STRATEGISCH HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 2009-2012 GEMEENTE LEIDERDORP 1
INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING... 5 2. STRATEGISCHE KEUZES... 7 2.1. Inleiding... 7 2.2. Bestuurlijke zelfstandigheid en vruchtbare regionale samenwerking... 7 2.3. Gemeente als poort van de overheid voor de burger... 8 2.4. Van ontwikkelgemeente naar beheergemeente... 8 3. VISIE, UITGANGSPUNTEN EN STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN VAN HR- MANAGEMENT... 9 3.1. Visie... 9 3.2. Uitgangpunten... 10 3.3. Strategische doelstellingen van HR-management.... 11 4. UITWERKING STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN HR-MANAGEMENT... 13 4.1. Het versterken van de professionaliteit van het management... 13 4.1.1. Huidige situatie... 13 4.1.2. Gewenste situatie... 13 4.1.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten... 14 4.2. Het taakvolwassen en vitaal houden van medewerkers... 15 4.2.1. Huidig beleid... 15 4.2.2. Gewenste situatie... 16 4.2.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten... 17 4.3. Het invoeren van competentiemanagement en een gesprekkencyclus.... 19 4.3.1. Huidig beleid... 19 4.3.2. Gewenste situatie... 19 4.3.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten... 19 4.4. Het professionaliseren van de cultuur; cultuur realiseren waarin het kwaliteitsdenken is verankerd en resultaatafspraken normaal zijn.... 20 4.4.1. Huidig beleid... 20 4.4.2. Gewenst situatie... 21 4.4.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten... 22 4.5. Het realiseren van een adequate personeelsplanning en -voorziening... 23 4.5.1. Huidig beleid... 23 4.5.2. Gewenst situatie... 23 4.5.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten... 23 5. CONCLUSIE, SCHEMATISCHE SAMENVATTING EN AANPAK... 26 5.1. Conclusie... 26 5.2. Schematische samenvatting... 26 5.3. Plan van aanpak... 28 BIJLAGE 1: EXTERNE EN INTERNE VERKENNING VAN DE ORGANISATIE... 33 1. Verkenning omgevingsfactoren... 33 1.1. Politieke en sociaal/maatschappelijke ontwikkelingen... 33 1.2. Ontwikkelingen op het gebied van samenwerking... 33 1.3. Demografische ontwikkelingen... 33 1.4. Externe klanten... 33 1.5. Krappere arbeidsmarkt... 34 2. Verkenning van interne organisatieontwikkelingen... 34 2.1. De klantgerichte gemeentelijke organisatie... 34 2.2. Huisvesting van de gemeentelijke organisatie... 34 2.3. De financiële toekomst van de gemeente Leiderdorp... 35 2.4. ICT... 35 BIJLAGE 2: ORGANISATIESCHEMA... 36 BIJLAGE 3: LITERATUUR... 38 2
1. INLEIDING Sinds de reorganisatie van de gemeentelijke organisatie in 2006 zijn door het MT een aantal essentiële strategische thema s op de agenda gezet. Eén van deze thema s is Human Resources Management (hierna te noemen HR-management). Dat het ontwikkelen van HR-management zo belangrijk is, komt voort uit het gegeven dat medewerkers het belangrijkste kapitaal vormen van de gemeentelijke organisatie. Medewerkers bepalen de kwaliteit van de geleverde diensten van de gemeente Leiderdorp. Om de kwaliteit nog verder te verhogen en op een hoog peil te houden is investeren in medewerkers een belangrijke voorwaarde. Strategische HR-management kan als volgt worden gedefinieerd: Strategisch HR-management betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet en bekwaamheden van de medewerkers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de gemeentelijke organisatie, ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de context van de gemeente Leiderdorp. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van personeelsinstrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. Voor de gemeente Leiderdorp kan modern strategisch HR-management een belangrijke bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische doelen van de gemeente Leiderdorp vanwege de volgende redenen. Het biedt het MT de mogelijkheid om de organisatorische inrichting van de gemeentelijke organisatie af te stemmen op de personele mogelijkheden, deze ook te beïnvloeden en daardoor vernieuwingen zowel op het gebied van beleid als uitvoering te realiseren. De voor de organisatie vastgestelde competenties, te weten omgevingsbewustheid, samenwerken en resultaatgerichtheid worden voor alle medewerkers vanzelfsprekende vaardigheden hetgeen weer leidt tot een meerwaarde voor de hele organisatie. Het levert een permanente bijdrage aan de ontwikkeling van de medewerkers, biedt hun meer loopbaanperspectief en mogelijkheden tot mobiliteit, de deskundigheid van de medewerkers wordt bevorderd en talenten worden aangeboord en gebruikt. Het komt de kwaliteit van arbeid ten goede en daardoor ook het welbevinden van de medewerkers waardoor uitval van medewerkers wordt voorkomen. Het heeft een positief effect op de interne werkprocessen waardoor het een bijdrage levert aan de kwaliteit van de geleverde diensten. Het verbetert het imago van de gemeentelijke organisatie en het werken als gemeenteambtenaar waardoor het aantrekkelijker wordt bij de gemeente Leiderdorp te werken. Het heeft een positief effect op het realiseren van een op activiteiten gerichte manier van werken in verband met de nieuwe huisvesting van het gemeentehuis. De bovengenoemde redenen zijn voor het MT van de gemeente Leiderdorp aanleiding geweest om het ontwikkelen van strategisch HR-management op de agenda te zetten en een projectgroep HR-management samenstellen. Deze projectgroep heeft in een aantal bijeenkomsten de ontwikkelingen in de organisatie onder de loep genomen Daarbij zijn de interne en externe omgeving van de organisatie verkend en is gekeken naar de cultuur en de voorwaarden om taakvolwassen, vitaal en met plezier bij de gemeente Leiderdorp te werken. Op grond van de bevindingen van de projectgroep, gesprekken met sleutelfiguren en diverse beleidsnotities zijn een aantal beleidsdoelstellingen, dan wel dominante thema s voor strategisch HR-management vastgesteld. In deze notitie zal de bijdrage van strategisch HR-management aan het realiseren van de beleidsdoelstellingen worden uitgewerkt. 3
2. STRATEGISCHE KEUZES 2.1. Inleiding De toekomst van de gemeente Leiderdorp bestaat uit een tweetal aspecten, namelijk enerzijds als woonomgeving en leefgemeenschap en anderzijds als bestuurlijke eenheid. Op beide vlakken wordt door de gemeentelijke organisatie hard gewerkt om de meest optimale situatie te bereiken. Daarbij zijn in een bestuursakkoord met de centrale overheid en de provincie de gemeenten aangewezen als poort van de overheid voor de burger. Dit betekent een ontwikkeling voor de gemeentelijke organisatie naar een vraaggerichte organisatie. In de diverse collegeprogramma s wordt daarom ook nadrukkelijk aandacht besteed aan de vraag van de klant. In de notitie Organisatievisie Leiderdorp 2003 wordt aangegeven wat dit voor de organisatie, de medewerker en het management betekent. Met de reorganisatie van de gemeentelijke organisatie in 2006 is vervolgens een ontwikkeling in gang gezet van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte organisatie. In bijlage 1, paragraaf 2.1. wordt de stand van zaken aangegeven. De invloed van externe omgevingsfactoren op de organisatie evenals de interne organisatieontwikkelingen worden in bijlage 1 beschreven. In 2001 zijn in de Toekomstvisie 2015 een aantal ambities geformuleerd waarin wordt beschreven hoe de gemeente Leiderdorp er in 2015 uit moet zien. Een en ander betekent dat op dit moment voor de gemeente Leiderdorp de focus op een drietal strategische keuzes ligt. Dit zijn bestuurlijke zelfstandigheid in relatie tot vruchtbare regionale samenwerking, de gemeente als poort van de overheid voor de burger en de overgang van een ontwikkelgemeente naar een beheergemeente. 2.2. Bestuurlijke zelfstandigheid en vruchtbare regionale samenwerking Om bestuurlijke zelfstandigheid te kunnen behouden is het van belang met andere gemeenten in de regio te kijken welke zaken samen kunnen worden uitgevoerd. Leiderdorp heeft daarbij de ambitie een sterke zelfstandige gemeente in een sterke regio te willen zijn. Het gaat hierbij om de positie in de Leidse regio maar ook om die in de regio Holland Rijnland. Een discussie over de bestuurlijke toekomst geneerde volgende vragen: Hoe goed is de bestuurskracht van de gemeente Leiderdorp? En hoe kan de gemeente Leiderdorp zo goed mogelijk regionaal samenwerken en toch ook een zelfstandige gemeente blijven? De eerste vraag heeft geleid tot een bestuurskrachtmeting die tussen februari en oktober 2008 wordt uitgevoerd. En de tweede vraag heeft geresulteerd in de notitie Sturen op Regionale samenwerking. Daarin wordt een visie op regionale samenwerking beschreven met als doel ervoor te zorgen dat de gemeenteraad en B&W grip houden op de ontstane samenwerkingsverbanden. Er zijn op diverse schaalniveaus samenwerkingverbanden ontstaan met andere gemeentes. Een punt daarbij is de bestuurbaarheid van dergelijke verbanden. Ook betekent het dat goed nagedacht moet worden over de democratische legitimiteit, bestuurlijke partners en het voorkomen van opnieuw een stukje verkokering. Op grond van meer samenwerking is besloten om een onderzoek te starten met een aantal andere gemeenten over het oprichten van een Shared Services Center, een gezamenlijke dienst voor ondersteuning op het gebied van ICT, salarisuitbetaling en P&O. Voor medewerkers kan deze ontwikkeling een andere insteek op de eigen werksituatie betekenen. Ook op andere fronten zal worden samengewerkt, zoals een gezamenlijke brandweer, samenwerking m.b.t. het milieu, etc. Er wordt onderzocht of op andere dienstverlenende terreinen sprake kan zijn van samenwerking, zoals bouwen, wonen en belastingen. 2.3. Gemeente als poort van de overheid voor de burger Bovenstaand is al aangegeven dat de gemeente als poort van de overheid voor de burger gaat functioneren. Politieke en sociaal/maatschappelijke ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de gemeentelijke 4
overheid de laatste jaren vanuit de landelijke politiek steeds meer taken krijgt toegeschoven al dan niet tegelijk met financiële middelen. Als voorbeelden kunnen worden genoemd de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht. Dit betekent dat de gemeentelijke organisatie moet nadenken over hoe zij vorm en inhoud wil geven aan deze toenemende taaklast, omdat door deze overheveling van taken op steeds meer gebieden speciale expertise in huis moet zijn. Er zal op deze terreinen beleid ontwikkeld moeten worden en medewerkers dienen te worden toegerust voor deze nieuwe taken. 2.4. Van ontwikkelgemeente naar beheergemeente De laatste paar jaar verandert de gemeente Leiderdorp van een ontwikkelgemeente in een beheergemeente. Dit is gebaseerd op het feit dat de gemeente Leiderdorp geen grondgebied meer heeft om op uit te breiden, noch dat grote gebiedsontwikkelingen te verwachten zijn in de toekomst. Een dergelijke ontwikkeling op het gebied van ruimtelijke ordening betekent voor de betreffende medewerkers een wijziging in taak- en beleidsvelden en meer nadruk op beheer en onderhoud en minder op ontwikkeling. 5
3. VISIE, UITGANGSPUNTEN EN STRATEGISCHE DOELSTEL- LINGEN VAN HR-MANAGEMENT 3.1. Visie Medewerkers en management vormen de vitale succesfactor voor de gemeentelijke organisatie en spelen een cruciale rol in het bereiken van de strategische doelstellingen en ambities. Dit betekent onder andere dat de kwaliteit en de prestaties van het gemeentelijke personeel bepalend zijn voor de kwaliteit van de gemeentelijke diensten. Om goede kwaliteit te leveren staan vanuit de organisatievisie van de gemeente Leiderdorp voor de medewerkers en het management de volgende kernwaarden hoog op de agenda: een proactieve houding, verantwoordelijkheid nemen, verantwoording afleggen en een vraaggerichte houding naar de klant. Een en ander is verwoord in de notitie Organisatievisie Leiderdorp 2003. Daarbij staan de begrippen taakvolwassenheid (ontwikkeling en inzetbaarheid) en vitaliteit (gezondheid en welbevinden) centraal, op zowel individueel- als organisatieniveau. Een taakvolwassen organisatie is een organisatie die zorgt voor afstemming tussen de organisatiedoelen en de individuele wensen c.q. mogelijkheden. Binnen een taakvolwassen organisatie is ruimte voor ontwikkeling en werken de medewerkers en management voortdurend aan hun kennis, kunde, kwaliteit en groei. Een vitale organisatie is een organisatie waar medewerkers met plezier werken en waar de condities zodanig zijn dat men in een gezonde omgeving kan werken. Medewerkers zijn betrokken bij hun werk en bij de besluitvorming daarover. Er wordt gewerkt aan een duurzame inzet en inzetbaarheid. HR-management is daarbij gericht op versterking van de professionaliteit, taakvolwassenheid en vitaliteit van zowel het gemeentelijke personeel als de organisatie in zijn totaliteit, zodat de kwaliteit van de geleverde diensten van de gemeente Leiderdorp wordt geoptimaliseerd. Volgens De Waal (Binnenlands Bestuur, nr. 23, 2008) presteren organisaties en medewerkers excellent als aan de volgende vijf voorwaarden is voldaan: 1.hoge kwaliteit van het management; 2. openheid en actiegerichtheid; 3. oriëntatie op de lange termijn; 4. continue verbetering en vernieuwing; 5. hoge kwaliteit van medewerkers. Bij de overheid zijn daarbij in de eerste plaats een hoge kwaliteit van het management van belang en in de tweede een hoge kwaliteit van de medewerkers. (Zie verder bijlage 4.) In een onderzoek dat door Van Kouwenhoven (2004) is uitgevoerd wordt vastgesteld dat een aantal factoren van groot belang zijn voor medewerkers om plezier in het werk te hebben. Deze factoren zijn: fysiek welbevinden, collegialiteit, waardering en vertrouwen, goede prestaties, groei, werken met hart en ziel en hogere zingeving. Hij noemt dit de zeven bronnen van arbeidsvreugde. (Zie verder bijlage 4.) Door de projectgroep strategisch HR-management worden vrijwel dezelfde factoren cruciaal gevonden voor plezier in het werk: resultaat zien van geleverd werk, in het werk uitdaging vinden, doen waar je goed in bent, trots zijn op het werk en de organisatie, vertrouwen hebben in elkaar en in onderlinge samenwerking, toegang hebben tot informatiebronnen, kunnen werken in een goede sfeer waarin open communicatie vanzelfsprekend is, waardering ontvangen van collega s en leidinggevende, mee kunnen denken met veranderingsprocessen, kunnen leren van collega s die veel ervaring hebben. 3.2. Uitgangpunten Zoals gezegd levert integraal strategisch HR-management, dat afgestemd is op de strategische doelen van de gemeente Leiderdorp, een belangrijke bijdrage aan het creëren van een taakvolwassen en vitale organisatie waar medewerkers met plezier werken en daardoor aan de kwaliteit van de gemeente Leiderdorp. 6
Aan de basis van HR-management van gemeente Leiderdorp liggen vervolgens de volgende vijf beleidsuitgangspunten ten grondslag. 1. HR-management wordt afgeleid van het strategische beleid van gemeente Leiderdorp en is gericht op het realiseren van de strategische doelstellingen van de gemeente Leiderdorp. Het strategische beleid van gemeente Leiderdorp is leidend voor HR-management. Dit betekent dat belangrijke veranderingen in doelstellingen en kerntaken van gemeente Leiderdorp leiden tot herbezinning en, indien noodzakelijk, aanpassing van HR-management (zie schema bijlage 2). Deze koppeling geeft aan dat ontwikkelingen in de (omgeving) van de gemeentelijke organisatie onlosmakelijk verbonden zijn met ontwikkelingen op het gebied van HR-management. 2. HR-management leidt ertoe dat gemeente Leiderdorp voldoende betrokken en goed gekwalificeerde medewerkers heeft om haar doelstellingen te realiseren. Omdat in de gemeentelijke organisatie de dienstverlening mensenwerk is, zijn goed gekwalificeerde medewerkers van vitaal belang voor het klantgericht werken van de gemeente Leiderdorp. Het bereiken van strategische doelstellingen wordt in belangrijke mate bepaald door de professionele kwaliteit van de mensen die er werken. Daarbij zijn alle medewerkers betrokken op de klanten, burgers, bedrijven etc. en spannen zij zich in om hun taak professioneel uit te voeren. De gemeentelijke organisatie zorgt er de komende jaren voor dat alle medewerkers hun functioneren steeds kunnen verbeteren door het aanbieden van scholingsmogelijkheden. Door deze investering in medewerkers wordt de inzetbaarheid van de medewerkers groter en breder. Dit betekent dat zoveel mogelijk de juiste persoon het juiste werk doet op een kwalitatief hoogwaardig niveau. Medewerkers werken er voortdurend aan dat ze vitaal, taakvolwassen en employabel blijven. 3. HR-management creëert ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers in een uitdagende en veilige werk- en leeromgeving. wil aan de medewerkers een uitdagend werkklimaat bieden, maar ook een veilige en gezonde werk- en leeromgeving waar medewerkers met plezier werken. De individuele mix van behoefte aan veiligheid en uitdaging is voor alle medewerkers verschillend. Elke medewerker kent zijn/haar eigen dynamische balans. houdt daar, binnen de doelen van de organisatie, zo veel mogelijk rekening mee. investeert de komende jaren in talent en ontwikkeling van medewerkers door het geven van veel ruimte voor innovatie in de gemeentelijke samenwerking en dienstverlening. Medewerkers zijn betrokken bij de besluitvorming over hun werk. 4. Voor het vormgeven en uitvoeren van HR-management vindt horizontale afstemming plaats tussen de verschillende personeelsinstrumenten. Bij HR-management vindt voortdurend afstemming plaats tussen de verschillende personeelsinstrumenten. Wanneer nieuw HR-management wordt ingevoerd, dan betekent dit ook dat afstemming met al bestaande personeelsinstrumenten plaats dient te vinden. Bij wijziging van een van de bestaande personeelsinstrumenten wordt gekeken naar de gevolgen voor de andere personeelsinstrumenten. 5. HR-management is een lijnverantwoordelijkheid Het lijnmanagement is verantwoordelijk voor HR-management en handelt ernaar. Vanuit de gedachte van integraal HR-management is het vormgeven en uitvoeren van HR- en organisatiebeleid een taak van gemeentesecretaris, het MT, afdelingshoofden en coördinatoren. De afdeling P&O is hieraan ondersteunend. 7
3.3. Strategische doelstellingen van HR-management. Op basis van de strategische keuzes van de gemeente Leiderdorp, de visie en uitgangspunten van HR-management en de externe en interne verkenning van de organisatie (zie bijlage 1) zijn met betrekking tot HR-management de onderstaande beleidsdoelstellingen vastgesteld: 1. het versterken van de professionaliteit van het management; 2. het taakvolwassen en vitaal houden van medewerkers; 3. het invoeren van competentiemanagement en een gesprekkencyclus; 4. het professionaliseren van de cultuur; cultuur realiseren waarin het kwaliteitsdenken is verankerd en resultaatafspraken normaal zijn; 5. het realiseren van een adequate personeelsplanning en personeelsvoorziening. In hoofdstuk 4 worden deze vijf beleidsdoelstellingen verder uitgewerkt. Dit gebeurt op de volgende manier: eerst wordt de huidige situatie beschreven met betrekking tot de betreffende beleidsdoelstelling; vervolgens wordt de gewenste situatie beschreven met betrekking tot deze beleidsdoelstelling; daarna wordt gekeken op welke wijze werkterreinen van HR-management en de daarbij behorende personeelsinstrumenten een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de genoemde beleidsdoelstelling om tot de gewenste situatie te komen. Het gaat hierbij om de volgende werkterreinen van HR-management en de bijbehorende personeelsinstrumenten (niet uitputtend): Formatie/personeelsplanning: functiebeschrijving, voltijd/deeltijd functies, functiedifferentiatie; Personeelsstromen: werving/selectie, instroom, doorstroom, uitstroom, arbeidsmarktbeleid; Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid management development, functie-roulatie, leeftijdbewust personeelsbeleid, talent ontwikkeling/potentieel beoordeling, scholing/opleiding: vrijwillig of verplicht; Beloningsbeleid: incidentele beloningen, secundaire arbeidsvoorwaarden, beoordeling; Kwaliteit van arbeid Verzuimbeleid, arbo-beleid, arbeidstevredenheidsmeting; Participatie en communicatie: werkoverleg, medezeggenschap. 8
4. UITWERKING STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN HR- MANAGEMENT 4.1. Het versterken van de professionaliteit van het management 4.1.1. Huidige situatie Door het management wordt gewerkt conform de P&C-cyclus, waarbij verantwoording in de lijn wordt afgelegd over te bereiken doelstellingen. Bij het uitvoeren van managementprocessen vindt nog onvoldoende een éénduidige manier van toepassen van personeelsinstrumenten plaats. Evenals het gebruik van diverse stijlen van leiding geven aangepast aan de situatie. Wanneer wordt gekeken naar de uitvoering van integraal HR-management dan valt op dat elke manager zijn eigen invulling geeft aan de uitvoering ervan. Het maken van ontwikkelings- en resultaatafspraken met medewerkers vindt nog te weinig gestructureerd plaats. Verder verwachten medewerkers een voorbeeldrol van het management betreffende proactief gedrag, het nemen van verantwoordelijkheden, het afleggen van verantwoording en veranderingsbereidheid. 4.1.2. Gewenste situatie Op basis van de strategische keuzes en visie komt naar voren: dat het gewenst is dat het management conform een P&C-cyclus gaat werken waarbij verantwoording in de lijn wordt afgelegd over te bereiken doelen, zoals bijvoorbeeld een verlaging van het ziekteverzuim. dat het gewenst is dat het management een voorbeeldrol vervult als het gaat om openheid, proactief handelen, aanspreken op verantwoordelijkheden, verantwoording afleggen, veranderingsbereidheid en feedback krijgen en geven. Deze voorbeeldrol dient het management zich nog meer eigen te maken. dat met betrekking tot het management het gewenst is dat managementvaardigheden worden versterkt zodat op adequate wijze een éénduidige manier van toepassen van personeelsinstrumenten bij de uitvoering van managementprocessen plaats vindt. dat het gewenst is dat het management oog heeft voor de competenties en talenten van de medewerkers en dat medewerkers zodanig ingezet worden dat ze hun competenties optimaal kunnen gebruiken en hun talenten kunnen ontwikkelen. Het zicht krijgen op talenten van medewerker kan gerealiseerd worden door te werken met competentiemanagement en door het houden van een gesprekkencyclus; Om op de juiste wijze personeelsinstrumenten te kunnen toepassen en medewerkers te kunnen aansturen is het nodig dat managers beschikken over up-to-date gehouden managementinformatie. De afdeling Concernzaken is procesverantwoordelijk voor het aanleveren van de managementinformatie. Door de diverse afdelingen wordt hard gewerkt om de managementinformatie aan de betreffende personen aan te leveren voor verdere uitwerking. 4.1.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten De hieronder genoemde personeelsinstrumenten leveren elk een bijdrage om de bovengenoemde gewenste situatie met betrekking tot het versterken van de professionaliteit van het management te realiseren. Hiervoor moeten de onderstaande personeelsinstrumenten verder worden uitgewerkt en toegepast. 4.1.3.1. Personeelsstromen a. Werving en selectiebeleid Bij het werven en selecteren van managers wordt ervaring met betrekking tot integraal HR-management en het op de juiste wijze kunnen toepassen van personeelsinstrumenten meegenomen als eis. En het 9
kunnen werken met competentiemanagement. Daarnaast is het belangrijk bij de werving van nieuwe afdelingshoofden ook de rol in het MT mee te nemen bij de werving. b. Doorstroombeleid Hiertoe worden managers periodiek nieuwe uitdagingen aangeboden. Horizontale doorstroming dient eveneens tot de mogelijkheden te behoren evenals doorstroming naar een andere functie. c. Uitstroombeleid Beleid ontwikkelen voor uitstroom van sleutelfunctionarissen die niet meer in hun functie en rol mee kunnen of willen. Daarbij dient het volgende te worden meegenomen: voordat een dergelijk proces wordt gestart, is in eerste instantie al intern naar oplossingen gekeken. Het ondersteunen van een medewerker bij een dergelijk proces is een vereiste. Hierbij kunnen allerlei uitstroomvormen worden uitgewerkt. Te denken valt aan detachering, samenwerking met andere gemeentelijke organisaties met betrekking tot uitruil, maar ook het begeleiden naar een (andere) functie buiten de gemeentelijke organisatie, etc. 4.1.3.2. Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid Het organiseren van trainingen met betrekking tot het verder ontwikkelen van vaardigheden om tot een eenduidige integrale aansturing van medewerkers te komen waarbij op een adequate wijze personeelsinstrumenten worden toegepast. Gedacht kan worden aan de volgende onderdelen: o leiderschap gericht op effectieve communicatie en besluitvorming. Managers zorgen er bijvoorbeeld voor dat de visie en missie bij alle medewerkers goed bekend zijn. Het goed vervullen van de voorbeeldrol; o sturend, coachend en situationeel leiderschap gericht op resultaat en gedrag, waarbij wordt gezorgd voor ontwikkeling en mobiliteit van alle medewerkers; o leiderschap waarbij wordt gezorgd voor een optimale werkbelasting en arbeidskwaliteit; o het op alle niveaus leren werken met de P&C-cyclus. Daarnaast kunnen, voor wie daar behoefte aan heeft of voor wie het een noodzaak is, cursussen worden georganiseerd gericht op specifieke personeelsinstrumenten zoals werving en selectie, conflicthantering, begeleiding van verzuim, etc. Het doorgaan met management development: het ontwikkelen van een kweekvijver van potentiële afdelingshoofden en coördinatoren. Competentiemanagement: het gebruiken van de nieuwe competentieprofielen gekoppeld aan functiebeschrijvingen bij het verder ontwikkelen van kennis, vaardigheden en bekwaamheden om up-todate te blijven. 4.1.3.3. Kwaliteit van arbeid a. Verzuimbeleid De nadruk bij verzuimbeleid dient te liggen op preventie van verzuim, het démedicaliseren van verzuim en de inzetbaarheid van de medewerker. Het is normaal het verzuim in het werkoverleg te bespreken. Maatregelen in de preventieve sfeer met betrekking tot verzuim: managers nemen de verantwoordelijkheid om een te hoge werkdruk te voorkomen. Vervolgens worden per manager resultaatafspraken gemaakt over te behalen doelen in de komende jaren. Indien gewenst vindt er scholing plaats. b. Arbo-beleid Managers nemen de verantwoordelijkheid om te zorgen dat op elke locatie geactualiseerde RI&E s en plannen van aanpak aanwezig zijn. 4.1.3.4. Beloningsbeleid Het ontwikkelen van incidentele beloningsvormen zodat bijzondere prestaties incidenteel kunnen worden gehonoreerd. 4.1.3.5. Communicatie Informatie-uitwisseling is nodig om iedereen op de hoogte en betrokken te houden bij de uitvoering van het werk. Vanuit het managementteam is het nodig dat afdelingshoofden eenduidig en adequaat com- 10
municeren met hun afdelingen over organisatieontwikkelingen en te behalen resultaten. Daarnaast dienen managers te beschikken over relevante stuurinformatie waarmee ze hun medewerkers op de juiste wijze kunnen aansturen. 4.2. Het taakvolwassen en vitaal houden van medewerkers. 4.2.1. Huidig beleid De mate waarin de medewerkers betrokken zijn bij de gemeentelijke organisatie is groot. Medewerkers zijn gericht op het leveren van kwaliteit. De kwaliteit van de dienstverlening is in het algemeen goed. In individuele gevallen kan de kwaliteit van de dienstverlening beter. De kwaliteit van de gemeentelijke organisatie vraagt om een constante aandacht. Op dit moment wordt de dienstverlening nog niet onderworpen aan een cyclisch evaluatieproces. Wel worden enquêtes afgenomen om de kwaliteit van de dienstverlening te meten. Daarnaast vindt de begeleiding van medewerkers nog te weinig structureel plaats. Er worden wel gesprekken gehouden met de medewerkers, maar deze zijn niet regelmatig en elke afdeling doet het op zijn eigen wijze. Ook de scholing van de medewerkers in de gemeentelijke organisatie vindt niet systematisch plaats op grond van ontwikkeling- en resultaatgesprekken. Het verzuim in de gemeentelijke organisatie is in 2007 4,7% exclusief zwangerschapsverlof terwijl het verzuim voor de gemeentelijke overheid landelijk 5,4% is. De verzuimfrequentie (dit is het gemiddelde aantal ziekmeldingen per persoon per jaar) is in de gemeentelijke organisatie terwijl de verzuimfrequentie landelijk voor de gemeentelijke overheid is. Het opleidingbudget bedraagt 2,5% van de totale loonsom plus de kosten voor management development trajecten en organisatiebrede cursussen. 4.2.2. Gewenste situatie De motivatie van medewerkers is goed mede omdat de sfeer binnen de gemeentelijke organisatie open is en medewerkers met plezier werken. Het is belangrijk dat dit in de toekomst zo blijft. Om de kwaliteit van de gemeentelijke organisatie en dienstverlening hoog te houden en verder te verbeteren is het gewenst dat de medewerkers permanent werken aan kwaliteitsbehoud en kwaliteitsverbetering. Het is nodig dat met medewerkers in een gesprekkencyclus afspraken worden gemaakt over te behalen doelen en de kwaliteit van het werk onderdeel is van resultaatafspraken. Medewerkers kunnen dan gericht werken aan hun ontwikkeling en kwaliteit. Dit betekent aandacht voor scholing en het up-to-date houden van vakkennis en vaardigheden. Het betekent dat medewerkers hun employability hoog houden waardoor ze gemakkelijker van functie of indien gewenst of noodzakelijk van baan kunnen veranderen. Het is gewenst dat de interne mobiliteit van medewerkers groter wordt waardoor meer ontwikkelingskansen voor medewerkers ontstaan, meer uitwisseling van ervaring kan plaats vinden en het wij-gevoel wordt bevorderd. Ook is externe mobiliteit een vereiste voor medewerkers die binnen de gemeentelijk organisatie niet tot hun recht komen of vanwege diverse redenen niet verder kunnen doorgroeien. De laatste jaren zijn ook veel jonge medewerkers ingestroomd als beleids(medewerker) waardoor een goede mix van jong en oud is ontstaan. Deze instroom van jonge medewerkers dient ook in de toekomst gerealiseerd te worden i.v.m. een blijvende verjonging van het personeel en de inspiratie die dit oplevert. Dit betekent wel dat er voortdurend aandacht dient te zijn voor het inwerken, coachen en begeleiden van nieuwe medewerkers. De gemeente Leiderdorp wil aan medewerkers met talent en interesse de mogelijkheid bieden om door te groeien naar bijvoorbeeld managementfuncties of zwaardere of andere functies*. Daarbij is de gesprekkencyclus een belangrijk instrument. In deze gesprekken komt het loopbaanperspectief van de medewerker aan de orde. Medewerkers die belangstelling en potentie hebben krijgen de mogelijkheid zich te oriënteren op managementfuncties of andere functies en zich daarin verder te ontwikkelen. Door gericht belangstelling vast te leggen en te faciliteren is er zicht op het potentieel 11
in de organisatie. *Er wordt al een management development traject van twee jaar aangeboden. Dit traject is gestart om de kwaliteiten en talenten van de medewerkers nu en in de toekomst goed te benutten. Medewerkers die hiervoor geschikt zijn en zich willen ontwikkelen tot afdelingshoofd of coördinator kunnen hieraan deelnemen. Om de kwaliteit hoog te houden is het een voorwaarde dat het verzuim op gemeentelijke organisatie laag is. Het is reëel in de komende jaren te streven naar een verzuim van met een verzuimfrequentie van. Het is gewenst binnen het management afspraken gemaakt over het signaleren van een te hoge werkdruk bij het personeel. 4.2.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten De hieronder genoemde personeelsinstrumenten leveren elk een bijdrage om de bovengenoemde gewenste situatie met betrekking tot het taakvolwassen en vitaal houden van medewerkers te realiseren. Hiervoor moeten de onderstaande personeelsinstrumenten verder worden uitgewerkt en toegepast. 4.2.3.1. Personeelsplanning/formatie Het is van belang dat bepaald wordt welke middelen, dit betreft zowel medewerkers als andere middelen, nodig zijn om die hoge kwaliteit te kunnen leveren die door de burgers wordt gevraagd. In verband met het handhaven en verhogen van de kwaliteit van de geleverde diensten is het nodig hiernaar onderzoek te doen. 4.2.3.2. Personeelsstromen a. Werving en selectiebeleid Wanneer vacatures ontstaan, vormen competenties die horen bij de gemeentelijke organisatie/cultuur zoals proactief handelen, een dienstverlenende houding, etc. onderdeel van de selectiecriteria. b. Doorstroombeleid Het ontwikkelen van mobiliteitsbeleid dat aansluit op de organisatieontwikkelingen in de gemeentelijke organisatie. Door dit beleid wordt doorstroming naar andere functies mogelijk, behoort horizontale en verticale doorstroming tot de mogelijkheden. Mobiliteitsbeleid levert een bijdrage aan het voorkomen van eilandjes denken, zorgt ervoor dat ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers worden vergroot en dat medewerkers nieuwe uitdagingen worden aangeboden en het stimuleert de samenwerking. c. Uitstroombeleid Uitstroom van medewerkers die niet meer mee kunnen of willen. Voordat een dergelijk proces wordt gestart is in eerste instantie al intern naar oplossingen gekeken. Het ondersteunen van een medewerker bij een dergelijk proces is een vereiste. Hierbij kunnen allerlei uitstroomvormen worden uitgewerkt. Te denken valt aan detachering, samenwerking met andere gemeentelijke organisaties met betrekking tot uitruil, maar ook het begeleiden naar een (andere) functie buiten de gemeentelijke overheid, etc. 4.2.3.3. Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid Het scholen van alle medewerkers met betrekking tot het werken met competentieprofielen en het werken met een gesprekkencyclus waarbij resultaatafspraken worden gemaakt. Daarbij gaat het om de in de organisatievisie geformuleerde vaardigheden: proactiviteit, verantwoordelijkheid nemen, verantwoording afleggen en richten op de vraag van de klant. En de ontwikkeling tot taakvolwassenheid. Het ontwikkelen van een opleidingsbeleidsplan waarin de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatieorganisatie is gekoppeld aan de ontwikkeling van de medewerkers. Er vindt ook registratie van belangstellingen in het personeelsinformatiesysteem plaats. Het opleidingbeleidsplan wordt jaarlijks bijgesteld. Hierin dienen ook loopbaanpaden voor doorstroming naar andere functies te worden opgenomen. Ter ondersteuning van dit nieuwe beleid moet het personeelsinformatiesysteem nog worden gevuld. Het ontwikkelen van levensfasebewust personeelsbeleid ter voorkoming van vroegtijdige uitval of 12
opbranden van medewerkers. De diverse levensfases waarin medewerkers zich bevinden hebben allemaal hun eigen dynamiek. Aansluitend aan deze levensfases dienen maatregelen ontwikkeld te worden waardoor medewerkers gezond, met plezier en gemotiveerd aan het werk blijven. 4.2.3.4. Kwaliteit van arbeid Verzuimbeleid Maatregelen in de preventieve sfeer met betrekking tot verzuim zijn ondermeer: binnen het management afspraken maken over het signaleren van een te hoge werkdruk en het houden van interne klantentevredenheids-onderzoeken. Signalen uit een dergelijk onderzoek worden dan uitgewerkt in actieplannen. Het is gewenst dat alle medewerkers actief worden betrokken bij het omlaag houden en brengen van het verzuim. Kort frequent verzuim is bijvoorbeeld vaak een signaal van de medewerker dat de balans niet goed is. Oorzaken kunnen zijn: een hoge arbeidsbelasting al of niet in combinatie met een lage belastbaarheid, weinig of minder binding met het werk, collega s of de organisatie, gebrek aan motivatie of onvrede. Hierin dienen medewerkers ook hun eigen verantwoordelijkheid te nemen en aan te kloppen bij hun manager. 4.2.3.5. Beloningsbeleid Het ontwikkelen van incidentele beloningsvormen zodat bijzondere prestaties kunnen worden gehonoreerd. 4.2.3.6. Communicatie Medewerkers zijn in staat met collega s duidelijke afspraken te maken en feedback te geven en te ontvangen. 4.3. Het invoeren van competentiemanagement en een gesprekkencyclus. 4.3.1. Huidig beleid De afgelopen jaren zijn er formele gesprekken gehouden met medewerkers en zijn afspraken gemaakt over gewenste persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het aansturen van medewerkers door middel van een P&C-cyclus waarbij resultaatafspraken worden gemaakt over vaardigheden, resultaten en gedrag en de link is gemaakt met de strategisch doelen van de gemeentelijke organisatie vindt nog onvoldoende plaats. Competentieprofielen worden binnenkort vastgesteld door B&W. De invoering van competentiemanagement wordt door middel van een project gerealiseerd. 4.3.2. Gewenste situatie Het gebruik van competentiemanagement door het management om medewerkers door middel van competentiegericht ontwikkelen te sturen op resultaat en aan te spreken op vaardigheden en gedraggedrag. Het is een effectieve stuurmethode waarbij de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie en de medewerker aan elkaar worden gekoppeld. Het draagt bij aan zelfsturing van de medewerker en maakt gedrag bespreekbaar. Het zorgt ervoor dat medewerkers hun potentieel aan competenties richten op het doel en de ambities van gemeentelijke organisatie. Elke manager gebruikt hierbij dezelfde gesprekkencyclus. Bij het beoordelen van personeel geeft het gebruik van competenties beter inzicht in het functioneren van die betreffende medewerker. 4.3.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten De hieronder genoemde personeelsinstrumenten leveren elk een bijdrage om de bovengenoemde gewenste situatie met betrekking tot het gebruik van competentiemanagement, de gesprekkencyclus, inclu- 13
sief het maken van resultaatafspraken te realiseren. Hiervoor moeten de onderstaande personeelsinstrumenten verder worden uitgewerkt en toegepast. 4.3.3.1. Personeelsstromen b. Doorstroombeleid Bij het gebruik van competentieprofielen en competentiemanagement voor al het personeel ontstaat meer zicht op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerkers in relatie tot de doelen van de organisatie. Met doorstroombeleid kunnen, binnen de mogelijkheden van de organisatie, medewerkers vervolgens op een voor hen en de organisatie meer passende en/of gewenste werkplek terecht komen. c. Uitstroombeleid Bij het gebruik van competentieprofielen en competentiemanagement voor al het personeel ontstaat meer zicht op de mogelijkheden en onmogelijkheden van de medewerkers waardoor medewerkers gemakkelijker kunnen uitstromen naar een functie buiten de organisatie. 4.3.3.2. Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid Het ontwikkelen en invoeren van competentieprofielen en competentiemanagement inclusief resultaatafspraken. In combinatie met het gebruik van ontwikkelings/plannings-/resultaat/gesprekken leidt dit ertoe dat een éénduidige gesprekkencyclus ontstaat waarbij de verwachtingen helder zijn voor de medewerker en de manager. Het organiseren van trainingen voor het management met betrekking tot het werken met competentiemanagement, competentiegericht ontwikkelen en sturen op resultaat. Het organiseren van een cursus waarin competentiegericht interviewen wordt geleerd. Het scholen van het management op het gebruik van competenties bij het beoordelen van nieuw personeel. Het scholen van alle medewerkers op het gebruik van competentiemanagement. 4.3.3.3. Beloningsbeleid In relatie met het sturen op resultaat het ontwikkelen van incidentele beloningsvormen zodat bijzondere prestaties kunnen worden gehonoreerd. 4.4. Het professionaliseren van de cultuur; cultuur realiseren waarin het kwaliteitsdenken is verankerd en resultaatafspraken normaal zijn. 4.4.1. Huidig beleid De cultuur van de gemeentelijke organisatie is een cultuur waarin ruimte is voor een eigen inbreng. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om hun talenten te gebruiken en zich te ontwikkelen. Er is niet altijd en overal binnen de gemeentelijke organisatie op alle niveaus voor medewerkers, managers of het bestuur een open cultuur waarin gemakkelijk feedback wordt gegeven. Kritiek geven en kritiek ontvangen is nog geen vanzelfsprekendheid en dient verder te worden ontwikkeld. Het inzicht dat een gedragsverandering niet zomaar plaats vindt, vereist een heldere gedragslijn in deze. De medewerkers zijn in het algemeen klantvriendelijk en betrokken op de vraag van de burgers. Bij interne klanten ontbreekt het nog wel eens aan afstemming over het tijdspad en opleverdatum van het te leveren product of dienst. Afspraak is niet altijd afspraak. De meeste medewerkers van de gemeente Leiderdorp voelen zich in het algemeen zeer betrokken bij de gemeentelijke organisatie en de ontwikkelingen die er plaats vinden. Binnen de gemeentelijke organisatie heerst een goede sfeer en zijn de verhoudingen onderling goed. Binnen de gemeentelijke organisatie zijn er verschillende locaties waar medewerkers hun werk verrichten. Deze locaties hebben ook hun eigen cultuur en gedragsregels ontwikkeld. Hierdoor zijn verschillen ontstaan in de manier waarop met elkaar wordt omgegaan. 14
4.4.2. Gewenst situatie Het realiseren van een cultuur die transparant is en waarin het functioneren van jezelf en van anderen bespreekbaar is en geleerd wordt van fouten en ervaringen van elkaar. Management en medewerkers durven elkaar aan te spreken op bepaald gedrag. Dit gebeurt in een sfeer van veiligheid en vertrouwen. Hierbij hoort ook verantwoordelijkheid nemen en proactief werken. Daarbij wordt in gezamenlijkheid vastgesteld wat het gewenste gedrag is voor het MT, de afdelingshoofden en de medewerkers. Het realiseren van een grotere bewustheid bij het management en medewerkers voor het gebruiken van de P&C-cyclus om afgesproken doelen te bereiken. Het maken van resultaatafspraken en duidelijkheid over wie waar verantwoordelijkheid voor is, wordt hierbij vanzelfsprekend gevonden. Het handhaven van een cultuur waarin iedereen het vanzelfsprekend vindt zaken te verbeteren en het kwaliteitsdenken wordt verankerd. De toekomstvisie, missie en strategische doelstellingen worden gedragen en uitgedragen door het management en door het personeel. Het behouden en versterken van de klantgerichtheid van alle medewerkers. Het is gewenst dat alle medewerkers bij de gemeentelijke organisatie betrokken zijn. Het verder versterken van een wij-cultuur van de gemeentelijke organisatie, geen eilandjes-denken. Het realiseren van een op gezondheid, veiligheid en welzijn gerichte cultuur, waarin medewerkers taakvolwassen en vitaal blijven en waar management en alle medewerkers actief aan bijdragen. 4.4.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten De hieronder genoemde personeelsinstrumenten leveren elk een bijdrage om de bovengenoemde gewenste situatie met betrekking tot aan het realiseren van een cultuur waarin het kwaliteitsdenken is verankerd en resultaatafspraken vanzelfsprekend zijn. Hiervoor moeten de onderstaande personeelsinstrumenten verder worden uitgewerkt en toegepast. 4.4.3.1. Personeelsstromen a. Werving en selectiebeleid Wanneer vacatures ontstaan, dienen competenties die horen bij de cultuur van de gemeente Leiderdorp zoals proactiviteit, het werken met resultaatafspraken, verantwoording nemen, kwaliteitsdenken etc. in de selectie-eisen te worden meegenomen. b. Instroombeleid Bij het aannemen van nieuwe medewerkers wordt in de inwerkperiode door middel van het toepassen van een introductieprogramma de toekomstvisie en strategische doelen meegenomen op een zodanige wijze dat elke nieuwe medewerker zich deze grondig eigen maakt en kan meenemen in zijn/haar eigen manier van werken. c. Doorstroombeleid Het ontwikkelen van mobiliteitsbeleid dat aansluit op de organisatieontwikkelingen binnen de gemeente Leiderdorp. Het levert een bijdrage aan het wij-gevoel en zorgt ervoor dat ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers worden vergroot. d. Uitstroombeleid Gerichte uitstroom van medewerkers die niet meer mee kunnen of willen in de cultuur van de gemeente Leiderdorp. 4.4.3.2. Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid a. Het scholen van alle medewerkers met betrekking tot het ontwikkelen en invoeren van P&C-cyclus en het maken van resultaatafspraken. b. Het organiseren van cursussen waarin het geven van gedragsgerichte feedback wordt geleerd. 4.4.3.3. Kwaliteit van arbeid Verzuimbeleid 15
In verband met het realiseren van een hoge kwaliteit is het gewenst dat alle medewerkers door het management actief worden betrokken bij het omlaag houden en brengen van het verzuim. Hiervoor is het nodig dat het normaal is verzuim en de oorzaken ervan te bespreken. Zowel het management als de medewerkers zelf zijn verantwoordelijk voor het laag houden van het verzuim. Minder betrokken medewerkers worden door middel van gesprekken er weer bij gehaald, afhankelijk van de oorzaken. 4.4.3.4. Participatie en communicatie Het actief stimuleren van alle medewerkers in het over de eigen locatie- en afdelingsgrenzen heen kijken, en het leren van de ander. 4.5. Het realiseren van een adequate personeelsplanning en -voorziening 4.5.1. Huidig beleid In bijlage 1, paragraaf 1.4. is aangegeven dat in de komende jaren steeds vaker tekorten aan personeel zullen ontstaan. Het is op dit moment al lastig bepaalde functies binnen de gemeente Leiderdorp op te vullen. Het gaat daarbij om functies waarvoor specifieke kennis op het gebied van bijvoorbeeld belastingen, technische kennis, ICT-kennis, of het bevolkingsregister nodig is. Dit kan de instroom van onvoldoende gekwalificeerd personeel opleveren. 4.5.2. Gewenst situatie De krappere arbeidsmarkt voor personeel vormt een bedreiging voor het handhaven en vernieuwing van de huidige dienstverlening en uitvoering van plannen van de gemeente Leiderdorp. Dit betekent dat in kaart gebracht moet worden hoe het huidige personeelsbestand is opgebouwd, hoe de leeftijdsopbouw is, wat de te verwachten uitstroom in de komende jaren zal zijn. Waar vindt de uitstroom plaats (in welke functies) en waar zullen tekorten ontstaan of al zijn ontstaan. Daarnaast is het gewenst de instroomkant te onderzoeken, wat komt er aan personeel van de opleidingsinstituten en dan kijken waar (in welke functies) de grootste tekorten zullen ontstaan. Dit betekent ook dat onderzocht moet worden welke andere groepen op de arbeidsmarkt naar de gemeentelijke organisatie toegeleid kunnen worden. Het maken van pools met andere organisaties en eventueel het gezamenlijk opleiden van personeel. 4.5.3. Bijdrage van personeelsinstrumenten De volgende werkterreinen van personeelsmanagement leveren een bijdrage aan het realiseren van personeelsplanning en voorziening. 4.5.3.1. Personeelsplanning/formatie Het is van belang in kaart te brengen op welke manier het huidige personeelsbestand met betrekking tot leeftijdsopbouw, functieopbouw, verhouding man/vrouw, de lengte van het dienstverband is opgebouwd. Dit geeft inzicht in te verwachten uitstroom voor de langere termijn waarop dan kan worden geanticipeerd. 4.5.3.2. Personeelsstromen Arbeidsmarktbeleid Het is op dit moment al lastig bepaald functies binnen de gemeente Leiderdorp op te vullen. Het gaat daarbij om functies waarvoor specifieke kennis op het gebied van belastingen, financiële, technische kennis of ICT-kennis nodig is. Er zijn voor bepaalde groepen verschillende deelmarkten die benaderd en met PR bestookt moeten worden. 16
Bijvoorbeeld het intensiveren van het PR-beleid richting opleidingsinstituten en andere groepen op de arbeidsmarkt. Het promoten van het beroep van ambtenaar bij een kleinere gemeente. Het opzetten van trajecten in samenwerking met andere organisaties om andere groepen op de arbeidsmarkt om te scholen naar het beroep van deze specifiek ambtenaren functies. b. Werving en selectie Het doorlichten en verbeteren van het wervingsbeleid. Bijvoorbeeld veel meer belichten dat in Leiderdorp de medewerkers kunnen en mogen bijdragen aan unieke en grote projecten. Bijzondere kenmerken van de gemeentelijke organisatie goed belichten. Bijvoorbeeld contacten versterken met scholen waar jongeren worden opgeleid en de gemeente een vinger in de pap heeft m.b.t. stages en inhoud van onderwijs. Het is al beleid dat in de beleidsfuncties hoog opgeleide jonge medewerkers (nemen nieuwe ideeen mee) worden aangenomen met weinig ervaring, die vervolgens worden begeleid door zeer ervaren ambtenaren of externe specialisten. Er is hier sprake van learning on the job. Dit moet worden gehandhaafd en onderzocht moet worden of deze methodiek kan worden uitgebouwd naar andere functies. c. Doorstroombeleid Het ontwikkelen van mobiliteitsbeleid dat een doelgerichte bijdrage levert aan personeelsplanning en voorziening. Daarbij dienen maatregelen uitgewerkt te worden waarbij zowel doorstroming naar hogere functies mogelijk wordt, horizontale doorstroming tot de mogelijkheden behoord evenals doorstroming naar een lagere functie. Tevens kunnen samenwerkingsverbanden met andere gemeentes, zoals met de gemeente Leiden, worden gezocht om personeel uit te ruilen. d. Uitstroombeleid Het onderzoeken van het verloop gespecificeerd naar functies, man/vrouw en leeftijd zodat duidelijk wordt waar tekorten zullen ontstaan. 4.5.3.3. Kwaliteit van arbeid a. Verzuimbeleid Het bestaande verzuimbeleid doorlichten en onderzoeken of nog meer preventieve maatregelen bedacht kunnen worden zodat een nog lager verzuim wordt gerealiseerd waardoor minder vervanging nodig is. b. Arbeidsomstandighedenbeleid Zoals in paragraaf 4.2.3. ook is aangegeven: Het ontwikkelen van levensfasebewust personeelsbeleid ter voorkoming van vroegtijdige uitval of opbranden van medewerkers. De diverse levensfases waarin medewerkers zich bevinden hebben allemaal hun eigen dynamiek. Aansluitend aan deze levensfases maatregelen bedenken en invoeren waardoor medewerkers gezond, met plezier en gemotiveerd aan het werk blijven. 4.5.3.4. Beloningsbeleid Het ontwikkelen van beloningsbeleid waardoor het werken bij kleinere gemeentes aantrekkelijker wordt en blijft. 17
5. CONCLUSIE, SCHEMATISCHE SAMENVATTING EN AANPAK 5.1. Conclusie In het onderstaande schema wordt duidelijk dat werkterreinen van HR-management en de daaronder liggende personeelsinstrumenten bij het realiseren van meerdere doelstellingen kunnen worden ingezet. Bij de invulling van elk personeelsinstrument zal er naar gestreefd worden de verschillende beleidsdoelstellingen, indien mogelijk, zoveel mogelijk te verenigen. De diverse werkterreinen van HR-management dienen op hun actualiteit bekeken te worden en indien nodig verder te worden uit gewerkt. Een tweetal voorbeelden: 1. Het werving- en selectiebeleid: hierin dient de gemeente Leiderdorp zich goed te profileren. In dit beleid dienen de positieve kanten van het werken bij de gemeente Leiderdorp goed worden neergezet, zowel om nieuwe medewerkers aan te trekken als om deze medewerkers te behouden voor Leiderdorp. Positieve zaken zijn onder andere de korte lijnen in de organisatie, inbreng van onderaf, ruimte krijgen om proactief te handelen, enz. In dit kader dient een adequate PR te worden ontwikkeld. 2. Het opleidingsbeleid: het is van cruciaal belang om in aansluiting op deze notitie een opleidingsbeleidsplan te ontwikkelen om ervoor te zorgen dat medewerkers afgestemd op de strategische doelen van de organisatie worden opgeleid. 5.2. Schematische samenvatting Beleidsdoelstellingen Werkterreinen van HR-management en bijbehorende personeelsinstrumenten (niet uitputtend) Formatie/ personeelsplanning: Functiebeschrijving Voltijd/deeltijd Functiedifferentiatie Personeelsstromen: Werving/selectie Instroom Doorstroom Uitstroom Arbeidsmarktbeleid Personeelsontwikkeling/loopbaanbeleid Management development Functie-roulatie Leeftijdbewust personeelsbeleid Talent ontwikkeling/potentieel beoordeling Opleidingsbeleidsplan; scholing/opleiding Kwaliteit van arbeid Verzuimbeleid Arbo-beleid Arbeidstevredenheidsmeting Beloningsbeleid: Incidentele beloningen Secundaire arbeidsvoorwaarden Beoordeling Participatie en communicatie Werkoverleg Medezeggenschap Versterken professionaliteit management X Vaardige vitale medewerkers Competentiemanagement en gesprekkencyclus Professionaliseren cultuur Personeelsplanning- en voorziening X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 18
5.3. Plan van aanpak De beleidsdoelstellingen zullen gefaseerd gerealiseerd moeten worden. Prioriteitsstelling is gewenst: er dient nog een kostenplaatje te komen. Hieronder volgt per werkterrein van HR-managment een samenvatting van de acties. Werkterrein van HRmanagement Formatie/ Personeelplanning Onderzoeksresultaat waarin wordt aangegeven wat de juiste personele bezetting is (bijvoorbeeld voor 95%) om die kwaliteit te leveren die de burger en de interne klant vraagt. Cijfers over te verwachten uitstroom van personeel. Er is een competentiegericht werving- en selectiebeleid. Er ligt wervingsbeleid voor waardoor jonge mensen worden binnen gehaald. Functies worden door de meest geschikte kandidaten ingevuld. De opbouw van het personeelsbestand is evenwichtig in leeftijdsopbouw en qua man/vrouw verhouding. Een introductie- en begeleidingsprogramma is ontwikkeld en geïmplementeerd. Learning on the job programma voor jonge beleidsmedewerkers is uitgewerkt. Er ligt een onderzoek voor de mogelijkheden van toepassing op andere functies en ook welke functies dit zijn. Leiderdorp behoudt het binnengekomen nieuwe personeel. Er wordt voorkomen dat nieuw en jong personeel te snel weer uitstroomt. Personeelsstromen Doelstelling Inspanning/acties Resultaat Tijdspad Handhaven kwaliteit in relatie tot personele bezetting. Het realiseren van de juiste personele bezetting. Meer de juiste medewerkers binnenhalen De juiste medewerkers behouden Onderzoek naar relatie tussen formatie, financiën, opleidingskosten en personeelsverloop en te bereiken kwaliteit. Het in kaart brengen van het personeelsbestand met betrekking tot leeftijdsopbouw, functieopbouw, verhouding man/vrouw, de lengte van het dienstverband. Werving- en selectiebeleid ontwikkelen met competentiegerichte selectie. Wervingsbeleid ontwikkelen waarin de gemeente Leiderdorp als aantrekkelijke werkgever ook voor jonge mensen wordt gepromoot Instroombeleid ontwikkelen: 1. Introductie- en begeleidingsprogramma voor nieuw personeel ontwikkelen inclusief visie/missie/strategie verhaal. 2. Learning on the job: Begeleiding van jonge beleidsmedewerkers zonder ervaring verder uitwerken. 3. Onderzoeken of deze werkwijze ook te realiseren is voor andere functies die moeilijk te bezetten zijn. 2011-2012 2009-2010 2009-2010 2009-2010 Voor de komende jaren voldoende instroom van personeel realiseren Arbeidsmarktbeleid ontwikkelen: 1. meer PR richting bepaalde doelgroepen; PR beleid is aangescherpt en gericht op specifieke doelgroepen, opleidingsinstituten en het promoten van het beroep van ambte- 2009-2010 19
Personeelsontwikkeling/ loopbaanbeleid Meer mobiliteit realiseren waardoor gebruik wordt gemaakt van competenties en talenten van medewerkers: de beste man/vrouw op de juiste plaats. Inzicht krijgen in het verloop, waar vindt dit het meest plaats en waarom. Versterken professionaliteit management: eenduidige manier van het gebruik van personeelsinstrumenten Het benutten van talenten van medewerkers, zorgen voor voldoende managers en coördinatoren. 2. meer PR richting opleidingsinstituten; 3. het onderzoeken van het opzetten van trajecten met andere organisaties 4. onderzoeken of het mogelijk is mensen omscholen naar specifieke ambtenaren functies. 5. het promoten van het beroep van ambtenaar bij de gemeente Leiderdorp Doorstroombeleid ontwikkelen: 1. Doorstroom naar andere functies; 2. Doorstroom naar hogere functies; 3. Uitstroom bij disfunctioneren etc. Verloopbeleid ontwikkelen: waar vindt het verloop plaats en wanneer en waarom. Trainingen organiseren m.b.t.: integrale aansturing van medewerkers; het éénduidige gebruik van personeelsinstrumenten; diverse vormen van leidinggeven; het scholen in het gebruik van competentiemanagement, het gebruik van de gesprekkencyclus en het maken van resultaatafspraken; het consequent werken met de P&C-cyclus. Het traject management development handhaven i.v.m. kweekvijver van potentiële managers en coördinatoren. Onderzoeken of deze werkwijze ook voor andere functies kan worden gebruikt. naar bij de gemeente Leiderdorp. Er is onderzocht of samenwerking op gebied van werving en selectie met andere organisaties mogelijk is en ook of omscholing naar specifieke ambtenaren functies mogelijk is. Vacatures worden op tijd ingevuld. De maximale tijd voor het open staan van vacatures wordt beperkt tot vier maanden. Er is doorstroombeleid ontwikkeld en geimplementeerd. In 95 % van alle functies zit de juiste medewerker op de juiste plaats. Het is duidelijk in welke functies en op welke momenten uitstroom plaats vindt. Efficiënt en effectief opererend management. Na de trainingen past 95% van alle managers en coördinatoren de personeelsinstrumenten op een éénduidige manier toe. Het potentieel aan managers en coördinatoren in de organisatie is in kaart gebracht. De uitstroom van managers wordt opgevangen door instroom en doorstroom. Het traject management development is onderzocht op zijn kwaliteit. 2010-2011 2009-2010 2010-2011 2011-2012 Het vitaal en taakvolwassen houden van medewerkers. Door competentiemanagement het beter benutten van Het scholen van medewerkers in het gebruik van competentiemanagement, de gesprekkencyclus, het werken met de P&Ccyclus en het maken van resultaatafspraken. Met medewerkers worden resultaatafspraken gemaakt. Medewerkers nemen hun eigen verantwoordelijkheid om taakvolwassen en vitaal te blijven. Ze benutten hun 2009-2011 20