Audit Ingrid Olsthoorn Com1 Studiejaar 2004/2005

Audit Ingrid Olsthoorn Com1 Studiejaar 2004/2005

1. Inhoudsopgave 1. Inhoudsopgave...2 2. Samenvatting.3 2.1 Aanleiding onderzoek..3 2.2 Doelstelling..3 2.3 Probleemstelling..3 2.4 Aanbevelingen 3 2.5 Argumenten.3 3. Inleiding 4 4. Probleemformulering..5 4.1 Opdrachtgever.5 4.2 Doelstelling...5 4.3 Probleemstelling...5 4.4 Doelgroep...5 4.5 Afbakeningen...5 4.6 Aspecten 5 4.7 Werkwijze..5 5. Het bedrijf..7 6. Huidige situatie 8 6.1 Werkoverleg (VCA toolboxmeeting) 8 6.2 Nieuwsbrief..8 6.3 Intern jaarverslag.9 6.4 Beoordelingsgesprekken...9 6.5 Intranet memo s (via mail op kantoor).9 6.6 Postvakjes (memo s)...9 6.7 Telefonisch contact..9 7. Gewenste situatie.11 8. Conclusie 12 9. Aanbevelingen..13 10. Literatuurlijst 15 11. Bijlage 1..16 12. Bijlage 2..17 13. Bijlage 3..18 2

2. Samenvatting 1.1 Aanleiding onderzoek Als eerstejaars studenten communicatie, houden we ons dit blok bezig met het communicatiedomein interne communicatie. Binnen dit blok is het de bedoeling dat we een project uitvoeren. Ditmaal hebben we als opdracht, een audit te doen binnen een zelf uitgekozen bedrijf. Het is van groot belang dat we bedrijven zelfstandig leren te benaderen en ook zelfstandig onze creatieve kanten laten zien Deze opdracht is, in tegenstelling tot voorgaande projecten, zeer individueel van aard..er is geen sprake meer van een projectgroep waarin met een aantal andere studenten iets onderzocht en/of uitgevoerd wordt. Bedoeling is dat dit onderzoek aan alle criteria voldoet om het met een voldoende af te sluiten. 1.2 Doelstelling: Ik doe mijn audit bij het bedrijf THT installatietechniek In opdracht van dhr. vd Togt, directeur bij THT installatietechniek in Leidschendam, voer ik een onderzoek uit, met als doel een betere interne communicatie te bereiken binnen het bedrijf. 1.3 Probleemstelling Evalueren of de interne communicatie binnen THT installatietechniek effectief genoeg is. De communicatie tussen het kantoor en de montagegroep verloopt niet naar wens. De terugkoppeling van monteurs naar kantoor en het contact tussen kantoor en monteurs moet op een dusdanige manier gebeuren dat het contact zo functioneel mogelijk is. 1.4 Aanbevelingen Structuur aanbrengen in de terugkoppeling Structuur aanbrengen in materiaalbestelling Nadruk leggen op het belang van werkoverleg Structuur in beoordelingsgesprekken aanbrengen Wij -gevoel behouden, zo niet verbeteren 1.5 Argumenten Het telefonische contact (terugkoppeling en materiaalbestelling) verloopt slecht. In het werkoverleg wordt nog niet bereikt wat wenselijk is. Er wordt inconsequent omgegaan met beoordelingsgesprekken Er moet een nòg betere betrokkenheid ontstaan 3

3. Inleiding Voor het derde blok binnen de opleiding communicatie die ik volg, behandelen we het onderwerp interne communicatie Interne communicatie is communicatie die tussen individuen en groepen binnen een organisatie plaatsvindt. Het is nodig om het primaire proces (de productie, het leveren van diensten) mogelijk te maken. Externe communicatie heeft dus het meeste effect als de interne communicatie hierop goed is afgestemd. Interne communicatie heeft een horizontale en verticale dimensie. Verticale communicatie vindt plaats van boven naar beneden (vb. informatiebulletin) of van beneden naar boven (vb. ideeënbus). Horizontale communicatie vindt plaats tussen medewerkers op hetzelfde niveau (vb. werkoverleg) Interne communicatie wordt steeds belangrijker binnen organisaties. Er bestaat een duidelijk verband tussen een goede interne communicatie en de motivatie en arbeidsvreugde van medewerkers. Zorgvuldig intern communiceren draagt bij aan de motivatie van de medewerkers. Er bestaat binnen organisaties echter veel onvrede over de wijze van interne communicatie. Medewerkers werken langs elkaar heen, de leiding is onbereikbaar en er is onduidelijkheid over welke koers de organisatie vaart. De gebrekkige interne communicatie heeft niet alleen als gevolg dat medewerkers gedemotiveerd raken, maar ook het primaire proces, zoals in de eerste alinea genoemd, kan eronder lijden. Er zijn vele instrumenten voor interne communicatie. Deze instrumenten kunnen voor verschillenden doeleinden worden ingezet: informeren opiniëren tot actie aanzetten betrokkenheid verhogen motiveren samenwerking verbeteren arbeidsvreugde vergroten Welke instrumenten worden ingezet hangt af van de organisatie. Zo moet gekeken worden naar de omvang van de organisatie, de cultuur, de financiële middelen en de situatie die zich voordoet. Voor dit blok is het de bedoeling dat elke student individueel een bedrijf/organisatie vindt, waarbinnen een audit (intern communicatie onderzoek) gedaan kan worden. In dit onderzoek wordt gekeken naar het bedrijf THT installatietechniek. Het rapport bestaat uit een management summary, waar een korte samenvatting van het onderzoek wordt gegeven. Daarnaast wordt het bedrijf verder uitgelicht. De huidige situatie en de gewenste situatie worden bekeken. Aan de hand hiervan, wordt een conclusie getrokken en worden er aanbevelingen gedaan. 4

4. Probleemformulering 4.1 Opdrachtgever De opdrachtgever is dhr. vd. Togt, directeur van THT installatietechniek 4.2 Doelstelling: In opdracht van dhr. vd Togt, directeur bij THT installatietechniek in Leidschendam, wordt een onderzoek uitgevoerd met als doel een betere interne communicatie te bereiken binnen het bedrijf. 4.3 Probleemstelling Evalueren of de interne communicatie binnen THT installatietechniek effectief genoeg is. De communicatie tussen het kantoor en de montagegroep verloopt niet naar wens. De terugkoppeling van monteurs naar kantoor en het contact tussen kantoor en monteurs moet op een dusdanige manier gebeuren dat het contact zo functioneel mogelijk is. 4.4 Doelgroep Doelgroep van deze audit is de gehele werkkring. Kijkend naar het aantal medewerkers op het moment (15), is het niet lucratief hier een deel van te selecteren. Hieruit zou namelijk geen goede conclusie getrokken kunnen worden De probleemstelling heeft betrekking op zowel kantoor als montagegroep. 4.5 Afbakeningen Het onderzoek gaat over communicatie-instrumenten binnen het bedrijf THT installatietechniek. De audit is hier dan ook volledig op gericht. Andere zaken die niet van toepassing zijn, worden dan ook niet gebruikt binnen dit onderzoek. 4.6 Aspecten De aspecten die onderzocht gaan worden binnen THT zijn: De bedrijfsgeschiedenis Gebruik en effectiviteit van interne communicatie-instrumenten Communicatiestructuur Welke situatie is wenselijk op het gebied van interne communicatie? Welke veranderingen zijn nodig m.b.t interne communicatie? Hoe worden deze veranderingen bereikt? (aanbevelingen) Deze aspecten moeten een duidelijk beeld gaan geven over de situatie binnen THT. Ook zijn er aspecten die wel zijn meegenomen in het onderzoek, maar niet terug te vinden zijn in het rapport. Het gaat hierbij om financiële cijfers en persoonlijke informatie van medewerkers. Deze zijn vertrouwelijk. Aspecten die niet van toepassing zijn voor de audit, zijn uitdrukkelijk weggehouden van het onderzoek. Dit om de het onderzoek overzichtelijk te houden. 5

4.7 Werkwijze: Om het onderzoek in goede banen te leiden, moet er een bepaalde structuur bestaan binnen het onderzoek. Binnen deze audit is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Een kwalitatief onderzoek is een onderzoek waarbij men overwegend gebruik maakt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren. Methoden van dataverzameling in een kwalitatief onderzoek zijn vooral: participerende observatie, open interviews en het verzamelen van documenten. Deze methoden van dataverzameling worden hieronder wat nader uitgelegd. Een participerende observatie houdt in dat je observaties of waarnemingen doet in het bedrijf. Men verzamelt informatie door te kijken, te luisteren en door documenten te verzamelen. In de gehele observatieperiode kunnen, wat de onderzoeksactiviteiten betreft een: beschrijvings-, interpretatie- en verklaringsfase worden onderscheiden. Een open interview, lijkt meer dan een gestructureerd interview vooral op een gewoon gesprek met iemand. Het is een niet of weinig gestandaardiseerde vorm van de vraagmethode. Men moet in staat zijn: goed te luisteren, een gesprek te onderhouden en de goede vragen te stellen. Meestal maakt men op grond van de probleemstelling van tevoren een lijst met gespreksonderwerpen of topics die men tijdens het gesprek aan de orde wil stellen. Daarnaast kunnen er tijdens het interview ook spontaan onderwerpen ter sprake komen, die van belang zijn voor het onderzoek 3) Het verzamelen van brieven, agenda s, notulen en documenten zijn producten met een communicatieve functie. Onderzoekers moeten erachter zien te komen wat het doel is van een dergelijk middel. Tijdens dit onderzoek heb ik een werkoverleg bijgewoond, notulen en rapporten doorgenomen, literatuur geraadpleegd en websites bezocht. Uiteindelijk heb ik interviews afgenomen bij medewerkers om een zo duidelijk mogelijk beeld van de interne communicatie binnen THT te krijgen. 6

5. Het bedrijf THT installatietechniek is een installatiebureau gevestigd te Leidschendam. Directeur dhr. vd. Togt begon in 1989 met HT Elektro-& Beveiligingstechniek. Deze bestond uit dhr. vd. Togt zelf en één medewerker. De zaak verhuisde in 1993 naar een groter pand en het personeel werd met één persoon uitgebreid. In 1995 kreeg dhr. vd. Togt een compagnon. De bedrijfsnaam veranderde in THT Elektrotechniek/THT Beveiligingstechniek. Daarnaast werden er twee nieuwe medewerkers aangesteld. Eén daarvan werd projectleider. In 1999 verhuisde het bedrijf wederom. Daarnaast kwamen er drie medewerkers bij. De totale bezetting bestond nu uit negen personen In 2002 kwamen nog eens drie medewerkers het personeel versterken. Ook de naam van het bedrijf veranderde in de huidige naam, namelijk THT installatietechniek. Bezetting: twee directeuren, één projectleider en negen medewerkers. 2003 was het jaar waarin er een hoop veranderde. De samenwerking met de compagnon werd verbroken. Een aantal veranderingen werden doorgevoerd. Het team bestaat uit: 1 1 directeur 2 administratief medewerksters 1 projectleider 1 projectleider / meewerkend uitvoerder 1 werkvoorbereider 9 allround monteurs THT bestaat uit verschillende afdelingen met ieder hun eigen specialiteiten te weten: Elektrotechniek Beveiligingstechniek Telematica Het primaire doel van een bedrijf als THT is het voor lange termijn leveren van installatie- en beveiligingsdiensten, waarmee geld wordt verdiend. Van dat geld kunnen nieuwe investeringen worden gedaan. De secundaire doelstellingen van een dergelijk bedrijf zijn het bieden van werkgelegenheid, sociale contacten, opleidingen en carrièremogelijkheden aan haar medewerkers. THT installatietechniek is een groeiend bedrijf. Op het moment zijn er vijftien medewerkers in dienst. Dit zal de komende jaren groeien naar een aantal van ongeveer twintig. 2 De cliënten van THT installatietechniek zijn zeer uiteenlopend. Van particulieren tot gemeentelijke instellingen en van zwembaden tot zorginstellingen. De opdrachten komen vanuit heel het land. 1 Zie bijlage 1 2 Zie bijlage 2 7

6. Huidige situatie THT installatietechniek is met zijn vijftien medewerkers geen groot bedrijf. Dat wil echter niet zeggen dat er zich geen communicatieproblemen voordoen. Natuurlijk geldt het feit, hoe groter een organisatie, des te meer communicatieproblemen er kunnen voorkomen. De juiste inzet van de juiste communicatie-instrumenten moet leiden tot een perfect functionerend bedrijf. Een aantal instrumenten, die reeds worden gebruikt bij THT: Werkoverleg (VCA toolboxmeeting) Nieuwsbrief Intern jaarverslag Beoordelingsgesprekken Intranet memo s (via mail op kantoor) Postvakjes (memo s) Telefonisch contact Hieronder een nadere uitleg van elk van deze communicatie-instrumenten en de mate van effectiviteit binnen THT. 6.1 Werkoverleg (VCA toolboxmeeting) De VCA is een systeem om de veiligheidsinspanningen van aannemers te beoordelen. Bedrijven in de (petro)chemie zijn een aantal jaren geleden begonnen om voor de werknemers van aannemers die op hun terrein werken dit VCA-certificaat verplicht te stellen. Zonder dit VCA-certificaat krijgen zij geen opdrachten meer. Een van de eisen van het VCA-certificaat is dat de betrokken medewerkers en leidinggevenden het diploma van de cursus Basisveiligheid VCA behalen. Leidinggevenden dienen ook te beschikken over het diploma van de cursus Veiligheid voor leidinggevenden VCA. Daarnaast is het houden van een regelmatige toolboxmeeting verplicht. THT werkt volgens het VCA. Dit betekent dat er om de zes weken een toolboxmeeting wordt gehouden. Zo een toolboxmeeting is een kortdurende bijeenkomst van de leidinggevende met een groep medewerkers waarbij één onderwerp centraal staat. Stilgestaan wordt bij de veiligheid van een bepaald karwei of een bepaald VCA-thema of gebeurtenis. Deze toolboxmeeting wordt gecombineerd met een werkoverleg. Van tevoren worden agendapunten opgesteld en ook het VCA onderwerp wordt vastgesteld. De mening over het nut van werkoverleg is nog verdeeld. De notulen die worden gemaakt n.a.v. het overleg worden vaak nauwelijks bekeken. Dit, terwijl belangrijke dingen worden besproken tijdens het werkoverleg. Iedereen kan zijn/haar zegje doen en onduidelijkheden worden weggenomen. Het werkoverleg is een belangrijk instrument binnen een organisatie/bedrijf. Het kan veel nut hebben een dergelijk overleg goed te structureren. 6.2 Nieuwsbrief De nieuwsbrief is nog redelijk nieuw binnen THT. Het heeft een vrij informeel karakter. Naast het informeren over nieuw gestarte projecten, kunnen medewerkers hun eigen column schrijven of andere dingen mededelen die niet in het werkoverleg thuishoren. Deze nieuwsbrief houdt medewerkers dus in feite op de hoogte van zaken op en rond het werk, maar ook buiten het werk om. Het is niet zozeer gericht op verbetering van het werk, maar meer op het sociale aspect binnen het bedrijf. Er kan zodoende een beter wij -gevoel ontstaan. 8

6.3 Intern jaarverslag Vorig jaar is directeur dhr. vd. Togt begonnen met het tonen van een jaarresultaat in de vorm van een Powerpoint presentatie. Dit ter informatie van de medewerkers, maar ook om de betrokkenheid van medewerkers te verhogen. Naast het tonen van financiële cijfers, werd ook een schema m.b.t. de groei van het bedrijf getoond. Begrippen werden uitgelegd en aan het eind van de presentatie ging een dankwoord uit naar ieder binnen het bedrijf. Een dergelijk verslag wordt vaak zeer gewaardeerd door medewerkers. Ook hier geldt dat het wij -gevoel verstevigd wordt. 6.4 Beoordelingsgesprekken Het voeren van beoordelingsgesprekken is een ander instrument dat binnen THT wordt gebruikt. Wat dhr. vd. Togt verstaat onder een beoordelingsgesprek, is meer een combinatie tussen een beoordelingsgesprek en een functioneringsgesprek. In tegenstelling tot voorgaande instrumenten is het beoordelingsgesprek individueel van aard. Dat wil zeggen dat elke medewerker apart een beoordelingsgesprek heeft. Dit beoordelingsgesprek biedt de medewerker inzicht in zijn/haar eigen functioneren, het geeft een richtlijn voor aandachtpunten, maakt zwakke en sterke punten in het functioneren duidelijk en geeft richting aan verdere ontplooiing. In deze gesprekken komt de betrokkenheid van het bedrijf bij het functioneren van de desbetreffende medewerker naar voren. De aandacht gaat uit naar ieder persoonlijk. Helaas wordt er bij THT nog niet consequent omgegaan met deze beoordelingsgesprekken. Binnen een jaar komen sommigen niet eens aan de beurt. Vanuit de positie van de leidinggevende is dit gebrekkig, maar ook vanuit de kant van de medewerkers moet er op gelet worden. 6.5 Intranet memo s (via mail op kantoor) THT heeft een binnengroep en een buitengroep. De binnengroep zijn de mensen die op kantoor zitten. Dit zijn de administratief medewerksters en daarnaast de directeur en de projectleiding. Echter, de laatste twee zijn ook vaak op pad. Er staat per week vaak één dag huisarrest voor hen. Dit betekent dat zij die dag op kantoor moeten blijven. De buitengroep zijn de monteurs. Op kantoor gaan onderling memo s via mail (Intranet) heen en weer tussen de binnengroep. Deze kunnen van allerlei aard zijn. Zo blijft alles toch enigszins overzichtelijk. 6.6 Postvakjes (memo s) De schriftelijke communicatie van de binnengroep naar de buitengroep gaat via postvakjes. Vaak zijn de monteurs (buitengroep) doordeweeks niet op kantoor te vinden. Pas aan het eind van de week (vrijdag) komen ze bijeen. Dan kunnen de postvakjes geleegd worden, wordt er bijgepraat en kan er nog een drankje gedaan worden. Werken met postvakjes is vrij handig. Al het papierwerk wat voor een bepaald persoon bedoeld is, wordt niet zomaar ergens neergelegd, maar kan netjes in het postvakje gedeponeerd worden. Zeer overzichtelijk dus. 6.7 Telefonisch contact Hetgeen wat communicatief de meeste problemen oplevert is het telefonisch contact. Dit telefonisch contact vindt plaats tussen de binnen- en buitengroep en gaat over afgeronde klussen (terugkoppeling) en het bestellen van materialen. 9

Wanneer een monteur klaar is met een klus, wordt verwacht dat deze naar kantoor belt om dit te melden. Zo kan het kantoor de monteur voor de volgende dag weer voor andere klussen indelen. Bellen ze niet, dan komt dat bij het kantoor aan als een onafgeronde klus en wordt de monteur niet ingedeeld voor nieuw werk. Helaas gebeurt het dat een monteur s ochtends bij de zaak is, vragend naar nieuw werk. Deze heeft dus niet teruggekoppeld en brengt het kantoor in de problemen met extra werk. Ook krijgt het kantoor het onnodig moeilijk wanneer de monteur zijn bestellingen niet tijdig doorgeeft. Afspraak is om voor 15.00 s middags te bellen wanneer de monteur voor de volgende dag nieuw materiaal nodig heeft. Toch wordt er vaak pas om 16.30 gebeld. Kantoor moet dan nog snel alles regelen, aangezien materiaal tot 17.00 besteld kan worden. De communicatie via deze toch erg belangrijke lijn, verloopt dus erg stroef. Zo kunnen er spanningen ontstaan en gaat het werk en daar ten gevolge van ook de klant eronder lijden. Voor de medewerkers wordt een aantal keer per jaar een bedrijfsuitje georganiseerd. Dit is vanuit de leiding een blijk van waardering en ook hier kan het wij -gevoel versterkt worden. Mensen leren elkaar anders kennen dan op het werk. THT heeft als bedrijf al veel veranderingen doorgemaakt. Helaas bracht dit ook de nodige moeilijkheden met zich mee. Directeur vd. Togt besloot daarom in 2003 een CopGroep onderzoek te laten uitvoeren. CopGroep is een dienstverlenende organisatie met specialistische kennis over arbeidsrecht en arbeidsvoorwaarden. Het onderzoek ging als volgt in zijn werk: Na een intakegesprek met de directeur is tijdens het werkoverleg een inleiding over arbeidsverhoudingen en arbeidsrecht gegeven. Tijdens die inleiding is het gezamenlijke belang van goede arbeidsverhoudingen en de rol daarbij van iedere afzonderlijke medewerker uiteengezet. Tijdens dat werkoverleg is collectief besloten dat iedere medewerker wordt geïnterviewd. Alle vijftien medewerkers van THT zijn geïnterviewd. Gewerkt is volgens een haf gestructureerd interviewmodel, waarbij de medewerker aan de hand van een aantal open vragen zijn eigen verhaal vertelt. De aandachtsvelden waren: algemeen, richting en inrichting van THT en onderlinge verhoudingen. De bevindingen zijn samengevat in een bevindingenlijst. Deze is gepresenteerd aan alle geïnterviewden. Het doel van deze presentatie is toetsing van de in de interviews verkregen informatie; is ieders inbreng herkenbaar en is de lijst volledig. Tijdens de presentatie heeft iedereen de gelegenheid gehad de bevindingen van commentaar te voorzien. Op basis van de vastgestelde bevindingen is een analyse opgesteld en zijn conclusies getrokken. Vervolgens is een aantal aanbevelingen gedaan. Dit alles werd gepresenteerd in een eindrapport. Dit onderzoek heeft veel openheid gebracht over zaken. De problemen die werden getraceerd, konden zodoende ook aangepakt worden. Kijkend naar de bespreking van voorgaande communicatie-instrumenten blijkt dat er toch nog teveel langs elkaar heen wordt gewerkt. Er wordt te weinig rekening gehouden met elkaar. Dit geldt vooral voor de communicatie tussen kantoor en de monteurs. De gezamenlijke visie over missie en strategie van THT was een aantal jaren geleden erg onduidelijk. Echter, verbetering is te zien door de presentatie van het jaarverslag en het effectiever maken van werkoverleg. Toch bestaat er nog een vrij onduidelijk beeld over de toekomst van THT. 10

7. Gewenste situatie Binnen THT bestaan op het moment communicatieproblemen die een slechte uitwerking hebben op het werk. In de gewenste situatie zijn deze problemen zo goed als verdwenen. Wat zien we terug in de gewenste situatie? Er bestaat een grote betrokkenheid van medewerkers met het bedrijf. Zodoende kunnen doelen goed bereikt worden. De functionaliteit van werkoverleg is optimaal. Notulen worden naderhand doorgenomen door iedereen Er wordt consequent omgegaan met beoordelingsgesprekken. Ieder komt minimaal één keer per jaar aan de beurt. Er wordt goed samengewerkt. Er bestaat een effectieve communicatie tussen de binnen- en buitengroep. Bestellingen voor materiaal en terugkoppeling worden tijdig doorgegeven. Zodoende geen extra werk voor kantoor 11

8. Conclusie Zoals al eerder gezegd, communicatieproblemen hebben een slechte invloed op het werk. Dit kan doorwerken naar de klanten toe. Wanneer de klanten niet tevreden zijn, tast dit de reputatie en dus de toekomst van het bedrijf aan. Uit het onderzoek is gebleken dat er binnen THT communicatieproblemen bestaan. De geïnterviewden geven aan dat niet alles verloopt zoals het moet gaan. De tevredenheid van medewerkers is weergegeven in de grafiek onderaan. Kijken we naar de huidige situatie, dan hebben sommige communicatie-instrumenten een redelijke effectiviteit. De nieuwsbrief, met het informele karakter, behandelt vooral het leuke aspect. Elke medewerker kan zijn/haar ding kwijt. Daarbij komt dat medewerkers over nieuwe projecten op de hoogte worden gehouden. Het interne jaarverslag informeert de medewerkers over de koers die het bedrijf vaart. Betrokkenheid is hier het sleutelwoord. Uit de interviews blijkt dat medewerkers zich erg betrokken voelen met THT. De memo s via Intranet en de postvakjes houden het geheel overzichtelijk. Geen slingerend papierwerk, maar netjes geordend. Er wordt al goed getracht een wij -gevoel te creëren binnen het bedrijf d.m.v. bedrijfsuitjes, de vrijdagmiddagborrels en jaarverslagen. Helaas zijn er echter een aantal instrumenten, waar de effectiviteit te wensen overlaat. Vooral het telefonische contact (terugkoppeling en materiaalbestelling) verloopt slecht. Ook met het werkoverleg waarin terugkoppeling ook behandeld is-, wordt nog niet bereikt wat wenselijk is. Daarnaast wordt inconsequent met beoordelingsgesprekken omgegaan. Het doel van dit onderzoek is een betere interne communicatie te bereiken. Aan de hand van deze conclusie zullen er een aantal aanbevelingen worden gedaan. Tevredenheid over interne communicatie in % 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Binnengroep Buitengroep Tevreden Neutraal Ontevreden 12

9. Aanbevelingen De aanbevelingen zijn gericht op de problemen die binnen THT bestaan. De nadruk wordt gelegd op het contact tussen kantoor en montagegroep, wat staat beschreven in de probleemstelling. Structuur aanbrengen in de terugkoppeling Er moeten zeer duidelijke afspraken gemaakt worden, wat precies moet gebeuren na het afronden van een project/klus. Wanneer een klus is afgerond, geeft de monteur dit gelijk telefonisch door aan kantoor. Hier heeft de monteur immers een gsm-vergoeding voor. Kantoor kan met de melding aan de slag en de monteur inplannen voor een volgende klus. Dit moet routine worden voor de monteur. Om dit te bereiken wordt het nogmaals in een werkoverleg aangekaart en in de nieuwsbrief vermeld. Na een bepaalde periode moet het een verplichting worden. Wordt deze niet nagekomen, dan kan de projectleider of directeur de monteur op het matje roepen en eventueel zelfs sancties uitroepen. Structuur aanbrengen in materiaalbestelling Monteurs die materiaal nodig hebben voor de volgende dag, moeten dit voor 15.00 telefonisch gemeld hebben aan hun projectleider Net als in voorgaande aanbeveling, moet ook de tijdige materiaalbestelling routine worden. Hier moet dezelfde oplossing gevolgd worden, namelijk het aankaarten in werkoverleg en nieuwsbrief. Na verloop van tijd wordt ook dit een verplichting. Nadruk leggen op het belang van werkoverleg. Medewerkers moeten weten hoe belangrijk een werkoverleg is. Tijdens een bijeenkomst moet dit behandeld worden. Gesproken wordt dan over: het belang van een werkoverleg het lezen van de notulen het handhaven van regels gemaakt tijdens het werkoverleg Worden er desondanks toch nog regels of afspraken genegeerd, dan moeten er sancties genomen worden m.b.t. de regel. Vb. het niet opruimen van de bedrijfsauto s, betekent de auto een weekend op de zaak laten staan. Structuur in beoordelingsgesprekken aanbrengen Bij het houden van beoordelingsgesprekken moet een structuur aangebracht worden. Er moet een lijst moet opgesteld worden, waarin bijgehouden wordt wie wanneer een gesprek heeft gehad. Regelmaat is hier erg belangrijk. Van tevoren worden gespreksdata opgesteld. Deze worden opgehangen in de kantine. Wanneer iemand onverhoopt niet kan, wordt er gezamenlijk naar een andere datum gezocht. Wij -gevoel behouden, zo niet verbeteren Om medewerkers bij het bedrijf te betrekken, moet er een wij -gevoel bestaan. De medewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen voor de toekomst van het bedrijf. Door het houden van bedrijfsuitjes etc. zullen de medewerkers zich gewaardeerd voelen. De missie en strategie van het bedrijf moet te allen tijde duidelijk blijven. Tijdens een jaarverslag moeten deze punten dan ook zeker behandeld worden, naast bekendmaking van cijfers. 13

Door deze aanbevelingen mee te nemen in het communicatiebeleid, zouden problemen verminderd of weggevaagd kunnen worden. Dit is erg belangrijk om het bedrijf op een higher level te krijgen. Een bedrijf zonder communicatieproblemen is waarschijnlijk een droom, maar wel kan er veel aan gedaan worden om deze problemen zoveel mogelijk in te dammen. 14

10. Literatuurlijst Boeken: Internet: Andriesse F. & Weiss D. (1997). Interne communicatie: motiveer uw medewerkers. Deventer: Kluwer bedrijfsinformatie Baarda, B.D. en M.P.M. de Goede (2001). Basisboek Methoden en Technieken; Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. 3 e herz.dr. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff Janssen D. (2002). Zakelijke communicatie deel 2. Groningen/Houten: Wolters- Noordhoff Olsthoorn A.C.J.M & Velder van der J.H. (2002). Elementaire communicatie. Utrecht/Zutphen: ThiemeMeulenhoff Stoter A. (1997). De communicerende organisatie. Utrecht: LEMMA www.copgroep.nl www.thtgroep.nl www.sot.nl/vca 15

Bijlage 1 Algemeen Directeur Hans van der Togt ADMINISTRATIE Kyra Akkerhuis Emmy Schreyenberg Project leiding >E Martin Henderson Werkvoorbereiding Willem de Jager Project leiding Rien Visser Personeelsbezetting 2003 MONTAGE E/B* Fred v. Leeuwen Anthony Sakkee Johan Veenstra Boris Matekovic Dennis v. Haaren Patrick v. Veen Piet v. Haaren Theo Borgert * Jeroen vd. Torren Monteur 10 Monteur 11 Toelichting: Projectleiding >E: projectleiding voor grote projecten Projectleiding: projectleiding voor kleinere projecten 16

Bijlage 2 Algemeen Directeur Hans van der Togt Administratie Kyra Akkerhuis Emmy Schreyenberg Projectleiding >E Martin Henderson Projectleiding Rien Visser Projectleiding B Projectleider Werkvoorbereiding Willem de Jager TOEKOMST 2004-2006 MONTAGE E Fred v. Leeuwen Anthony Sakkee Johan Veenstra Piet v. Haaren Boris Matekovic Patrick v. Veen Dennis v. Haaren Jeroen vd. Torren Monteur 9 Monteur 10 MONTAGE B * Theo Borgert Monteur 2 Monteur 3 Monteur 4 Monteur 5 Toelichting: Projectleiding >E: projectleiding voor grote projecten Projectleiding: projectleiding voor kleinere projecten Projectleiding B: beveiligingsprojecten 17

Bijlage 3 Interview THT interne communicatie 1. Wat is uw functie binnen het bedrijf? 2. Hoe lang bent u in dienst? 3. Hoe lang werkt u al in het vakgebied? 4. Zijn de doelen van THT duidelijk? 5. Zo ja, welke zijn dit? 6. Worden deze doelen naar uw mening ook bereikt? 7. Voelt u zich betrokken bij THT? 8. Is er sprake van een duidelijke taakverdeling binnen THT? 9. Bent u van de ontwikkelingen binnen THT op de hoogte? 10. Hoe verloopt de communicatie binnen THT? 11. Is deze verbeterd t.o.v. voorgaande jaren? 12. Zo ja, welke verbeteringen zijn al doorgevoerd? 13. Welke communicatie-instrumenten zijn volgens u zeer bruikbaar binnen THT? 14. Welke punten van communicatie hebben verbetering nodig? 15. Hoe belemmert de slechte communicatie uw werk? 16. Welke suggesties heeft u op het gebied van communicatie? 17. Opmerkingen en/of suggesties? 18