BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het als een geweldig middel om de kosteneffectiviteit van bedrijven en instellingen te meten, te vergelijken en te verbeteren. En theoretisch is het natuurlijk ook een geweldig middel; je vergelijkt de processen en prestaties op een bepaald gebied van je eigen bedrijf met die van een voorbeeldbedrijf en je weet waar je naar toe moet werken. Maar nadat ik laatst uit interesse een onderzoek over benchmarking van bibliotheken las (zie eerste koppeling), is bij mij twijfel over het nut van benchmarking gerezen. De uitkomsten hiervan zijn zo nietszeggend, dat ik denk dat benchmarking teveel beperkingen kent. Mijn zoektocht naar het nut van benchmarking, waarvan onderstaand een voorlopig verslag, is nog niet ten einde. Vandaar dit stukje over de beperkingen van benchmarking, gevolgd door dertien koppelingen naar artikelen over benchmarking en openbare benchmarkingonderzoeken. 2. Wat is benchmarking? (zie *1) Niet iedere vergelijking met andere bedrijven maakt dit tot benchmarking. Benchmarking verschilt van bedrijfsvergelijking en van concurrentieanalyse: 1. Bedrijfsvergelijking is het vergelijken van prestatiecijfers van bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bijvoorbeeld omzet per vierkante meter winkeloppervlakte), die meestal geen concurrenten zijn. 2. Concurrentieanalyse is het vergelijken van productprestaties en het marketingbeleid met concurrenten (dus in dezelfde bedrijfstak) 3. Benchmarking is het vergelijken van operationele en managementprocessen en hun prestaties met een voorbeeldbedrijf. Dit voorbeeldbedrijf kan een bedrijfstakgenoot zijn, maar dat hoeft niet. Benchmarking hoeft zeker niet uniform toegepast te worden; er zijn verschillen tussen onderzoeken v.w.b. doel(en) van het onderzoek, v.w.b te onderzoeken aspecten van bedrijf of instelling en v.w.b. het niveau. Er zijn dus ruime keuzemogelijkheden voor de onderzoeksopzet. De doelen van benchmark-onderzoeken kunnen verschillen. Het doel kan zijn dat vergelijkbare bedrijven, bijvoorbeeld bibliotheken, van elkaar leren. Dit kan als ze geen concurrenten zijn. Het onderzoek wordt dan uitgevoerd door een beroeps- of brancheorganisatie of door een onafhankelijke derde (een consultant). Een ander doel is dat de organisatie beoordeeld wordt of verantwoording
aflegt. Meestal wordt dit opgelegd door subsidiegever, opdrachtgever of eigenaar. Hiervoor wordt ook een onafhankelijke derde ingeschakeld. Alle aspecten van de bedrijfsvoering kun je benchmarken. Het kan toegepast worden op een taak (bijvoorbeeld het factureren), een functie (bijvoorbeeld marketing), een managementproces (bijvoorbeeld investeringsselectie) of een operationeel proces (bijvoorbeeld uitgaand transport) van het bedrijf. Er zijn zoveel keuzemogelijkheden dat je voor aanvang - vanwege de kosten - al een aantal keuzes zou moeten maken om het hanteerbaar en betaalbaar te houden. Maar... als je zou kunnen kiezen, weet je al waar de problemen liggen en wordt het benchmarkonderzoek overbodig. Benchmarking-onderzoek kan gericht zijn op strategische en/of op operationele aspecten. Als je kiest voor strategisch onderzoek moet je de key success factors voor je bedrijfstak kennen en je organisatie op deze aspecten (bijvoorbeeld innovatiesnelheid of klantenbehoud) vergelijken met anderen (niet noodzakelijkerwijs concurrenten). In de praktijk betekent strategisch benchmark-onderzoek ook onderzoek naar operationele aspecten (zoals kostenstructuur en prestaties) van deze strategische functies. Als je kiest voor operationeel onderzoek, moet je de kostenstructuur (vaste, variabele en managementafhankelijke kosten) en de bedrijfsprestaties van je bedrijf kennen. Je kunt dan deze kosten en hun veroorzakers vergelijken met andere organisaties. Onderzoeksobjecten van benchmarking zijn de taken, processen en functies van bedrijfsvoering. Schematisch bestaat elk(e) taak, proces of functie uit een causale keten tussen het beschikbaar gesteld budget en het eindeffect van de besteding van dit budget : BUDGET > INPUT > OUTPUT > EFFECT De verhouding tussen effect en budget bestaat uit drie verhoudingen : 1. De verhouding INPUT / BUDGET is de zuinigheid 2. De verhouding OUTPUT / INPUT is de doelmatigheid 3. De verhouding EFFECT / OUTPUT is de kwaliteit Omdat de drie aspecten (zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit) van een taak, proces of functie meestal dezelfde oorzaken en gevolgen hebben is het verstandig ze allen te onderzoeken. Maar des te meer schept dit de noodzaak - teneinde de werkzaamheden beheersbaar te houden - om prioriteiten stellen van welke taken, processen en functies je zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit wilt beoordelen.
3. Beperkingen afhankelijk van toepassingsgebied Het lijkt mij zinvol benchmarking te evalueren in de toepassingsgebieden. Ik verdeel deze - heel algemeen - in twee toepassingsgebieden. 1. Het eerste gebied is het strategisch management. Dit is te verdelen in overheid versus markt. Beide sectoren verschillen v.w.b. inkomstenzekerheid en beleidsvrijheid aanzienlijk. Overheidslichamen zijn sterk beperkt in doelenkeuzen, maar ook in de middelen waarmee ze deze doelen bereiken. Ook aspecten als arbeidsvoorwaarden, prijsstelling en dienstenaanbod zijn vaak vastgelegd. Hier staat een grotere inkomstenzekerheid tegenover. De geringe strategische beleidsvrijheid in de overheidssector maakt benchmarking hier zinloos. In de marktsector bestaat weliswaar grote strategische beleidsvrijheid, maar het volgen van de conclusies van een benchmarking-onderzoek zou hier het navolgen van de concurrentie betekenen. Dit schept geen blijvend concurrentievoordeel en verlaagt de winstgevendheid van de hele bedrijfstak (zie artikel 'Best practice does not equal best strategy'). 2. Het tweede gebied is het operationeel management bij zowel overheid als markt. Voor verbetering van operationeel management is benchmarking wel zinvol, maar het kent (veel) beperkingen. 1. Wie bepaalt wat een benchmark is? En, is openheid van andere bedrijven over hun werkelijke prestaties te verwachten? 2. De kosten van benchmarking-onderzoek maken prioriteitenstelling nodig. Maar als dit mogelijk is weet je al waar de problemen liggen, en is onderzoek niet nodig. 3. De situaties waarin de te vergelijken bedrijven of organisaties zich bevinden kunnen sterk verschillen. Zo sterk zelfs dat vergelijking zinloos is. De ene bibliotheek kan bijvoorbeeld meer gemeentesubsidie dan een ander krijgen of meer gesubsidieerde medewerkers ter beschikking hebben. Ook de historie (financieringsstructuur, traditionele markten) en de bedrijfscultuur kunnen verschillen verklaren. En deze omstandigheden wijzig je niet zomaar. 4. Voor een benchmark-onderzoek moet je veel gegevens verzamelen (want er zijn vele taken, functies en processen, die je allen op zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit zou moeten beoordelen). De integrale uitvoering kost daarom veel tijd en dus veel geld. 5. Een benchmark-onderzoek kan onuitvoerbaar zijn (of slechts beperkte waarde hebben), omdat de benodigde gegevens over het te onderzoeken bedrijf onvolledig zijn. De inputs (verbruikte productiemiddelen) en outputs kunnen bijvoorbeeld niet gemeten
zijn. Bovendien kan kwaliteitsonderzoek (van zowel het kernproduct / de kerndienst als de service-elementen) ontbreken. Een ander probleem is het niet onderkennen van resultaateenheden (eindproducten/diensten, klantengroepen of zelfstandige bedrijfseenheden), zodat deze daarom niet vergeleken kunnen worden. Deze gegevens kunnen natuurlijk alsnog gemeten worden, maar dat kan langere tijd duren. 6. Het risico bestaat dus dat, mede door het voorgaande, een benchmark (de processen en prestaties van een voorbeeldbedrijf) niet te kopiëren valt door een ander bedrijf, omdat de situatie dit onmogelijk maakt. Andere redenen die verhinderen dat een benchmark gevolgd wordt zijn langlopende contracten. Bijvoorbeeld hoge huisvestingskosten zijn vanwege langlopende huurcontracten of eigendom van de huisvesting vaak niet te veranderen. En personeelsproblemen (te hoge personeelskosten of gebrekkig functioneren) kun je niet op korte termijn oplossen omdat ontslag, training of functieverandering tijd en geld vergen. 4. Mijn - voorlopige - conclusies over de waarde van benchmarking 1. Allereerst moet je constateren dat er een efficiënt alternatief voor benchmarking bestaat; de kennis en ervaring van het management. Ervaren management is - omdat zij ook andere bedrijven kent - een uitstekende benchmark. Bedenk dat ook als voor benchmarking gekozen wordt en uit het onderzoek uitvoerbare conclusies komen, hieruit - rekening houdend met alle beperkingen (prioriteitenstelling, onvergelijkbaarheid, implementatieproblemen) - toch nog een keuze gemaakt worden door het management. Bovendien is het management niet alleen beslisser, maar ook de stuwende kracht achter de realisatie van verbeteringen. 2. Een benchmarking-onderzoek moet vanwege de vele onderzoeksmogelijkheden selectief zijn. Voor aanvang moeten voorlopige keuzes gemaakt worden t.a.v taken, functies en processen die vergeleken worden. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn waar de onzekerheid over het eigen functioneren het grootst is of waar vermoed wordt dat er een probleem is. Deze onzekerheid en deze vermoedens zullen doorgaans op zwakke punten van een bedrijf/instelling betrekking hebben, omdat sterke punten bekend zijn (ze zijn tenslotte doelbewust opgebouwd). 3. Strategische benchmarking is zinloos. 4. Om de voortgang van het onderzoek en de implementatie van de bevindingen te bevorderen is het noodzakelijk dat je je eigen bedrijf goed kent; je moet de kostenstructuur kennen en er moeten voldoende metingen over de processen en de taken, functies en prestaties beschikbaar zijn.
(*1) Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie om te komen tot een drastische verbetering van de prestatie.