Programma Regieorganisatie van eisen kansen De regieorganisatie als kans voor actieve facilitaire sturing Een professionele facilitaire organisatie ontleent haar bestaansrecht aan het bieden van een optimale ondersteuning van de klantvraag en haar toegevoegde waarde voor het primaire proces. Anticiperen op deze vraag gaat vaak ten onder in de dagelijkse operationele beslommeringen. Een facilitaire regieorganisatie biedt wél ruimte en kansen voor een actievere sturing op de facilitaire vraag- en aanbodzijde een maximale toegevoegde waarde aan klanten. In dit artikel de kansen, mogelijkheden en aandachtspunten voor het opzetten van een facilitaire regieorganisatie. Tekst: Pauline Jansen en Bert de Jong Eerst gaan wij in op de afwegingen die spelen rond de sourcingvraag, geven wij aan waarom organisaties kiezen voor een regieorganisatie en definiëren wij het begrip regieorganisatie. Daarnaast gaan wij in op dilemma s die spelen in het managen van vraag en aanbod. Tenslotte wordt aangegeven wat je als facility manager moet organiseren om het model in de praktijk succesvol te laten zijn. Waar leggen we de knip? Alle facility managers krijgen de sourcingvraag vroeg of laat op hun bordje: gaan we de facilitaire diensten zelf uitvoeren of inkopen? U hebt deze vraag ongetwijfeld al talloze malen beantwoord. De afwegingen zijn op zich natuurlijk wel bekend. Enkele afwegingen treft u aan in tabel 1. Deze basisvragen dienen te worden beantwoord vanuit het perspectief van het primaire proces van de organisatie. Daarbij spelen drie hoofdlijnen een belangrijke rol in de overwegingen: functioneel: is er sprake van een kernfaciliteit die de kernprocessen van de organisatie direct beïnvloedt of staat de faciliteit (relatief) ver af van het primaire proces? financieel: wijzen de bedrijfseconomische indicatoren naar uitbesteden? risicomanagement: welke risico s lopen we financieel of anderszins, wanneer de dienst/ faciliteit wordt uitbesteed? Afhankelijk van de uitkomst van de verkenning wordt bepaald welke diensten in aanmerking komen voor uitbesteding. Deze overwegingen zijn natuurlijk niet nieuw, maar moeten wel periodiek opnieuw beantwoord Voor Concentreren op de core business Lagere kosten Hogere flexibiliteit Betere kwaliteit Risico s verminderen Betere continuïteit, zeker stellen capaciteit Tabel 1: Voor- en nadelen van uitbesteden. worden, omdat uw organisatie, de aanbieders en de markt in zijn totaliteit voortdurend veranderen en nieuwe kansen bieden. De vraag is niet zozeer óf we uitbesteden, maar: waar leggen we de knip, wat doen we (nog) zelf en wat besteden we uit? Wij signaleren in de huidige markt een duidelijke trend naar steeds verder uitbesteden, waarbij de knip hoger komt te liggen en ook strategische taken gaat omvatten. Ook uitgezet in de tijd, zien wij dat meer en meer taken en activiteiten worden uitbesteed. Tegen Te nauw verweven met kernprocessen Afhankelijkheid derden te groot, minder controle, minder flexibiliteit Kosten voor beheersing (managementfee, procedurekosten e.d.) te hoog Eigen prestatie excellent in relatie tot de markt Verlies aan kennis en competenties 26 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
kansen Programma Regieorganisatie van eisen Deze beweging wordt gestimuleerd door onder meer de volgende trends op het gebied van facilitair uitbesteden: het aantal grote aanbieders neemt toe, met name door een groei van internationalisering, de FM-dienstenmarkt is een volwassen groeimarkt (zie de Nederlandse facility management markt 2008), er is een groeiend tekort aan gekwalificeerd personeel voor schoonmaak, beveiliging en technisch beheer; enerzijds is dit traditioneel een reden voor veel organisaties om uit te besteden en de personele problematiek over te laten aan de leverancier, anderzijds zijn er ook bedrijven die juist inbesteden, omdat eigen medewerkers een grote binding/betrokkenheid hebben bij de primaire organisatie, de looptijd van contracten neemt af, het maatwerk neemt toe, inspelen op de wisselende vraag vergt meer flexibiliteit. Waar legt u de knip? Facility management is de laatste jaren in alle opzichten een professionele markt geworden; zowel aan de kant van de opdrachtgevers, de facility managers en facilitaire organisaties, als aan de kant van de aanbieders, de markt. In onze adviespraktijk onderkennen wij in grote lijnen drie organisatie vormen: de traditionele facilitaire beheerorganisatie, de facilitaire regieorganisatie en integrated facility management (IFM). In de traditionele organisatie zijn enkele diensten zoals schoonmaak en catering uitbesteed, maar wordt de meerderheid van de facilitaire taken nog in huis uitgevoerd. Integrated facility management staat aan de andere kant van het spectrum, waarbij alle diensten plus de ondersteunende en aansturende processen integraal zijn uitbesteed aan één marktpartij (zie figuur 2). Iedere facility manager staat voor de opgave om met zijn opdrachtgever in de klantorganisatie de hoogte van de knip te bepalen aan de hand van de genoemde functionele, bedrijfseconomische en risico afwegingen. Regie Organisatie Advies: beleid & strategie Regie: tactisch sturen Onduidelijke afspraken/ potentiële knelpunten Uitvoering: operationele taken aansturen Figuur 1: De uitbestedingsknip Organisaties die kiezen voor het regiemodel doen dit vaak op basis van de volgende overwegingen. De facilitaire diensten liggen dicht bij de corebusiness van de klantorganisatie en worden daarom uit strategisch belang intern georganiseerd. Voorbeelden hiervan zijn gastvrijheidconcepten in de zorg, waarbij de facilitaire organisatie een deel van de zorgtaken op zich neemt die worden benut om de toegevoegde waarde van de zorginstelling te versterken. Hier vervaagt de grens tussen primaire en secundaire processen. Optimale afstemming op de klantorganisatie is daarbij van essentieel belang. Ten opzichte van een traditionele facilitaire beheersorganisatie bestaat de behoefte om flexibeler te kunnen meebewegen met de regelmatig veranderende vraag van de klantorganisatie en de ondersteunende facilitaire processen flexibel in te richten. Versterken van besturing en control van de nog traditionele facilitaire beheersorganisatie. Met het afstoten van operationele taken verdwijnt ook de tijdsintensieve operationele aansturing. Er komt Uitbesteed Eigen beheer Discipline A Discipline B De knip Discipline F Discipline E Discipline D Discipline C Activiteiten door eigen organisatie Activiteiten door marktpartijen managementtijd en -aandacht beschikbaar voor het meer strategisch/tactisch sturen (in positie komen) van de klantvraag en het verstevigen van de grip op de leveranciers. Wanneer uit de businesscase uitbesteden zelf doen blijkt dat er wel een efficiëntie/professionaliseringsslag wenselijk is, maar er geen bedrijfseconomische aanleiding is voor een radicale uitbestedingstrategie, zoals integrated facility management. Dit kan bijvoorbeeld spelen in organisaties waar het btw-voordeel met uitbesteden vervalt. In het vervolg van dit artikel stellen wij de regieorganisatie centraal. De inrichting van een regieorganisatie biedt de facility manager een kans om meer in de sturende rol te komen, naar de leveranciers, maar zeker ook naar de klantorganisatie. Traditioneel Regie Integraal Figuur 2: Facilitaire modellen De regieorganisatie Een regieorganisatie is een facilitaire organisatie, die de klantvraag en het facilitaire aanbod op strategisch en tactisch niveau managed. Hierbij worden de operationele activiteiten Strategisch Tactisch Operationeel FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009 27
Programma Regieorganisatie van eisen kansen maximaal uitbesteed: er is sprake van substantiële uitbesteding van de operationele processen (minimaal 80 tot 90 procent van de operationele taken), de facilitaire organisatie staat op afstand van de operationele processen, het managen van de leveranciersketen is zeer bepalend voor de facilitaire prestaties (professioneel opdrachtgeverschap), de invulling van de regiefunctie is niet uitbesteed, op strategisch en tactisch niveau afstemmen van vraag en aanbod van facilitaire diensten, klantinterface, accountmanagement vormt de verbindende schakel, professionele gesprekspartner voor de business en dienstverleners. Om te voorkomen dat de facilitaire organisatie in de verleiding wordt gebracht om als vanouds vooral gericht te zijn op uitvoering zal goed moeten worden vastgehouden aan het uitgangspunt van maximale uitbesteding. De facilitaire organisatie komt daardoor op afstand van de facilitaire kernprocessen te staan, men komt letterlijk uit de operationele beslommeringen. Daardoor komt (management) tijd en aandacht vrij om de ontwikkelingen in het primaire klantproces te vertalen in een passende facilitaire ondersteuning. Klant Organisatie Vraag Managen van vraag en aanbod De belangrijkste taak van de regieorganisatie is het afstemmen van de klantvraag op het leveranciersaanbod. Zij is als het ware de smeerolie tussen vraag en aanbod, de schakel tussen klantorganisatie en de facilitaire productie/aanbieders en vervult daarin een belangrijke, advise- rende en sturende rol (zie figuur 3). De facilitaire regieorganisatie zorgt voor het identificeren en vaststellen van de klantvraag en het ontwikkelen van een passend facilitair beleid. Zij vertaalt ontwikkelingen in het vakgebied naar bruikbaarheid voor het primaire proces en onderzoekt mogelijkheden voor innovatie. Zij plant en coördineert de dienstverlening en zorgt voor het selecteren, onderhandelen en contracteren van de uitbestede diensten. De resulta- ten van de diensten worden gecontroleerd en prestaties worden gevolgd, waarbij het beschikbaar hebben van managementinformatie een belangrijke voorwaarde is. Bij het opereren tussen vraag het aanbod treedt in de relatie met de leveranciers een aantal potentiële valkuilen op: de spanning tussen het outsourcingcontract en de meerjarenbegroting (bijvoorbeeld de leverancier maakt permanent verlies en klant kan niet meer gaan betalen dan begroot en gecommitteerd), de kennis en de operatie zitten bij de leverancier en de klant heeft geen fallback scenario (en dit kost in ieder geval te veel tijd en geld), de business wil vernieuwing, maar er is in de leveranciersrelatie geen ruimte om dat op te pakken, de leverancier levert geen goede prestaties, de business van de klant lijdt eronder (bijvoorbeeld omdat de leverancier niet kan investeren in kwaliteitsverbetering, omdat ze al verlies maken), de klant zou het opdrachtgeverschap beter moeten inrichten; ontmoet onvoldoende kwaliteit aan leverancierzijde en er is onvoldoende vertrouwen, beide partijen voelen zich overgeleverd aan de ander en niet gerespecteerd; de juridische macht ligt bij de klant, de operationele macht ligt bij de leverancier. Wanneer, bij en na het afsluiten van de contracten, geen rekening wordt gehouden met deze aspecten, ontstaat na de eerste quick wins van de uitbesteding al snel een moeizame vechtrelatie. Voor alle betrokken partijen treedt dan geen win-win-, maar een verlies-verliessituatie op. Het betekent dat na het tekenen van de contracten door alle betrokken partijen aanzienlijk geïnvesteerd zal moeten worden in het versterken van de relaties: aan het vormgeven Facilitaire Regie Organisatie Aanbod Figuur 3: Managen van vraag en aanbod in de regieorganisatie. Leveranciers van partnerschap. Hierin zullen onder meer de volgende punten moeten worden afgehandeld: inregelen van ruimte voor verbetering, samenwerking en innovatie versus lange termijn contract en SLA met kostenreductie. Wanneer slechts op kostenreductie wordt gecontracteerd blijft er geen ruimte voor innovatie, voor experimenten met nieuwe ontwikkelingen, verkennen van samenwerkingsmogelijkheden en aandacht voor mensenwerk moeten tegenwicht bieden aan het vaak formele, papieren aanbestedingswerk, vaststellen hoe wijzigingen in keuzes, techniek en mensen worden opgenomen in een SLA en lange termijn contract, afspraken maken over het sociaal plan en wederzijdse instemming met investeren in de competentieontwikkeling en professionalisering van de over te nemen vakmensen. Ook aan de vraagkant heeft het facilitair management een aantal dilemma s te managen: in de driehoek opdrachtgever, afnemer/eindgebruiker en facilitaire organisatie kan de facilitaire organisatie in de klem komen als met opdrachtgever(s) en afnemers geen heldere afspraken zijn gemaakt over dienstenniveau, budgetten en verantwoordelijkheden. De afnemer vraagt bijvoorbeeld meer dan de facilitaire organisatie kan en mag leveren binnen de kaders van de opdrachtgever, zoals die zijn vastgelegd in een SLA, wat staat centraal in de toegevoegde waarde voor de klant? Is de klant koning (customer intimacy) of staan lage kosten en efficiëntie centraal en is in feite het proces koning (operational excellence), ontwikkeling in de facilitaire vraag 28 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
kansen Programma Regieorganisatie van eisen is snel en divers: de facilitaire organisatie wordt steeds opnieuw geconfronteerd met wijzigingen in de vraag, en de organisatie loopt het risico om achter de feiten aan te lopen als te stringent vastgehouden wordt aan standaardisatie. Om de relatie met de klantorganisatie te versterken kan aan bovenstaande dilemma s aandacht worden geschonken door bijvoorbeeld het vastleggen van afspraken in SLA s, het wederzijds afstemmen van de interne SLA s op de externe contracten en het structureel organiseren van de afstemming met de klant (via accountmanagement). Daarbij is het belangrijk dat dit plaatsvindt binnen het kader van een heldere en gedragen keuze voor de toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie: operational excellence of customer intimacy. De regieorganisatie staat opgesteld voor het managen van de genoemde dilemma s tussen vraag en aanbod. Daarin schuilt haar bestaansrecht en haar kracht en daar ligt een kans voor het verder professionaliseren van de facilitaire dienstverlening. Inrichten regieorganisatie Welke eisen stelt het regiemodel aan de inrichting van de facilitaire organisatie? Hoe ziet een facilitaire regieorganisatie er meer in detail uit? Wat moet je als facility manager organiseren om dit model in de praktijk succesvol te laten zijn? Wat voor type mensen werken in een regieorganisatie, welke systemen zijn onmisbaar, hoe ziet het organisatieschema er uit? Wij werken de harde en zachte aspecten van deze organisatievragen uit en geven vanuit veranderkundig perspectief aandachtspunten en tips voor de implementatie van dit facilitaire organisatiemodel. Aan de hand van de zes elementen van organiseren, zoals wij die bij Twynstra Gudde onderkennen, geven wij weer waarop moet worden gelet bij het inrichten van de regieorganisatie. Strategie: de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen bereikt (kunnen) worden Structuur: formele organisatiestructuur en processen, de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling Personeel: de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen Systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt Strategie Voor het vaststellen van de strategie van de facilitaire organisatie zijn drie vragen te beantwoorden. Allereerst de sourcingvraag. De keuze voor inrichting van een regieorganisatie is een uitvloeisel van de gekozen uitbestedingstrategie. Daarnaast is er de strategische vraag naar de belangrijkste toegevoegde waarde van de facilitaire organisatie (waardecreatie). Wordt daarin gekozen voor operational excellence, customer intimacy of product leadership (Tracey en Wiersema, 1995). Ten slotte zal een uitspraak moeten worden gedaan over de mate van ondernemerschap. Wat is de positie van de facilitaire organisatie ten opzichte van haar klanten/ opdrachtgever(s) en hoe wordt daarin omgegaan met gedwongen winkelnering, vrijheid van budget en dergelijke aspecten? Nadat de strategische keuzes zijn gemaakt helpt het helder formuleren van visie en missie van de facilitaire dienst de koers scherp te houden. De vertaling daarvan in een helder facilitair beleid, businessplan, huisvestingsplannen en bijbehorende serviceconcepten zijn evident. Belangrijk element in het creëren van meerwaarde voor de klantorganisatie is een proactieve houding ten aanzien van vernieuwingen in het vakgebied. Aan de aanbodkant ligt een strategische keuze voor het inregelen van een optimale samenwerkingsrelatie met de belangrijkste leveranciers. Structuur De facilitaire regieorganisatie heeft een relatief beperkte omvang, kent weinig hiërarchische niveaus en een beperkte span-of-control. Ze is ingericht rond processen voor de klant en stuurt op resultaat. In verhouding tot de traditionele facilitaire organisatie wordt er meer multidisciplinair gewerkt dan in vakgerichte teams. Accountmanagement, leveranciersmanagement, performancemanagement en projectmanagement zijn de belangrijkste in te richten processen. Het structuurharkje en haar typerende kenmerken zou er als volgt uit kunnen zien (zie figuur 4). De belangrijkste taken voor de verschillende functies zijn onder meer: leveranciersmanagement Accountmanagement servicedesk locatiemanager Bedrijfsbureau Planning en control Directeur Facilitair Bedrijf Leveranciersmanagement inkoop contractbeheer Advies en Projectmanagement Kleine slagvaardige topstructuur Platte organisatie, beperkte span of control Multidisciplinaire i.p.v. productgericht Flexibel, klantgericht; rond processen voor de klant ingericht Belangrijkste in te richten processen Marketing, klantgericht werken: Accountmanagement Stevig sturen op leveranciers: Leveranciersmanagement Sterke bedrijfsvoering: Planning & Control Projecten los van de lijn: Advies & projectmanagement Figuur 4: Organigram regieorganisatie. FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009 29
Programma Regieorganisatie van eisen kansen markt- en leveranciersanalyse, aanbesteden (initiëren t/m contracteren), monitoren afspraken leverancier (prestatiemanagement), aanspreken leveranciers, contractmanagement. accountmanagement kennen van de klant en de klantvraag (contacteren), PDO, proces uitvoer/beheer, acquisitie en contracteren. advies & projectmanagement innovatie en (markt)onderzoek, beleid en advies, projectmanagement. planning en control/governance beleids- en planvorming, management informatie, beheren administratieve organisatie, monitoren en evalueren. De vraag of de servicedesk in eigen beheer wordt uitgevoerd, verdient aandacht. Zeker in een overgangsfase kan het zinvol zijn hier te blijven werken met eigen medewerkers. Vanwege hun specifieke kennis van de organisatie kunnen zij klantvragen op waarde schatten en als vooruitgeschoven post signalen oppikken en de facilitaire organisatie op de kaart zetten. Ook in een uitbestede De belangrijkste cultuurkenmerken van de regieorganisatie zijn: naar buiten gericht focus op klant en leveranciers in plaats van interne facilitaire organisatie, stimuleren nieuwe, betere dienstverlening, meedenken met de klant proactief in plaats van reactief of passief, flexibiliteit inbrengen en durven innoveren, resultaat voor de klant coördineren en realiseren, zakelijk en formeel op orde, werken binnen afgesproken kaders transparante dienstverlening en bedrijfsvoering (helder, afgesproken, controleerbaar), nee zeggen buiten de kaders, controle van leveranciers; gaan voor het beste resultaat. Facilitaire beheerorganisatie Operationeel Interne focus Specialisten Reactief Ad hoc Basis competentieniveaus Taakgericht Tabel 2: Verschuiving in competenties. situatie zal de frontoffice gemakkelijk benaderbaar moeten blijven voor de eindgebruikers. Daarnaast is het zelf genereren van managementinformatie een essentiële taak voor de regieorganisatie om inderdaad de regie te kunnen blijven voeren. Door het uitbesteden van taken verdwijnt er in ieder geval veel expertise uit de organisatie. Juist grip op de managementinformatie maakt strategische en tactisch sturen mogelijk. Cultuur De focus van de facilitaire organisatie is naar buiten gericht. Klanten en leveranciers krijgen maximale aandacht in plaats van de interne facilitaire organisatie zelf. Men is gericht op het stimuleren van nieuwe, betere dienstverlening om aan te sluiten bij de ontwikkelingen in de klantorganisatie. De houding van managers en medewerkers is proactief en flexibel genoeg om hierin te kunnen meebewegen en kansen te zien. Tegelijkertijd is er een zakelijke cultuur waarin de facilitaire dienstverlening en bedrijfsvoering transparant zijn (afgesproken/gecontracteerd met de klant), facilitair medewerkers buiten de afgesproken kaders nee kunnen zeggen tegen klanten en de leveranciers scherp worden gecontroleerd op het afgesproken resultaat. Een uitdagende combinatie dus tussen meebewegen en grenzen stellen. Management(stijl) De gedragspatronen en competenties van het management zijn gericht op het sturen van resultaten, medewerkers en klanten. Daarbij is veel aandacht voor samenwerking, het managen van verwachtingen en het afstemmen van diverse belangen. Competenties als overtuigingskracht en adviseren zijn daarvoor van belang. Het management acteert op strategisch niveau en bezit een helikopterview om voor de klant een Facilitaire regieorganisatie Strategisch / tactisch Externe focus (klant + leverancier) Generalisten Pro-actief Gepland Hogere competentieniveaus Resultaatgericht gesprekspartner op niveau te zijn. Affiniteit met facility management is belangrijk, maar de manager is eerder een generalist dan een specialist. De specialistische kennis wordt immers ingekocht op de markt. Het facilitaire team bestaat uit zwaardere professionals en er zal in de aansturing meer dan in de traditionele facilitaire beheerorganisatie aandacht moeten zijn voor loopbaan ontwikkeling en coaching. De belangrijkste managementstijl kenmerken zijn: sturen op resultaten, gericht op samenwerken, helicopterview/ strategisch denken, weet wat er speelt bij belanghebbenden intern en extern, afstemmen diverse belangen, coachend richting medewerkers; zwaarde professionals, aansluitend op klant en leveranciersontwikkeling. Personeel De formatie van de facilitaire regieorganisatie beslaat zo n 0,5 1,0 procent van de formatie van de gehele organisatie, ten opzichte van 5 procent in een traditionele facilitaire organisatie. Deze lagere formatie kent wel gemiddeld hogere brutosalariskosten (tussen de e 55.000 90.000 in plaats van e 40.000 60.000 traditioneel). De personeelskosten bedragen zo n 8 tot 12 procent van het facilitaire budget. Qua competenties combineert het facilitaire team twee uitersten. Enerzijds kan het flexibel meebewegen bij nieuwe ontwikkelingen, anderzijds is het gericht op het controleren en beheren van leveranciers. Dit vraagt een breed scala aan competenties die verschillen al naar gelang de werkzaamheden. Belangrijke competenties voor medewerkers met klantcontact zijn: inlevingsvermogen, luisteren, adviseren, onderhandelen en communicatie. Mensen die 30 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009
kansen Programma Regieorganisatie van eisen meer gericht zijn op de facilitaire organisatie kunnen goed plannen en organiseren, zijn analytisch, besluitvaardig, resultaatgericht en kunnen goed samenwerken. In de aansturing van de leveranciers zijn belangrijke competenties: onderhandelen, controleren, oordelen en stimuleren. Afgezet tegen een traditionele facilitaire organisatie is de volgende verschuiving in de personele kenmerken te zien (zie tabel 2). Systemen In de regieorganisatie is informatie essentieel om de dienstverlening, die grotendeels extern wordt uitgevoerd, te kunnen monitoren en sturen. Inzicht is nodig in klanttevredenheid, kosten, prestaties en risico s. Daarnaast is een vergelijking met een externe benchmark van belang voor regelmatige ijking van de kosten. De benodigde managementinformatie ligt op een voldoende hoog aggregatieniveau ten behoeve van de strategische sturing. Operationele stuurinformatie is vooral van belang voor de leveranciers. Er moet wel een samenhang worden gerealiseerd tussen de systemen van de klantorganisatie en die van de leveranciers, om de informatiestromen in goede banen te leiden. Er wordt gebruikgemaakt van een facility management informatiesysteem, om de data goed te ontsluiten. In de leveranciersaansturing zijn systemen voor contractbeheer noodzakelijk. In de afstemming met de klant zijn instrumenten als een product en dienstencatalogus en SLA s en een gestructureerde wijze van accountmanagement wezenlijk. Verandertraject De overgang naar het regiemodel is geen traject dat met enkele simpele stappen snel kan worden gerealiseerd. De overgang naar een regieorganisatie is een volwaardig verandertraject, de facilitaire organisatie verandert namelijk van een functionele organisatie in een sterk klantgeoriënteerde organisatie. Enkele bijzondere aandachtspunten hierbij zijn hierna aangegeven. De ontwikkelingen in de klantorganisatie moeten leidend zijn voor de ontwikkeling naar een regieorganisatie. Zonder draagvlak voor Figuur 5: Bestanddelen van geplande verandering. deze ontwikkeling is een grootschalige omslag naar deze organisatievorm kansloos en zonder bestaansrecht. Gezien de voordelen die het organisatiemodel biedt, is het de uitdaging voor elke facility manager om het verhaal goed op de bestuurstafel te krijgen. De verhouding met de klantorganisatie wordt in een regieorganisatie doorgaans een stuk zakelijker, wat niet alleen een aanpassing van de facilitaire medewerkers vraagt, maar ook van (eind)gebruikers van de facilitaire diensten. Voor het management van de klantorganisatie ligt hier een opdracht. De omslag naar een regieorganisatie is maar ten dele een helder planbaar en stuurbaar proces. Invoering van nieuwe processen, structuren en systemen zijn doorgaans nog redelijk planmatig op te pakken. De benodigde nieuwe, meer externe blik van de facilitaire medewerkers, ontwikkeling van de juiste competenties en vaardigheden en een verzakelijking in de relatie met de klanten en leveranciers echter zijn geen lineaire processen. Deze zachtere elementen van het organiseren vragen van de facility manager/veranderaar een lange adem en continue aandacht. Het loont om naast de inhoudelijke wijzigingen op de genoemde zes elementen van het organiseren, van te voren na te denken over de aanpak van het veranderproces. Het formuleren van een veranderplan, met daarin aandacht voor zaken als een analyse van het veranderpotentieel, de manier waarop diverse partijen worden betrokken, een fasering van de benodigde aanpassingen en bijbehorende besluitvorming en communicatie kan daarbij behulpzaam zijn. Een principe aanpak voor een dergelijke geplande organisatieverandering is weergegeven in figuur 5. Door de zes elementen van het organiseren in samenhang te bekijken, op elkaar af te stemmen en in te richten heeft de facilitair manager een goede basis om de facilitaire organisatie om te vormen naar een regieorganisatie. De transformatie die nodig is om deze omslag te maken, is een complexe veranderopgave, die kan worden gestuurd door middel van een geplande veranderaanpak. literatuur: De Jong en Niesten De besturing van facilitaire organisaties. Kluwer 2004 Treacy and Wiersema The discipline of marketleaders. Addison Wesley Pub.Co. 1995 De Nederlandse facility management markt 2008, Twynstra Gudde 2008 De Caluwé, L en Vermaak, H, Leren veranderen. Kluwer 2006. Pauline Jansen en Bert de Jong zijn werkzaam bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE JAARBOEK 2009 31