Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

Transcriptie

1 Mobiliteit en overplaatsingsbeleid De Groeiling De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

2 Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus AB Gouda secretariaat@degroeiling.nl Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

3 Inleiding Met het formuleren van mobiliteit en overplaatsingsbeleid wil De Groeiling een impuls geven aan enerzijds de ontwikkelingen in de scholen (visie van de school realiseren) en anderzijds de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden. De juiste man/vrouw op de juiste plaats is daarbij het uitgangspunt. Die plaats is echter geen vast gegeven. Eenmaal benoemd in een vacature in een school betekent niet dat die werkzaamheden in die school ook de rest van je werkzaam leven vast blijven. Van personeelsleden wordt verwacht - onder andere vanuit de Wet op de beroepen in het onderwijs, het Lerarenregister en de CAO PO - dat zij zich blijven ontwikkelen en breed inzetbaar zijn, zowel binnen het (primair) onderwijs als daarbuiten. Los van deze verwachting heb je als personeelslid ook baat bij het actief gericht zijn op je eigen loopbaanontwikkeling. Een pro-actieve houding hierin, regisseur zijn over je eigen loopbaan in plaats van acteur in je eigen loopbaan, voorkomt dat je mogelijkheden tot groei en ontwikkeling (te) beperkt worden, wat zelfs kan leiden tot ziekteverzuim en/of gedwongen vertrek. Er zijn binnen het personeelsbeleid diverse instrumenten om zowel de ontwikkeling van de (school) organisatie als de persoonlijke ontwikkeling te stimuleren. Een goed wervings- en selectiebeleid, begeleiding van nieuw personeel, het persoonlijk ontwikkelingsplan, functionerings- en/of loopbaangesprekken, deskundigheidsbevordering, levensfasegericht personeelsbeleid en mobiliteitsbeleid zijn hier voorbeelden van. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid was tot voor kort in het onderwijs alleen een instrument voor krimpen conflictsituaties; inmiddels gaat het er meer om dat door het gericht inzetten van mobiliteitsinstrumenten het onderwijs in beweging gebracht wordt, personeelsleden meer en langer plezier in hun werk hebben, er ontwikkelingsperspectieven geboden worden, een evenwichtige (leeftijds-)opbouw van het personeel gerealiseerd wordt, en personeelsleden op hun kwaliteiten worden aangesproken. Vanuit de organisatie is het belangrijk om niet reactief maar pro-actief om te gaan met de wisselende behoefte aan personeel. De scholen van nu en de nabije toekomst vragen niet alleen om grotere zelfstandigheid en activiteit, maar ook om grotere flexibiliteit. Alleen door flexibilisering van de inzet van personeelsleden zal op nieuwe ontwikkelingen kunnen worden ingegaan. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid is niet iets dat door het management bedacht en opgelegd wordt aan het personeel. Als een organisatie daadwerkelijk mobiliteitsbeleid wil voeren, dan zal dit door de organisatie gedragen moeten worden en dat gaat niet vanzelf. Dit betekent dat bij de vormgeving van mobiliteitsbeleid de voordelen voor zowel de organisatie als voor het individu helder moeten zijn. Met andere woorden: zowel de organisatie als het individu beschouwen mobiliteit als een kans in het kader van de eigen professionele ontwikkeling. 1. Mobiliteit, definiëring en begripsafbakening. Onder mobiliteit verstaan we: het vermogen van personeelsleden om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van de organisatie. ten behoeve van zichzelf Een baan die geen uitdaging biedt, waarin groei en ontwikkeling niet mogelijk is, de werkzaamheden zeer voorspelbaar zijn, en in een werkomgeving plaatsvinden die niet of nauwelijks verandert, is niet motiverend voor mensen. Mensen hebben behoefte aan groeimogelijkheden, nieuwe uitdagingen en veranderende werkomstandigheden, waarin aanwezige talenten tot ontplooiing kunnen komen en kennis en vaardigheden vergroot worden. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

4 ten behoeve van de organisatie. Werken in het primair onderwijs vraagt om een brede inzetbaarheid van mensen. De samenleving is voortdurend in beweging en doet ook regelmatig een appél op het onderwijs. Nieuwe technieken worden toegepast en de kijk op kind en ontwikkeling verandert ook. Dat vraagt van de school een visie op onderwijs die recht doet aan de ontwikkeling van de kinderen die de school jarenlang bezoeken. Van personeelsleden vraagt dat een voortdurende professionele ontwikkeling en een brede inzetbaarheid. Niet de werkplek (lokaal, groep, school) staat centraal, maar het vak dat uitgeoefend wordt. Dat kan zijn voor een periode in een bepaalde groep en bepaalde school, maar ook in een andere groep, andere school of wellicht andere functie. Er zijn inmiddels heel wat maatregelen bedacht om mensen in beweging te zetten en te houden. Deze mobiliteitsbevorderende maatregelen kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. Daarbij onderscheiden we de volgende gezichtspunten. Intern extern Met interne mobiliteit (naar plaats) wordt in het onderwijs bedoeld: het uitvoeren van dezelfde werkzaamheden op een andere werkplek (school). Hier is ook nog een onderscheid te maken tussen mobiliteit binnen de school en mobiliteit tussen scholen. Een vorm van interne mobiliteit binnen de school is bijvoorbeeld het wisselen van groep en/of locatie. Een leraar die enkele jaren les heeft gegeven aan een bepaald leerjaar gaat daarna lesgeven aan een ander leerjaar (schoolgebonden mobiliteit). Van mobiliteit tussen scholen is sprake wanneer een leraar overstapt van school A naar school B. Externe mobiliteit is de uitstroom van personeel naar een andere werkgever in het onderwijs. Dit kan een definitief karakter hebben of tijdelijk (bijvoorbeeld via detachering). Functie taak Er is sprake van functiemobiliteit wanneer een personeelslid wordt benoemd in een andere functie. In dit verband worden ook wel de termen verticale en horizontale mobiliteit gebruikt. Met verticale mobiliteit wordt het veranderen van functieniveau bedoeld. In de CAO PO is een beperkt aantal functies (normfuncties) opgenomen (directeur, adjunct-directeur, leraar), en een beperkt aantal onderwijsondersteunende functies (onderwijsassistent, administratief medewerker, conciërge). Naast deze normfuncties bestaan er verschillende voorbeeldfuncties, waarvan de intern begeleider, lerarenondersteuner, bouwcoördinator en directiesecretaresse, voorbeelden zijn. Deze zijn opgenomen in het functiewaarderingssysteem FUWASYS PO, en kunnen onverkort worden toegepast in organisaties (scholen, bovenschools) in het primair onderwijs. Wanneer een leraar binnen de eigen school of een andere school de taak intern begeleider of bouwcoördinator vervult, spreken we van een vorm van verticale mobiliteit op taakniveau. Horizontale mobiliteit is de verandering binnen (lesgevende) taken, hetzij een andere groep, hetzij andere taken. Schematisch kunnen de gezichtpunten / dimensies als volgt worden weergegeven: Plaats Intern Extern Inhoud Binnen de school Binnen het bestuur Binnen de sector Buiten de sector Dezelfde taken/dezelfde functie Gedeeltelijk andere taken Andere taken/andere functie Er zijn drie belangrijke vormen van personele mobiliteit uit de bovenstaande figuur te herleiden: verandering van functie of taak, vooral verticale mobiliteit; Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

5 verandering van organisatie/ school maar met eenzelfde of vergelijkbare functie, vooral horizontale mobiliteit; mobiliteit naar buiten de onderwijssector. Overplaatsing Bij mobiliteit kiest een personeelslid zelf voor het veranderen van baan of takenpakket. Bij overplaatsing is doorgaans geen sprake van een keuze. Dit vindt bijvoorbeeld plaats als een personeelslid moet vertrekken doordat op de school waar hij/zij werkt sprake is van een terugloop in formatie als gevolg van een dalend leerlingenaantal. Betrokkene kan dan overgeplaatst worden naar een school waar een vacature is (en geen interne kandidaten gereageerd hebben), of overgeplaatst worden in de vervangingspool ( poolschool ). Een specifieke vorm van overplaatsing is die op basis van sociale of medische indicatie. Van een sociale indicatie is bijvoorbeeld sprake als iemand minder functioneert door problemen met collega s. Een goede dossiervorming is hierbij van belang. In geval van een medische indicatie is iemand bijvoorbeeld (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt voor zijn huidige functie, maar nog wel in staat om ander werk te doen. Hoe in voorkomende gevallen bij overplaatsing gehandeld wordt is aangegeven in Bijlage 2. Een andere vorm van overplaatsing betreft het werken op project- of detacheringsbasis. Een project of detachering heeft een tijdelijk karakter en beoogt een specifiek doel (bijvoorbeeld werkzaamheden verrichten voor de brede school of een samenwerkingsverband). Bekeken wordt wie binnen De Groeiling de ambitie en competenties heeft om dergelijke werkzaamheden uit te voeren. Uiteraard is er desgewenst - voor betrokkene sprake van een terugkeergarantie bij De Groeiling. Afhankelijk van de omstandigheden (bijvoorbeeld duur van afwezigheid) kan de werkplek en/of de aard van de werkzaamheden veranderen. Aparte aandacht vraagt de situatie waarbij partners werkzaam kunnen zijn bij dezelfde school. Wanneer een personeelslid overgeplaatst moet worden naar een school waar zijn/haar partner werkzaam is, dan wordt een ander personeelslid naar betrokkene school overgeplaatst. Dit is de uitzondering op de procedure van overplaatsing zoals in Bijlage 2 beschreven is. Communicatie bij overplaatsing Wanneer sprake is van overplaatsing zal conform het bepaalde in artikel 10.6 van de CAO PO overleg plaatsvinden tussen de werkgever (i.c. het bestuursbureau) en betrokken personeelslid. De afspraken die in dit overleg gemaakt worden, worden schriftelijk vastgelegd en desgewenst kenbaar gemaakt aan de desbetreffende leidinggevende (directeur). Op deze wijze wordt voorkomen dat er onduidelijkheid bestaat over bijvoorbeeld zaken als inzetbaarheid, bereikbaarheid, vergoedingen die van toepassing zijn, et cetera. Op het bestuursbureau is de stafmedewerker P&O degene die de afspraken vastlegt en bewaakt. Voor de directeur en betrokken personeelslid is zij het aanspreekpunt. 2. Mobiliteit binnen De Groeiling: aanleiding en doelstellingen Mobiliteit neemt binnen het personeelsbeleid van De Groeiling een belangrijke plaats in. Het bestuur acht het om meerdere redenen wenselijk dat personeelsleden van werkomgeving wisselen. Ieder personeelslid heeft immers een vak geleerd dat in beginsel binnen elke werkplek (i.c. de school) uitgeoefend kan worden. De vakbekwaamheid dient onderhouden te worden; de eisen die de maatschappij aan het vak stelt veranderen immers voortdurend. Daarnaast is het onderhouden van de vakbekwaamheid een belangrijk onderdeel van het professioneel handelen. Ook wordt van personeelsleden een brede inzetbaarheid en een flexibele instelling verwacht. Dit wordt onderstreept door het feit dat ieder personeelslid (krachtens de CAO PO) een bestuursbenoeming heeft. Eenieder is Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

6 in dienst van de stichting en verbonden aan een school. De verbondenheid aan die school is niet vaststaand; het kan zowel voor de organisatie als voor een personeelslid wenselijk zijn om van school te veranderen. Juist wanneer je het bekende verlaat, ontstaan er kansen en nieuwe uitdagingen. Prettige bijkomstigheden zijn: de werkgever, de rechtspositie, de benoemingsomvang, de opbouw van diensttijd bij het bestuur en de overige arbeidsvoorwaarden blijven gelijk. Mobiliteit kan leiden tot: het verbeteren, verbreden en verder ontwikkelen van alle personeelsleden; het verbeteren en verder ontwikkelen van de kwaliteit van de school; het openbreken van een gesloten cultuur; het bevorderen van een leerbare houding van de hele organisatie waarbij feedback geven en ontvangen centrale instrumenten zijn; bijstelling van de eigen vooronderstellingen (je gaat anders tegen zaken aankijken) en het verbreden van je eigen werkomgeving; het voorkomen van vastlopen, (verhoging van) ziekteverzuim, burn-out verschijnselen; het vergroten van een evenredige en professionele verdeling van leeftijd, en specialisme over de stichting; afwisseling in je loopbaan; een frisse blik in de school; uitwisseling tussen scholen van kennis, ervaring en specialisme; een grotere betrokkenheid bij de stichting i.p.v. eenzijdig bij de school. Mobiliteit start eerst met een bewustwordingsproces: nut en noodzaak moeten voor eenieder duidelijk zijn. Leidinggevenden vervullen hierbij een belangrijke rol (bijvoorbeeld middels de gesprekkencyclus en de formatieplanning) maar mobiliteit past ook binnen de professionele houding die van elk personeelslid gevraagd wordt. Vrijwillige mobiliteit - bijvoorbeeld door te reageren op interne vacatures is het uitgangspunt, maar er kan ook sprake zijn van gedwongen mobiliteit. Bijvoorbeeld door beleid vast te stellen waarin een leraar een maximaal aantal jaren in een groep of bouw kan werken, of personeelsleden een maximaal aantal jaar aan een school verbonden kunnen blijven. Het doel van mobiliteitsbeleid is, op termijn, te komen tot een zodanige mobiliteit als onderdeel van het Integraal personeelsbeleidsplan - die het mogelijk maakt optimaal te profiteren van de voordelen die mobiliteit kan opleveren en de organisatie tegelijkertijd zo min mogelijk confronteert met de problemen die eruit kunnen voortvloeien. Die uitwerking, die het mogelijk maakt specifieke kwaliteiten van mensen te benutten op plaatsen waar die kwaliteiten op dat moment nodig zijn. Het slagen van mobiliteit hangt grotendeels af van de mate waarin betrokkenen ieder hun eigen verantwoordelijkheden nemen. Voor personeelsleden geldt: je blijven ontwikkelen is een grondhouding in de uitoefening van je vak; primair ben je een professional die een vak uitoefent binnen een school, in plaats van (een levenlang) werkzaam te zijn bij een school en daar een(zelfde) vak uit te oefenen; neem een open en positieve houding aan voor mobiliteit en neem de moeite om je te oriënteren op andere groepen, andere taken en/of functies en andere scholen; voel je verantwoordelijk voor de kwaliteit en cultuur binnen je huidige werkplek en binnen die van De Groeiling als geheel. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

7 Voor de directieleden geldt: praat met teamleden over hun loopbaanontwikkeling en stimuleer hen daarover na te denken; neem een positieve houding aan voor mobiliteit, motiveer teamleden tot mobiliteit en laat hen daarvan de voordelen zien; sta ook zelf open voor mobiliteit. Voor het bestuursbureau geldt: creëer de randvoorwaarden om mobiliteit te stimuleren. 3. Randvoorwaarden Om mobiliteitsbeleid vorm te geven moet met de volgende randvoorwaarden rekening worden gehouden: inzicht in benodigd personeel over een bepaalde periode via het Meerjaren formatiebeleidsplan; inzicht in de kwantiteit en kwaliteit van het huidige personeel (o.a. het bekwaamheidsdossier); inzicht in wensen en inzetbaarheid van huidig personeel; inzicht in soorten mobiliteit; inzicht in rechtpositionele regelgeving; inzicht in beschikbare mobiliteitsinstrumenten; inzicht in organisatorische en financiële mogelijkheden; mobiliteit moet door alle personeelsleden als iets vanzelfsprekends worden ervaren. Benodigd personeel De leerlingenprognoses en uitstroomgegevens (op grond van het bereiken van de AOWpensioengerechtigde leeftijd) vormen belangrijke indicatoren om de behoefte aan personeel te kunnen meten. In Bijlage 1 zijn deze gegevens voor de komende jaren weergegeven. Kwantiteit en kwaliteit Twee keer per jaar, op 1 januari en 1 augustus, wordt de kwantiteit van het personeel gemeten. Bij de weergave per 1 augustus is het personeel in een leeftijdsgrafiek weergegeven. Er worden vanaf 2009 bekwaamheidsdossiers opgesteld van ieder personeelslid. Daarbij wordt bekeken hoe de aanwezige bekwaamheid zowel binnen De Groeiling als daarbuiten benut kan worden. Dit vraagt van betrokken personeelsleden ook een open houding: kennis en ervaring willen inzetten of overdragen aan anderen buiten de eigen school. Tegelijkertijd zit hier ook weer de mogelijkheid in om de eigen loopbaan een nieuwe impuls te geven. Opvolger van het bekwaamheidsdossier wordt het lerarenregister. Tot 2017 heeft iedere leraar de mogelijkheid om zich te laten registreren in het lerarenregister ( Vanaf 2017 mag alleen nog maar door geregistreerde leraren onderwijs worden gegeven. In het register beschrijven leraren op welke wijze zij aan hun professionele ontwikkeling werken. Een commissie toetst of daarmee aan de registratie-eisen voldaan wordt. Wanneer een leraar niet geregistreerd is worden daar bij CAO rechtspositionele consequenties aan verbonden. Wensen en inzetbaarheid van personeel De instrumenten die ingezet worden komen in de volgende paragraaf ter sprake. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

8 Soorten mobiliteit Binnen De Groeiling kennen we alle vormen van mobiliteit. Belangrijke voorwaarde is dat alle personeelsleden op de hoogte zijn van de mogelijkheden. In de volgende paragraaf gaan we hier nader op in. Rechtspositionele regelgeving Dit speelt met name bij verandering van functie, detachering en vertrek naar een andere werkgever. Voorlichting hierover aan het personeel vindt in voorkomende situaties plaats. Inzicht in beschikbare instrumenten Deze komen in de volgende paragraaf aan bod. Inzicht in de organisatorische en financiële mogelijkheden Iedere school heeft zijn visie beschreven en deze wordt nader uitgewerkt in het Schoolplan en Jaarplan. In het Schoolplan is beschreven waar de school wil staan over vier jaar en wat daarvoor nodig is, ook op organisatorisch, personeel en financieel gebied. Onderdeel van het Schoolplan is de meerjarenbegroting van iedere school. Iedere school ontvangt het lumpsumbudget dat gebaseerd is op de teldatumgegevens van de school. Het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid wordt voor ongeveer 50% op bovenschools niveau ingezet en 50% op schoolniveau. Daarnaast ontvangen de scholen ook middelen van de prestatiebox. Op bovenschools niveau is er een Meerjarenformatieplan met daarin opgenomen een meerjarenplanning personeel (mogelijke uitstroom en benodigde instroom). Als het om de interne mobiliteit van directeuren gaat dan worden op bovenschools niveau middelen ingezet om deze mobiliteit ook mogelijk te maken. Het gaat dan met name om die situaties waarbij sprake is van een hogere werktijdfactor of een hogere inschaling. Verderop in dit document wordt hier nader op ingegaan. Vanzelfsprekendheid van mobiliteit Dit zal in de komende jaren nadrukkelijker aan de orde gesteld worden. De benodigde instrumenten en maatregelen zullen hiertoe een bijdrage leveren. 4. Instrumenten Om mobiliteit te bevorderen worden (in alfabetische volgorde) de volgende instrumenten ingezet. Aanbod van scholing en/of cursussen Iedere school beschikt over een budget om scholing van personeelsleden mogelijk te maken. Daarnaast is er het scholingsaanbod van De GroeiAcademie, dat twee keer per jaar verschijnt, en waarin diverse cursussen worden aangeboden Oriëntatie op leiding geven Binnen de scholen wordt meer en meer gebruik gemaakt van een managementteam, waarbij taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden over meerdere personeelsleden. Daarnaast zullen er vacatures gaan ontstaan doordat directeuren vertrekken met (vroeg)pensioen. Om mensen met leidinggevende competenties en/of belangstelling in de gelegenheid te stellen zich een beeld te vormen van leidinggevende taken/functies wordt genoemde cursus aangeboden. Dit kan leiden tot het volgen van specifieke cursussen/opleidingen. Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

9 Begeleiding en coaching van personeel Personeelsleden die zich verder willen ontwikkelen kunnen behoefte hebben aan coaching en/of begeleiding. Dit kan geboden worden door interne coaches (teamleden, met name de leraar LB). Bekwaamheidsdossier In de Wet BIO is bepaald dat ieder personeelslid zijn/haar bekwaamheidsdossier bijhoudt. Hierin staat onder andere welke opleidingen gevolgd zijn, welke taken/functies uitgeoefend zijn. Hier kan gebruik van worden gemaakt bij het zoeken van de juiste match tussen gevraagde competenties door een school (of andere organisatie) en aanwezige competenties bij een personeelslid. Het bekwaamheidsdossier is onderdeel van het web based programma Tool for Talent waar ieder personeelslid gebruik van maakt. Beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek kan aanleiding zijn om een ander takenpakket, andere functie of andere werkplek te realiseren voor betrokkene. Detachering Het is mogelijk om personeelsleden tijdelijk bij een andere werkgever te laten werken, bijvoorbeeld om de specifieke bekwaamheden van betrokkene (meer) tot zijn/haar recht te laten komen, of om zich te kunnen oriënteren op een andere werkomgeving. Betrokkene blijft gedurende de detacheringsperiode in dienst van De Groeiling. Functiebouwwerk Om doorgroei naar andere functies mogelijk te maken is wel noodzakelijk dat er in de organisatie ook andere functies geboden worden. In het functiebouwwerk van De Groeiling zijn de bestaande functies opgenomen. Dit functiebouwwerk kan worden uitgebouwd via het Bestuursformatieplan. Een belangrijke ontwikkeling is de doorstroom van leraar LA naar leraar LB. In de CAO PO is vastgelegd dat in 2014 in basisscholen 58% van de leraren in LA benoemd is, 40% van de leraren in LB en 2% in LC (dit mag in overleg ook meer LB zijn). Voor de speciale school voor basisonderwijs zijn de percentages: 86% van de leraren is benoemd in LB en 14% in LC. Functioneringsgesprek In het functioneringsgesprek komen vragen over gewenste loopbaanontwikkeling, te volgen scholing en het persoonlijk ontwikkelingsplan aan de orde. Nadrukkelijker moet door de leidinggevende worden stilgestaan bij de loopbaanontwikkeling: hoe ziet jouw loopbaan er over vijf jaar uit; in welke functie werk je, met welk takenpakket, op welke werkplek, en wat is er voor nodig om dat te realiseren. Met name bij personeelsleden die aangeven dan hetzelfde te willen doen moet worden stilgestaan bij wat de school vraagt van personeelsleden (past dit in de visie van de school). Middenmanagement Steeds meer scholen kiezen voor de vorming van middenmanagement, waarbij ook leidinggevende werkzaamheden neergelegd worden bij meerdere teamleden (intern begeleiders, bouwcoördinatoren). Hier liggen ontwikkelingsmogelijkheden voor personeelsleden. Outplacement Wanneer een teamlid buiten het onderwijs wil (of moet) gaan werken wordt een begeleidingstraject aangeboden dat ertoe moet leiden dat betrokkene ook elders aan het werk kan. Hierbij kan begeleiding van externen (Loyalis, CWI) worden ingeschakeld. Overplaatsingsbeleid In een vijftal situaties is sprake van onvrijwillige mobiliteit: Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

10 a. bij een formatietekort; b. bij een conflictsituatie; c. bij disfunctioneren; d. op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts; e. in andere, met name genoemde, zwaarwegende omstandigheden. Ad a. Formatietekort. Indien een formatietekort op een of meerdere scholen niet leidt tot ontslag, zal in de meeste gevallen besloten worden tot gehele of gedeeltelijke overplaatsing van personeel naar een andere school waar wel formatieruimte is, of naar de vervangingspool (Bijlage 3). In eerste instantie wordt gekeken of er vrijwilligers zijn op de desbetreffende school. Als dit niet het geval is wordt op schoolniveau overgeplaatst volgens het afspiegelingscriterium, gekoppeld aan de diensttijd op bestuursniveau. Degene die in de leeftijdscategorie die oververtegenwoordigd is het kortst in dienst is, wordt het eerst overgeplaatst. Ad b. Conflictsituatie. Wanneer er sprake is van een conflict op een school kan er een onwerkbare situatie ontstaan. Het is heel goed mogelijk dat een personeelslid dat bij een conflict betrokken is wel goed op een andere school van het bestuur kan functioneren. Dit conflict kan te maken hebben met een onverenigbaarheid van karakters. Overplaatsing is dan een mogelijkheid om uit de impasse te komen. Als er geen vrijwilligers zijn, kan het nodig zijn een ander personeelslid aan te wijzen naar de betreffende school te gaan. Het is de verantwoordelijkheid van het bestuur om alles geprobeerd te hebben om ontslag te voorkomen. Dossiervorming is de eerste verantwoordelijkheid van de directeur van de school. Ad c. Disfunctioneren. Het is mogelijk dat een niet goed functionerend personeelslid op een andere school met een andere cultuur en andere methodes wel in staat is goed te functioneren. Vanuit een zorgvuldig personeelsbeleid zal het bestuur een niet goed functionerend personeelslid die kans ook moeten bieden, indien gebleken is dat er geen ander middel (begeleiding, coaching, scholing ter verbetering of verandering) tot positieve resultaten van het functioneren heeft geleid. Ook hier geldt dat het bestuur eraan gehouden is om in het kader van de Instroomtoets Participatiefonds alles te doen om ontslag te voorkomen. Evenals bij een overplaatsing in een conflictsituatie zal het soms onvermijdelijk zijn dat een ander personeelslid zijn plaats moet verruilen om een wisseling mogelijk te maken. Dossiervorming is de eerste verantwoordelijkheid van de directeur van de school. Ad d. Op advies van de Arbodienst of bedrijfsarts. Het kan gebeuren dat een personeelslid na een kortere of langere periode van ziekteverzuim niet meer terug kan keren op de oude school. De Arbodienst of bedrijfsarts kan, na goed overleg met alle betrokkenen, in dat geval een overplaatsing adviseren. Wanneer betrokkene niet blijvend arbeidsongeschikt blijkt en terugkeer naar de oude werkplek in verband met het herstel niet gewenst is, resteert de mogelijkheid van overplaatsing. Dit kan zowel gelden bij lichamelijke gebreken als psychische klachten van betrokkene. Mede in verband met de verantwoordelijkheid van het bestuur voor terugdringing van het ziekteverzuim en de financiële consequenties daarvan, kan overplaatsing dringend gewenst zijn en verplichtend worden opgelegd. Tenslotte kan er ook sprake zijn van een tijdelijke therapeutische werkhervatting aan een andere school, al dan niet resulterend in een structurele overplaatsing. Ad e. Andere, met name genoemde, zwaarwichtige omstandigheden Hierbij kan gedacht worden aan de situatie waarin sprake is van dringend gewenste ondersteuning (bijvoorbeeld in de persoon van een leidinggevende), of overplaatsing ter voorkoming van een conflict Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

11 door een aanwijsbaar minder constructieve opstelling van een personeelslid. Ook in deze situatie is dossiervorming van belang. In Bijlage 2 is de procedure van overplaatsingsbeleid opgenomen. Persoonlijk ontwikkelingsplan Ieder personeelslid stelt in samenspraak met zijn/haar leidinggevende een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Dit kan gericht zijn op verdieping van kennis en vaardigheden binnen de huidige werkzaamheden, maar ook op het willen uitoefenen van nieuwe taken en/of een functie, zowel binnen als buiten de organisatie. Roulatiesysteem/ruil van werkplek Met het opstellen van een roulatiesysteem vindt regelmatige doorstroming plaats van personeelsleden in de verschillende bouwen en/of groepen en in de uitoefening van verschillende taken. Uitgangspunt is de gewenste brede inzetbaarheid vanuit de organisatie en het bieden van nieuwe groei/ontwikkeling binnen de huidige werkplek. Afspraak kan zijn dat personeelsleden een x-aantal jaren in een groep/ bouw/takenpakket mogen werken en dan doorschuiven naar een andere bouw/groep/ takenpakket. Daarmee ontstaat ook ruimte voor nieuwe inzichten, het werken aan een doorgaande lijn, en persoonlijke groei en uitdagingen. Wanneer er geen vacature is kan er toch sprake zijn van interne mobiliteit, wanneer tenminste twee personeelsleden de wens te kennen geven om van werkplek (school) te willen wisselen. Een dergelijke wens kan ter sprake komen in het functioneringsgesprek dat de leidinggevende heeft met personeelsleden. Een personeelslid die deze wens om moverende redenen liever niet aan de eigen directeur bekend maakt kan dit ook melden bij de stafmedewerker P&O. De procedure bij een dergelijke ruil is al volgt: De directeur die van de wens tot een ruil op de hoogte is gesteld (of de stafmedewerker P&O als het personeelslid zich tot haar gewend heeft) neemt contact op met zijn/haar collega van de school waar betrokken personeelslid werkzaam zou willen zijn. Is daar geen belangstelling om te ruilen, dan wordt dit aan betrokken personeelslid kenbaar gemaakt. Als er wel belangstelling is dan vinden gesprekken plaatst tussen betrokkenen (directeuren en personeelsleden) teneinde te bekijken of een ruil mogelijk is (is sprake van dezelfde werktijdfactoren; sluit de kennis en ervaring van betrokkenen aan bij de te verrichten werkzaamheden, et cetera). Beide teams worden geïnformeerd, evenals de beide Medezeggenschapsraden. Als de ruil tot stand gebracht kan worden dan vindt onderlinge afstemming plaats tussen de scholen over de communicatie naar ouders toe. Ook wordt het bestuurskantoor (i.c. de stafmedewerker P&O) op de hoogte gebracht. De nieuwkomers genieten het eerste schooljaar bescherming als sprake zou zijn van boventalligheid en zij (of een van hen) op basis van de criteria in aanmerking komen (komt) voor overplaatsing. Het is ook mogelijk dat twee personeelsleden tegelijk zich wenden tot hun directeuren met de vraag of zij onderling kunnen ruilen (omdat zij elkaar kennen en al met elkaar over een ruil hebben gesproken). In dat geval wordt bovenstaande procedure gevolgd vanaf bullet 3). Scholenmarkt Periodiek (fysiek of via intranet) wordt een scholenmarkt georganiseerd waarbij elke school zich presenteert. Naar aanleiding van deze bijeenkomst bestaat er de mogelijkheid om de school te bezoeken (rondleiding, gesprekken met personeelsleden, et cetera). Mobiliteit en overplaatsingsbeleid

12 Snuffelstage Wanneer een personeelslid belangstelling heeft om in dezelfde of een andere functie te willen gaan werken in een andere school dan bestaat er de mogelijkheid om tijdelijk mee te draaien op de nieuwe school of in de andere functie. Hiervoor worden op bovenschools niveau middelen beschikbaar gesteld. Taakbeleid Binnen de toekenning van taken wordt enerzijds rekening gehouden met wensen en vaardigheden van personeelsleden, en anderzijds met de gewenste brede inzetbaarheid van personeelsleden. Verstrekken van informatie Personeelsleden worden zowel op schoolniveau als vanuit het bovenschools niveau geïnformeerd over de mogelijkheden van mobiliteit. Bovengenoemde instrumenten worden, naast het personeelsblad, intranet, en de afzonderlijke personeelsbeleidstukken die in iedere school aanwezig zijn, gebruikt Interne mobiliteit van directeuren Er zijn verschillende redenen om de duur van het directeurschap niet af te laten hangen van het moment waarop betrokken directeur besluit te vertrekken maar om die duur aan een maximale omvang te verbinden. Een aantal redenen die aan de orde kunnen zijn: de organisatie vervalt in routine ( comfortzone ); men zet' zich naar de leidinggevende en er ontstaat een gesloten cultuur (blinde vlekken, de frisse blik ontbreekt); na een langdurig directeurschap kost het de nieuwe directeur veel tijd en energie om wenselijke veranderingen tot stand te brengen; de zelfstandigheid van het team neemt af, de directeur regelt alles wel (op zijn/haar manier); de ontwikkeling van de school vraagt een ander type leiderschap; hieraan gekoppeld: directeuren kunnen wellicht behouden blijven voor de organisatie wanneer blijkt dat hun competenties in een bepaalde situatie niet toereikend zijn maar in een andere situatie wel; de mobiliteit van de directeur vervult een voorbeeldfunctie voor alle personeelsleden. Ad routine, het ontstaan van blinde vlekken De directeur is een belangrijke factor in de school. Bij hem/haar rust de verantwoordelijkheid van de schoolorganisatie, de vaststelling van het schoolbeleid, het toezicht (monitoring) op de uitvoering ervan en het afleggen van verantwoording over de verschillende werkgebieden aan betrokkenen (ouders, medezeggenschapsorgaan, bestuur). De directeur kan een aantal werkzaamheden mandateren aan personeelsleden, maar blijft eindverantwoordelijk voor alle werkgebieden van de school. Bij een langdurig directeurschap gaat de organisatie zich zetten naar de leidinggevende. Er ontstaat een zekere routine. De directeur regelt de zaken - en blijft dit zo doen - zoals hij/zij dat inmiddels gewend is. De vraag of het beter kan/anders moet wordt niet of nauwelijks meer gesteld. Ook wordt minder of niet kennis genomen van de wijze waarop collega s hun organisatie inrichten. De directeur zit in zijn comfortzone. Datzelfde geldt ook voor het team; men weet wat kan en niet kan ( zo doen we dit al jarenlang, dus nu ook ) en hoe de directeur over bepaalde zaken denkt (en wat dus wel/niet kans van slagen heeft als iets anders voorgesteld wordt). Ad nieuwe directeur In het verlengde van het vorige: wanneer een directeur na lange tijd (soms zelfs 20 jaar of meer) vertrekt en er komt een nieuwe directeur dan wordt van betrokkene een extra inspanning verwacht. Allereerst moet betrokkene zich de nieuwe school snel eigen maken. Daarnaast zal betrokkene ook Mobiliteit en overplaatsingsbeleid