Richtlijnen aanpak verzuim om psychische redenen

Transcriptie

1 Richtlijnen aanpak verzuim om psychische redenen HR&O november 2014 Opgesteld door: Asja Gruijters, adviseur HR&O 1

2 1. Inleiding Om te komen tot een integraal PSA-beleid is het belangrijk richtlijnen op te stellen over hoe om te gaan met verzuim wegens psychische redenen. Deze memo bevat deze richtlijnen en een tijdspad met stappen. Het doel is leidinggevende en medewerker houvast te geven bij de verbetering van de aanpak van verzuim om psychische redenen, maar ook bij de aanpak van verzuim om andere dikwijls moeilijk te duiden klachten, die vaak een mengeling zijn van psychische en fysieke klachten. Essentieel hierbij is dat er een goed functioneel contact is tussen leidinggevende en de zieke medewerker en dat er tijdig deskundige ondersteuning wordt ingeschakeld (primair de bedrijfsarts van de Arbodienst) als dat nodig is. De werkgever en de Arbodienst zijn door middel een afgesloten contract verantwoordelijk dat er door de Arbodienst gewerkt kan worden volgens de NVAB richtlijn Handelen van de bedrijfsarts bij psychische klachten. Uitgangspunt is de wil van beide partijen de arbeidsrelatie voort te zetten. In het geval van een verstoorde relatie is het noodzakelijk dat er aandacht aan het conflict wordt gegeven, eventueel met bemiddeling. Hiervoor wordt door de Arbodienst gewerkt volgens de STECR richtlijnen. 2. Basisregels. Bij de aanpak van deze vorm van verzuim gelden een 9-tal basisregels die hieronder kort worden verwoord: Even rust is goed; met rust laten niet. Rust wordt vaak genoemd om symptomen te bestrijden die wijzen op psychische klachten. Het is goed een medewerker een korte periode volledige rust te geven, maar zich hierbij tevens te realiseren dat juist in de eerste periode/dagen na uitval, er tijd verloren gaat als er niet effectief wordt ingegrepen. Langdurige uitval is dan vaak het gevolg. Werkhervatting is over het algemeen meer voorwaarde voor herstel, dan herstel voorwaarde is om tot werkhervatting te komen. Herstel is het resultaat van zowel rust en genezing als van weer greep krijgen op de situatie en dit in de praktijk toe te passen. Werkhervatting is daarmee onderdeel van het herstelproces. Weer met regelmaat deelnemen aan het arbeidsproces is vaak meer voorwaarde om te komen tot herstel, dan het gevolg van herstel. 2

3 Arbeidsongeschiktheid is zowel medisch als arbeidsdeskundig. Arbeidsongeschiktheid wordt niet alleen bepaald door ziekte of klachten, maar ook door de manier waarop hiermee wordt omgegaan in relatie tot het werk en de functie. Dit geldt voor zowel werknemer als werkgever of werkomgeving. Werkgever en werknemer zijn samen verantwoordelijk voor de aanpak, deskundigen adviseren en ondersteunen. De aanpak van psychische klachten en re-integratie wordt in de relatie tussen werkgever en werknemer bepaald. Hierbij kan externe expertise en ondersteuning in een bepaalde fase noodzakelijk zijn (denk aan interventies voor behandeling die door bedrijfsarts worden geïnitieerd, een second opinion, bedrijfsmaatschappelijk werk, of de inzet van een arbeidsdeskundige). Er is altijd een laatste druppel die de emmer doet overlopen. Bij verzuim om psychische redenen lopen onopgeloste problemen, recente gebeurtenissen, bepaalde risicofactoren vaak door elkaar. Soms kan ook sprake zijn van psychiatrische stoornissen. De laatste druppel krijgt vaak alle aandacht, maar dat verklaart niet altijd het vollopen van de emmer. Informatieverstrekking is nodig voor adequate aanpak. De werkgever heeft bij verzuim van de werknemer recht op de informatie die nodig is ter beoordeling van de plicht tot loondoorbetaling. De werknemer is verplicht hieraan mee te werken. De werknemer heeft recht of informatie en hulp van de werkgever om te kunnen herstellen en het werk weer te kunnen hervatten. Dit alles gerelateerd aan de bescherming van privacy gevoelige medische informatie en het beroepsgeheim van behandelaars. De werkgever heeft genoeg aan informatie over prognose van herstel en verzuim, dat de medewerker onder behandeling is (en niet bij wie), de functionele beperkingen, eventuele werkgebonden oorzaken en suggesties voor werkaanpassingen. Op deze informatie kan de werkgever aanspraak maken bij de werknemer. Preventie. Structurele preventie kan worden bereikt door een combinatie van individuele preventie van het verzuim en een systematische inventarisatie en planmatige aanpak van gesignaleerde risico s voor de veiligheid en gezondheid in het werk. Dit kan door de afgegeven signalen van individuele werknemers te toetsen aan de beleving en het functioneren van de hele organisatie of bepaalde afdelingen. Op die manier worden risicogroepen of afdelingen opgespoord. Een gestructureerd beleid hiertoe en het treffen van organisatorische maatregelen vergt initiatief van directie en leiding, alsmede actieve betrokkenheid van medewerkers voor de verdere ontwikkelingen en uitvoering van concrete maatregelen. 3

4 3. Tijdpad. Vanaf de 1 e dag van ziekmelding moet de aanpak gericht zijn op het scheppen van gunstige randvoorwaarden door de werkgever om herstel/terugkeer mogelijk te maken. Daarnaast heeft de werknemer de verplichting te werken aan dat herstel. Contact met elkaar houden is hierbij essentieel. In schema ziet dit er al volgt uit: Periode Probleem Actie Aanpak 0-2 weken Verzuim Leidinggevende en medewerker proberen dit samen op te lossen Rust en eventueel direct oproepen bij bedrijfsarts als het vermoeden bestaat dat er sprake is van 3-5 weken Dreigend langdurig verzuim 6 > weken Verzuim is langdurig Periode tot volledig herstel/ WIA aanvraag Verzuimperiode loopt Leidinggevende schakelt bedrijfsarts in Op basis van probleemanalyse wordt indien nodig externe expertise ingeschakeld Acties uit het plan van aanpak worden opgevolgd psychische klachten Start begeleidingstraject door leidinggevende en bedrijfsarts Begeleidingstraject loopt; leidinggevende onderhoudt het contact met medewerker en betrokken partijen; plan van aanpak wordt opgesteld Iedere 6 weken wordt plan van aanpak geëvalueerd en bijgesteld en eventueel WIA aanvraag ingediend. 4. Handvatten voor leidinggevende en medewerker Stap 1: 1 e week de ziekmelding 1 e telefonisch contact tussen leidinggevende en werknemer. De leidinggevende vraagt naar de reden/oorzaak van het verzuim, de relatie met het werk en onder welke condities er welk gewerkt kan worden, bijvoorbeeld thuis werken. 4

5 a. Als aangegeven wordt dat het werk snel (binnen 1 week) wordt hervat ongeacht de oorzaak is verder geen actie nodig. In het geval van frequent verzuim (4 e melding binnen een jaar) is er wel actie geboden: bij terugkeer medewerker in gesprek gaan om te onderzoeken of er sprake is van overbelasting. b. Als onduidelijk van welke problematiek er sprake is dan de bedrijfsarts inschakelen voor advies en eventuele begeleiding. c. Doorvragen als medewerker geen snelle werkhervatting kan aangeven en ook hier indien nodig de bedrijfsarts inschakelen. d. Gemaakte afspraken schriftelijk vastleggen en afspreken wanneer volgend contact moment plaats vindt. Stap 2: tweede week Als het werk niet is hervat of er geen uitzicht op is, dan opnieuw telefonisch contact opnemen en vragen naar de stand van zaken, of er duidelijkheid is over de oorzaak, of er sprake is van vooruitgang, of de behandeling gaande is en op welke manier kan de leidinggevende bijdragen aan het herstel De vraag stellen: Wat heeft de medewerker hiervoor nodig van de leidinggevende/organisatie? a. Als het werk binnen een week hervat wordt is er verder geen actie nodig; b. Als verzuim onduidelijk blijft direct de bedrijfsarts inschakelen. Stap 3: derde week zesde week Als na 2 weken het werk niet is hervat en het verzuim langdurig dreigt te worden in overleg met de bedrijfsarts en HR een oriëntatie opstellen gericht op oorzaken en beperkingen en mogelijk oplossingen. a. Leidinggevende onderhoudt contact met medewerker over mogelijk oplossingen en/of aangepaste werkzaamheden en maakt hierover concrete afspraken en legt deze vast. b. De bedrijfsarts wordt ingeschakeld voor onderzoek en advies. c. Bedrijfsarts koppelt advies terug naar leidinggevende en medewerker. d. Leidinggevende en medewerker maken op basis hiervan concrete afspraken en leggen deze vast, met respect voor privacygevoelige medische informatie Stap 4: zesde week > Wanneer er na 6 weken geen concreet zicht is op start werkhervatting en het verzuim lijkt complex te zijn en langdurig te worden is een herziening/verdieping van de eerder opgestelde oriëntatie nodig, waarbij factoren rondom het verzuim worden geanalyseerd, met name gedragsmatige factoren van de medewerker én de (structurele) factoren die in het werk zijn gelegen. Dit is nodig om te komen tot een plan van aanpak. Belangrijk hierbij is dat de medewerker door dezelfde bedrijfsarts wordt gezien op het spreekuur, tenzij er sprake is van calamiteiten of overmacht. 5

6 a. Leidinggevende, HR en bedrijfsarts en eventuele externe partijen hebben overleg over de te volgen route en interventies. De leidinggevende bespreekt deze route met de medewerker. b. Bij twijfel of onenigheid over de re-integratie, passende arbeid en passendheid van het aangeboden werk, hebben zowel werknemer als werkgever de mogelijkheid een Deskundigenoordeel aan te vragen bij het UWV. Hiermee wordt een onafhankelijk oordeel verkregen. 5. De werkhervatting. Werkhervatting wordt gezien als een gunstige factor die bijdraagt aan het herstel. Van een medewerker mag worden verwacht dat hij, ook al voor er sprake is van volledig herstel, meewerkt aan de hervatting van werkzaamheden, ook als dit andere werkzaamheden zijn die hij of zij normaal verricht. Het criterium is in de 1 e plaats of de aangepaste arbeid bijdraagt aan het herstel. Ook hier heeft de leidinggevende een belangrijke rol om ervoor te zorgen dat er tijd en aandacht is voor de re-integrerende medewerker en te monitoren of het tempo van de reintegratie goed is. Belangrijk hierbij is om niet alleen te kijken naar de uitbreiding in uren, maar ook naar de taakinhoud. Denk hierbij aan het hebben van klantencontacten, deadlines, piekmomenten etc. De advies van de bedrijfsarts is hierin leidend. Ook de arbeidsdeskundig kan hier een belangrijke rol spelen, door te bepalen op welke wijze een functie passend te maken is. 6