Faculteit Economische en Sociale Wetenschappen en Solvay Business School Famelaer Laura Rolnummer 97094 Opleiding Communicatiewetenschappen MASTERPROEF De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie: Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? Een studie aan de hand van de kritische incidenten techniek Promotor: Prof. Dr. Kim Willems Academiejaar 2013-2014 Masterproef ingediend tot het behalen van de graad van Master of Science in de Communicatiewetenschappen
Aantal woorden (Excl. Voetnoten, Bibliografie en Bijlagen): 23.622 Ik verklaar plechtig dat ik de masterproef, De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie: Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? Een studie aan de hand van de kritische incidenten techniek, zelf heb geschreven. Ik ben op de hoogte van de regels i.v.m. plagiaat en heb erop toegezien om deze toe te passen in deze Masterproef. Datum Naam + handtekening 2
ABSTRACT Klantenontrouw wordt in de 21 ste eeuw een steeds groter probleem in de B2B-sector. Inzicht in dit probleem, alsook de integratie ervan in strategische doelstellingen, vormt daarom een belangrijk focuspunt voor bedrijven. Een aantal onderzoeken handelen al over klantenloyaliteit, maar deze nemen het B2C-perspectief voor ogen. Door middel van een literatuuronderzoek en een aanvullend kwalitatief empirisch onderzoek worden manieren om klantenontrouw in een B2B-omgeving te vermijden in kaart gebracht. Uit de diepte-interviews, die de kritische incidenten techniek als basis nemen, bij 11 experten uit 3 heterogene sectoren, worden er 13 globaal geldende en 7 sectorspecifieke manieren om klantenontrouw te vermijden gegeven. Uit dit onderzoek blijkt dat, tegen de verwachtingen in, de grootte van het bedrijf geen invloed heeft op het risico op klantenontrouw en dat kleine kmo s en grote multinationals dezelfde problemen tegenkomen. Er wordt vastgesteld dat klantenontrouw in een B2B-omgeving geminimaliseerd kan worden door op een zakelijke manier te investeren in de klant en door op de kwaliteit van het product/dienst te focussen. Deze inzichten worden vervolgens aangewend om een eigen theoretisch model op te stellen waarbij de complexiteit van het verkochte product en de mate van vereiste zakelijke dienstverlening worden gebruikt als parameters van klantenontrouw. Dit model wijst aan dat het kleinste risico op klantenontrouw ontstaat wanneer er weinig concurrentie in de markt is en er veel geïnvesteerd wordt in een zakelijke dienstverlening. Het risico op klantenontrouw is in deze gevallen zo klein dat investeringen in persoonlijke relaties enkel voor een sterkere marktpositie zorgen. Het grootste risico op klantenontrouw wordt teruggevonden in een situatie van een concurrentiële markt in combinatie met een product met een lage mate van zakelijke dienstverlening. Dit zorgt er voor dat het moeilijk is om iets tegen klantenontrouw te doen door de aard van de markt waarin het bedrijf ageert. Hoewel pionierswerk, zijn er verschillende beperkingen en mogelijkheden voor toekomstig onderzoek mogelijk door de aard van het wetenschappelijk en empirisch onderzoek te wijzigen of door inzichten uit de interviews en resultaten uit te diepen. Door de exploratieve aard van dit onderzoek zijn de mogelijkheden tot verder onderzoek eindeloos. Aantal woorden masterproef: 23.622 3
INHOUDSTAFEL ABSTRACT... 3 DANKWOORD... 8 INLEIDING... 9 LITERATUURSTUDIE... 15 1 Wat is business-to-business?... 15 1.1 Marketing... 15 1.2 Business markten... 16 1.3 Koopgedrag... 17 1.4 Segmentatie... 18 1.5 Switching barriers... 19 2 Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?... 20 2.1 Paradigmastrijd... 21 2.1.1 Wat is klantenwerving?... 21 2.1.2 Wat is klantenretentie?... 22 2.1.3 Welk spanningsveld?... 23 2.1.3.1 De macht van klantenwerving... 23 2.1.3.2 en de kracht van klantenretentie... 24 2.1.3.3 Discussie... 25 2.2 Relatiemarketing... 26 2.2.1 Wat is relatiemarketing?... 26 2.2.2 Hoe kan klantenloyaliteit bereikt worden?... 26 2.2.2.1 Relatiekwaliteit... 27 2.2.2.1.1 Waargenomen kwaliteit... 27 2.2.2.1.2 Vertrouwen... 28 2.2.2.1.3 Betrokkenheid... 28 2.2.2.1.4 Tevredenheid... 29 2.2.2.2 Customer equity... 30 2.2.2.2.1 Value equity... 31 2.2.2.2.2 Brand equity... 31 4
2.2.2.2.3 Retention equity... 32 2.3 Link paradigmastrijd en klanten(on)trouw... 32 3 Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?... 33 3.1 Welke complicaties kunnen optreden in business-to-business relaties?... 33 3.2 Waaraan is klantenontrouw te wijten?... 34 4 Conclusie literatuurstudie... 36 4.1 Wat is business-to-business?... 36 4.1.1 Samenvatting literatuur... 36 4.1.2 Antwoord... 38 4.2 Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?... 39 4.2.1 Samenvatting literatuur... 39 4.2.2 Antwoord... 41 4.3 Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?... 42 4.3.1 Samenvatting literatuur... 42 4.3.2 Antwoord... 43 4.4 Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?... 43 4.4.1 Volgens de literatuur... 43 4.4.2 Bedenkingen... 44 EMPIRISCHE STUDIE... 46 1 Inleiding... 46 1.1 Situering... 46 1.2 Relevantie... 46 2 Onderzoeksproces... 47 2.1 Onderzoekstraditie... 47 2.2 Onderzoeksmethodologie... 47 2.3 Dataverzameling en onderzoekseenheden... 50 2.4 Wijze van data-analyse... 52 5
3 Data-analyse... 52 3.1 Expertinterviews... 52 3.2 Bespreking data... 53 3.2.1 Oorzaak... 53 3.2.1.1 Analyse... 54 3.2.1.1.1 Spontaan... 54 3.2.1.1.2 Checklist... 59 3.2.1.2 Conclusie... 66 3.2.2 Gedrag... 66 3.2.2.1 Analyse... 66 3.2.2.2 Conclusie... 70 3.2.3 Gevolg... 71 3.2.3.1 Analyse... 71 3.2.3.2 Conclusie... 72 3.2.4 Hoe kan klantenontrouw vermeden worden?... 73 3.2.4.1 Analyse... 73 3.2.4.2 Conclusie... 76 3.3 Kritische evaluatie... 77 4 Conclusie empirisch onderzoek... 77 THEORIEVORMING... 80 ALGEMENE CONCLUSIE... 87 BEPERKINGEN EN VERDER ONDERZOEK... 90 BIBLIOGRAFIE... 92 BIJLAGEN... 97 6
INHOUDSTAFEL FIGUREN Fig. 1: Structuur masterproef... 14 Fig. 2: Volgens Rowley en Daves is klantenontrouw te wijten aan de houding ten aanzien van het bedrijf en het gedrag van het bedrijf.... 34 Fig. 3: Door de kritische incidenten techniek bij veldexperten te gebruiken, kan een empirisch antwoord op de onderzoeksvraag geformuleerd worden.... 49 Fig. 4: De minimum hoeveelheid expertinterviews werd gehaald: 11 expertinterviews werden afgelegd, waarvan twee binnen de sector consultancy, vijf binnen de sector automation en vier binnen de sector farmaceutica... 53 Fig. 5: Zestien spontane redenen van klantenontrouw werden door de experten vernoemd, waarbij rotatie de meest voorkomende is.... 54 Fig. 6: Indien er niet voldoende geïnvesteerd wordt in communicatie, relatie, tevredenheid, reactie op negatieve ervaringen en kwaliteit, is de kans tot ontrouw groot. Switching barriers en de bescherming van de klant worden niet rechtstreeks verbonden met klantenontrouw.... 60 Fig. 7: Silent attrition komt in alle sectoren en groottes voor, omdat het een gemakkelijke manier is om met ontevredenheid om te gaan. Valse loyaliteit en klagen is een sectorspecifiek gebeuren.... 67 Fig. 8: De manier waarop gereageerd wordt op negatieve ervaringen is van belang om klantenontrouw te vermijden. In 60% van de gevallen wordt een proactieve houding aangenomen.... 69 Fig. 9: Een negatieve connotatie, geen WOM-marketing meer of kosten gerelateerde problemen zijn enkele gevolgen van klantenontrouw.... 71 Fig. 10: Klantenontrouw kan volgens de experten vermeden worden door te communiceren met de klant, proactief te zijn, een goede dienstverlening aan te bieden en een optimale kwaliteit te verzekeren.... 73 Fig. 11: Door inzicht te verkrijgen in de conclusies en bedenkingen uit de literatuurstudie en het empirisch onderzoek, kan er een model gevormd worden die de aard van de sector centraal stelt (complexiteit en mate van zakelijke dienstverlening). Hieruit komen aanbevelingen naar boven die bij ieder kwadrant manieren kunnen zijn om klantenontrouw te vermijden.... 81 Fig. 12: Een toppositie in de industrie kan bereikt worden door veel tijd en energie te investeren in de zakelijke dienstverlening met de klant en door de complexiteit van goederen en diensten hoog te houden... 84 7
DANKWOORD Het schrijven van deze masterproef zou niet mogelijk zijn geweest zonder de kritische bedenkingen en aanvullingen van Prof. Dr. Kim Willems, promotor van dit werkstuk. Ik wens haar hier dan ook enorm voor te bedanken. Daarnaast zijn alle geïnterviewde veldexperten een belangrijke bron van informatie geweest om de empirische studie te kunnen waarmaken. Ook hen wens ik hartelijk te bedanken voor hun inzet en tijd. Verder waardeer ik de onvoorwaardelijke steun, verbeteringen en inzichten van Benny Vossen. Ten slotte wens ik ook mijn ouders te bedanken voor de steun en het geduld dat ze voor de dag hebben kunnen leggen. 8
INLEIDING Context en relevantie In een vernietigend en denigrerend rapport uit 2013, maakte ebay haar plannen duidelijk om haar relatie met Google Adwords af te breken. Deze bijzonder beledigende manier van relatiebeëindiging heeft niet alleen geleid tot een grote bron van kritiek op ebay, vanwege haar gebrek aan tact, maar heeft ook geleid tot een grondige doorlichting van het bedrijf, door haar assumpties tot in de kleinste details na te trekken. 1 Met grote spijt valt dit in de business-to-business omgeving (B2B) nog voor, weliswaar in minder beledigende en openbare mate. Customer churning of customer defection is door verschillende auteurs, zoals Hwang of Ahn, Han en Lee, aanzien als een van de belangrijkste onderwerpen waar nog onderzoek naar moet worden geleverd, omdat het in de 21 ste eeuw een steeds groter probleem wordt. Het managen van deze klantenontrouw wordt een belangrijk focuspunt dat ieder bedrijf zou moeten integreren in de strategische doelstellingen. 2 Een aantal onderzoeken handelen al over klantenloyaliteit, maar deze zijn voornamelijk op de consumentenmarkt (B2C) gericht. Vermits B2C-markten grondig verschillen van B2B-markten, kunnen de bevindingen niet veralgemeend worden. De complexiteit van B2B-markten inzien, is belangrijk om te weten te komen waarom klanten ontrouw gedrag vertonen in deze omgeving. Grondig onderzoek hiernaar is zeker relevant voor de B2B-literatuur, argumenteren de auteurs Boulding en Parasuraman. 3 Aan de wetenschappelijke literatuur kan deze masterproef dus zeker en vast een meerwaarde leveren. Ook maatschappelijk kan deze masterproef een belangrijke invloed hebben. Business-to-business bedrijven kunnen inzicht verwerven in de problematiek van klantenontrouw en hoe deze kan vermeden worden. Dit inzicht en aangereikte oplossingen kunnen ze eventueel implementeren in hun eigen bedrijfsstrategie. Deze masterproef biedt dus een relevante aanvulling aan de wetenschappelijke en maatschappelijke kennis over het (dis)functioneren van loyaliteitsrelaties in een business-to-business omgeving. 1MARSE (A.). Why Ebay is the worst example of B2B relationships, In: B2B insights, 2013[Online] http://www.b2binsights.com/why-ebay-is-the-worst-example-of-b2b-relationships/[09/01/2014] 2 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p. (p.1). 3 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 1-16). 9
Literatuuronderzoek Deze masterproef handelt over klantenontrouw in een business-to-business omgeving en tracht een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?. Door middel van drie deelvragen is het mogelijk een eerste wetenschappelijk inzicht te verkrijgen in de onderzoekvraag. De eerste deelvraag, Wat is business-to-business?, haalt enkele belangrijke begrippen aan uit de B2B-literatuur, die dienen om het vervolg van de thesis vanuit een B2B-perspectief te begrijpen. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat de B2B-markt verschilt van de B2C-markt. Het bestaat uit enkele typerende kenmerken, zoals een specifieke business markt, typerend koopgedrag, een bepaalde vorm van segmenteren en bijzondere barrières om niet van bedrijf te veranderen. Deze worden allen toegelicht. De tweede deelvraag Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal? zal achterhalen welke elementen nodig zijn om een klant loyaal te maken. Vooraleer hierop kan geantwoord worden, komt er een belangrijk wetenschappelijk probleem naar boven, die ook de probleemstelling van deze thesis vormt: De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie. Deze deelvraag is dus opgesplitst in twee grote delen, waarbij in het eerste deel de strijd tussen transactiemarketing, met de focus op het aantrekken van nieuwe klanten, en relatiemarketing, met de focus op het behouden van bestaande klanten, verduidelijkt wordt. Daarbij blijkt dat de waarde van klantenwerving lange tijd hoger geschat werd dan die van klantenretentie. 4 Toch kan klantenretentie veel voordelen met zich meebrengen. Het kan onder andere klantentrouw in de hand werken. 5 Beide partijen zullen in de literatuurstudie vertegenwoordigd worden aan de hand van empirische en wetenschappelijke argumenten. Doordat de klantenretentie-aanhangers loyaliteit aanspreken als belangrijke steunpilaar, wordt er voor het verdere verloop van deze masterproef gekozen voor het paradigma retentie/relatiemarketing. Binnen dit paradigma kan de onderzoeksvraag geplaatst worden, alsook de zoektocht naar een antwoord op de tweede deelvraag. In het tweede gedeelte van deze deelvraag komen belangrijke begrippen die klantentrouw bepalen aan bod. Deze begrippen zijn de relatiekwaliteit (waargenomen kwaliteit, vertrouwen, 4 EAST (R.), HAMMOND (K.), GENDALL (P.). Fact and fallacy in retention marketing, In: Journal of Marketing Management, Vol. 22, Nr. 1-2, 2006. 5 HUI (K.C.). Relationship marketing: is it a paradigm shift?, 2006, 5p. 10
betrokkenheid, tevredenheid) en de customer equity van bedrijven (value equity, brand equity, retention equity). Nadat het duidelijk is geworden welke elementen nodig zijn voor klantenloyaliteit, is het belangrijk om in een derde en laatste vraag, namelijk Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?, te achterhalen welke elementen kunnen zorgen voor klantenontrouw in een B2B-relatie. Om hierop te kunnen antwoorden, moeten eerst de complicaties in B2B-relaties onderscheiden worden. Hierbij worden belangrijke termen, zoals attrition, silent attrition of valse loyaliteit, besproken. Uit deze complicaties kunnen redenen van klantenontrouw gehaald worden. Al deze redenen en classificaties worden in dit gedeelte uitgebreid uiteengezet. Door de elementen uit de tweede en derde deelvraag samen te voegen, op basis van de wetenschappelijke B2B-kennis uit de eerste deelvraag, is het mogelijk om een wetenschappelijk antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?. Empirisch onderzoek De elementen uit de literatuurstudie samenbrengen, is echter niet voldoende om tot een volledig inzicht te komen in de onderzoeksvraag. Het is daarom van belang om deze problematiek empirisch te onderzoeken. Door individuen uit de B2B-omgeving zelf aan het woord te laten, komen de reële struikelblokken en redenen van klantendisloyaliteit naar boven. Deze real life contributies hebben als doel de problematiek van klantenontrouw in B2B-relaties en hoe dit vermeden kan worden aan te kaarten. Zoals in de eerste paragraaf al aangegeven, vormt klantenontrouw een steeds groter probleem. Het managen van deze problematiek is een belangrijke strategische pijler voor bedrijven, waardoor dit onderzoek relevant is voor de literatuur, alsook voor de maatschappij en de businessto-business bedrijven. Het onderzoek is kwalitatief, meerbepaald vanuit de constructivistische stroming. Daarbij geven diepte-interviews een belangrijk perspectief weer van de waargenomen realiteit. In dit onderzoek volgen alle interviews een vast stramien, om nadien op een homogene manier gecodeerd te worden met het programma Nvivo. Dit vast stramien kan gewaarborgd worden door gebruik te maken van de kritische incidenten techniek bij veldexperten. Met andere woorden: B2B-experten die al eens een vorm van klantenontrouw hebben meegemaakt, zullen geïnterviewd worden door middel van 11
open vragen, die steeds in dezelfde volgorde gesteld zullen worden. Eerst zal er naar de oorzaak/context gevraagd worden. Nadien zullen de gedragingen die tot uiting kwamen door de oorzaak, alsook de reactie van bedrijven op klantenontrouw aan bod komen. Een derde vraag zal handelen over de gevolgen van dit gedrag. De laatste interviewvraag zal polsen naar verschillende manieren om klantenontrouw naar de toekomst toe te vermijden. Deze vragen worden aan B2Bexperten uit drie verschillende sectoren (farmaceutische industrie, consultancy industrie en automation industrie) voorgelegd, met binnen deze sectoren een vertegenwoordiging van minstens een groot en minstens een middelgroot tot klein bedrijf. De resultaten van de interviews worden uitvoerig besproken in deze masterproef. Doordat de vragen en interviews zullen gecodeerd worden, wordt er een theorie uitgewerkt, bestaande uit vier kwadranten met bijhorende aanbevelingen. De combinatie van alle gegevens zal tot een uiteindelijk antwoord op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? leiden. 12
De gehele structuur van deze masterproef wordt nog eens verduidelijkt in volgende figuur: Onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? L I T E R A T U U R S T U D I E Deelvraag 1 Wat is business-tobusiness? Deelvraag 2 Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal? Probleemstelling De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie Deelvraag 3 Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context? Wetenschappelijk antwoord op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? B E D E N K I N G Bedenking Biedt wetenschappelijk antwoord alle mogelijke perspectieven aan? Neen! E M P I R I E Empirisch onderzoek, via kritische incidenten techniek een antwoord op Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? 13
Kritische incidenten techniek E M P I R I E Oorzaak Wat is de context van de klantenontrouw? Welke oorzaken liggen aan de grondslag? Spontaan Checklist Gedrag Welk gedrag vertoonden de ontrouwe klanten? Wat zijn de acties die ze hebben ondernomen om duidelijk te maken dat ze niet langer trouw wilden blijven? Gevolg Wat waren de gevolgen van dat gedrag? Extern/intern? Wat was de reactie hierop? Experten antwoord op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? T H E O R I E V O R M I N G Theorievorming Wetenschappelijk antwoord + Experten antwoord C O N C L ;. Algemene conclusie en kritische bedenkingen over masterproef Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? Fig. 1: Structuur masterproef 14
LITERATUURSTUDIE 1 Wat is business-to-business? Om een grondig inzicht te verkrijgen in de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? is het belangrijk om enkele begrippen te verduidelijken uit de onderzoeksvraag. Eerst zal de term business-to-business (B2B) marketing verduidelijkt worden, door het te vergelijken met business-to-consumer (B2C) marketing. Vervolgens zullen enkele begrippen die B2B-relaties vormgeven, besproken worden, namelijk business markten, koopgedrag binnen een B2B-context, de verschillende manieren om te segmenteren en ten slotte de switching barriers. 1.1 Marketing Copeland was een van de eerste auteurs die in 1930 het verschil tussen business-to-business en business-to-consumer marketing introduceerde. B2B-marketing noemde hij in eerste instantie industriële marketing 6, maar deze term bleek in de jaren 1980 tot 1990 te eng gedefinieerd. Industriële marketing bestond immers uit de primaire sector, die de grondstoffen aanlevert (landbouw, veeteelt, visserij, jacht, delfstofwinning), en de secundaire sector, die de grondstoffen van de primaire sector verwerkt tot een (afgewerkt) product (industrie, ambacht, bouwnijverheid, etc.). Echter, aangezien de economie van die tijd, alsook de huidige economie 7, voornamelijk bestond uit de tertiaire sector (dienstensector), moest de naam industriële marketing veranderd worden naar B2B-marketing. 9 Daarnaast kochten niet alleen commerciële bedrijven, maar tevens openbare diensten en non-profitbedrijven in belangrijke mate producten aan om deze door te verkopen, waardoor de term B2B de sector beter in beeld bracht. 10 Business-to-business marketing (B2B-marketing) verschilt in belangrijke mate van business-toconsumer marketing (B2C-marketing). In een B2B-markt worden goederen en diensten verhandeld tussen bedrijven onderling, met als doel een eindproduct aan te leveren aan de consument. De onderlinge relaties die bedrijven met elkaar moeten aangaan vooraleer ze kunnen komen tot een eindproduct is ingewikkeld. Onder andere de operationele complexiteit die ontstaat bij 6 COPELAND (M.T.). Cases in industrial marketing. New York, McGraw-Hil,l, 1930, 363 p. 7FOD Economie. Trends op de arbeidsmarkt tussen 1986 en 2006. p. 5. 9MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p (p.10). 10 IDEM, p.5-9. 15
samenwerkingen tussen twee structureel en juridisch onafhankelijke bedrijven, is enorm, net als de waarde van alle aangekochte goederen en diensten in vergelijking met die van de consumentenmarkt. 11 Doordat de aangekochte goederen of diensten niet zelf geconsumeerd worden in een B2Bomgeving, is het klassieke marketingmodel (4P s, uiteengezet door Jerry McCarthy) ongeschikt bevonden. Het product in een B2B-omgeving kan volledig worden gepersonaliseerd naar de noden en verlangens van de zakelijke klant, om de meerwaarde van een product duidelijk te maken. Dit gebeurt ook in een B2C-omgeving, maar in mindere mate. Over de prijs heerst er in een B2Bomgeving een cultuur van vergelijken en onderhandelen. In de B2C-markt gebeurt dit niet, aangezien de prijs er een vast gegeven is. Op vlak van distributie (plaats) blijkt dat tussenschakels en verkoopkanalen in beide omgevingen voorkomen, maar in een B2B-omgeving zijn deze persoonlijker. De promotie van goederen en diensten is in een B2B-markt eveneens persoonlijker dan in een B2C-markt. Massareclame zal niet werken, omdat het weinig relevante informatie oplevert en niet kan beantwoorden aan de vraag van zakelijke klanten. Persoonlijke verkoop en direct marketing daarentegen zijn efficiënter, aangezien deze types een relatie op gang brengen en in stand houden. 12 Doordat B2B-marketing zodanig verschilt van B2C-marketing, stelt de auteur Chris Fill relatiemarketing voor als alternatief op het klassiek marketingmodel. Bij relatiemarketing wordt de focus gelegd op interacties tussen individuen en (zakelijke) klanten. 13 1.2 Business markten In business markten ontstaan er interacties (berustend op beslissingen) tussen verkopers en afnemers. De marktstructuur (vraag- en aanbodmechanisme) en het besluitvormingsproces verschilt tussen een B2B- en B2C-markt. 14 De B2B-marktstructuur bestaat uit een grote afzetmarkt, doordat de bedrijfsmatige inkoop groter is dan de consumenteninkoop. Dit heeft enkele implicaties tot gevolg, zoals de groeiende schaal en de concentratie die daarbij gepaard gaat 15. Ook de afgeleide vraag 16, de inelastische vraag 17 en de fluctuerende vraag 18 zijn kenmerkend voor een B2B-omgeving. 19 11 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p. 4, 15-18. 12 IBIDEM. 13 IBIDEM. 14 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 246-250). 15 Voorbeelden hiervan zijn: voor financiële diensten moet je in Londen zijn, voor ondernemerschap in Slicon Valley, voor modieuze kleding in Parijs en voor petrochemie in Nederland. 16 Oorsprong van de vraag ligt in de consumentenvraag 16
Beslissingen worden genomen door een Decision Making Unit (DMU) 20, die in een B2B-context afhankelijk is van de grootte van de organisatie, de aard van de aangekochte producten/diensten en de koopsituaties (zie punt 1.3). Er bestaan verschillende rollen in deze DMU, die in stappen moeten doorlopen worden, met name: de gebruikers 21, de beïnvloeders 22, de kopers 23, de beslissers 24 en de gatekeepers 25. 26 Het zijn de verschillende rollen, maar ook het geld, de economische en technische afwegingen en relatiemanagement die beslissingen en aankoopprocessen in een B2B-omgeving complexer en langer maken. Hoewel Robinson, Faris en Wind in 1967 al oordeelden dat deze processen in een B2B-context rationeel en formeel verlopen 27, heeft de auteur Chris Fill hier zijn twijfels over, door te zeggen dat ook consumenten heel rationeel met een aankoop bezig kunnen zijn. 28 De auteur Havaldar heeft de stelling van Robinson et.al. zelfs omgedraaid, door te zeggen dat rationaliteit eerder in B2C-omgevingen terug te vinden is dan in B2B-omgevingen, immers, een aankoop in een B2B-context is persoonlijker, en dus afhankelijk van persoonlijke overtuigingen en netwerken. 29 1.3 Koopgedrag Zoals eerder vermeld, hangt het aankoop- en beslissingsproces samen met de koopsituatie binnen een B2B-omgeving. Er bestaan drie belangrijke koopsituaties: new task, modified rebuy en straight rebuy. De eerste stap is het maken van een eerste aankoop (new task). Binnen dit aankooptype ontstaat de grootste DMU, omdat alle stappen nog doorlopen moeten worden. Daarnaast is het ook een risicovolle aankoop, omdat het zowel goed als slecht zou kunnen aflopen. Indien er ontevredenheid ontstaat over de performantie, zal het bedrijf een modified rebuy doorvoeren. Met andere woorden: de DMU breekt de relatie met de vorige leverancier af en zoekt een betere. Hierbij zal niet de gehele cyclus van het besluitvormingsproces doorlopen moeten worden, immers, in de eerste fase werd al veel informatie vergaard, die bij een modified rebuy aangevuld of veranderd kan 17 Prijswijzigingen hebben op korte termijn geen effect 18 Kleine procentuele dalingen in de consumentenvraag kunnen leiden tot grote dalingen/ instorten van de bedrijfsmatige vraag, ook accelerator effect genoemd 19 MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p (p.10-13). 20 Dit zijn de personen die beslissen over een inkoop. 21 De gebruikers zullen het aangekochte product of dienst gebruiken, waardoor ze enige beslissingsmacht hebben, immers, ze kunnen meedelen welke specifieke kenmerken van een product of dienst zij belangrijk achten. 22 De beïnvloeders zullen de eisen van de gebruikers nader onderzoeken door er extra informatie over op te zoeken. 23 De kopers mogen een leverancier aanbevelen en de koopprocedure starten. Ze vragen hierbij offertes aan, onderhandelen indien nodig over de prijs, plaatsen de bestellingen en ronden deze ook af. 24 De beslisser beslist over de uiteindelijke keuze van de inkoop. 25 De gatekeepers bepalen wanneer leden van de DMU mogen gecontacteerd worden of niet. Zij zijn dus een hele belangrijke schakel, aangezien zij beslissen over de toegang tot de beslisser. 26 EECKHOUT (H.). Marketingcommunincatie op business-to-business en consumentenmarkten Handboek. Antwerpen/Apeldoorn, Garant, 2004, 209 p (p. 33-34). 27 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 250). 28 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p.110. 29 KOTLER (P.). Op. Cit., 2009, 892 p. (p. 250). 17
worden. Wanneer een organisatie na de eerste aankoop wel tevreden is over de leverancier, voert het een straight rebuy, dus een routine-aankoop, uit. Een product dat dus al eerder werd aangekocht, wordt opnieuw aangekocht wanneer daar behoefte aan is. De goede relatie tussen leverancier en bedrijf blijft behouden, net als de prijs die eerder werd betaald, de leveringsperiode en het product of de dienst zelf. 30 Sinds het ontstaan van het internet, is ook een nieuwe trend op het vlak van inkopen door bedrijven ontwikkeld, namelijk e-procurement of online inkoop. Dit kan tot verschillende voordelen leiden, zoals meer keuze tussen leveranciers waar voordien geen contact mee bestond, lagere bestellingskosten en een snellere verwerkingstijd. 31 1.4 Segmentatie Om efficiënt te segmenteren, moet iteratief te werk gegaan worden. Eerst moet er een inzicht over de gehele B2B-markt verworven worden 32, om een brede database te kunnen opstellen 33. Nadien kunnen marktsegmenten opgesteld worden. 34 Marktsegmenten opstellen, is echter niet gemakkelijk. Hoewel B2B-klanten een persoonlijke aanpak verkiezen, krijgen enkel klanten met een hoge return-on-investment een dergelijke aanpak. Andere klanten zullen zich tevreden moeten stellen met een gesegmenteerde aanpak. 35 Aan het segmenteren zijn echter een aantal uitdagingen verbonden. Vooreerst moet er gedefinieerd worden wat een persoonlijke aanpak is. Pas als dit gedaan is, kan er gesegmenteerd worden. 36 Doordat de DMU in een B2B-context complexer is dan in een B2C-omgeving, is segmenteren volgens doelpubliek niet mogelijk: wie is immers dat publiek? 37 Segmenteren volgens behoeftes kan volgens de auteurs Hague en Harrison leiden tot een competitief voordeel 38, maar ook hier komen de verschillende rollen uit de DMU een stokje voor steken. 39 Tevens zorgt het feit dat producten in 30 HAVALDAR (K.K.) Industrial marketing. Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2006, p. 41-43. 31 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 260). 32 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Business-to-business Marketing. London, SAGE Publications, 2011, 386 p. (p. 147). 33 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 34 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Op. Cit., 2011, 386 p. (p. 147). 35 IDEM, p. 144-147. 36 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 37 IBIDEM. 38 IBIDEM. 39 IBIDEM. 18
een B2B-context een expert nodig hebben om juist aangewend te worden, voor moeilijkheden bij de segmentering. Segmenteren naar type producten wordt alsook uitgesloten. 40 Volgens de auteurs Hague en Harrison wordt segmenteren vaak gedaan volgens demografische aspecten, enerzijds de grootte van een bedrijf (grote bedrijven kopen veel versus kleine bedrijven kopen minder) en anderzijds de mate van relevantie (strategisch belangrijke klant versus strategisch onbelangrijke klant). Deze manieren leiden echter niet tot een competitief voordeel. 41 Segmenteren op een B2B-markt kan enkel op basis van kwaliteit, dienstverlening of het type relatie. 42 Vele marketers vinden het een voordeel dat B2B-aankopen op de lange termijn gemaakt worden, zodanig dat de segmentatie-oefening niet aan veranderingen onderhevig is. Echter, marketers moeten steeds de segmentatie-oefening updaten, om een dalend marktaandeel en minder efficiëntie en relevantie op de markt te vermijden. 43,44 1.5 Switching barriers De auteurs Yanamandram en White hebben een aantal barrières opgezet die disloyaliteit vermijden. Ten eerste spelen de overstapkosten een rol. Wanneer de monetaire en psychologische kosten te hoog worden bevonden, blijven (on)tevreden klanten bij eenzelfde bedrijf terugkeren. De auteurs argumenteren dat hoe groter het waargenomen risico is, hoe loyaler de klant zal zijn. 45 Daarnaast is de kennis over de marktalternatieven van belang. Op een objectieve manier kan een klant beslissen om al dan niet over te stappen. Eerst worden alle alternatieven opgelijst, waarna de verschillen in aanbod ontdekt worden en er uiteindelijk een afweging gemaakt kan worden. Bij weinig alternatieven, weinig verschillen, een moeilijk begrijpbaar aanbod of een moeilijke afweging, kan een klant ervoor kiezen aan het bedrijf (gedeeltelijk) loyaal te blijven. Weinig kennis van marktalternatieven verklaart onder andere waarom ontevreden klanten bij hetzelfde bedrijf blijven aankloppen. 46 40 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 41 IBIDEM. 42 IBIDEM. 43 IBIDEM. 44 IBIDEM. 45YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20). 46 IBIDEM. 19
Een derde reden om niet over te stappen naar een concurrent, is service recovery, namelijk de mate waarin de dienst verbetert na een klacht, door de verschillende ondernomen acties om de klant weer tevreden te maken. Volgens de auteur Keaveney geven (zakelijke) klanten in de meeste gevallen een tweede kans aan bedrijven. Soms wordt de relatie tussen verkoper en klant zelfs sterker dan ooit, door McCollough en Bharadwaj de service recovery paradox genoemd. In het onderzoek van Yanamandram en White blijkt echter dat de service recovery paradox niet vaak wordt bereikt. Dit kan volgens auteurs zoals Kahneman en Tversky of Weun te wijten zijn aan het feit dat de service recovery nooit een volledige tevredenheid kan opwekken, omdat het bedrijf de klant al eens heeft teleurgesteld. 47 Ten vierde is de passiviteit van klanten een barrière. Het neemt te veel tijd en energie in om van leverancier te veranderen, waardoor de zakelijke klant aan herhaalaankopen zal doen. 48 Ook de interpersoonlijke relatie tussen bedrijven en klanten speelt mee. Wanneer deze een duidelijke meerwaarde levert aan de klant, zal de klant, zelfs na eventuele ontevredenheden, toch loyaal blijven aan het bedrijf. De sociale voordelen kunnen dus doorwegen op de invloed van ontevredenheid op (dis)loyaliteit. 49 Daarnaast zijn de sales leads, het beleid, legale kwesties, prijs, kwaliteit en erkenning van de klant belangrijke redenen om al dan niet over te stappen naar een concurrent. 50 2 Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal? Nu er meer duidelijkheid verschaft is over B2B en de verschillende kenmerken ervan, is het belangrijk te achterhalen welke elementen nodig zijn om een bedrijfsklant loyaal te maken. Dit is nodig om een antwoord op de onderzoeksvraag Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden? te formuleren, vermits klanten eerst loyaal moeten zijn aan een bedrijf vooraleer ze er ontrouw aan kunnen zijn. Om de elementen voor klantentrouw te achterhalen, wordt in de eerste plaats de probleemstelling De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie uit de doeken gedaan. Hierbij wordt een overzicht gegeven van de termen klantenretentie en klantenwerving en de strijd tussen deze begrippen. Nadien zal loyaliteit in B2B-relaties onderzocht worden aan de hand van wetenschappelijke literatuur. Tot slot 47 YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20). 48 IBIDEM. 49 IBIDEM. 50 IBIDEM. 20