Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters.

Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters. Naam: P. Poort- van der Veen Studentnummer: NCOI 159843 Datum: 17-10-2013 Opleiding: HBO Bachelor personeelsmanagement Eindopdracht fase 1 Docenten: P. Collignon R. van de Munt

Voorwoord: Vanaf 2001 werk ik bij de gemeente xxxxxx. Een grote gemeente met ongeveer 145.000 inwoners en een organisatie van ca. 983 medewerkers. Vanaf december 2012 werk ik bij de cluster HRM. De afdeling HRM heeft 35 medewerkers. Een team dat voor de personeels- en salarisadministratie verantwoordelijk is. Een viertal juristen. Een team met HRM adviseurs, een opleidingsadviseur, wat ondersteunende medewerkers en een flexpool, bestaande uit een aantal managers die binnen en buiten de gemeente ingezet kunnen worden. Voor het organogram zie bijlage I. Ter afsluiting van het eerste jaar van de opleiding personeelsmanagement kreeg ik de opdracht een onderzoek te doen binnen de eigen organisatie. Gezamenlijk met de clustermanager heb ik ervoor gekozen het onderwerp verzuim te onderzoeken. Er zijn een aantal clusters, dat de afgelopen jaren hun ziekteverzuimpercentage aanzienlijk naar beneden hebben weten te brengen. De organisatie wil graag weten of de methoden die zij daarvoor hebben gebruikt ook toepasbaar zijn in de andere clusters. Het onderzoek heeft een aantal interessante gesprekken opgeleverd. Het blijkt dat de managers er zeer serieus mee bezig zijn. Ik wil hen hartelijk danken voor de tijd en de moeite die zij hebben genomen voor de interviews. Daarnaast heb ik veel kunnen overleggen met mijn praktijkbegeleider Sonja Tabales. Ook haar wil ik bedanken voor haar inspanningen. 2

Managementsamenvatting De economische ontwikkelingen hebben geleid tot grote bezuinigingen bij de overheid. Ook gemeenten hebben hier mee te maken. Zij moeten meer taken uitvoeren met minder mensen. Gemeente xxxxxxx heeft te maken met kostenreductie, verlaagde overheaddekking en minder opbrengsten uit de grondexploitaties. Een van de doelstellingen van de organisatie is derhalve kostenreductie. Ziekteverzuim is een kostenpost die beïnvloedbaar is en mee kan helpen aan kostenreductie. Uit de kengetallen van 2010, 2011 en 2012 is geconcludeerd dat bij een aantal clusters het ziekteverzuim met meer dan 3% punt is gedaald. Minder ziekteverzuim levert direct een bijdrage aan de bezuinigingen waar de gemeente mee te maken heeft. Minder inhuur, minder overuren van medewerkers die taken overnemen, minder instroom in de WIA. Het onderzoek heeft als doel te achterhalen hoe het management in de betreffende clusters hebben gehandeld om het ziekteverzuim te doen dalen en of deze methoden ook voor de andere clusters toepasbaar zijn. Dit onderzoek heeft de volgende vraag: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters. Voor het verzamelen van de informatie zijn verschillende bronnen gebruikt. Er zijn binnen de gemeente XXXXXXX interviews afgenomen en er is literatuuronderzoek gedaan. Uit de interviews is gebleken dat de betreffende managers veel aandacht hebben besteedt aan het laten dalen van het ziekteverzuim. Uit het onderzoek zijn een aantal aanbevelingen naar voren gekomen. - Kijk naar wat een medewerker nog wel kan en richt je niet op zijn beperkingen. - Geef ziekteverzuim een vaste plek op de MT agenda/ of werkoverleg. Maak ziekteverzuim voor iedereen bespreekbaar. - Zorg voor een open en eerlijke managementstijl. - Geef ziekteverzuim een plek in het MD traject dat volgend jaar start voor teammanagers. Het MD traject is een initiatief vanuit de directie. Ziekteverzuim krijgt op die manier aandacht en de managers kunnen hun ervaringen delen en leren van elkaar. - Introduceer drempelverhogende maatregelen. Laat medewerkers zich altijd telefonisch ziekmelden bij de leidinggevende. Houdt voortdurend contact. Voer in dat na 3 keer verzuim binnen een bepaalde periode een gesprek volgt met de clustermanager. - Zorg voor een gezond en schoon werkklimaat, met goed te regelen temperatuur in de gebouwen. 3

Inhoudsopgave: - Voorwoord. - Managementsamenvatting. - inhoudsopgave. 1. Inleiding. Blz. 6 1.1 De organisatie. Blz. 6 1.2 De aanleiding. Blz. 7 1.3 De doelstelling. Blz. 8 1.4 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen. 2. De onderzoeksmethode. Blz. 8 2.1 Kwalitatief onderzoek. Blz. 8 2.2 Literatuuronderzoek. Blz. 9 2.2.1 Deelvraag 1: Wat is ziekteverzuim. Blz. 9 2.2.2 Deelvraag 2: Welke wettelijke regels zijn er Blz.10 betreffende ziekteverzuim. 3. Analyse van de interviews. Blz.11 3.1 De aanleiding om iets aan het ziekteverzuim te doen. Blz.11 3.2 Contact met de verzuimende medewerker en vervolggesprekken Blz.11 3.3 Wat kan de medewerker nog wel. Blz.11 3.4 Hoe reageerden de medewerkers op de andere manier van aanpak Blz.12 van verzuim. 3.5 Veranderingen op de werkvloer na het dalen van het ziekteverzuim. Blz.13 3.6 Wat heeft men nodig om het ziekteverzuim goed te kunnen managen. Blz.13 3.7 Wat hebben medewerkers nodig. Blz.14 3.8 Opleiding/ ontwikkeling van leidinggevenden. Blz.14 4. Conclusies van het onderzoek gebaseerd op de resultaten van Blz.15 de interviews. 4.1 Contact. Blz.15 4.2 Drempel verhogen. Blz.16 4.3 Training. Blz.16 4.4. Creatief kijken naar oplossingen om iemand weer (gedeeltelijk) Blz.16 aan het werk te krijgen. 4.5 Medewerkers bekend maken met de mogelijkheden van het Blz.16 bedrijfszorgpakket. 4.6 Loopbaanbeleid. Blz.16 4.7 Klimaatbeheersing en schoonmaak in het gebouw. Blz.16 4

5 Inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben Blz.16 met het terugdringen van ziekteverzuim en de relatie met medewerker tevredenheid. 5.1 Opleiding managers. Blz.16 5.1.1 Opleiding voor medewerkers. Blz.17 5.2 MD traject. Blz.17 5.3 Loopbaanbeleiding. Blz.17 5.4 Functionering- en beoordelingscyclus en pop gesprekken. Blz.18 6. Aanbevelingen en maatregelen die genomen kunnen worden om Blz.18 het ziekteverzuim te verlagen. Literatuuroverzicht. Bijlagen. 5

1. Inleiding: In hoofdstuk 1 leest u een korte kenschets van de organisatie. De aanleiding van het onderzoek, de doelstelling, de onderzoeksvraagstelling en de deelvragen. Hoofdstuk 2 bevat de onderzoeksmethode en de antwoorden op de deelvragen 1 en 2. Vervolgens kunt u in hoofdstuk 3 de analyse van de interviews lezen en de beantwoording van deelvraag 3. In hoofdstuk 4 treft u de conclusies van het onderzoek aan gebaseerd op de resultaten van de interviews. Hoofdstuk 5 bevat de inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben met het terugdringen van ziekteverzuim in relatie tot medewerker tevredenheid. In dit hoofdstuk wordt deelvraag 4 beantwoord. Tenslotte komen in hoofdstuk 6 de aanbevelingen en maatregelen aan bod die genomen kunnen worden om het ziekteverzuim te verlagen. Waar hij staat kan ook zij staan. Voor het leesgemak is voor hij gekozen. 1.1 De organisatie: Gemeente XX is een gemeente met ca. 145.000 inwoners en behoort daarbij tot de grotere gemeenten van Nederland. XX is de afgelopen jaren ontwikkeld van een plattelandsgemeente tot een zowel groene als verstedelijkte regio. De gemeente heeft recreatiegebieden, landbouwgrond, de luchthaven Schiphol, een sterke economische positie en een opkomende verstedelijking door Hoofddorp en Nieuw Vennep die alsmaar uitbreiden. (Beleidsnota samen zijn we meer 2005.) Een dynamische gemeente die goed gekwalificeerde en betrokken medewerkers nodig heeft. De ambtelijke organisatie heeft momenteel 983 medewerkers in dienst. In juli 2006 is de organisatie aangepast van een dienstenstructuur naar een procesgerichte structuur. Het primaire proces is veranderd van een oriëntatie op de eigen organisatie naar een oriëntatie op de klant. Leidend uitgangspunt in het publieksmodel is dat de klant en haar vraag centraal staan. Deze verandering was noodzakelijk om de ambitie van de organisatie te verwezenlijken. Namelijk een van de beste servicegemeenten van Nederland te zijn. Om dit te bereiken heeft de organisatie professionele en gemotiveerde medewerkers nodig die met elkaar op een effectieve en efficiënte manier de afgesproken resultaten behalen en elkaar durven aan te spreken. De gemeenteraad, het college van Burgemeester en wethouders en de ambtelijke organisatie werken samen aan deze ambitie. De gemeente XX werkt met integraal management. (Nijenhuis: 2007) Iedere afdeling is volledig verantwoordelijk en bevoegd voor zijn eigen taakgebied, doelstellingen, werkprocessen, medewerkers en middelen. Van de manager wordt verwacht dat deze inspirerend en resultaatgericht leiderschap laat zien. Zijn medewerkers zodanig motiveert dat zij optimaal willen bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Het sturen op output, beheer van productiemiddelen, delegeren van taken en deze zo laag mogelijk in de organisatie beleggen en elkaar aanspreken op het nakomen van managementafspraken, zijn taken van de integraal manager. (Collegeprogramma kwaliteit voor keuzes, een nieuw evenwicht: 2010-2014). Momenteel wordt integraal management nog niet optimaal uitgevoerd binnen de organisatie. Middels een MD traject wordt hieraan gewerkt. Voor het organogram zie bijlage II. 6

Helaas heeft ook de gemeente XXXX te maken met forse bezuinigingen Kostenreductie vanwege rijks bezuinigingen, een verlaagde overheaddekking en minder opbrengsten uit grondexploitaties. De geprognosticeerde meerjarige financiële ontwikkelingen maken dat er gestuurd wordt op een structurele bezuiniging van 18 miljoen euro in 2014. Naast allerlei maatregelen is ziekteverzuim één van de kostenposten die beïnvloedbaar zijn. Een aantal clusters binnen de gemeente hebben in enkele jaren tijd een grote daling in het ziekteverzuim gerealiseerd. Zij hebben het ziekteverzuim percentage verlaagd met ten minste 3% punt in de periode vanaf 2010. (Zie bijlage III: kengetallen) De clustermanager van HRM wilde graag onderzocht hebben hoe deze clusters deze daling in het verzuim hebben gerealiseerd. En of de clusters waar dit nog niet gelukt is hier iets aan kunnen hebben om het komende jaar ook een daling te realiseren. De onderzoeksvraag is als volgt geformuleerd: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters? Voor de organisatie is deze onderzoeksvraag relevant omdat in de doelstellingen van de organisatie is opgenomen dat er een kostenreductie moet plaatsvinden. Door het ziekteverzuim te reduceren kan er bespaard worden op bijvoorbeeld, inhuur, overuren van medewerkers die werk waarnemen voor zieke collega s naast hun eigen werkzaamheden, is er minder instroom in de WIA. Daarnaast wil de gemeente XXXX een goede, stimulerende en interessante werkgever zijn. (Aandacht en vertrouwen: 2009). Een van de HR doelstellingen is optimale en duurzame inzetbaarheid van medewerkers, reductie van het ziekteverzuim en maximale medewerkertevredenheid. 1.2 Aanleiding: Uit de sociale jaarverslagen van de afgelopen 3 jaar is een forse daling in ziekteverzuim geconstateerd bij verschillende clusters. (H&T, Beheer en Onderhoud, Juridische zaken, Ingenieursbureau en Facility Management) T.o.v. 2010 is het percentage verzuim met minimaal 3% punt gedaald. Anders clusters zijn minder of nauwelijks gedaald. De vraag bij het management van HRM rees of we lering kunnen trekken uit de methoden die in de clusters gebruikt wordt waar het ziekteverzuim zo fors is gedaald. De norm die door gemeente XXXXXX is gebruikt is 5%. 1.3 Doelstelling: Het doel van dit onderzoek is de clusters die momenteel nog een hoog ziekteverzuim hebben helpen deze te verlagen aan de hand van de ervaringen van de clusters waar dat wel gelukt is. 7

De doelstelling SMART: Specifiek : Meetbaar: Acceptabel ofwel aanwijsbaar: Realistisch: Tijdgebonden: Het ziekteverzuim in de clusters waar dit hoger is dan de norm van 5% punt moet dalen. Komend jaar moet dit een aanvang hebben, zodat eind van 2014 ook de nu nog hoog scorende clusters gedaald zijn met hun percentage ziekteverzuim De team/cluster managers van de clusters waar nog een hoog ziekteverzuim is worden verwacht aktie te gaan ondernemen Het verzuim te laten dalen, daarbij geholpen door de ervaringen van de managers waarbij de afgelopen drie jaar een dalend ziekteverzuim is gerealiseerd. Gezien de ervaringen met de clusters waarbij men veel aandacht heeft gestoken in het terugdringen van het ziekteverzuim, mag het realistisch zijn dat er ook bij de overige clusters een daling mogelijk is. Komend jaar een start maken en eind 2014 een daling realiseren. 1.4 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen: De onderzoeksvraagstelling is als volgt geformuleerd: Wat heeft geleidt tot daling van het ziekteverzuim in verschillende clusters en is deze methodiek ook in te zetten voor andere clusters? Deelvragen: De volgende deelvragen zijn behandeld in het onderzoek. 1. Wat is ziekteverzuim? 2. Welke wettelijke regels zijn er betreffende ziekteverzuim? 3. Hoe hebben de medewerkers gereageerd op de veranderende wijze van omgaan met ziekteverzuim. 4. Welke personeelsinstrumenten kunnen ingezet worden om het ziekteverzuim ook in andere clusters te laten dalen en daarmee de medewerker tevredenheid verhogen. 2. De onderzoeksmethode: In dit hoofdstuk is beschreven welke onderzoeksmethode er is gebruikt. 2.1 kwalitatief onderzoek: Er is gekozen voor kwalitatief onderzoek en literatuuronderzoek: Als kwalitatieve onderzoeksmethode is gekozen voor half gestructureerde interviews voor het verzamelen van de data. Er is gebruik gemaakt van een vragenlijst met onderwerpen. (zie bijlage 4) Om de bruikbaarheid, validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is er met een HRM adviseur een proefinterview gehouden. Er is gekozen voor half gestructureerde diepte-interviews omdat je zo dicht bij het onderwerp betrokken bent, je staat dicht bij degene die mee wil werken aan je onderzoek, je kunt dieper op bepaalde aspecten ingaan.(verhoeven: 2011) Er is gebruik gemaakt van een selectieve steekproefmethode.(verhoeven: 2011) Niet alle leidinggevende van de betreffende clusters zijn geïnterviewd, maar om uit ieder cluster in 8

ieder geval 1 manager te interviewen is het onderzoek representatief voor de groep clusters die meer dan 3% punt reducering in ziekteverzuim ten opzichte van 2010 hebben gerealiseerd. Gemiddeld werken er 2 teammanagers en een clustermanager binnen een cluster. Er zijn vijf clusters waarbij het ziekteverzuim meer dan 3% punt is gedaald ten opzichte van 2010. In totaal zijn er binnen de gemeentexxxxx 18 clusters. De interviews zijn gehouden met 4 teammanagers en 1 clustermanager. 4 managers zijn werkzaam in het Raadhuis. 1 manager is werkzaam in een nevenvestiging x Allen in x Daarnaast is literatuuronderzoek gedaan naar de betekenis van ziekteverzuim en methoden om met ziekteverzuim om te gaan. 2.2 Literatuuronderzoek: Met literatuuronderzoek wordt er informatie verzameld over het te onderzoeken onderwerp. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande gegevens in de vorm van bijvoorbeeld algemene literatuur, voorgaande onderzoeken of databases. (Verhoeven: 2011) Gekeken is naar ziekteverzuim en wat een manager kan helpen bij het traject een medewerker weer arbeidsgeschikt te krijgen. Het boek effectieve verzuimbeheersing: het is niet altijd ziek wat zich meldt van D. Verbaan heeft geholpen inzicht te geven in de problematiek rondom verzuim. Daarnaast zijn ook de ervaringen van 8 gemeenten in het boek Verzuimbeleid en re-integratie in de praktijk ( Van Maanen, Blommenstein : 2004) van het A&O fonds een bron aan informatie over hoe andere gemeenten met de verzuim problematiek omgaan. Ook het boekje Kijk op verzuimaanpak 29 good practices van gemeenten van het A&O fonds heeft inzicht gegeven in de werkwijze van andere gemeenten. Het literatuuronderzoek geeft antwoord op de deelvraag 1 en 2: 2.2.1 Deelvraag 1: Wat is ziekteverzuim? In de literatuur kom je veel verwoordingen van ziekteverzuim tegen. Een aantal van deze worden hier genoemd. Volgens van Dale (www.vandalen.nl) is ziekteverzuim: het wegblijven van het werk wegens ziekte. Het rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu (http://www.nationaalkompas.nl) geeft de volgende omschrijving voor ziekteverzuim: Ziekteverzuim is het niet uitvoeren van de functie wegens afwezigheid door ziekte. Er is sprake van ziekteverzuim als een persoon een aantoonbare ziekte of gebrek heeft en daardoor ongeschikt is voor de uitvoering van het werk. Verbaan(2003) komt tot de volgende stelling: De ziekte is het privé eigendom van betrokkene en het verzuim als gevolg daarvan is een probleem voor het bedrijf en daarvan afgeleid voor de leidinggevenden. Daarom staat niet de ziekte ter discussie maar het verzuim. In dit onderzoek wordt verzuim onderzocht. Verbaan (2003) geeft aan dat de Engelse taal meer mogelijkheden biedt voor de term ziekte. Desease is ziekte in termen van een aandoening, het gaat hierbij om ziek zijn. Illnes, ziekte in de zin van welbevinden oftewel ziek voelen. Daarnaast is er sickness, ziek zijn in de zin van tijdelijk ontheven worden van maatschappelijke plichten: zich ziek melden. Daarnaast deelt Verbaan(2003)ziekte in drie gebieden in. Wit verzuim: Daar is meestal geen spelt tussen te krijgen. Ziekteverzuim is (vooralsnog) 9

Grijs verzuim: Zwart verzuim: niet te vermijden. Gedefinieerd als verzuim op grond van een legitieme klacht, maar deze klacht is niet direct terug te voeren op een waarneembaar syndroom. Veel psychische klachten kun je onder deze categorie scharen. Ze zijn er, maar zijn moeilijk beoordeelbaar. Iemand meldt zich ziek, niet omdat deze ziek is maar wegens andere redenen. Bijvoorbeeld omdat hij/zij thuis niet gemist kan worden, elders werkzaamheden doet etc. Verbaan (2003) heeft dit verwoord in het volgende schema. Combinatie Desease Ziek zijn Illness Ziek voelen Sickness Ziek melden Typeringen of werkbegrippen 1 + + + Wit verzuim 2 - + + Grijs verzuim 3 - - + Zwart verzuim 4 + - + Verzuimt op voorschrift bedrijfsarts 5 + + - Werkt ten onrechte of werk op voorschrift bedrijfsarts 6 + - - Weet niet dat hij/zij iets heeft 7 - + - Zet klacht niet om in ziektemelding 8 - - - gezond (verbaan 2003) typeringen voor de combinatie ziek zijn, ziek voelen en ziek melden. In dit onderzoek wordt gekeken naar de methoden die gebruikt worden om het ziekteverzuim te reduceren. De typeringen van Verbaan. (2003) kunnen een handvat zijn in het omgaan met ziekteverzuim. 2.2.2 Deelvraag 2.Welke wettelijke regels zijn er betreffende ziekteverzuim. Wanneer iemand zich ziek meldt treedt de wet verbetering Poortwachter in. (Kersten en Koppejan: 2011) Deze wet bevat de uitgangspunten die werkgever en werknemer bij arbeidsongeschiktheid in acht moeten nemen. Doel is om (vooral in het eerste jaar) snel in te grijpen wanneer iemand zich ziek meldt en de kans op herstel groter is. In deze wet is geregeld dat de werkgever gedurende de eerste 104 weken van ziekte de werknemer voor minimaal 70% door moet betalen. Kostentechnisch is het voor de werkgever van belang dat een werknemer zo spoedig mogelijk weer aan het werk gaat. Een zieke werknemer kost per definitie geld. De wet geeft verder voor de werkgever het recht op controle van de arbeidsongeschikte werknemer en de verplichting tot verzuimbegeleiding. De werknemer heeft de verplichting er alles aan te doen om op zo kort mogelijke termijn zijn werkzaamheden te hervatten. Op basis van de wet verbetering poortwachter is ook de regeling procesgang eerste en tweede ziektejaar opgesteld. Daarin volgt vanaf week 6 van de arbeidsongeschiktheid een verplichte aanpak met probleemanalyses, plan van aanpak, verslaglegging, evaluatie, toetsing. Etc. Het niet naleven van deze procedure kan sancties opleveren voor de werkgever en voor de werknemer. Zo kan een werkgever bij niet voldoen aan de regels van de procesgang eerste en tweede ziektejaar worden verplicht nogmaals 52 weken voor de werknemer te betalen, als de eerste 104 weken verstreken zijn. 10

3. Analyse van de interviews: In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews geanalyseerd en wordt een antwoord gegeven op deelvraag 3, hoe reageerden de medewerkers op de veranderende wijze van omgaan met ziekteverzuim. 3.1 De aanleiding om iets aan het ziekteverzuim te gaan doen: Aan de managers is gevraagd of er een aanleiding was, en wat deze was om sterker op het ziekteverzuim te gaan sturen. Naast de doelstelling van de organisatie een kostenreductie te realiseren gaven de managers verschillende antwoorden. De aanleiding om sterker op het ziekteverzuim te gaan sturen was in de meeste gevallen een hoog ziekteverzuim, waardoor de druk op overige medewerkers hoog werd. Verder had een cluster te maken met een formatiereductie en verandering van management waardoor het ziekteverzuim vrij hoog was. Er was onrust en onzekerheid onder de medewerkers. Dit leidde tot een hoog ziekteverzuim. Een manager gaf aan dat er geen aanleiding was, maar dat er altijd aandacht voor ziekteverzuim dient te zijn. 3.2 Contact met de verzuimende medewerker en vervolggesprekken: Alle geinterviewden gaven aan dat een persoonlijke doch zakelijke benadering van de verzuimende medewerker het meest effectief is. Daarnaast werd de drempel om zich ziek te melden verhoogd door een aantal maatregelen. Bij een aantal clusters is de afspraak gemaakt dat een medewerker zich voor een bepaalde tijd s morgens telefonisch ziek dient te melden bij zijn/haar direct leidinggevende. Voorheen werd er wel een mailtje gestuurd naar een collega, die dit dan weer door gaf aan de leidinggevende. Door het directe contact kan de leidinggevende zich direct een beeld vormen van wat er aan de hand is. Met name in de gevallen dat er een vermoede is van grijs of zwart verzuim (Verbaan: 2003) wordt de afspraak gemaakt dat er veelvuldig contact is tussen leidinggevende en medewerker. Bij één cluster geldt de afspraak dat de medewerker aan het eind van de dag laat weten of hij/zij er de volgende dag weer is. Andere clusters hebben de afspraak dat de leidinggevende iedere paar dagen contact opneemt met de verzuimende medewerker. Bij frequent kort ziekmelden hebben verschillende clustermanagers de afspraak gemaakt dat bij drie keer ziekmelden in een bepaalde periode er een gesprek volgt met de clustermanager en de medewerker. De gesprekken worden in eerste instantie gevoerd tussen de teammanager en de medewerker. In hiërarchie staat de clustermanager boven de teammanager. 3.3 Wat kan de medewerker nog wel? De managers gaven aan het verzuim vooral te benaderen vanuit het oogpunt; wat kan de medewerker nog wel in plaats van in te zoomen op de beperkingen waarom iemand niet zou kunnen werken. Door deze andere manier van naar ziekteverzuim te kijken blijkt dat een zieke medewerker best nog veel kan betekenen voor het werk. De managers hebben ook een aantal maatregelen tot hun beschikking om het mogelijk te maken de zieke werknemer te faciliteren. Bijvoorbeeld door vervoer te regelen wanneer iemand niet in staat is zelf naar kantoor te komen door een fysieke beperking. 11

Er wordt gekeken of thuis werken een optie is. Medewerkers kunnen thuis inloggen op het gemeentelijke systeem en kunnen in veel gevallen nog een aantal taken vanuit huis doen. Daarnaast zijn er mogelijkheden de werkplek van een medewerker dusdanig aan te passen dat hij of zij wel kan werken. Of gedeeltelijk kan werken. Ook werd door de managers gekeken naar een aanpassing van het takenpakket. Een medewerker die bijvoorbeeld tijdelijk niet in staat was goed te functioneren in contact met cliënten werd werk aangeboden dat meer achter de schermen gedaan kon worden. Een andere manager keek goed naar het takenpakket. De gedeeltelijk arbeidsongeschikte medewerker werd verantwoordelijk gesteld voor een beperkt takenpakket. In samenspraak werd bepaald wat haalbaar was. Als voorbeeld werd gegeven: iemand die niet veel beeldschermwerk kan verrichten, doet nu het voorwerk. Dossier lezen, bepalen wat er met een bepaald dossier moet gebeuren, uitzetten bij collega die er dan verder mee kan en het voorwerk niet meer hoeft te doen. Verschillende managers hebben de medewerkers op de mogelijkheid gewezen van trainingen die te volgen zijn via de gemeente. Onder andere time management en weerbaarheidstrainingen zijn aangereikt. Ook heeft men de mogelijkheid van een gesprek met de loopbaanadviseur aangeboden. Deze kijkt dan samen met de medewerker die op zijn huidige plek niet meer functioneert en daardoor verzuimt naar de mogelijkheden die er zijn ergens anders binnen of buiten de organisatie. Met name wanneer men in een reintegratietraject terecht komt is hulp van de loopbaanbegeleider ingeroepen. 3.4 Hoe reageerden de medewerkers op de andere manier van aanpak van verzuim: De reactie van de medewerkers. Dit is tevens het antwoord op deelvraag 3. In de interviews is ingegaan op de reactie van de medewerkers op de verandering van aanpak van ziekteverzuim. Overeenkomst in alle interviews was dat de relatie en sfeer op de werkvloer en met de leidinggevende een belangrijk item is. Het open en eerlijk tegemoet treden van de werknemer en een gezamenlijk proces maken van het terugdringen van het ziekteverzuim werkt bij een aantal clusters goed. De vernieuwde aanpak werd in sommige clusters in het begin met enig wantrouwen ontvangen. De HRM adviseur heeft in de verschillende team overleggen van dat cluster een goede uitleg kunnen geven, waardoor men meer begrip kon opbrengen voor de maatregelen. Een andere manager kreeg wel te horen dat men bij het cluster niet meer ziek mocht zijn. Gaandeweg heeft men meer begrip gekregen voor de standpunten van de manager. Ook de achterblijvende medewerkers hadden profijt van de nieuwe aanpak. Voorheen kwam het meeste werk dat door de verzuimende collega niet gedaan kon worden op hun bord terecht. Nu is dat in veel gevallen veel minder omdat de zieke collega nog het een en ander kan doen of sneller weer terug is op de werkvloer. Een van de managers wil zich nu ook gaan richten op de medewerkers die zich eigenlijk nooit ziek melden. Dat verdient ook aandacht vindt hij. Verschillende managers gaven aan dat het veelal te maken heeft met de stijl van leidinggeven die gehanteerd wordt, op hoe veranderingen ontvangen worden in een team. Er zijn volgens hen managers die uit gaan van het negatieve van medewerkers. De sfeer op de afdeling wordt daar niet beter op volgens hen, waardoor het ziekteverzuim in het ergste geval stijgt. Daarnaast zijn er managers die juist uitgaan van het positieve van de 12

medewerker. De sfeer en openheid op die afdelingen is beter en daardoor zouden veranderingen makkelijker geaccepteerd worden. De x en y theorie van MC. Gregor (Robbins en Judge 2012) zegt dat er managers zijn die per definitie een negatieve visie hebben Theorie X, en daartegenover managers die positieve aannames doen in het leidinggeven. Theorie Y. Dit levert geen bewijs dat ziekteverzuim zou dalen als alle managers van het positieve uitgaan. In de interviews kwam echter naar voren dat eerlijke, prettige omgang tussen medewerker en management het wel makkelijker maakten voor de manager om erachter te komen wat er werkelijk aan de hand was met de verzuimende medewerker. En hierdoor gerichter aktie kon nemen om de medewerker weer (gedeeltelijk) aan het werk te krijgen. 3.5 Veranderingen op de werkvloer na daling ziekteverzuim? Op de vraag of er veranderingen waar te nemen waren op de werkvloer nu het ziekteverzuim ten opzichte van voorgaande jaren gedaald is kwamen verschillende antwoorden. Bij één cluster heeft men berekend dat het ziekteverzuim hen op jaarbasis 3 fte kostte. Dat heeft de werkdruk voor de overige medewerkers verhoogd. Nu dit gedaald is, is deze werkdruk nog niet geheel weggenomen. Maar dat heeft te maken met toename van werk. Wel wordt er minder werkdruk ervaren omdat er ook voor de niet verzuimende medewerkers meer aandacht is. Aan de verzuimende medewerker die gedeeltelijk weer aan het werk is wordt nu zoveel mogelijk een passend takenpakket gegeven, zodat de anderen het werk niet meer geheel over hoeven te nemen. De frustratie over het overnemen van andermans werk en de manier waarop iemand zijn werk achter laat is minder omdat ook daar goede afspraken over gemaakt worden. Bij een ander cluster is er een ontspannener sfeer ontstaan. Deuren staan nu open, er wordt (weer) gelachen. Door over de genomen maatregelen in het kader van ziekteverzuim open en transparant te communiceren zijn is er ook op andere vlakken meer openheid gekomen. 3.6 Wat heeft men nodig om het ziekteverzuim goed te kunnen managen? Managers gaven aan behoefte te hebben aan goede rapportages, zodat men tijdig ziet wat de scores zijn en daarop kan sturen. Een van de managers draait zelf zijn rapportages maandelijks uit met behulp van het FIM systeem. HRM stuurt ieder kwartaal de kengetallen door. Managers geven aan inmiddels een goed contact met de bedrijfsarts te hebben. Tijdens de SMT s en daarbuiten indien daar behoefte aan is. Verder willen zij goede ondersteuning van HRM adviseurs. Een aantal is daarover zeer tevreden. Een manager vraagt meer aandacht voor de belevingswereld van de leidinggevende in de aangeboden trainingen. Enkele managers missen een bepaalde coaching en advisering vanuit de bedrijfsarts. Het is nu aan de manager om te bepalen voor hoeveel procent een medewerker zich beter moet melden. Dat is niet altijd gemakkelijk. De belasting die een medewerker aan kan werd voorheen door de arbo arts bepaald. Tegenwoordig ligt er een grotere verantwoording bij de lijnmanager. Een manager gaf aan dat de expertise van de wet verbetering Poortwachter bij HRM moet zitten en wil van daaruit ook gecoached worden. Hij gaf aan er in zijn loopbaan misschien een of twee keer mee te maken te hebben, terwijl het gemeente breed veel vaker voorkomt. Leidinggevende is casemanager maar HRM zou bewaker van het proces moeten zijn. 3.7 Wat hebben medewerkers nodig? Op de vraag wat men denkt dat de medewerkers nodig hebben wanneer deze ziek gemeld zijn of weer terug komen op het werk is het antwoord eenduidig: aandacht. In de vorm van een kaartje, een bloemetje. Als een medewerker terug komt regelmatig even vragen hoe het 13

gaat. Daar echt tijd voor nemen zien de managers als een grote meerwaarde. Er een gezamenlijke verantwoordelijkheid van maken. Als mensen langdurig uitgeschakeld zijn voor arbeid toch proberen ze langs te laten komen, desnoods op te laten halen om even bij te praten en een kop koffie te drinken. Zo wordt de drempel om terug te keren op de werkvloer voor de medewerker kleiner. Ook werd genoemd goede klimaatbeheersing in het gebouw. Het is er volgens deze manager niet schoon, stoffig en de temperatuur is moeilijk te regelen. Er zijn medewerkers die hier veel hinder van ondervinden. Ook wordt genoemd de impact voor de opvolging bespreken. Als een medewerker ziek wordt, wordt van hem verwacht dat deze degene die zijn werk overneemt zo goed mogelijk informeert over wat er gedaan moet worden en wat eventueel kan blijven liggen. Bij terugkomst van de zieke medewerker is dan de kans groot dat er niet een enorme achterstand is opgelopen en degene die werk overneemt heeft beter inzichtelijk wat prioriteit heeft. Voor beide partijen wordt dit als prettig ervaren. De managers gaven aan dat zij de medewerkers wijzen op de diensten die aangeboden worden via het bedrijfszorgpakket van de Gemeente X. Te weten een bedrijfsmaatschappelijk werker, een bedrijfspsycholoog en fysiotherapeuten. Enkele managers hebben kennis gemaakt met de psycholoog en de maatschappelijk werker. Een aantal managers voert gesprekken met de verzuimende medewerker waarbij de bedrijfsarts aanwezig is. De managers gaven aan dat dit zowel voor de medewerker als de manager een positief gevoel op leverde. Enkele managers gaven aan dat er ook aandacht moet zijn voor de medewerkers die niet of bijna nooit ziek zijn omdat deze vaak het werk van de zieke medewerker over moeten nemen. Het is belangrijk deze medewerkers gemotiveerd te houden. Men gaf aan dat je als manager open en eerlijk moet zijn en duidelijk met je verwachtingen naar de medewerker. 3.8 Opleiding en ontwikkeling van leidinggevenden: Het MT van één cluster is met zijn allen op training geweest, waarbij situaties met acteurs werden nagespeeld. Zij vonden dit een goede oefening voor de praktijk. Het blijkt namelijk best lastig te zijn een medewerker weer zodanig te motiveren dat deze weer (gedeeltelijk) aan het werk gaat. In deze training zijn allerlei handvatten aangereikt voor deze toch lastige gesprekken. Om ook na deze training voldoende aandacht in het management te houden voor ziekteverzuim is het een vast agendapunt op de wekelijkse management agenda geworden. Bij twee clusters is het de gewoonte om na 3 keer verzuimen in een bepaalde periode een gesprek te hebben met de clustermanager. Deze staat in hiërarchie boven de teammanager die meestal het gesprek voert. In het begin was men hierover wantrouwend. Alsof je op het matje geroepen wordt bij de baas. De managers gaven aan dit gesprek te beginnen met het uitspreken van een zorg die zij hebben over de medewerker. Na deze uitleg en de ervaringen in het gesprek zien de meeste medewerkers deze gesprekken als een stukje aandacht voor hun problemen van het management. Het ziekteverzuim kan te maken hebben met problemen op de werkvloer waar je met je teammanager bijvoorbeeld niet uit komt. Een gesprek met de clustermanager kan dan verhelderend werken. Daarnaast blijkt een dergelijke aanpak drempelverhogend. 4.Conclusies van het onderzoek gebaseerd op de resultaten van de interviews. 14

Uit de interviews zijn een aantal conclusies te trekken. 4.1 Contact met de medewerker. Het contact met de medewerker wanneer deze zich ziek meldt en de afspraken die gemaakt worden voor het vervolg zijn belangrijk. Dit gesprek moet zowel zakelijk als persoonlijk zijn. Dit is ook wat Verbaan (2003) aangeeft: het gesprek door de leidinggevende als reactie op de ziekmelding heeft zowel een relationeel als zakelijk motief. Het relationele motief is belangstelling tonen voor de betrokkene in zijn situatie en zonodig sociale ondersteuning geven. Het zakelijke motief is om inzicht te krijgen in de gevolgen van het ziekteverzuim voor de werksituatie. De menselijke maat in combinatie met leiderschap en verantwoordelijkheid is volgens de managers van groot belang in het managen van ziekteverzuim. Het model van Schouwstra( 2006) kompas voor het gezamenlijk sturen op welzijn en gezondheid is hier toepasbaar. Op basis van onderzoek concludeert Schouwstra dat het voor het leveren van duurzaam optimale prestaties noodzakelijk is dat er een voortdurende match bestaat tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van: fysieke en psychische vermogens en gezondheid, karakter en attitude, kennis en ervaring, competenties en motivatoren. 4.2 Drempel verhogende maatregelen. Het melden bij een leidinggevende en het frequent contact houden met elkaar heeft een drempelverhogende werking op het ziek melden. Gebleken is dat men zich minder snel ziek meldt en dat men zich eerder beter meldt. Waar voorheen nog wel de week werd vol gemaakt melden medewerkers zich nu ook op vrijdag wel weer op het werk. Ook de 15

maatregel om na drie keer ziekmelden een gesprek te hebben met de clustermanager bleek een drempel te zijn. 4.3 Training. Het is van belang dat de managers goed weten hoe te handelen, zij geven aan ondersteuning van de bedrijfsarts, hrm en daarnaast training essentieel te vinden. 4.4 Creatief kijken naar oplossingen om iemand weer (gedeeltelijk) aan het werk te krijgen. Een aantal dingen kunnen gedaan worden om het de medewerker makkelijker te maken weer aan het werk te gaan. Vervoer regelen als men niet zelf naar het werk kan komen. Werkplek anders inrichten zodat de medewerker toch kan werken Thuiswerk faciliteren, zodat de medewerker thuis het een en ander kan doen. Takenpakket aanpassen/ afbakenen wanneer iemand gedeeltelijk zijn werk hervat. Gezamenlijk met de medewerker kijken naar de mogelijkheden. 4.5 Medewerkers bekend maken met mogelijkheden uit het bedrijfszorgpakket. Het bedrijfszorgpakket wat aangeboden wordt door de gemeente X onder de aandacht van de medewerker brengen. Er is een bedrijfsmaatschappelijk werker, een psycholoog, er zijn fysiotherapeuten, die allen ingezet kunnen worden om iemand sneller weer arbeidsgeschikt te krijgen. Daarnaast biedt de afdeling FM een werkplekonderzoek en zonodig kan specifiek meubilair geplaatst worden. Speciaal op maat gemaakte stoel. Ergonomisch toetsenbord en meer van dat soort dingen. 4.6 Loopbaanbeleid. De medewerker in contact brengen met de loopbaanbegeleider van de gemeente X Een adviseur van HRM die gespecialiseerd is in coaching en loopbaanbegeleiding kan een medewerker helpen te kijken naar wat er nog voor andere mogelijkheden zijn binnen de organisatie, wanneer het op de eigen plek (tijdelijk) niet meer gaat. Naast echte loopbaantrajecten kun je ook bij deze adviseur terecht voor re-integratie stages. Tijdelijk op een andere werkplek re-integreren. 4.7 Klimaatbeheersing en schoonmaak in het gebouw. Het gebouw waarin gewerkt wordt is vrij oud en het klimaat is niet gemakkelijk te regelen. Hier zou iets aan gedaan kunnen worden. Verder is het vrij stoffig op sommige plekken en wordt er oppervlakkig schoongemaakt. Voor sommige medewerkers levert dit gezondheidsklachten op. Ook hier zou eens naar gekeken kunnen worden. 5.Inventarisatie van de personeelsinstrumenten die te maken hebben met het terugdringen van ziekteverzuim en de relatie met medewerker tevredenheid. In dit hoofdstuk worden de personeelsinstrumenten besproken die mee kunnen helpen het ziekteverzuim terug te dringen en de medewerker tevredenheid te verhogen. Hier wordt deelvraag 4 mee beantwoord. 5.1 Opleiding: De managers zijn integraal verantwoordelijk (Nijenhuis:2007). Zij zijn daardoor ook verantwoordelijk voor het ziekteverzuim binnen hun cluster. Een personeelsinstrument om de managers en medewerkers te helpen het ziekteverzuim terug te dringen is het inzetten van opleiding. De manager trainen om te gaan met verzuim. Hen leert het gesprek zo aan te gaan dat er een constructief vervolg aan zit. Dat de manager weet waar de valkuilen zitten en kan leren hoe hij het vervolg en de gevolgen kan aanpakken. Wanneer de manager goed weet om te 16

gaan met verzuim en in vertrouwen en openheid met de medewerker om kan gaan, levert dit van beide kanten tevredenheid op. Volgens Rengelink (2011) hechten medewerkers aan waardering, steun en begeleiding. Managers zijn ook medewerker. In een situatie waarbij ziekteverzuim een rol speelt is het als manager prettig je gesteund te voelen door je directie, door goede training, begeleiding van de bedrijfsarts en ondersteuning van de afdeling HRM. In de visie van HRM, (Aandacht en vertrouwen: 2009) een afgeleide van de organisatiedoelstellingen, wordt als een van de belangrijkste punten genoemd wij zijn een goede werkgever. Dit wordt als volgt omschreven: We zijn duidelijk over de eisen die we aan medewerkers stellen, geven eerlijke feedback over hun prestaties, bieden passende primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en sturen op een open cultuur en gezonde werkomstandigheden. De organisatie heeft duurzame inzetbaarheid van medewerkers hoog in het vaandel. Daarom is het belangrijk de managers goed te ondersteunen in het omgaan met ziekteverzuim door middel van training en opleiding. Bij de gemeente Opsterland (Baardemans- Davids-Rijcken: 2004)heeft de training voor leidinggevenden geleid tot een grotere betrokkenheid bij de zieke werknemer en een kortere verzuimduur. 5.1.1. Opleiding voor medewerkers. Daarnaast kunnen ook de medewerkers veel hebben aan opleiding. Bijvoorbeeld omgaan met agressie en geweld voor medewerkers die direct klantcontact hebben. De trainingen die leren omgaan met werkdruk voor medewerkers die daardoor vastlopen en verzuimen. Ook time management is een training die bij kan dragen aan werkplezier. Wanneer medewerkers door tips en tools beter toegerust zijn om hun werk te doen zal dit de tevredenheid ten goede komen. 5.2 MD traject: Bij gemeente X loopt dit jaar en komend jaar een Management Development traject. Dit jaar doen de clustermanager een traject en volgend jaar de teammanagers. Omdat veelal de teammanagers degene zijn die de verzuimgesprekken voeren, zou er een module omgaan met ziekteverzuim of iets dergelijks ingepast kunnen worden in het MD traject. Omdat dit traject gestart is vanuit de directie plaatst dit het onderwerp ziekteverzuim op een hoger platform. Bij de gemeente Den Helder heeft men in een management ontwikkelingstraject het leren van elkaar geïntegreerd, daarin kwam ook de aanpak van ziekteverzuim aan bod.(baardemans- Davids-Rijcken: 2004) Rengeling (2011) geeft aan dat er onder leidinggevende niet veel mogelijkheden zijn om van elkaar te leren. Een gezamenlijk MD traject kan hierin voorzien. 5.3 Loopbaanbegeleiding: Een derde personeelsinstrument dat ingezet kan worden bij het terugdringen van ziekteverzuim is loopbaanbegeleiding. Wanneer een medewerker zijn taken niet aankan, niet past in het team of op een andere manier vastloopt in zijn werk en daardoor verzuimd kun je het instrument loopbaanbegeleiding inzetten. Gezamenlijk met de loopbaanbegeleider kan gekeken worden of er elders in de organisatie een plek is waar de medewerker kan reintegreren of wellicht kan overstappen. Loopbaanmanagement is primair de verantwoordelijkheid van de organisatie en is er op gericht de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers binnen de organisatie te stimuleren. (Rengeling: 2011). Een speerpunt in het HRM beleid (aandacht en vertrouwen: 2009) is vergroten van de interne mobiliteit. Dit draagt bij draagt bij aan kostenreductie en efficiency doordat er onder andere wordt bespaard op instroom in de WIA. Daarbij kan het zorgen voor een grotere medewerker tevredenheid. 5.4 Functionering en beoordelingscyclus en POP gesprekken 17

Een vierde personeelsinstrument dat gebruikt kan worden om het ziekteverzuim terug te dringen is het onderwerp verzuim regelmatig terug te laten komen in de jaarlijkse gesprekken. Bijvoorbeeld door het opnemen van de kopje verzuim in het functionerings- en beoordelings formulier. De functionerings- beoordelingscyclus is binnen de gemeente X een serie van 3 gesprekken per jaar. Aan het begin van het jaar een planningsgesprek, halverwege een functioneringsgesprek en aan het eind van het jaar een beoordelingsgesprek. Door een kopje verzuim toe te voegen aan de formulieren, maak je het onderwerp bespreekbaar. Ook medewerkers die niet of bijna niet verzuimen kunnen last hebben van ziekteverzuim van anderen. Je kunt dan ook daar aandacht aan besteden, of dit voor hen werkdruk oplevert etc. Je kunt dan preventieve maatregelen bespreken die wellicht kunnen voorkomen dat zij uit gaan vallen. Ook in de POP gesprekken, pop staat voor: Persoonlijk Ontwikkel Plan, kun je als leidinggevende samen met de medewerker kijken naar de behoefte van medewerkers. Bij de gemeente X is het nog niet bij alle clusters de gewoonte om regelmatig een pop gesprek te voeren. Wanneer je weet wat de ontwikkelbehoeften van de medewerker is kun je daar vroegtijdig op acteren. Wat wellicht uitval kan voorkomen. Bij de gemeente Smallingerland is het ziekteverzuim mede gedaald door het voeren van persoonlijke ontwikkeling gesprekken. (Baardemans- Davids-Rijcken: 2004). De gerichte aandacht die in het POP gesprek of de fubo gesprekken aan de medewerker wordt gegeven omtrent zijn ontwikkeling levert bijdrage aan de medewerker tevredenheid. 6. Aanbevelingen en maatregelen die genomen kunnen worden om het ziekteverzuim te verlagen. Implementeer een module gewijd aan ziekteverzuim voor de teammanagers in het MD traject dat volgend jaar voor teammanagers start. Het Management Development traject is een initiatief van de directie. Reduceren van ziekteverzuim en hoe hiermee om te gaan krijgt zo de meer aandacht die het nodig heeft om te slagen. Het moet voor de directie en de manager meer zijn dan alleen een getal in een rapportage. Introduceer drempelverhogende maatregelen. Laat medewerkers zich altijd telefonisch ziekmelden bij de leidinggevende. Zorg voor regelmatig contact over de voortgang van het verzuim. Voer in dat na 3 keer verzuim binnen een bepaalde periode een gesprek volgt met de clustermanager. Kijk naar wat een medewerker nog wel kan en niet naar zijn beperkingen. Geef ziekteverzuim een vaste plek op de MT agenda/ of werkoverleg. Maak het bespreekbaar en zorg voor regelmatig overleg hierover. Zorg voor een open en eerlijke managementstijl. Zorg voor een gezond en schoon werkklimaat, met goed te regelen temperatuur in het gebouw. 18

Literatuuroverzicht: Literatuur: - Baardemans W, Davits R. en Rijcken V. (2004) Kijk op verzuimaanpak 29 good practices van gemeenten. Den Haag/ Stichting A en O fonds Gemeenten. -Gramsbergen-Hoogland Y. en Molen, H. van der (2013) gesprekken in organisaties, Groningen/Houten Noordhoff. 5e druk. - Kersten T.B.M. en Koppejan-Luitze H.S.(2011) Arbeidsrecht in synergie met HRM Hilversum/ Concept uitgeefgroep. - Nijenhuis C. (2007) Meten en managen Zaltbommel/ Thema. - Paul J. (2012) Arbo en Verzuimbeleid. Een onmisbare pijler voor duurzame inzetbaarheid Den Haag SDU uitgevers 13 e druk. - Rengelink J.W. en Schouwstra K. (2011) Organisatie en Personeelsmanagement, Hilversum/ Concept uitgeefgroep. 1 e druk. - Robins S.P. en Judge T.A. (2012) Pearson Benelux Amsterdam 3 e druk. - Verbaan D. (2003)Effectieve verzuimbeheersing, het is niet altijd ziekt wat zich meldt. Alphen aan den Rijn/ Kluwer - Verhoeven N. (2011) Wat is onderzoek. Den Haag Boom Lemma uitgevers 4 e druk Interne publicaties: - Aandacht en Vertrouwen (2009), stimulerend, interessant en goed werkgeverschap van X. speerpunten HRM-beleid 2009-2015. - Collegeprogramma (2010), kwaliteit voor keuzes, Een nieuw evenwicht, 2010-2014, gemeente X - Samen zijn we meer (2005) gemeente X. Websites: http://www.nationaalkompas.nl geraadpleegd 15 juli 2013 http://www.vandale.nl geraadpleegd 15 juli 2013 19

Bijlage I Organogram cluster HRM. Teammanager HRM Advies Team HRM Advies Teamanager PSA Team PSA Clustermanager HRM Flexpool Juristen / Opleidingen & Organisatie 20