Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland

Transcriptie

1 Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Werkveld: personeel Datum: december 2012 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur:

2 Inhoudsopgave 1. BELEIDSINHOUD 3 2. BELEIDSUITWERKING Inventarisatie mobiliteit Werving en selectie Functioneringsgesprek Taakbeleid Potentieelbeoordeling Scholing Overplaatsing zonder instemming van de medewerker 6 2

3 1. BELEIDSINHOUD Middels deze notitie wil het bestuur VCBO Kollumerland een structurele impuls geven aan de mobiliteit. De term mobiliteit is veelomvattend. Bondig gezegd houdt mobiliteit een verandering van werkplek in, in de ruimste zin van het woord. Dat wil zeggen een andere groep, school, functie of werkgever. In deze notitie omvat mobiliteit een tweetal vormen, namelijk: Interne mobiliteit: Het aanvaarden van een andere taak/functie binnen de school. Externe mobiliteit: Het aanvaarden van een taak/functie buiten de school, c.q. de vereniging. Het bestuur heeft een aantal motieven voor het stimuleren van de mobiliteit van de werknemers, zoals: Nieuwe ervaringen dragen bij aan de persoonlijke ontwikkeling, vergroten het inzicht in het geheel van het onderwijsleerproces binnen een school, dragen bij aan de vergroting van het vakmanschap en daarmee aan de verhoging van de kwaliteit. Dit proces van continu leren past in ons uitgangspunt dat de school een lerende organisatie1 is. Vergroting van de inzetbaarheid. Werknemers doen bredere ervaringen op. De juiste persoon kan op de juiste plaats worden gezet. In dat verband is mobiliteit het verlengstuk van de werving en selectie. Het aangaan van nieuwe uitdagingen voorkomt verveling en routinematig werken. Op langere termijn kan dit burn-out verschijnselen voorkomen. Mobiliteit is een goed instrument om waardevolle werknemers te behouden voor de vereniging. Mobiliteit is een van de instrumenten om werkgelegenheid binnen de vereniging veilig te stellen. Outplacement kan nodig zijn als iemand niet op de goede plaats zit en binnen de organisatie geen oplossing is te vinden. De vereniging draagt in een dergelijk geval zorg voor een goede begeleiding naar een werkplek bij een andere werkgever. Hetzelfde geldt bij een traject naar een ander beroep. Een belangrijke rol bij het vergroten van de mobiliteit spelen de directeuren. Als coach zullen zij hun medewerkers stimuleren na te denken over een andere werkplek. Mobiliteit is echter niet een zaak van bovenaf: ook van het personeel wordt op dit punt een proactieve houding verwacht. Het beleid zal erop gericht zijn werknemers in dienst te houden. In enkele gevallen, vooral als er sprake is van disfunctioneren, is het denkbaar dat getracht wordt voor een werknemer een werkplek buiten de eigen vereniging te vinden. Dergelijke gevallen zijn echter veelal dusdanig specifiek dat dat maatwerk vereist. 1 Enkele kernbegrippen bij de lerende organisatie zijn: er is overeenstemming tussen de organisatie en de werknemers over de missie en de te varen koers; werknemers leren voortdurend; leren geschiedt op individueel, maar nog meer op teamniveau; de organisatie faciliteert de ontwikkeling van de werknemers; er is een hoge mate van betrokkenheid en intrinsieke motivatie; fouten maken mag. 3

4 2. BELEIDSUITWERKING 2.1 Inventarisatie mobiliteit Jaarlijks, aan het begin van het kalenderjaar, ontvangt iedere medewerker een formulier over mobiliteit, waarop wensen ten aanzien van het veranderen van werkplek kunnen worden aangegeven. De formulieren mobiliteitswensen worden door de directies verzameld en meegenomen bij het opstellen van de formatieplannen. Dat houdt in dat gekeken wordt of de wensen (bijvoorbeeld de voorkeur voor het werken op bepaalde dagen of de voorkeur voor een bepaalde groep/school) passen binnen de formatie cq beschikbare vacatureruimte. In geval van een vacature zal worden gekeken naar de mobiliteitswensen die op dat moment bij de vereniging zijn ingediend. Het streven is dat, waar mogelijk, mobiliteitswensen worden gehonoreerd. Waar mogelijk houdt in dat: de gewenste functie beschikbaar is. de betrokkene geschikt is voor de gewenste functie. de benoeming van de betrokkene in de nieuwe functie het schoolbelang niet schaadt. Het bestuur heeft dus een inspanningsverplichting tegemoet te komen aan de mobiliteitswensen. 2.2 Werving en selectie Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers wordt getracht de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. Gezien het streven naar het vergroten van de mobiliteit is dat echter niet voldoende. De nieuwe medewerker moet (in potentie) de juiste persoon zijn voor meerdere plekken, want anders is mobiliteit immers niet mogelijk. Naast de aanwezige mogelijkheden tot brede inzetbaarheid, moet bij de betrokkene ook de bereidheid aanwezig zijn tot het regelmatig veranderen van werkplek. Tijdens het sollicitatiegesprek komt mobiliteit nadrukkelijk aan de orde. Met mobiliteitswensen wordt zorgvuldig omgegaan. Dit geldt in het bijzonder wanneer er sprake is van de overplaatsing van de ene naar de andere school. Wanneer een medewerker in gesprek gaat met een andere school over de overplaatsing, zal de leiding zich inspannen de overgang te laten slagen. Consequentie van deze werkwijze is dat het team en de medezeggenschapsraad laat in de procedure worden geïnformeerd. De besluitvorming in het kader van interne mobiliteit is in handen van de directeur. De besluitvorming t.a.v. externe mobiliteit is in handen van de algemeen directeur, na overleg met de betrokken directeuren. 2.3 Functioneringsgesprek Mobiliteit wordt een vast onderdeel binnen de gesprekkencyclus. Zowel de medewerker als de leidinggevende kunnen de wens dan wel noodzaak tot mobiliteit van de medewerker aan de orde stellen. Een en ander wordt vastgelegd in het bekwaamheidsdossier. 4

5 2.4 Taakbeleid Samen met de kaders die zijn verwoord in het taakbeleid, worden bij de verdeling van taken de volgende uitgangspunten/richtlijnen gehanteerd: We streven naar brede inzetbaarheid van onze groepsleerkrachten. Het bestuur en de personeelsleden streven ernaar dat een leerkracht maximaal 5 jaar aaneengesloten op eenzelfde school in een zelfde groep werkt. Het bestuur en de personeelsleden streven ernaar dat een leerkracht maximaal 10 jaar op eenzelfde school werkt. Het bestuur en de personeelsleden streven ernaar dat een directeur maximaal 10 jaar aan dezelfde school werkt binnen het bestuur. Van de bovenstaande kaders kan alleen om persoonlijke, onderwijskundige en/of organisatorische redenen worden afgeweken. Dit wordt door het bestuur, na overleg met de directeur en de betreffende leerkracht(en), bepaald. 2.5 Potentieelbeoordeling Het eigen maken van een aantal functies en taken, zoals coördinator ICT, coördinator zorgverbreding, bouwcoördinator, remedial teacher, intern begeleider, projectleider, kaderlid of directeur, vereist van de medewerker een (grote) tijdsinvestering en scholing. Bij het toedelen van deze functies en taken spelen niet alleen tijd en scholing een rol. Ook is de vraag aan de orde of de medewerker (op termijn) geschikt is voor de functie. Een goed mobiliteitsbeleid houdt in een aantal gevallen in dat vooruitlopend op een verandering van functie of het toedelen van een specialistische taak, de medewerker wordt onderworpen aan een potentieelbeoordeling. Gezien de leeftijdsopbouw van het management en de tijd die de scholing voor nieuwe leidinggevenden vergt, is het creëren van een permanente kweekvijver van potentiële leidinggevenden gewenst. Deze kweekvijver bestaat onder andere uit een aantal leerkrachten dat van plan is te zijner tijd de overstap te maken naar een leidinggevende functie. 2.6 Scholing Bij de doorstroming naar een andere functie kan blijken dat het een kandidaat aan bepaalde kennis of vaardigheden ontbreekt voor een andere functie of een specialistische taak. In dat geval is scholing een vereiste. 5

6 2.7 Overplaatsing zonder instemming van de medewerker Externe mobiliteit naar een andere school binnen de vereniging geschiedt in principe altijd op basis van vrijwilligheid. Uitzonderingen zijn de situaties zoals in de CAO-PO (art. 10.6) zijn verwoord. De werkgever en werknemer hebben daarbij een inspanningsverplichting ten aanzien van het komen tot mobiliteit. De werkgever kan de werknemer zonder zijn toestemming overplaatsen: indien er sprake is van een formatietekort of overschot op een bepaalde school. in geval van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen. in geval er sprake is van disfunctioneren. op advies van de arbodienst of bedrijfsarts. in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden. In de gevallen genoemd onder de laatstgenoemde 4 punten is overplaatsing zonder instemming van de werknemer eveneens mogelijk om een personele wisseling mogelijk te maken. In deze gevallen worden de volgende stappen gevolgd: De directeur treedt in overleg met de medewerker om tot in eerste instantie tot vrijwillige overplaatsing te komen. Indien niet op basis van vrijwilligheid tot overplaatsing kan worden gekomen, dient de directeur onderbouwd te adviseren aan de algemeen directeur welke medewerker van de school overgeplaatst dient te worden. De directeur adviseert op basis van onderwijskundige en schoolorganisatorische aspecten. Op grond van het onder het voorgaande punt uitgebrachte advies, neemt de algemeen directeur een principebesluit tot overplaatsing. De ontvangende school en de medewerker zullen door de algemeen directeur in kennis worden gesteld van het besluit en kunnen daarop hun mening kenbaar maken. Het bestuur geeft in het uiteindelijke besluit aan op welke wijze hij/zij de belangen van de werkgever en die van de medewerker tegen elkaar heeft afgewogen. Deze en eventuele overige afspraken tussen de werkgever en de betrokken medewerker(s) over de voorwaarden waaronder de tewerkstelling plaatsvindt, worden schriftelijk vastgelegd. 6