Begroting 2015. Gemeenschappelijke regeling. UW Samenwerking

Begroting 2015 Gemeenschappelijke regeling UW Samenwerking Pagina 1

Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Uitgangspunten... 4 2.1 Algemene uitgangspunten... 4 2.2 Uitgangspunten uitwerking begroting... 4 3. Verdeelsleutel... 7 4. Programma s... 8 4.1 Programma Wendbare organisatie... 8 4.2 Programma Uitvoering IJsselstein (USP)... 13 4.3 Programma Uitvoering Montfoort... 17 5. Totaal financiële begroting en verantwoording aan eigenaren... 20 6. Paragrafen... 24 6.1 Paragraaf Bedrijfsvoering... 25 6.2 Paragraaf Weerstandsvermogen... 32 6.3 Paragraaf Financiering... 34 Pagina 2

1. Inleiding Hierbij bieden wij u de begroting 2015 van UW Samenwerking aan. Deze begroting is een doorontwikkeling van de eerste begroting van UW Samenwerking over 2014. Deze begroting kent dezelfde structuur als de begroting 2014. De programmaindeling is onveranderd gebleven, alsmede de verplichte paragrafen. Zoals toegezegd is deze begroting op een kwalitatief hoger niveau gebracht, onder andere door prestatie-indicatoren te benoemen en aanvullingen op basis van bevindingen van de provincie van de begroting 2014. Daarnaast is deze begroting vooraf gegaan van een kaderbrief met daarin de begrotingsuitgangspunten. Zolang de uitvoerende afdelingen met de daarbij behorende uitvoerende taken nog onderdeel uitmaken van UW Samenwerking zullen drie programma s opgenomen zijn in de planning- en controldocumenten en dus ook in deze begroting. Dit zijn: - Programma Wendbare Organisatie - Programma Uitvoering IJsselstein (USP) - Programma Uitvoering Montfoort De programmabegroting geeft de doelstellingen, beoogde effecten, activiteiten, prestaties, indicatoren en een overzicht van baten en lasten weer van de drie programma s. Per programma wordt de volgende indeling gehanteerd: Wat willen we bereiken? Hier gaan we in op de doelstellingen van het programma en het beoogde effect in 2014. Wat gaan we daarvoor doen in 2014? Voor de operationele doelen die in Wat willen we bereiken? genoemd zijn, worden de te leveren prestaties beschreven. Zoveel mogelijk worden daaraan prestatie-indicatoren verbonden. Wat mag het kosten? Er wordt een meerjarig beeld gegeven van de lasten en baten, de belangrijkste afwijkingen ten opzichte van de begroting 2014 en een overzicht incidentele lasten en baten per programma. Pagina 3

2. Uitgangspunten 2.1 Algemene uitgangspunten De algemene uitgangspunten uit het inrichtingsplan van de organisatie zijn toegevoegd als bijlage. Deze uitgangspunten met toelichting zijn ongewijzigd opgenomen. Vanwege het belang voor de wendbare organisatie zijn deze daarom nog opgenomen (in de bijlage van) deze begroting. Deze lijst is niet uitputtend maar beschrijft de meest relevante. 2.2 Uitgangspunten uitwerking begroting Voorafgaand aan deze begroting is een kaderbrief (met begrotingsuitgangspunten) opgesteld. Deze brief is aan de raden ter kennis name aangeboden. Loonontwikkeling De personeelslasten zijn gebaseerd op normbedragen per formatieplaats. Actualisatie van normbedragen vindt plaats wanneer een nieuwe CAO wordt vastgesteld. Tot dat moment wordt uitgegaan van laatst berekende normbedragen. In deze normbedragen worden ook de ontwikkeling van de werkgeverslasten meegenomen. Eventuele financiële consequenties van een nieuwe CAO worden verwerkt in een begrotingswijziging. Formatiemeting In september 2014 wordt een onderzoek naar de formatie afgerond (formatiemeting). De Programmabegroting 2015 wordt dan ook nog opgesteld op basis van de huidige formatie (exclusief de formatie van de in USP IJsselstein afgeronde business cases). Doel van deze meting is concreet te maken wat de benodigde formatie voor de verschillende processen is, zodat ook inzicht ontstaat in een mogelijke besparing op dit gebied. Daarnaast wordt beoogd een instrument in huis te hebben waarmee deze meting op elke gewenst moment te kunnen uitvoeren. Prijsontwikkeling Voor de ontwikkeling van prijsgevoelige budgetten wordt de verwachte prijsontwikkeling volgens de laatst bekende circulaire van het gemeentefonds (algemene uitkering) gevolgd. Op basis van de septembercirculaire 2013 zou deze voor 2015 1,27% zijn. Voor de begroting 2015 van UW Samenwerking gaan wij uit van een verhoging van prijsgevoelige budgetten van 1%. Pagina 4

Activa en investeringen In het inrichtingsplan en in de programmabegroting 2014 is aangegeven welke investeringen op het gebied van bedrijfsvoering worden overgedragen aan UW Samenwerking. Deze investeringen gaan tegen de boekwaarde per eind 2013 van de gemeenten over. Daarnaast worden in UW Samenwerking ook voorgenomen vervangingen van eerder gedane investeringen geraamd. Daarbij wordt wel kritisch beoordeeld of deze nog noodzakelijk of wenselijk zijn. BTW In de begroting 2014 is aangegeven dat de inspecteur van de belastingdienst nog geen uitspraak heeft gedaan over het BTWregime. Op dit moment is daar nog niets in veranderd. December 2012 is gestart met dit traject en middels meerdere gesprekken, notities en brieven heeft de inspecteur van de belastingdienst nog steeds geen uitspraak gedaan. Tot december 2013 hebben we de inspecteur gevraagd een standpunt in te nemen met betrekking tot de btw-kwalificatie van de GR. Vanwege het feit dat de GR UW Samenwerking is gestart per 1-1-2014 is deze vraag tot een standpunt omgevormd tot een voorstel. Een voorstel om de prestaties van de GR aan te merken als prestaties waarop de koepelvrijstelling van toepassing is. Dat voorstel is vastgelegd in een brief aan de inspecteur van 19 december 2013. We hopen dat we op dit voorstel binnenkort een reactie krijgen. Hoewel de inspecteur van de belastingdienst dus nog geen uitspraak heeft gedaan over het BTW-regime voor UW Samenwerking, gaan wij er nog steeds vanuit dat de prestaties vrijgesteld zijn van BTW en dat de door UW Samenwerking betaalde BTW kan worden doorgeschoven naar de gemeenten. De gemeenten kunnen deze BTW op basis van reeds gemaakte afspraken verrekenen en/of compenseren. Mocht UW Samenwerking niet van BTW vrijgesteld worden, dan heeft dit tot gevolg dat over de totale dienstverlening voor de gemeenten BTW gerekend wordt. Een klein deel van deze BTW is voor de gemeenten echter kostenverhogend. In de paragraaf weerstandvermogen is hier een inschatting van gemaakt. USP IJsselstein Bij het opstellen van de begroting wordt er van uitgegaan dat de taken op gebied van groen-onderhoud voor IJsselstein (USP Groen) door de gemeenschappelijke regeling RMN worden overgenomen. Uitvoering Montfoort Bij het opstellen van de begroting wordt nog er nog van uitgegaan dat de uitvoering volledig in UW Samenwerking wordt opgenomen. Verbonden partijen In de programmabegroting 2014 werd er nog van uitgegaan dat UW Samenwerking zal deelnemen aan het Inkoopbureau Midden-Nederland (IBMN) in plaats van de gemeenten. Er is echter voor gekozen dat beide gemeenten dit blijven doen. De budgetten die hiervoor in UW samenwerking zijn opgenomen worden weer verschoven naar de beide gemeenten. Pagina 5

Huisvesting De huisvesting maakt nog geen onderdeel uit van UW Samenwerking. Er is een start gemaakt met een onderzoek naar de mogelijkheden t.a.v. huisvesting van beide gemeenten. In september moet dit leiden tot een concreet voorstel. Uiteindelijke doel is om de kosten en eventuele besparingen op huisvestingskosten via UW samenwerking aan de gemeenten toe te rekenen. In de paragraaf bedrijfsvoering is inzicht gegeven worden in de kosten van de huisvesting van beide gemeenten. Verbeteringen n.a.v. beoordeling provincie Op basis van de beoordeling van de programmabegroting 2014 door de provincie worden een aantal verbeteringen doorgevoerd. Deze verbeteringen hebben met name betrekking op voor het BBV (Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten) verplichte onderdelen. Pagina 6

3. Verdeelsleutel De toerekening van het programma wendbaar is gebaseerd op de in het inrichtingsplan gepresenteerde verdeelsleutel: omschrijving aantal percentage inwoners IJsselstein per 1-11-2012 34.217 71,5% inwoners Montfoort per 1-11-2012 13.630 28,5% totaal 47.847 100,0% Zoals in de uitgangspunten is vastgelegd is deze verdeelsleutel vast voor de periode van vier jaar. In de tussenliggende periode staat deze sleutel niet ter discussie. Zo wordt voorkomen dat jaarlijks geringe verschillen ontstaan en moeten worden verrekend. Pagina 7

4. Programma s 4.1 Programma Wendbare organisatie Wat willen we bereiken? Aan de UW Samenwerking ligt het in maart 2012 gesloten bestuursconvenant Samenwerking gemeenten Montfoort en IJsselstein ten grondslag. In dit convenant zijn een aantal doelen geformuleerd: Het doel van de samenwerking is om: a) de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b) een hogere kwaliteit van dienstverlening te realiseren; c) de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d) een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. e) door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van ons gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van ons landschap in het Groene Hart. Wat gaan we daarvoor doen? Eind 2014 moet uit een bestuurskrachtonderzoek blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht. In de gemeente IJsselstein heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de kwaliteit van dienstverlening. Dit gehouden onderzoek wordt gezien als een nul-meting. Voor de gemeente Montfoort wordt een vergelijkbaar onderzoek uitgevoerd zodat beide gemeenten beschikken over een nulmeting. Vervolgens zal in een later stadium opnieuw de kwaliteit van dienstverlening onderzocht worden waardoor objectief kan worden vastgesteld of de dienstverlening in kwalitatieve zin is toegenomen. Pagina 8

Prestatie-indicatoren We willen per proces met kritische succesfactoren (KSF) en kritieke prestatie-indicatoren (KPI) gaan werken. In 2013 is een begin gemaakt met het bepalen van KSF s met de daarbij behorende KPI s met als doel processen te monitoren en indien nodig bij te sturen. Hieronder is een eerste concept hiervan opgenomen, die in 2014 verder uitgewerkt wordt. Er wordt nog bepaald welke van deze factoren beschouwd worden als managementinformatie en welke gaan dienen als bestuurlijke verantwoording. Strategie: KSF Interne klanttevredenheid Kwaliteit Kwaliteit Bedrijf: KSF Doorlooptijd Doorlooptijd Doorlooptijd Financieel Kwaliteit Klant: KSF Externe klanttevredenheid Externe klanttevredenheid Bereikbaarheid Kwaliteit personeel Beschikbaarheid personeel Doorlooptijd Doorlooptijd Services: KSF Doorlooptijd Effectiviteit Kwaliteit Kwaliteit KPI Acceptatie maken van de routeplanner Mate waarin de stukken aan de kwaliteitseisen (inhoudelijk) voldoen De mate waarin burgers/deelnemers tevreden zijn over de participatie KPI Doorlooptijd overall Doorlooptijd van definitief opdrachtkeuzekader tot contractering Doorlooptijd van verantwoordingsinformatie tot definitieve analyse Uitputting versus verplichtingen Kwaliteit (SMART) van de overeenkomst KPI Klantcontact Bejegening van de medewerker richting klant Snelheid waarmee de klant daadwerkelijk te woord gestaan wordt Klantcontact Inzet van medewerkers Afhandelen post Afhandelen terugbelnotities KPI Doorlooptijd overall Effectiviteit overall % afhandeling 1 e lijn wensen Beoordeling dienstverlening Pagina 9

HR: KSF Doorlooptijd Kwaliteit Kwaliteit Financieel Doorlooptijd Welzijn personeel Projecten: KSF Kwaliteit Financieel Financieel Capaciteit KPI Doorlooptijd HR verzoeken Match van de instroom/doorstroom Bezetting versus formatie Budgetbeheersing Tijdigheid verzuimbegeleiding Verzuimpercentage KPI Uitvoering (voortgang) van projecten conform planning Uitvoering (euro s) van projecten conform planning Declarabiliteit projecten Bezetting van de medewerkers Pagina 10

Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 Personeelskosten 9.177.300 9.177.600 9.177.600 9.177.600 9.177.600 ICT-kosten 1.339.400 1.214.000 1.181.800 1.168.200 1.168.200 Kosten facilitaire voorzieningen 158.900 160.400 160.400 160.400 160.400 Kosten diensten / specifieke deskundigheid 249.800 122.200 122.200 122.200 122.200 Aandeel algemene indirecte kosten 413.000 418.500 418.500 418.500 418.500 Kapitaallasten 273.900 305.100 283.000 346.400 411.500 Totaal lasten 11.612.300 11.397.800 11.343.500 11.393.300 11.458.400 Te realiseren dekking uit projecten -731.900-731.900-731.900-731.900-731.900 Reguliere bijdrage IJsselstein -7.779.500-7.626.100-7.587.300-7.622.900-7.669.400 Reguliere bijdrage Montfoort -3.100.900-3.039.800-3.024.300-3.038.500-3.057.100 Totaal baten -11.612.300-11.397.800-11.343.500-11.393.300-11.458.400 Saldo 0 0 0 0 0 Pagina 11

Hierna volgt een berekening van de netto lasten van de gemeenschappelijke regeling voor de gemeenten: Omschrijving (bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 Reguliere bijdragen gemeenten (incl. btw) 10.880.400 10.665.900 10.611.600 10.661.400 10.726.500 BTW in de lasten (door te schuiven naar gemeenten) -372.800-334.000-324.900-325.400-325.400 Netto lasten gemeenten 10.507.600 10.331.900 10.286.700 10.336.000 10.401.100 Netto lasten IJsselstein (71,5%) 7.512.900 7.387.300 7.355.000 7.390.200 7.436.800 Netto lasten Montfoort (28,5%) 2.994.700 2.944.600 2.931.700 2.945.800 2.964.300 Totaal netto lasten gemeenten 10.507.600 10.331.900 10.286.700 10.336.000 10.401.100 Hierna volgt een nadere toelichting op de verschillen tussen deze begroting en de begroting 2014. Omschrijving (netto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Netto lasten o.b.v. begroting 2014 10.507.600 10.397.700 10.353.700 10.397.400 Netto lasten o.b.v. begroting 2015 10.507.600 10.331.900 10.286.700 10.336.000 Verschil 0 65.800 67.000 61.400 Verklaring verschil Inflatiecorrectie 0-17.600-17.600-17.600 Budget IBMN terug naar gemeenten 0 106.400 106.400 106.400 Kapitaallasten 0-23.000-21.800-27.400 Totaal 0 65.800 67.000 61.400 Pagina 12

4.2 Programma Uitvoering IJsselstein (USP) Wat willen we bereiken? Achtergrond Bij het aantreden van het huidige college van IJsselstein in 2010 heeft het college van burgemeester en wethouders een programma geschreven waarin wordt geduid in welke richting het beleid, en dus ook de uitgaven en de inkomsten, van de gemeente IJsselstein zich moeten begeven. Uit het collegeprogramma zijn tien richtingaanwijzers gehaald die richting geven aan de keuzes die het college in het project Keuzes maken wil volgen. Deze richtingaanwijzers luiden: - we gaan uit van ieders eigen verantwoordelijkheid; - we sparen de eigen organisatie niet; - we subsidiëren geen hobby s; - we zijn sober en doelmatig; - we treden terug in de uitvoering; - we ronden eerst lopende zaken af; - we berekenen kosten door daar waar nodig; - we compenseren geen bezuinigingen van het Rijk; - we vinden dat geoormerkte gelden taakstellend zijn; - iedere regel moet zijn nut bewijzen. In december 2010 heeft de raad het kaders voor het project Keuzes Maken vastgesteld en is gestart met de uitvoering van de hierboven geformuleerde richtingaanwijzers. Een van de richtingaanwijzers ( we treden terug in de uitvoering) heeft geleid tot heeft geleid tot het traject USP (uitbesteden, samenwerken of privatiseren). Uitbesteden / samenwerken / privatiseren Met de toekomstvisie "IJsselstein dichtbij" als vertrekdocument bekijkt IJsselstein of schaalvergroting door samenwerking voordelen kan bieden in de vorm van kostenreductie. Analoog aan het uitgangspunt van het collegeprogramma: "we treden terug in de uitvoering" is in de eerste helft van 2011 een onderzoek uitgevoerd naar alle uitvoerende processen binnen de gemeentelijke organisatie. Daarbij is bekeken of samenwerken, uitbesteden of privatiseren voordelen zou kunnen opleveren in geld of kwaliteit. Als de conclusie is dat ofwel de kwaliteit omhoog kan of dat er financiële voordelen haalbaar zijn wordt in principe gekozen voor terugtreden in de uitvoering. Doordat vele ontwikkelingen op zowel landelijk, als provinciaal als regionaal niveau een directe impact hebben op de gemeentelijke organisatie, is het college van burgemeester en wethouders van mening dat zij zich heeft moeten bezinnen op Pagina 13

haar taak. Het college is van mening dat het zijn van een regiegemeente de meest geschikte vorm is om het hoofd te kunnen bieden aan de realisatie van het gemeentelijk takenpakket. Dit betekent dat, conform de eerder genoemde richtingaanwijzer, de omwenteling gemaakt wordt van een beheers- en op uitvoeringgerichte organisatie naar een regievoerende organisatie waarbij de focus ligt op processturing. In 2012 en 2013 zijn grote stappen gezet om in het op afstand plaatsen van de uitvoering. Een vijftal USP-business cases hebben het bestuurlijk besluitvormingstraject inmiddels achter zich en de implementatie van deze besluiten is voortvarend opgepakt. Daarnaast is recentelijk een besluit genomen over de zesde business case, zijnde de groentaken. De implementatie daarvan moet nog worden gerealiseerd. In samenwerking met diverse partners zal regie op de uitvoering plaatsvinden, in plaats van alle taken in eigen huis en beheer uit te voeren. Deze relatief nieuwe rol zal verder uitgebouwd worden, met daarbij bijzondere aandacht voor de rollen van eigenaar en tevens opdrachtgever van de diverse samenwerkingsverbanden. Dit vereist strategische bestuurskracht van het huidige en toekomstige stadsbestuur. Wat gaan we daarvoor doen? De businesscases leerplicht & leerlingenvervoer en vastgoed zullen naar alle waarschijnlijkheid in de loop van het jaar 2014 tot besluitvorming komen. De verwachting is dat ten aanzien van de businesscase WMO in 2014 beleidskeuzes gemaakt kunnen worden waarna verder invulling gegeven kan worden aan deze businesscase. De benoemde businesscases civiel en begraafplaatsen zijn nog niet opgepakt en zullen, indien de gemeente Montfoort besluit tot het op afstand zetten van de uitvoering, in gezamenlijkheid opgepakt worden. Prestatie-indicatoren Evenals bij het programma wendbaar zal voor het programma uitvoering IJsselstein gewerkt gaan worden met kritische succesfactoren en kritieke prestatie-indicatoren. Deze gelden zowel voor uitvoering IJsselstein als voor uitvoering Montfoort. De volgende KSF s en KPI s worden verder uitgewerkt zodat deze in 2015 meetbaar worden. Uitvoering: KSF Doorlooptijd Kwaliteit Financieel Financieel KPI Doorlooptijd overall Kwaliteit overall Budgetbeheersing Uitputting versus verplichtingen Pagina 14

Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 raming 2018 Personeelskosten 3.438.900 1.862.000 1.862.000 1.862.000 1.862.000 ICT-kosten 10.000 10.100 10.100 10.100 10.100 Kosten facilitaire voorzieningen 14.400 14.600 14.600 14.600 14.600 Kosten voertuigen 140.800 0 0 0 0 Overige kosten 19.900 20.100 20.100 20.100 20.100 Aandeel algemene indirecte kosten 201.100 234.900 230.900 222.900 214.900 Aandeel formatie overhead uitvoering 0 246.000 246.000 246.000 246.000 Kapitaallasten 62.000 0 0 0 0 Totaal lasten 3.887.100 2.387.700 2.383.700 2.375.700 2.367.700 Te realiseren dekking uit projecten -95.600-95.600-95.600-95.600-95.600 Bijdrage IJsselstein -3.791.500-2.292.100-2.288.100-2.280.100-2.272.100 Totaal baten -3.887.100-2.387.700-2.383.700-2.375.700-2.367.700 Saldo 0 0 0 0 0 Pagina 15

Berekening netto bijdrage gemeente Omschrijving (bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 Bijdrage IJsselstein (incl. btw) 3.791.500 2.292.100 2.288.100 2.280.100 2.272.100 BTW in de lasten (door te schuiven naar gemeenten) -29.400-23.700-23.700-23.700-23.700 Netto bijdrage IJsselstein 3.762.100 2.268.400 2.264.400 2.256.400 2.248.400 Pagina 16

4.3 Programma Uitvoering Montfoort Wat willen we bereiken? De gemeente Montfoort heeft de afgelopen jaren al een aantal uitvoeringstaken op afstand geplaatst. Als laatste zijn eind 2012 ook de belastingtaken uitbesteed. Deze zijn ondergebracht bij de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR). Het schema hieronder geeft een overzicht van de reeds op afstand gezette uitvoeringstaken en de drie uitvoeringstaken die in de toekomst mogelijk op afstand geplaatst kunnen worden. De situatie voor 2014 is voor alsnog niet verandert ten opzichte van 2013. Onderdeel Situatie 2012 Situatie 2013 Reiniging Uitbesteed Uitbesteed Sociale zaken Uitbesteed Uitbesteed Wmo Uitbesteed Uitbesteed Vastgoed Uitbesteed Uitbesteed Belastingen Zelf Uitbesteed Vergunningverlening en handhaving Zelf Zelf Civiel Zelf Zelf Groen Zelf Zelf Zoals in het inrichtingsplan en de begroting 2014 reeds is genoemd hanteert Montfoort een ander tempo als IJsselstein. Wat gaan we daarvoor doen? In de eerste helft van april kom een onderzoeksrapport over de uitvoerende onderdelen van Montfoort. Mede op basis van dit rapport zal het college van Montfoort geadviseerd worden met betrekking tot het al dan niet op afstand zetten van de uitvoerende onderdelen. De verwachting is dat uiterlijk in september de raad een besluit zal nemen. Prestatie-indicatoren Evenals bij het programma wendbaar zal voor het programma uitvoering IJsselstein gewerkt gaan worden met kritische succesfactoren en kritieke prestatie-indicatoren. Deze gelden zowel voor uitvoering IJsselstein als voor uitvoering Montfoort. De volgende KSF s en KPI s worden verder uitgewerkt zodat deze in 2015 meetbaar worden. Pagina 17

Uitvoering: KSF Doorlooptijd Kwaliteit Financieel Financieel KPI Doorlooptijd overall Kwaliteit overall Budgetbeheersing Uitputting versus verplichtingen Wat mag het kosten? Omschrijving (bruto bedragen in ) begroting 2014 raming 2015 raming 2016 raming 2017 raming 2018 Personeelskosten 1.996.500 1.445.400 1.445.400 1.445.400 1.445.400 ICT-kosten 94.400 39.200 94.100 70.900 70.900 Kosten facilitaire voorzieningen 35.700 36.100 36.100 36.100 36.100 Kosten voertuigen 58.100 82.600 42.000 42.000 42.000 Overige kosten 0 0 0 0 0 Aandeel algemene indirecte kosten 101.600 75.100 75.100 75.100 75.100 Aandeel formatie overhead uitvoering 0 582.300 582.300 582.300 582.300 Kapitaallasten 11.500 11.500 11.500 11.500 11.500 Totaal lasten 2.297.800 2.272.200 2.286.500 2.263.300 2.263.300 Te realiseren dekking uit projecten -186.300-186.300-186.300-186.300-186.300 Bijdrage Montfoort -2.111.500-2.085.900-2.100.200-2.077.000-2.077.000 Totaal baten -2.297.800-2.272.200-2.286.500-2.263.300-2.263.300 Saldo 0 0 0 0 0 Pagina 18

Berekening netto bijdrage gemeente Omschrijving (bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 Bijdrage Montfoort (incl. btw) 2.111.500 2.085.900 2.100.200 2.077.000 2.077.000 BTW in de lasten (door te schuiven naar gemeenten) -41.400-50.000-52.500-48.500-48.500 Netto bijdrage Montfoort 2.070.100 2.035.900 2.047.700 2.028.500 2.028.500 Pagina 19

5. Totaal financiële begroting en verantwoording aan eigenaren In dit hoofdstuk gaan we in op de totale financiële begroting van UW Samenwerking inclusief de verdeling van deze kosten naar de gemeenten en presenteren we een overzicht van de incidentele lasten en baten. Daarna geven we een analyse / verantwoording over de financiële consequentie van deze begroting voor de gemeente IJsselstein en Montfoort. Totaaloverzicht UW Samenwerking Omschrijving (bruto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 UW Wendbaar 11.612.300 11.397.800 11.343.500 11.393.300 11.458.400 Uitvoering IJsselstein 3.887.100 2.387.700 2.383.700 2.375.700 2.367.700 Uitvoering Montfoort 2.297.800 2.272.200 2.286.500 2.263.300 2.263.300 Totaal lasten 17.797.200 16.057.700 16.013.700 16.032.300 16.089.400 Te realiseren dekking uit projecten -1.013.800-1.013.800-1.013.800-1.013.800-1.013.800 Bijdrage IJsselstein -11.571.000-9.918.200-9.875.400-9.903.000-9.941.500 Bijdrage Montfoort -5.212.400-5.125.700-5.124.500-5.115.500-5.134.100 Totaal baten* -17.797.200-16.057.700-16.013.700-16.032.300-16.089.400 Saldo 0 0 0 0 0 * Dit overzicht dient tevens als overzicht van de algemene dekkingsmiddelen. Onvoorzien Er is geen budget opgenomen voor onvoorzien aangezien jaarresultaten verrekend worden met de deelnemende gemeenten. Pagina 20

Overzicht incidentele baten en lasten Omschrijving (bruto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 UW Wendbaar 136.500 0 0 0 0 Uitvoering IJsselstein 0 0 0 0 0 Uitvoering Montfoort 0 0 0 0 0 Totaal lasten 136.500 0 0 0 0 UW Wendbaar 136.500 0 0 0 0 Uitvoering IJsselstein 0 0 0 0 0 Uitvoering Montfoort 0 0 0 0 0 Totaal baten 136.500 0 0 0 0 Saldo 0 0 0 0 0 Het weergegeven bedrag van 136.500,- in 2014 betreft de incidentele kosten voor e-overheid. Pagina 21

Analyse effect op begroting IJsselstein Omschrijving (netto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Begroting 2014 Bijdrage IJsselstein wendbaar 7.512.900 7.434.400 7.402.900 7.434.100 Bijdrage IJsselstein uitvoering 3.762.100 2.243.600 2.239.700 2.232.600 Totaal 11.275.000 9.678.000 9.642.600 9.666.700 Begroting 2015 Bijdrage IJsselstein wendbaar 7.512.900 7.387.300 7.355.000 7.390.200 Bijdrage IJsselstein uitvoering 3.762.100 2.268.400 2.264.400 2.256.400 Totaal 11.275.000 9.655.700 9.619.400 9.646.600 Verschil 0 22.300 23.200 20.100 Verklaring verschil Aandeel wendbaar IJsselstein 0 46.800 47.700 44.600 Verfijning verdeling kosten overhead 0-24.500-24.500-24.500 Totaal 0 22.300 23.200 20.100 Opnemen bijdrage IBMN in begroting IJsselstein 0-79.700-79.700-79.700 Zuiver effect begroting UW Samenwerking 0-57.400-56.500-59.600 De begroting UW Samenwerking 2015 heeft een negatief structureel effect van ruim 55.000,- voor de gemeente IJsselstein. Dat wordt veroorzaakt door een verfijning van de kosten overhead, de hogere kapitaallasten en de inflatiecorrectie. Per saldo heeft het budget IBMN geen effect aangezien deze kosten verdwijnen uit de begroting van UW en teruggeplaatst worden in de begroting van IJsselstein. Pagina 22

Analyse effect op begroting Montfoort Omschrijving (netto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Begroting 2014 Bijdrage Montfoort wendbaar 2.994.700 2.963.300 2.950.800 2.963.300 Bijdrage Montfoort uitvoering 2.070.100 2.054.200 2.066.000 2.047.000 Totaal 5.064.800 5.017.500 5.016.800 5.010.300 Begroting 2015 Bijdrage Montfoort wendbaar 2.994.700 2.944.600 2.931.700 2.945.800 Bijdrage Montfoort uitvoering 2.070.100 2.035.900 2.047.700 2.028.500 Totaal 5.064.800 4.980.500 4.979.400 4.974.300 Verschil 0 37.000 37.400 36.000 Verklaring verschil Verfijning verdeling kosten overhead 0 24.500 24.500 24.500 Overige verschillen (BTW) 0 12.500 12.900 11.500 Totaal 0 37.000 37.400 36.000 Opnemen bijdrage IBMN in begroting Montfoort 0-26.700-26.700-26.700 Zuiver effect begroting UW Samenwerking 0 10.300 10.700 9.300 De begroting UW Samenwerking 2015 heeft een voordelig structureel effect van ongeveer 10.000,- voor de gemeente Montfoort. Dat wordt veroorzaakt door een verfijning van de kosten overhead, de hogere kapitaallasten, de inflatiecorrectie en een verschil in de BTW. Per saldo heeft het budget IBMN geen effect aangezien deze kosten verdwijnen uit de begroting van UW en teruggeplaatst worden in de begroting van Montfoort. Pagina 23

6. Paragrafen Het betreft hier de volgens het besluit begroting en verantwoording (BBV) verplichte paragrafen. In deze begroting zijn alleen de paragrafen opgenomen die relevant zijn voor UW Samenwerking. De paragrafen verbonden partijen, grondbeleid, lokale heffingen en onderhoud kapitaalgoederen komen daarom in deze begroting niet voor. Pagina 24

6.1 Paragraaf Bedrijfsvoering Planning- en controlcyclus De Gemeenschappelijke Regeling UW kent een eigen P&C-cyclus die qua tijd niet synchroon loopt met de cycli van beide afzonderlijke gemeenten. Door de voorgeschreven termijnen zal dit ook niet te repareren zijn. Een GR moet haar begroting uiterlijk 15 juli aan de provincie verstrekken terwijl de gemeenten dit 15 november moeten doen. De planning- en controlcyclus GR UW zal de volgende documenten bevatten: - Kadernota/kaderbrief, zijnde begrotingsuitgangspunten (vastgesteld door het AB) - Begroting (na zienswijze van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Jaarrekening (na zienswijze van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Tussentijdse rapportages (gelegen in het voorjaar en in het najaar, vastgesteld door het AB) Jaarlijks staat in de kadernota aangegeven wat de strategische agenda is voor het komende jaar. Op hoofdlijnen wordt ingegaan op de beoogde inzet van de bedrijfsvoering voor het komende jaar. De kadernota wordt door vertaald in de begroting. Naast de hierboven genoemde documenten zullen ook twee tussentijdse rapportages opgeleverd worden; een voorjaarsrapportage (na afronding van het eerste kwartaal) en een najaarsrapportage (na afloop van het derde kwartaal). Zo de begroting vooruit kijkt en de jaarrekening verantwoording geeft over het verleden, zullen de tussentijdse rapportages het heden in beeld brengen. Op deze wijze komen verleden, heden en toekomst bij elkaar. In onderstaand plaatje wordt dit geïllustreerd. Pagina 25

Indirecte kosten Uitgangspunt is dat kosten daar waar mogelijk direct geraamd worden in de programma s (wendbare organisatie, uitvoering Montfoort en uitvoering IJsselstein) van UW Samenwerking. Echter enkele kostenposten houden direct verband met het aantal formatieplaatsen of medewerkers. Dus zolang de uitvoering nog in UW samenwerking opgenomen is, zijn deze kosten hoger dan dat geraamd is voor de wendbare organisatie. De indirecte kosten worden naar rato van fte s toegerekend aan uitvoering en de wendbare organisatie. Bij het op afstand zetten van uitvoering worden deze kosten dus ook volledig afgebouwd. Pagina 26

Een overzicht van deze kosten en de verdeling: Omschrijving (bruto bedragen in ) Begroting 2014 Raming 2015 Raming 2016 Raming 2017 Raming 2018 Personeelslasten 269.800 1.027.900 1.027.900 1.027.900 1.027.900 Facilitaire voorzieningen 342.500 303.300 303.300 303.300 303.300 ICT 103.400 91.600 91.600 91.600 91.600 Totaal lasten 715.700 1.422.800 1.422.800 1.422.800 1.422.800 Bijdrage programma wendbaar 413.000 418.500 418.500 418.500 418.500 Bijdrage programma uitvoering IJsselstein 201.100 346.900 346.900 346.900 346.900 Bijdrage programma uitvoering Montfoort 101.600 657.400 657.400 657.400 657.400 Totaal baten 715.700 1.422.800 1.422.800 1.422.800 1.422.800 Saldo 0 0 0 0 0 Analyse De hogere personeelslasten binnen de indirecte kosten worden teniet gedaan door de lagere personeelslasten die direct op de uitvoering IJsselstein en uitvoering Montfoort terechtkomen. Uitvoering overhead is nu onderdeel geworden van de indirecte kosten. Onder het kopje formatie is te zien dat het aantal fte op uitvoering overhead nu via de indirecte kosten verdeeld worden. Voorheen gebeurde dat direct naar uitvoering IJsselstein en uitvoering Montfoort. Pagina 27

Formatie Op hoofdlijnen ziet de formatie 2014 en 2015 in FTE s er als volgt uit: Omschrijving Begroting 2014 Raming 2015 Wendbare organisatie 134,00 134,00 Uitvoering overhead 0,00 12,66 Uitvoering IJsselstein (USP) 65,25 32,31 Uitvoering Montfoort 32,95 24,05 Totaal 232,20 203,02 Proces HR Vanaf 1 januari zijn we officieel van start gegaan met de UW Samenwerking. De keuze voor een regie gemeente en het werken met ketenpartners en het procesgericht werken, heeft zowel gevolgen voor het HR beleid als voor de medewerkers. Komende periode zal veel aandacht worden gegeven aan de nieuwe werkwijze voor de medewerkers. In de regie organisatie werken we procesgericht, onderdelen zijn ondergebracht bij ketenpartners en de medewerkers zullen getraind worden in hoe daarmee om te gaan, door middel van een ontwikkeltraject tijdens de zogenaamde Ontwikkelreizen. HR Beleid Naast het reeds nieuwe vastgestelde HR beleid verwachten wij in de loop van 2014 te kunnen opleveren: Een eenduidig functieboek, momenteel is dit onderwerp van overleg met de Medezeggenschapsorganen. Het voorstel voor het functieboek is de HR21 methode. Regeling Instroom personeel, oftewel Werving en Selectie voor de UW Samenwerking. Het Arbeidsomstandighedenproces zal in 2014 opnieuw vorm gegeven worden. Voor de UW Samenwerking dient een nieuwe Sociaal Plan te worden opgesteld, volgend op het Sociaal Statuut voor de UW Samenwerking. Het Sociaal Plan zal zich vooral richten op de rechtspositionele en personele kant van het op afstand zetten van uitvoeringsonderdelen. Een formatiemeting waaruit zal blijken welke formatieomvang er feitelijk nodig is voor de nieuwe organisatie. Verzuim Het streven is om het verzuimpercentage over 2014 van maximaal 5% te bereiken. Dit percentage wordt berekend op basis van landelijk geaccepteerde standaardmethode. Daarbij wordt ook inzicht gegeven in de verschillende verzuimduurklassen. Vanuit Pagina 28

HR benaderen we het verzuim met een (pro) actieve aanpak. Samen met de medewerker kijken we bij ziekte wat de mogelijkheden zijn. Communicatie Uitgangspunt in UW Samenwerking is dat de inwoner niets van de ambtelijke samenwerking merkt. De individuele burger blijft communiceren met de gemeente Montfoort en/of de gemeente IJsselstein. Onze externe communicatie over UW Samenwerking is beperkt en richt zich op communicatie met toeleveranciers en partners. Voor het uitdragen van de werkwijze van UW Samenwerking is wel documentatiemateriaal ontworpen en dat zal in de toekomst nodig blijven De interne communicatie, is in 2013 en 2014 voortvarend opgepakt met een nieuw intranet (JoUWnet) en diverse (teambuildings-)bijeenkomsten. Het werken aan een gemeenschappelijke cultuur en identiteit heeft ook in 2015 onze aandacht. In 2015 blijven we dan ook onverminderd inzetten op interne communicatie. Verantwoordelijkheid voor de communicatie Zowel de in- als externe communicatie vindt plaats onder eindverantwoordelijkheid van het Dagelijks Bestuur (DB) van UW Samenwerking. Informatievoorziening en ICT UW De gemeenten IJsselstein en Montfoort hebben de intentie uitgesproken de komende jaren toe te werken naar een steeds verder op elkaar afgestemde en aangesloten basis informatie infrastructuur, waardoor een toekomstvaste, goed beheerbare en een op landelijke standaarden aan te sluiten informatiepositie ontstaat. Het komen tot de gewenste situatie, één gemeenschappelijk omgeving, verloopt niet in één keer, maar via een aantal plateaus: Plateau 1: Plateau 2: Plateau 3: de situatie per 1 juli 2013, het strikt noodzakelijke; de situatie per 1 januari 2014, dat wat nodig is om als regieorganisatie te starten; de situatie per 1 januari 2015, de basis is gelegd om invulling te geven aan het concept gemeente heeft antwoord en aan te sluiten op de landelijke informatieagenda. Na het bereiken van het derde plateau zal planmatig worden verder gewerkt aan de vervolmaking van de gemeenschappelijke Basis Informatie Infrastructuur. Aanpak Om de gewenste situatie te bereiken zijn de afgelopen periode volgende trajecten in gang gezet: Pagina 29

Techniek op orde Het technische fundament is gelegd om de Basis Informatie Infrastructuur van de UW organisatie verder op vorm te geven. Ondersteund door een gespecialiseerd adviesbureau is toegewerkt naar een gedeelde, op bewezen techniek gebaseerde, infrastructuur die in staat is mee te bewegen met de eisen die de organisatie daaraan stelt. Eén gedeeld applicatielandschap UW Samenwerking werkt toe naar één gemeenschappelijk omgeving waarin zo min mogelijk dubbele functionaliteit aanwezig is. Applicaties die dezelfde functie verrichten worden zoveel mogelijk geharmoniseerd en de aanwezige applicaties moeten goed passen in en aansluiten op de Basis Informatie Infrastructuur van de UW. Hiertoe wordt een migratieplanning gevolgd. Implementatie proces- en zaakgericht werken Om invulling te geven aan de ambities van de UW organisatie op het gebied van dienstverlening, ketensamenwerking, bedrijfsvoering en informatiebeheer is ervoor gekozen processen op basis van de principes van Zaakgericht Werken in te richten. Dit betekent dat klantcontacten centraal komen te staan, de organisatie in staat is de status van alle zaken te monitoren en dat zoveel als mogelijk gebruik wordt gemaakt van generieke in plaats van specifieke functionaliteiten. Het beheer van de informatievoorziening Het beheer van de toekomstige Basis Informatie Infrastructuur wordt ingepast in de hoofdprocessen van de regiegemeente. We maken een onderscheid tussen de informatiestrategie en het tactisch en operationeel beheer van de informatievoorziening. Het tactisch en operationeel beheer van de informatievoorziening valt uiteen in technisch-, applicatie- en functioneel beheer. Deze beheertaken zijn ondergebracht binnen het proces Services. Geplande inspanningen voor 2015 en verder In 2014 worden de verschillende relevante onderdelen van Basis Informatie Infrastructuur opgeleverd. De totstandkoming wordt bewaakt via de informatieplanning. Met de totstandbrenging van de Basis Informatie Infrastructuur wordt invulling gegeven aan de in het Informatiebeleidsplan 2011-2014 geformuleerde doelstellingen. Voor 2015 en verder zullen de ontwikkelingen op het gebied van informatievoorziening zich vooral richten op: Keteninformatisering: decentralisaties en regievoering: veilige en betrouwbare uitwisseling gegevens in de keten. Informatieveiligheid en privacy; Opzet, beheer en gebruik basis- en kernregistraties; Doorontwikkeling Zaakgericht Werken; Verdere consolidatie van het applicatielandschap; Management- en stuurinformatie; Handhaven van het beleid gericht op aansluiting landelijke wet- en regelgeving en normen. Pagina 30

In 2014 wordt de aanpak voor de realisatie van de verschillende onderdelen uitgewerkt. Deze uitwerking resulteert in een vervolg op het bestaande informatiebeleidsplan. Huisvesting In de kaderbrief 2015 is aangegeven dat inzicht gegeven wordt in de huisvestingskosten van beide gemeenten. Tot deze kosten worden de volgende posten gerekend: - Groot en klein onderhoud aan zowel binnen- als buitenkant van het gebouw incl. installaties - Kosten nutsvoorzieningen - Verzekeringen en belastingen - Schoonmaakkosten - Kapitaallasten (afschrijving en rente) van investeringen Op basis van onderstaande cijfers kunnen we concluderen dat de huisvesting met beperkte financiële effecten in de begroting van UW Samenwerking opgenomen kan worden. Het percentage van de huisvestingskosten komt nagenoeg overeen met de verdeelsleutel. Omschrijving (bruto bedragen in ) Begroting 2015 Huisvestingskosten IJsselstein Bruto lasten 1.265.000 Aandeel parkeerexploitatie -140.000 Verhuur -263.000 Taakstelling a.g.v. USP -160.000 Netto lasten 702.000 68% Huisvestingskosten Montfoort Bruto lasten 464.000 Verhuur -64.000 Taakstelling -70.000 Netto lasten 330.000 32% Totale huisvestingskosten 1.032.000 Pagina 31

6.2 Paragraaf Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen is het vermogen om financiële risico s op te kunnen vangen. Dit vermogen wordt bepaald door enerzijds de beschikbare weerstandscapaciteit en anderzijds door de risico s die de organisatie loopt. Uitgangspunt is dat de gemeenschappelijke regeling de rekeningresultaten volledig afwikkelingen op de deelnemende gemeenten. De gemeenschappelijke regeling houdt dus geen reserves aan en bouwt dus geen (eigen) weerstandsvermogen op. Indien zich dus tegenvallers voordoen die niet opgevangen kunnen worden in de reguliere begroting of uit incidentele meevallers, dan komt dit ten laste van de gemeenten. Het benodigde weerstandvermogen om de risico s van UW Samenwerking op te vangen wordt dus gevormd bij de gemeenten zelf. Het is aan de deelnemende gemeenten om de hieronder genoemde risico s wel of niet in hun begroting op te nemen. Om risico s te classificeren hebben we de risico s ingedeeld naar laag, midden en hoog. Op basis van het huidige inzicht zijn de volgende risico s geïnventariseerd: Beschrijving risico Beheersmaatregel Kans dat risico zich voordoet Te realiseren dekking projectorganisatie In UW Samenwerking is een projectorganisatie opgenomen. De kosten hiervan zijn neutraal in de begroting opgenomen. Het gaat hier om structurele lasten die steeds uit incidentele werken bij de gemeenten gedekt worden. Er is daarom altijd een risico dat er, al dan niet tijdelijk, minder werk is om de kosten van de projectorganisatie uit te dekken. Langdurig ziekteverzuim Salarissen zijn de grootste kostenpost van de organisatie. Langdurig ziekteverzuim kan er toe leiden dat inhuur noodzakelijk is boven op de lasten van de formatie. Door te schuiven BTW De begroting van UW Samenwerking is inclusief BTW. Gemeenten kunnen deze BTW vervolgens terugvorderen en declareren bij het BTWcompensatiefonds. Er is een risico aanwezig dat het Jaarlijks wordt een planning gemaakt van projecten en de noodzakelijke dekking waardoor tijdig inzicht is in dit risico en waardoor hier tijdig op geanticipeerd kan worden. Er wordt een actief verzuimbeleid gevoerd. Er wordt bij ziekte vooral gekeken naar werkzaamheden die nog wel uitgevoerd kunnen worden (focus op mogelijkheden in plaats van op beperkingen. In een later stadium worden budgetten zero based opgesteld, waardoor ook meer inzicht ontstaat in de BTW-component van de lasten. Daarnaast zal hiervoor in de Laag De bestaande projecten lopen nog een aantal jaar door waardoor voldoende dekking gegenereerd wordt. Laag De ziektecijfers uit het verleden inclusief de meest recente cijfers laten geen negatief beeld zien. Laag De begroting is verder verfijnd waardoor een beter inzicht is gekomen op het BTW-aandeel in de Financieel risico De totale dekking vanuit projecten bedraagt bijna 750.000,-. Het opnemen van 1% ziekteopslag in de loonstaat zorgt voor een lastenverzwaring van 130.000,-. De totale door te schuiven BTW bedraagt voor 2014 ruim 400.000,-. Pagina 32

Beschrijving risico Beheersmaatregel Kans dat risico zich voordoet aandeel BTW in budgetten lager is dan vooraf bewaking van de budgetten aandacht voor budgetten. ingeschat en dat de budgetten niet tijdig hierop zijn. gecorrigeerd worden. Dit leidt dan tot hogere netto lasten voor de gemeenten. CAO In deze begroting is geen rekening gehouden met een cao-stijging voor 2014 en verder. De gemeenten worden grotendeels gecompenseerd in de algemene uitkering voor een stijging van de cao-ontwikkeling voor Rijksambtenaren. Laag De kans dat de gemeentelijke CAO afwijkt ten opzichte van de CAO Rijksambtenaren is gering. Financieel risico 1% cao-ontwikkeling betekent een kostenverzwaring van 130.000,-. Rente De rekenrente die UW Samenwerking hanteert betreft 2,5%. Dat is een relatief lage rekenrente wanneer er leningen voor langere termijn aangegaan moeten worden. Daarnaast begint de economie weer aan te trekken en ligt het voor de hand dat de rente stijgt. Op basis van een fixe lening van 1.000.000,-, heeft een stijging van de rente van 1 % een effect van 10.000,-. Een lening voor de periode van 10 jaar (maart 2014) heeft al een rentepercentage 2,55%. Het monitoren van rente-ontwikkelingen. Midden Wanneer gekozen wordt voor een looptijd van 5 jaar kan binnen het budget gefinancierd worden. Echter wanneer de rente oploopt alsmede een langere looptijd moet meer budget gecreëerd worden. 1% hogere rente dan de begrote 2,5% zorgt voor een verzwaring van 10.000,-. Pagina 33

6.3 Paragraaf Financiering De paragraaf financiering gaat over de manier waarop UW Samenwerking wordt gefinancierd en de risico s die daarbij aanwezig zijn. Reguliere bedrijfsvoering UW Samenwerking zal om financiële middelen beschikbaar te hebben voor de reguliere bedrijfsvoering per kwartaal voorschotten in rekening brengen bij beide gemeenten. Financiering activa Activa die betrekking heeft op bedrijfsvoering worden tegen de boekwaarde per 1-1-2014 overgenomen door UW Samenwerking. Deze boekwaarde is lager dan bij de begroting 2014 is voorzien, omdat voertuigen die samenhangen met de taken voor groen van IJsselstein niet over gaan en oorspronkelijk voor 2013 geplande investeringen op het gebied van bedrijfsvoering niet volledig gerealiseerd zijn. De prognose van de van de gemeenten over te nemen boekwaarde is ca. 0,9 miljoen. In Uitvoeringregeling Financiering decentrale overheden is vastgelegd wat het bedrag is voor een periode van maximaal een jaar geleend mag worden (kasgeldlimiet). Voor gemeenschappelijke regelingen is dit 8,2% van het begrotingstotaal. Op basis van deze begroting is dat dus 8,2% van ca. 16,1 miljoen is ca. 1,3 miljoen. Hoewel de activa gefinancierd zou kunnen worden met kort geld is het waarschijnlijk dat hiervoor een lening worden aangegaan. In deze begroting is gerekend met een rente van 2,5%. Pagina 34

BIJLAGE 1 ALGEMENE UITGANGSPUNTEN 1. Algemene uitgangspunten 1.1. De klant mag niets merken Inwoners en bedrijven mogen van de samenvoeging van beide organisaties louter positieve gevolgen ondervinden. De dienstverlening aan de inwoner moet kwalitatief verbeteren. 1.2. Gelijkwaardigheid In de gemeenschappelijke regeling is geen onderscheid gemaakt tussen de twee gemeenten. Iedere gemeente heeft evenveel zeggenschap en evenveel plaatsen in het dagelijks bestuur. Ook in de ambtelijke organisatie zal deze gelijkwaardigheid worden doorgevoerd. Er zal geen enkel verschil worden gemaakt in prioriteit of aandacht. Wel zal worden gekeken naar evenredigheid van de inspanning naar de omvang van de gemeente. Er zal dan geen verrekening plaatsvinden maar dit zal wel worden besproken binnen het dagelijks bestuur. 2. Personele uitgangspunten 2.1. Geen gedwongen ontslagen Alle medewerkers die op 1 mei 2013 werkzaam zijn bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein worden geplaatst in de nieuwe UW Samenwerking. Er zal op basis van deze samenvoeging geen sprake zijn van gedwongen ontslagen. 2.2. Mens volgt werk Het werk dat nu wordt uitgevoerd, wordt straks ook uitgevoerd in de UW samenwerkingsorganisatie. Of het door de zelfde medewerker wordt gedaan hangt af van de uiteindelijke plaatsing. In 2014 zal in overleg met betrokken medewerkers een herschikking van taken worden gemaakt. 2.3. Formatie objectief gemeten Binnen twee jaar na de start van UW Samenwerking wordt door een extern bureau een formatiemeting uitgevoerd. Daarin wordt vastgesteld waar formatietekort of -overschot is ontstaan. De ondernemingsraad wordt betrokken bij de keuze van een bureau en de uitvoering van het onderzoek. Eventuele tekorten of overschotten aan personeel die dan blijken worden zonder gedwongen ontslagen opgelost. 2.4. Medewerkerstevredenheid moet groeien We meten de medewerkerstevredenheid in de UW Samenwerking met metingen om de twee jaar, te beginnen bij december 2013. Na twee jaar moet de medewerkerstevredenheid aanzienlijk zijn toegenomen. 3. Organisatorische uitgangspunten 3.1. Veranderingsopdracht De uitdaging waar UW Samenwerking voor staat is te groeien naar een regie-organisatie die twee Pagina 35

gemeentebesturen dient en van buiten naar binnen werkt. In het Inrichtingsplan en in deze begroting gaan we uit van de toekomstige situatie, de SOLL-situatie. Dat betekent dat we groeien naar een organisatie die we voor ogen hebben, maar die er nu nog niet geheel is. 3.2. De medewerkers moeten de managementafspraken kennen Omdat wordt gekozen voor procesmanagement en HR management, krijgen medewerkers te maken met verschillende managers. Daarom moet er voldoende tijd ingeruimd worden voor het informeren van de medewerkers over de andere wijze van aansturing. 3.3. De organisatie werkt procesgericht De organisatie werkt gericht op de hoofdprocessen zoals deze zijn beschreven. Medewerkers zijn ook op de hoogte van deze processen. 3.4. Er zijn maximaal twee managementlagen Het management kent twee lagen. De algemeen directeur en de HR manager zijn hiërarchisch manager. De procesmanagers sturen de processen aan. De twee directeuren Strategie en Dienstverlening zijn procesmanager en zijn alleen hiërarchisch manager als zij in de plaats treden van de algemeen directeur. 3.5. Bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein zijn geen medewerkers in dienst. Medewerkers worden niet aangesteld bij een van de twee gemeenten. Zij worden aangesteld in algemene dienst van de Gemeenschappelijke Regeling UW Samenwerking. De medewerkers van de twee griffies zijn wel aangesteld bij de afzonderlijke gemeenten. 3.6. Het nieuwe werken Een eigen versie van het nieuwe werken wordt ingevoerd. Nadere uitwerking volgt op het gebied van huisvesting, werktijden, overlegvormen en interne communicatie. 3.7. In beide gemeentehuizen is een volwaardig KCC aanwezig Beide gemeentehuizen kennen een volwaardig KCC waar de klant (op afspraak) terecht kan. 4. Financiële uitgangspunten 4.1. Begrotingstotaal Het eerste totaal van de begroting 2014 van UW Samenwerking mag nooit meer bedragen dan de huidige inbreng van de twee deelnemende gemeenten. 4.2. Negatieve ontwikkelingen worden verrekend De beide gemeenten mogen er in de begroting van UW Samenwerking afzonderlijk niet op achteruitgaan door deze samenvoeging. Als het totaal financieel positief is en een der beide gemeenten op begrotingsbasis toch een negatief resultaat laat zien, wordt het negatieve resultaat door de andere gemeente -die een positief resultaat moet hebbenbijgepast. 4.3. Vaste verdeelsleutel De kosten van de UW organisatie worden verdeeld op basis van een vaste verdeelsleutel op basis van het inwoneraantal. Deze verdeelsleutel wordt eenmaal per vier jaar vastgesteld. In de tussenliggende periode staat deze Pagina 36

sleutel niet ter discussie. Zo wordt voorkomen dat jaarlijks geringe verschillen ontstaan en moeten worden verrekend. 5. Bestuurlijke uitgangspunten 5.1. De bestuurskracht moet eind 2014 merkbaar zijn toegenomen Uit een bestuurskrachtonderzoek van eind 2014 moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht. 5.2. Het scenario-denken wordt ingevoerd In voorstellen worden als het mogelijk is verschillende scenario s uitgewerkt waaruit de beide gemeentebesturen kunnen kiezen. Uiteraard wordt in de advisering een voorkeurscenario aangegeven. 5.3. Toetreding van nieuwe gemeenten is na 1-1-2014 mogelijk Indien andere gemeenten willen toetreden tot UW Samenwerking kan dat na 1-1-2014. Gedeeltelijke samenwerking wordt pas doorgevoerd als er duidelijkheid bestaat over de uiteindelijke politieke wens tot integrale samenwerking, waarbij de uitgangspunten van UW Samenwerking in stand worden gehouden. Toetreding van andere gemeenten kan niet eerder. De samensmelting van beide organisaties heeft immers tijd nodig, structureel en met name cultureel. Pagina 37