X. Aanbestedingsstrategie

X. Aanbestedingsstrategie Inhoud 1. Doel...X-2 2. Beschrijving...X-2 3. Wie moet er bij betrokken zijn...x-3 4. Werkzaamheden...X-3 5. Belangrijke keuzes en argumenten...x-4 5.1. Wat wil de aanbestedende dienst/opdrachtgever met dit project bereiken (gewenste resultaat)?...x-4 5.2. Hoe kan het gewenste resultaat worden bereikt?...x-5 5.3. Is wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil en de wijze waarop zij dit denkt te bereiken reëel? Of zijn er nadere maatregelen/aanpassingen nodig?...x-13 5.4. Overig...X-15 6. Bottlenecks...X-18 7. Belangrijke tips...x-19 maart 2006, versie 2

Het onderwerp aanbestedingsstrategie valt onder de fase van de voorbereiding op de aanbesteding; de fase waarin de aanbesteding wordt voorbereid. Als de projectorganisatie (zie deelproduct projectorganisatie) bekend is, de adviseurs ingehuurd zijn (zie deelproduct selectie en aanbesteding adviseurs), dan kan er gestart worden met het bepalen van de aanbestedingsstrategie. 1. Doel Voordat de aanbesteding start moeten de volgende vragen beantwoord worden: - Wat wil de aanbestedende dienst/opdrachtgever met dit project bereiken (gewenste resultaat)? - Hoe kan het gewenste resultaat worden bereikt? - Is wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil en de wijze waarop zij dit denkt te bereiken reëel? Of zijn er nadere maatregelen/aanpassingen nodig? Hiernaast moeten er in de voorbereiding van de aanbesteding ook nog een aantal andere knopen doorgehakt worden, zoals de omgang met due diligence, betrekken van welstand en stedenbouwkundigen e.d. Het totaalplaatje van de antwoorden op deze vragen/onderwerpen wordt ook wel de aanbestedingsstrategie genoemd. Het bepalen van de aanbestedingsstrategie zorgt er ook voor dat het projectteam van te voren goed nadenkt over de te maken keuzes. Als de aanbesteding eenmaal is gestart en de basisdocumenten naar de gegadigden 1 zijn gestuurd, is het moeilijk om eerdere keuzes terug te draaien. 2. Beschrijving Een goed begin is het halve werk. Dit geldt zeker ook voor een DBFM-aanbesteding. Er moeten een aantal belangrijke keuzes worden gemaakt voor de aanbesteding. De aanbestedingsstrategie vormt het kader voor alle documenten die in de aanbesteding een rol spelen (het DBFM-contract, de outputspecificatie, de selectieleidraad e.d.). Dit document richt zich op de keuzes in het aanbestedingsproces. De lijn van de aanbestedingsstrategie is van invloed op de keuzes die bij het opstellen van producten zoals het DBFM-contract en de outputspecificatie worden gemaakt. De verwerking van de aanbestedingsstrategie en overige keuzes die bij de totstandkoming van de inhoudelijke documenten als het DBFM-contract en de outputspecificatie worden gemaakt, zijn terug te vinden in de desbetreffende deelproducten. Verschillende onderdelen van de aanbestedingsstrategie, zoals de keuze voor het aantal te 1 Gegadigden zijn geïnteresseerde private partijen die zich als individuele rechtspersoon danwel in de vorm van een combinatie met andere rechtspersonen kunnen aanmelden voor de aanbesteding. X-2

selecteren partijen en marktspanning, zijn direct met elkaar verbonden. Het is essentieel om het verband tussen de verschillende onderdelen bij het bepalen van de totale strategie goed in de gaten te houden. 3. Wie moet er bij betrokken zijn Via brainstormsessies en overleggen moeten de sleutelfiguren in de projectorganisatie (de vertegenwoordigers van de gemeente en de school, de projectleiding en voorzitters van de specialistische teams) tot de aanbestedingsstrategie komen. Vervolgens zal de aanbestedingsstrategie aan alle projectmedewerkers gecommuniceerd moeten worden. Alle projectbetrokken moeten hetzelfde doel en dezelfde aanpak voor ogen hebben en op één lijn zitten. Dit om te zorgen dat hierover later in het proces geen discussies ontstaan. De gemaakte keuzes/afspraken moeten worden vastgelegd. 4. Werkzaamheden Eerst dienen de strategisch belangrijke keuzes voor het project bepaald te worden (zie B.2.). Per onderwerp moeten de verschillende mogelijkheden met voor- en nadelen worden uitgewerkt en moet de link met andere onderwerpen in de gaten worden gehouden. Afhankelijk van het onderwerp kan de uitwerking bij een specialistisch team neergelegd worden. Op basis van de uitwerking vindt er discussie tussen de sleutelfiguren binnen de projectorganisatie plaats, waarin de link tussen de verschillende onderwerpen wordt gelegd. De focus in de discussie ligt op de vraag hoe het gewenste resultaat het beste bereikt kan worden en of de voorgestelde aanpak ook realistisch is. Als alle argumenten de revue gepasseerd zijn, dan worden er keuzes gemaakt. Het totaal aan keuzes vormt de strategie. De strategie wordt vastgelegd in een besluitvormingsdocument. Als laatste stap dient dit document goedgekeurd te worden door de besluitvormers van de betrokken partijen (gemeente en/of het schoolbestuur). X-3

5. Belangrijke keuzes en argumenten 5.1. Wat wil de aanbestedende dienst/opdrachtgever met dit project bereiken (gewenste resultaat)? Ook al lijkt het een open deur, het moet duidelijk zijn wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever met het project wil bereiken/wat het gewenste resultaat is. Pas als dat duidelijk is, kan bepaald worden welke prikkels er in het DBFM-contract, de outputspecificatie en in het aanbestedingsproces gelegd moeten worden. Wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever met een project wil bereiken kan per project verschillen. De basis van pps is het bereiken van meerwaarde, dus meerwaarde zal bijna altijd als resultaat worden geformuleerd. Meerwaarde kan op verschillende manieren ingevuld worden: Meer kwaliteit voor dezelfde prijs (prijs staat vast, hogere kwaliteit) Meer budgetzekerheid meer zekerheid over de huisvestingskosten en minder kans op extra kosten Dezelfde kwaliteit voor een lagere prijs (kwaliteit staat vast, lagere prijs) Een betere prijs-kwaliteit verhouding (combinatie van hogere kwaliteit en een lagere prijs) De gewenste meerwaarde bij Montaigne was gedefinieerd als: een hogere kwaliteit (in vergelijking tot een traditioneel project) voor het beschikbare budget 2 en meer budgetzekerheid. De huisvestingsbudgetten voor scholen zijn beperkt en vaak onvoldoende om het gewenste kwaliteitsniveau te krijgen. Gezien de krapte van de budgetten moeten de verwachtingen over de hogere kwaliteit echter niet te hoog gesteld worden. Als je traditioneel voor het beschikbare budget een Trabant kunt krijgen, is het niet realistisch om te denken bij pps voor het beschikbare budget een BMW tot de mogelijkheden behoort. Hiernaast zijn de (investering)budgetten genormeerd, waardoor er geen prikkel is voor het realiseren van een school voor een lagere prijs. Als er wordt gekozen voor meer kwaliteit voor dezelfde prijs, is de volgende stap het nader definiëren van het begrip kwaliteit. Gaat het over: architectonische kwaliteit, de kwaliteit van het onderhoud, de kwaliteit van de diensten als schoonmaak of bijvoorbeeld een combinatie hiervan. Dit verschilt per project. Naast het bereiken van meerwaarde kan bij scholenbouw als gewenst resultaat bijvoorbeeld gedacht worden aan: Het verminderen van de beheerslast voor de school, zodat het onderwijskundig personeel zich op het verzorgen van onderwijs kan richten Onderwijshuisvesting die aansluit bij de onderwijskundige visie en deze ondersteunt 2 Momenteel wordt het project Montaigne geëvalueerd. De evaluatie verschijnt eind 2005 op de website van het KCPPS. In de evaluatie geeft een indicatie of en in welke mate het gewenste resultaat bij Montaigne is/wordt bereikt. X-4

Beschikbaarheid van het gebouw op een bepaalde datum Als bijvoorbeeld de datum van oplevering van het gebouw van essentieel belang is, dan zal dit een rol spelen bij de keuze van de aanbestedingsprocedure (de ene procedure neemt nl. meer tijd in beslag dan de andere). Ook zal het DBFM-contract voldoende prikkels moeten bevatten om op tijd op te leveren. Op basis van wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil, zijn de vervolgvragen van belang: Hoe kan het gewenste resultaat bereikt worden? Is wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil en de wijze waarop zij dit denkt te bereiken reëel? Of zijn er nadere maatregelen/aanpassingen nodig? In 5.2. en 5.3. worden deze twee vervolgvragen aan behandeld. 5.2. Hoe kan het gewenste resultaat worden bereikt? Op basis van het gewenste resultaat moet het volgende bepaald worden: 1. Welke aanbestedingsprocedure er wordt gevolgd 2. Hoe wordt in de aanbesteding met het beschikbare budget omgegaan 3. Wordt er al dan niet een vooraankondiging gedaan 4. Soort en aantal te selecteren partijen 5. Rol van het ontwerp in de aanbestedingsprocedure Hieronder worden deze onderwerpen stuk voor stuk doorgenomen en worden voors en tegens van de mogelijkheden gegeven. Afhankelijk van het gewenste resultaat moet er binnen het project een keuze t.a.v. deze onderwerpen worden gemaakt. Zoals eerder aangegeven houd constant de link tussen de verschillende onderwerpen in de gaten en zorg voor consistentie in de aanbestedingsstrategie. Ad 1) Welke aanbestedingsprocedure er wordt gevolgd De aanbestedingsprocedure die gekozen wordt, moet passen bij hetgeen dat wordt aanbesteed. Natuurlijk spelen de al dan niet van toepassing zijnde richtlijnen en reglementen hierbij een grote rol. Conform de Europese richtlijnen kan een keuze worden gemaakt tussen verschillende procedures. Op dit moment zijn de meest voor de hand liggende procedures: De onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking. De traditionele niet-openbare procedure Concurrentie-gerichte dialoog Een omschrijving van deze procedures is te vinden in bijlage 1. X-5

Op 1 december 2005 wordt het besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten geïmplementeerd. Deze regels zijn een voortvloeisel uit de Europese aanbestedingsrichtlijn die in 2004 is vastgesteld (richtlijn 2004/18/EG). De regels voorzien in een nieuwe aanbestedingsprocedure speciaal voor gecompliceerde projecten, te weten: de concurrentiegerichte dialoog. Om de verschillen tussen de procedures te verduidelijken, zijn de procedures hieronder tegen elkaar afgezet. Schematisch gezien kunnen de voor- en nadelen van deze procedures als volgt worden weergegeven. De woorden minder, midden en meer geven de mate aan hoe het onderwerp bij de desbetreffende procedure t.o.v. de andere procedures staat. Bijv. de niet openbare procedure is sneller en neemt dus minder tijd in beslag dan de onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking 3. Onderhandelingsprocedure Niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking procedurele risico s midden minder flexibiliteit meer minder snelheid van de procedure minder meer mate van inzicht in ontwerp meer minder mate geschiktheid voor midden meer standaardisatie mate van geschiktheid bij meer minder innovatieve contracten eisen aan de meer minder projectorganisatie mate van commitment financiers meer minder Voor alle procedures geldt dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever zich het recht niet te gunnen uitdrukkelijk dient voor te behouden. Dit geeft de aanbestedende dienst/opdrachtgever de mogelijkheid om, mits goed gemotiveerd, de aanbesteding te stoppen. Ad 2) Omgang met budget Er moet bepaald worden hoe er tijdens het aanbestedingsproces wordt omgegaan met het beschikbare budget. Vragen die hierbij een rol spelen zijn: a) Moet het (indicatieve) budget richting de gegadigden bekend worden gemaakt? b) Wat is de status van het budget? Als een partij 1 boven het budget biedt, ligt deze partij er dan gelijk uit? 3 De concurrentiegerichte dialoog is nog niet opgenomen in dit schema. X-6

c) Wanneer moet het budget bekend worden gemaakt? Ad a) Moet het (indicatieve) budget richting de gegadigden bekend worden gemaakt? De keuze voor meer kwaliteit voor dezelfde prijs en/of budgetzekerheid zal naar verwachting in veel onderwijsprojecten (in ieder geval in het primair en voortgezet onderwijs) het gewenste resultaat zijn. Deze keuze brengt met zich mee dat het budget als richtsnoer wordt gehanteerd. Het is een manier om de partijen te sturen. Echter ook hierbij geldt weer dat pps nieuw is en dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever van te voren waarschijnlijk niet met zekerheid kan zeggen of het beschikbare budget wel reëel is voor wat wordt gevraagd. Het is dan ook verstandig om het maximale budget niet als minimumeis (inschrijver valt af als de bieding boven budget ligt), maar wel als een schaalbaar criterium (bijv. een bieding boven het budget krijgt veel punten in mindering). Zie ad b. Wanneer het gewenste resultaat is om een voor een gegeven kwaliteit de beste prijs te krijgen of de beste prijs-kwaliteitverhouding, dan is het de vraag of het verstandig is om het budget aan te geven. In deze situatie bestaat de kans dat de gegadigden/inschrijvers 4 dan allemaal rond het budget gaan bieden. Als er voldoende marktwerking is, is deze kans echter klein. De normbedragen bij onderwijshuisvesting zijn algemeen bekend. Gegadigden/inschrijvers kunnen het investeringsbudget redelijk exact uitrekenen. De personele en materiële bijdragen van de school is voor de gegadigden/inschrijvers lastig om te bepalen. De gegadigden/inschrijvers kunnen zo n 60%-70% van het budget zelf berekenen. De bekendmaking van het (indicatieve) budget stelt de gegadigden in staat in een vroegtijdig stadium te beslissen of het project voor hun interessant is. Ad b) De status van het budget Hierbij gaat het allereerst om de vraag of het bieden op of onder budget een minimumeis is of niet. Een minimumeis betekent dat als de prijs van een inschrijving boven het maximale budget ligt, dat deze inschrijving in beginsel ongeldig is. De inschrijver die het meeste kwaliteit biedt voor het budget krijgt dan de opdracht. De gedwongen budgetconformiteit vormt het grootste voordeel van een budgetaanbesteding. Hierin schuilt echter ook meteen een belangrijk nadeel. Het bijstellen van het maximale budget gedurende de aanbesteding is ook niet zomaar mogelijk. Dit zou immers discriminatoir kunnen werken tegenover gegadigden die zijn afgehaakt omdat het aanvankelijke budget naar hun mening niet haalbaar was. Een budgetaanbesteding kan alleen succesvol zijn indien een zodanig budget wordt gekozen, dat 4 Een Inschrijver is een Gegadigde die is uitgenodigd tot inschrijving, c.q. die een bieding(en) indient. X-7

daarvoor aanbiedingen kunnen worden gedaan die (in ieder geval) aan de minimumeisen voldoen. Dit betekent dat er een reëel maximaal budget als uitgangspunt moet worden genomen, waarvoor het eisen- en wensenpakket (in ieder geval de minimumeisen) kan worden gerealiseerd. De aanbestedende dienst/opdrachtgever moet dus wel erg zeker weten dat het eisen- en wensenpakket realistisch is. Gezien de nieuwe manier van werken bij pps kan de aanbestedende dienst/opdrachtgever dit vaak niet met zekerheid zeggen. Op dit moment is het advies om bij pps bij scholenbouw projecten geen budgetaanbesteding toe te passen. Het lijkt dus realistischer om het budget niet als een minimumeis te hanteren. Het is dan niet zo dat biedingen boven het budget ongeldig zijn. Via de gunningscriteria moeten de inschrijvers dan geprikkeld worden om zoveel mogelijk kwaliteit (en in ieder geval de minimumkwaliteit) voor het beschikbare budget te bieden. Het bieden van een prijs onder het beschikbare budget wordt dan niet met extra punten gewaardeerd. Het is voor een inschrijver dan interessanter om dit geld in kwaliteit te investeren, net zolang totdat hij met de prijs op het budget zit. Wanneer blijkt dat het niet realistisch is om de minimumkwaliteit voor het beschikbare budget te krijgen (bijv. doordat de aanbestedende dienst/opdrachtgever heeft overvraagd) en de inschrijvers boven het beschikbare budget bieden, dan vallen deze biedingen niet automatisch af. Via de gunningscriteria kunnen partijen echter wel geprikkeld worden om zo dicht mogelijk op het budget te bieden (zie deelproduct biedingsfase). Bijv. hoe hoger de bieding boven budget ligt, des te minder punten de bieding krijgt. Bij Montaigne is er niet voor een budgetaanbesteding gekozen. Het risico dat bijna alle (verlies marktspanning) of alle inschrijvers (stopzetting aanbesteding) boven budget zouden bieden was te hoog. Bij Montaigne is er voor gekozen om het budget wel bekend te maken (zie ad c) en de inschrijvers via de gunningscriteria te prikkelen om op budget te bieden. Hoe hoger de overschrijding van het budget hoe meer aftrek van punten en het bieden van een prijs onder het beschikbare budget werd niet met extra punten gewaardeerd. Zie ook deelproduct biedingsfase. Ad c) Moment van bekendmaking van het budget Als er voor gekozen is om het budget bekend te maken, dan is de vraag wanneer dit gebeurt. Als er voor een budgetaanbesteding is gekozen, dan zal het maximale budget vóór de inschrijving bekend moeten zijn (in de bekendmaking en/of in de selectieleidraad). Indien gekozen is om het budget ter indicatie bekend te maken, wordt in de selectieleidraad vaak een globale indicatie van het budget gegeven. Denk hierbij aan het geven van een range. Naarmate de tijd vordert en het DBFM-contract en de outputspecificatie voor een groot deel af zijn, zal er binnen de aanbestedende dienst/opdrachtgever meer duidelijkheid zijn over het beschikbare budget en wordt het budget bijgesteld. In de volgende fasen van de aanbesteding (consultatiefase, biedingsfase, onderhandelingen en Eindbod) wordt dan ook een nadere indicatie van het beschikbare budget richting de gegadigden kenbaar gemaakt. X-8

Het voordeel van het geven van een nadere indicatie van het budget in de consultatiefase is dat gegadigden vragen kunnen stellen en opmerkingen kunnen maken over of het gevraagde in het concept DBFM-contract en de concept outputspecificatie te realiseren is voor het indicatieve budget. Bij een nadere indicatie moet gedacht worden aan het geven van een (rond) bedrag. Verwacht echter niet dat de gegadigden met 100% zekerheid aan kunnen geven of het budget reëel is in relatie tot de uitvraag. Dit kunnen zij pas zeggen als ze gaan tekenen en rekenen. Dat gebeurt in de biedingsfase. In de biedingsfase staat de volledige uitvraag vast en moet, als er voor gekozen is om het budget bekend te maken, het exacte beschikbare budget bekend zijn. Op basis van de uitkomst van de onderhandelingen wordt het budget weer bijgesteld. Bijvoorbeeld als een risico wordt teruggenomen door de aanbestedende dienst, dan zal de aanbestedende dienst/opdrachtgever een bedrag uit het budget halen. De onderhandelingen over het contract verschillen per partij, dit brengt met zich mee dat het budget in de Eindbodfase (zie deelproduct Eindbodfase) per inschrijver verschilt. Aan de inschrijver wordt alleen zijn budget bekend gemaakt en niet dat van de concurrent. Bijvoorbeeld als bij de ene inschrijver de ongediertebestrijding uit de scope is gehaald, dan zal bij die inschrijver de ongediertebestrijding ook uit het budget moeten worden gehaald. De school/gemeente wordt er immers weer zelf verantwoordelijk voor en heeft daar budget voor nodig. Ad 3) Vooraankondiging De Europese aanbestedingsregels bieden de mogelijkheid om een vooraankondiging van de aanbesteding te doen. Het is dus niet verplicht. Een vooraankondiging vervangt de daadwerkelijke bekendmaking niet (zie deelproduct selectiefase). Het brengt voor de aanbestedende dienst/opdrachtgever geen verplichting met zich mee om de opdracht ook daadwerkelijk aan te kondigen. Het is dus mogelijk om na het doen van een vooraankondiging alsnog te besluiten om de aanbesteding niet in gang te zetten. Let wel op dat met het plaatsen van een vooraankondiging er een verwachting wordt neergezet en dat de markt zich zal gaan voorbereiden op het project. Als er vervolgens wordt besloten om de aanbesteding niet door te laten gaan, dan moeten hier wel zwaarwegende redenen voor zijn. Het is van belang dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever zich professioneel gedraagt. Plaats de vooraankondiging dus pas als het zeker is dat het project ook via DBFM aanbesteed wordt. Er zijn twee strategische redenen om een vooraankondiging te doen: a) De markt zich alvast voor te laten bereiden op de opdracht Het doen van een vooraankondiging kan nuttig zijn om de markt te laten weten dat er een opdracht aan komt en wat de opdracht inhoudt. De markt kan zich dan alvast voorbereiden op de opdracht en bijvoorbeeld al consortia gaan vormen. Zorg wel dat er in de vooraankondiging zoveel mogelijk X-9

praktische informatie over de opdracht zit (bijv. waarde van de opdracht, aard van het werk, omschrijving van de opdracht, ambities e.d.). b) Het verkorten van de termijn voor de ontvangst van de inschrijvingen Als er geen vooraankondiging wordt gedaan moeten de partijen conform de Europese aanbestedingsrichtlijnen vanaf de verzenddatum van de aankondiging van de opdracht minimaal 37 dagen de tijd krijgen om een inschrijving te doen. Als de aanbestedende dienst/opdrachtgever deze termijn in wil korten tot minimaal 22 dagen, dan is zij verplicht om een vooraankondiging te doen. Bij het project Montaigne 2005 is er een vooraankondiging gedaan. De vooraankondiging is 3 maanden voor de bekendmaking verstuurd. De reden bij Montaigne was om de markt zich te laten voorbereiden. De vooraankondiging is bij Montaigne niet gebruikt om de termijn voor de ontvangst van de inschrijvingen te verkorten. De vooraankondiging is aan een format gebonden (in bijlage I is het model voor de vooraankondiging opgenomen) en moet minimaal 52 dagen en maximaal 12 maanden voor de verzenddatum van de aankondiging verzonden worden. Ad 4) Soort en aantal partijen te selecteren partijen a) Soort te selecteren partijen Op basis van het gewenste resultaat is het belangrijk om te bepalen wat voor soort partijen de aanbestedende dienst/opdrachtgever het meest geschikt vindt om de opdracht uit te voeren. Op basis hiervan kunnen bijvoorbeeld de selectiecriteria worden bepaald. Zorg wel dat de definitie van het soort partij niet te nauw is en/of er voorgesorteerd wordt op een bepaalde marktpartij. Dit belemmert de marktspanning (zie B.2.3) en kan in strijd zijn met de Europese aanbestedingsregels. Bij het project Montaigne is er niet gekozen om alleen op een partij met contractmanagementvaardigheden te selecteren, aangezien deze markt in Nederland op dat vlak nog niet (volledig) ontwikkeld is. Ook werd, gezien de kleine omvang van het project, niet verwacht dat (veel) buitenlandse partijen zich zouden aanmelden. Naast selectie op contractmanagement is er geselecteerd op ontwerp, bouw en facilitymanagement. Bij het project Montaigne is wel het signaal afgegeven dat contractmanagement het belangrijkste was. Contractmanagement was de enige discipline waarop er geen beroep op de bekwaamheid van onderaannemers mocht worden gedaan en op deze discipline waren bij de nadere selectie het meeste punten (zie verder deelproduct selectiefase en voorbeeld selectieleidraad). In de toekomst zal de focus steeds meer op een contractmanager komen te liggen. Dit betekent X-10

dat er steeds meer op aspecten als kwaliteitsmanagement, projectmanagement, projectfinanciering e.d. zal worden geselecteerd en steeds minder op ervaring met bouwprojecten, onderhoud, ontwerpen e.d. b) Aantal te selecteren partijen Van te voren is het nodig om ook te bepalen hoeveel partijen er in welke fase van de aanbesteding worden geselecteerd. Voor potentiële gegadigden is dit belangrijke informatie. O.a. op basis van het aantal te selecteren partijen zullen zij hun kansen versus transactiekosten inschatten en beslissen of zij al dan niet zich voor de aanbesteding gaan inschrijven. Er is een duidelijke link tussen het aantal te selecteren partijen en marktspanning (zie B.2.3.) Tot nu toe is de praktijk dat er in de selectiefase vier tot vijf partijen worden geselecteerd (zie deelproduct selectiefase) met wie een consultatieproces wordt ingegaan. Vervolgens mogen deze vier partijen een eerste bieding uitbrengen (zie deelproduct biedingsfase). Op basis van de gunningcriteria worden de twee partijen met de beste biedingen uitgenodigd om in onderhandeling te treden met de aanbestedende dienst (zie deelproduct onderhandelingsfase), waarna zij beide een Eindbod (zie deelproduct Eindbod) indienen. Vervolgens selecteert de aanbestedende dienst de beste bieding op basis van de gunningcriteria en wordt het contract aan deze winnaar gegund (zie deelproduct gunningsfase). Ad 5) Omgang met het ontwerp Een pps-aanbesteding zit anders in elkaar dan een traditionele aanbesteding. Er wordt dan ook anders met het ontwerp omgegaan. Tot het einde van de aanbesteding zijn er minimaal twee inschrijvers met twee ontwerpen in de race. De inschrijvers moeten gelijk behandeld worden en dat betekent dat er in vergelijking tot een traditioneel project meer beperkingen aan de overleggen met de architect zitten. Hoe kan er in een pps-project (uitgaande van de keuze voor de onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking) dan gewaarborgd worden dat er goede ontwerpen worden gemaakt? Selectiecriteria van de architect (zie deelproduct selectiefase). Bij een pps-project worden in de selectiefase eisen gesteld aan de leden van het consortium en hun belangrijkste onderaannemers. De architect zit meestal niet in het consortium, maar is wel een belangrijke onderaannemer (zie deelproduct selectiefase). De architect moet aan de eisen die in het selectiedocument zijn gesteld voldoen. Bij het project Montaigne was er tevredenheid over de architecten die voorgesteld zijn door de consortia. Duidelijk ambitiedocument van de aanbestedende dienst/opdrachtgever bij de selectieleidraad waarin staat wat de ambities zijn van de opdrachtgever ten aanzien van de esthetische visie en het onderwijsconcept (zie deelproduct selectiefase en outputspecificatie). De geselecteerde architecten moeten in staat zijn om op basis van de eisen en wensen van de aanbestedende dienst/opdrachtgever een aansluitend ontwerp te maken. Dit betekent dat de aanbestedende X-11

dienst/opdrachtgever moet weten en aangeven wat hij wil. Zo krijgen de potentiële gegadigden een beter beeld van het type architect en het type ontwerp dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever zoekt. Consultatiefase (zie deelproduct consultatiefase). In de consultatiefase zal ook met de gegadigden over het ontwerp gesproken worden. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om via de gesprekken met de gegadigden er achter te komen of de outputspecificatie voldoende duidelijkheid en ruimte biedt om deze te vertalen naar een ontwerp. Hiernaast is het een mogelijkheid om de gegadigden in de consultatiefase een schetsontwerp in te laten leveren. Het vragen van een schetsontwerp aan de gegadigden kost meer tijd, waardoor deze fase met twee weken verlengd dient te worden en heeft effect op de biedingkosten (deze worden hoger en dit wordt vertaald naar het bod). Neem dit in de afweging mee. Gunningscriteria (zie deelproduct biedingsfase). Via de gunningscriteria stuurt de aanbestedende dienst de inschrijvers. De aanbestedende dienst/opdrachtgever stelt de gunningscriteria op. De inschrijvers kunnen punten verdienen voor de mate waarin ze aan de gunningscriteria voldoen. De exacte gunningscriteria verschillen per project. Naast het criterium prijs, zal het ontwerp (bijvoorbeeld in de zin van de architectonische kwaliteit, flexibiliteit, functionaliteit) in vrijwel elk project onder de gunningscriteria vallen. Onderhandelingen (zie deelproduct onderhandelingen). In de onderhandelingen kan er veelvuldig over het ontwerp gesproken worden. Hierbij dient echter wel gezorgd te worden voor gelijke behandeling van beide inschrijvers. Ook blijft het zo dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever alleen aan kan geven wat in meer of mindere mate aan de outputspecificatie voldoet zonder oplossingen te geven. Het verzinnen van een oplossing is aan de inschrijver. De verantwoordelijkheid voor het ontwerp ligt immers bij de inschrijver. Als de eisen en ambities van de aanbestedende dienst/opdrachtgever aan het ontwerp erg specifiek/complex zijn is het mogelijk om i.p.v. in de selectiefase, in de consultatiefase een nadere selectie van gegadigden te doen. Dit betekent dat in de selectiefase alle partijen geselecteerd worden die aan de minimumeisen voldoen. In de consultatiefase worden dan uitgewerkte managementplannen en/of ontwerpvisies gevraagd. Dit wordt ook wel een invitation to submit outline proposal (ISOP) genoemd. In het Verenigd Koninkrijk wordt deze procedure regelmatig toegepast, in Nederland is ISOP nog in ontwikkeling. De gegadigden kunnen in het gevraagde managementplan en via hun ontwerpvisie laten zien dat zij begrijpen wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil en hun aanpak tonen. Het is geeft een indicatie van hoe zij de ontwerpopdracht zien en hoe zij te werk denken te gaan. De gegadigde is niet verplicht om de ontwerpvisie verder te ontwikkelen tot het ontwerp dat zij bij bieding indienen. Dit aangezien aanbestedingstechnisch op basis van de ontwerpvisie en management plan er een nadere selectie van partijen plaatsvindt en het geen beoordeling is van een bieding. X-12

5.3. Is wat de aanbestedende dienst/opdrachtgever wil en de wijze waarop zij dit denkt te bereiken reëel? Of zijn er nadere maatregelen/aanpassingen nodig? Om dit te bepalen moet in ieder geval naar de volgende twee aspecten gekeken worden: 1. Is er voldoende marktinteresse/marktspanning? 2. Is het beschikbare budget reëel in relatie tot de uitvraag? Ad 1) Marktinteresse/marktspanning Als bepaald is wat voor soort partijen er gezocht worden, moet gekeken worden of er wel voldoende van dat soort marktpartijen zijn en/of zij geïnteresseerd zijn in het project. Zo niet of dit gestimuleerd kan/moet worden. De interesse van marktpartijen hangt o.a. af van: a) Het algehele aanbod in de markt/het moment waarop het project in de markt wordt gezet. Is er heel veel aanbod van projecten, dan is er waarschijnlijk minder interesse, omdat de private partijen voldoende werk hebben. Is er weinig aanbod van projecten, dan zal er naar verwachting veel interesse zijn. b) De investeringsomvang van het project. Voor pps bij scholenbouw (nieuwbouw en renovatie) wordt op dit moment als richtlijn gehanteerd: een minimale omvang van ca. 10.000-12.000m2 en/of ca. 1250 leerlingen en/of een bouwbudget van minimaal 12 miljoen. c) Transactiekosten. Als het project klein is en de verwachte transactiekosten hoog zijn, dan zullen alleen partijen meedoen die het zien als investering in de toekomst. Er zijn verschillende mogelijkheden om de transactiekosten voor de marktpartijen in een project te verlagen, zoals: het selecteren van een beperkt aantal partijen, het toepassen van beschikbare standaarden, alleen de informatie vragen die echt nodig is om een goede selectie te kunnen maken en het geven van een rekenvergoeding. Er zijn verschillende afwegingen om al dan niet een rekenvergoeding te geven. Argumenten voor het geven van rekenvergoeding zijn: Als er twijfels zijn of er wel voldoende marktspanning is. Door het verstrekken van een rekenvergoeding zullen meer gegadigden zich aanmelden. Het is een teken dat de aanbestedende dienst/opdrachtgever zich bewust is van de inspanningen die van de inschrijvers wordt verlangt. Als de mening is dat door gedeeltelijke dekking van de kosten er betere biedingen verkregen worden. Om te de kans te verkleinen dat partijen die afvallen tijdens de aanbesteding gaan procederen. Argumenten tegen het geven van een rekenvergoeding zijn: Wanneer er voldoende marktspanning is, is de verwachting dat voldoende serieuze gegadigden zich zullen aanmelden die bereid zijn om de transactiekosten te dragen. X-13

Wanneer de aanbestedende dienst/opdrachtgever geen geld heeft voor het geven van een rekenvergoeding gaan de kosten van de rekenvergoeding ten koste van het beschikbare budget. De Enquêtecommissie Bouwnijverheid heeft geadviseerd in principe af te zien van het verstrekken van een rekenvergoeding, tenzij daar een goede reden voor bestaat. Die reden kan zijn dat het een innovatief project betreft. De commissie geeft dan de voorkeur aan het geven van een ontwerpvergoeding. Bij het project Montaigne 2005 is er op basis van de bovengenoemde argumenten de keuze gemaakt om geen rekenvergoeding te geven. De verwachting was dat voldoende gegadigden dit eerste pilotproject pps bij scholenbouw wilden binnenhalen. Bovendien gingen de kosten van de rekenvergoeding ten koste van het beschikbare budget. De vraag is of het bij een volgend project realistisch is om net als bij Montaigne geen vergoeding te geven. Het al dan niet geven van rekenvergoeding is een zeer actueel onderwerp en is continu in beweging. De beleidslijn naar aanleiding van de aanbevelingen van de Enquêtecommissie Bouwnijverheid is: geen rekenvergoeding voor biedende partijen tenzij daar een goede reden voor bestaat, bijvoorbeeld indien het gaat om zeer innovatieve of complexe projecten. De commissie spreekt dan liever van ontwerp- en ontwikkelkosten. Per project moet op basis van de dan heersende situatie een afweging worden gemaakt. Het kan tevens zo zijn dat in de toekomst nieuwe richtlijnen of wet- en regelgeving ten aanzien van het geven van een rekenvergoeding in werking treden. Houd de actuele situatie dus in de gaten. Bij twijfel of er voldoende marktspanning is, kan er voor gekozen worden om een marktconsultatie uit te voeren (zie brochure marktconsultatie: een dialoog tussen markt en overheid, Kenniscentrum PPS, juli 2005). Als de verwachting is dat er buitenlandse partijen deel uit zullen maken van een consortium of om buitenlandse partijen te stimuleren, is het een overweging om de aanbestedingsdocumenten ook in het Engels beschikbaar te stellen. Ad 2) Is het beschikbare budget reëel in relatie tot de uitvraag? Tijdens de aanbesteding wordt gebruikt gemaakt van het instrument de PSC (zie deelproduct Publieke Sector Comparator). De PSC geeft inzicht in de totale kosten, opbrengsten en risico s over de totale projectduur bij een publieke uitvoering. Het wordt gebruikt als een benchmark met de uiteindelijke private bieding. De vergelijking laat dan zien of de private bieding bij een DBFMuitvoering wel of niet financieel voordeliger is dan de publieke uitvoering, zoals berekend met de PSC. De PSC is dus de raming van het project wanneer het via de traditionele manier (dus niet DBFM) uitgevoerd zou worden. Idealiter is de PSC gelijk aan het beschikbare budget (bij scholenbouw o.a. opgebouwd op basis van normbedragen). In de werkelijkheid komt het voor dat de PSC en het beschikbare budget niet overeenkomt. Hiervoor kunnen verschillende redenen zijn: X-14

In de traditionele budgetten is geen post voor risico s opgenomen. In de traditionele situatie worden de risico s in eerste instantie opgelost door de kwaliteit te verlagen (wat vaak tot achterstallig onderhoud leidt) en pas in tweede instantie door extra budget beschikbaar te stellen. Bij pps wordt een aantal risico s overgedragen naar de private partijen, wordt een constant kwaliteitsniveau gevraagd. Dit wordt door de bieders geprijsd. Om een eerlijke vergelijking tussen de traditionele raming en de biedingen te maken, moet in de PSC voldoende budget beschikbaar worden gesteld voor de risico s die worden overgedragen aan de private partij. In traditionele budgetten zijn geen posten opgenomen voor aspecten als locatiegebonden meerkosten. Dit wil niet zeggen dat deze kosten er niet zijn, maar traditioneel wordt er eerst op het ontwerp en de kwaliteit (materialen e.d.) bezuinigd en pas als dan blijkt dat het budget te laag is, dan wordt er budget bijgepast. Het op voorhand bijpassen van het budget wordt als ongewenst gezien. De filosofie van pps is dat alle posten van te voren in kaart worden gebracht en hiervoor budget beschikbaar wordt gesteld. Indien er sprake van locatiegebonden meerkosten e.d. is, moet er in het budget ook een post voor deze kosten meegenomen worden. Voor een traditioneel budget wordt een bepaald kwaliteitsniveau gerealiseerd. Er zijn echter weinig gegevens bekend over wat het huidige kwaliteitsniveau is. De ervaring is het huidige kwaliteitsniveau vaak overschat wordt. Men denkt dus dat het kwaliteitsniveau hoger is dan daadwerkelijk het geval is. Bij een pps-aanbesteding wordt in de aanbestedingsdocumenten het gevraagde kwaliteitsniveau expliciet beschreven. Op basis van dat kwaliteitsniveau wordt de PSC opgesteld. Het kan zo zijn dat het kwaliteitsniveau dat is omschreven niet voor het beschikbare budget gerealiseerd kan worden. Er wordt dan op kwaliteit overvraagd. Op het moment dat er een groot verschil tussen de PSC en het beschikbare budget zit, dan heeft het project een probleem. Er kan dan worden gezegd dat het beschikbare budget niet realistisch is t.o.v. de uitvraag. Met pps kan wel meerwaarde bereikt worden, maar het is een illusie om te denken dat grote verschillen tussen het budget en PSC (zeg meer dan 10%) zondermeer in de aanbesteding overbrugd wordt. Zorg dus altijd dat PSC en budget dicht bij elkaar in de buurt liggen, anders is de kans op problemen (biedingen zijn veel hoger dan beschikbare budget) tijdens de aanbesteding groot. Als er een groot verschil tussen PSC en het budget zit, dan zijn er twee mogelijkheden: of er moet budget bij of het gevraagde kwaliteitsniveau moet omlaag. 5.4. Overig Zoals aangegeven moeten er voor de start van de aanbesteding ook nog een aantal andere knopen doorgehakt worden, waaronder de volgende punten. 1. Omgang met de wijze van financiering Typisch voor projecten die via DBFM-contract worden gerealiseerd is de financieringscomponent. X-15

De financiering wordt in de pps-constructie meegenomen als prikkel. Het zorgt er voor dat de afgesproken de te leveren diensten volgens de afgesproken kwaliteit geleverd worden. Gebeurt dit niet, dan zit hier een sanctie op. De bank functioneert hierbij als waakhond (zie brochure DBFM, sturing door prikkels van het Kenniscentrum PPS). De vraag is of dit betekent dat de volledige betaling afhankelijk moet zijn van de prestaties, omdat er anders niet voldoende prikkels zijn, of dat dit maar voor een deel van de betaling nodig is. De financiering van het project wordt nl. goedkoper, als minder risico s voor de banken aan kleven. Hoe lager het deel van de betaling dat afhankelijk van de prestaties is, hoe kleiner het risico voor de banken. Het maakt de financiering en daarmee de biedingen goedkoper. Per project moet gezorgd worden dat de wijze van betaling voldoende prikkels met zich mee brengt, zodat je bereikt wat je wil bereiken. Om dat het gewenste resultaat verschilt, verschilt het ook van project tot project welk deel van de betaling dan afhankelijk moet zijn van de prestaties om voldoende prikkels te hebben. Een globale maatstaf is dat een bedrag van minimaal 4-5 keer de exploitatiekosten, afhankelijk moet zijn van de geleverde prestaties Als blijkt dat voor het verkrijgen van voldoende prikkels niet noodzakelijk is om de volledige beschikbaarheidsvergoeding afhankelijk van de prestaties te maken, dan kan er voor gekozen worden om: na beschikbaarheid een eenmalige betaling te verstrekken en/of een deel van de beschikbaarheidsvergoeding te garanderen (gedeeltelijk vaste beschikbaarheidvergoeding). 2. Due diligence In de aanbesteding komt er een moment dat er due diligence door de financiers van de inschrijvers uitgevoerd moet worden. Due diligence is een haalbaarheidsstudie waarbij nagetrokken wordt of alle bekende of meegedeelde gegevens van de bieding wel kloppen en of de bieding technisch en financieel realiseerbaar is. Globaal gezegd kijkt de financier of hetgeen de inschrijver biedt waar kan maken en of de risico s op de juiste plek liggen. Het geeft de aanbestedende dienst/opdrachtgever de zekerheid dat de inschrijver de financiering voor elkaar heeft en het project kan realiseren. Het uitvoeren van due diligence kost tijd en brengt transactiekosten voor de inschrijvers met zich mee. Meestal betrekken de inschrijvers hun financiers al vanaf het begin van het project, zodat de punten van de financiers al eerder in het proces worden meegenomen en de kans op verrassingen tijdens het uitvoeren van de due diligence verkleind. De vraag voor de aanbestedende dienst/opdrachtgever is wanneer zij wil dat de due diligence wordt uitgevoerd. Pas als de due diligence is uitgevoerd is er sprake van een onvoorwaardelijke bieding van de inschrijver. Het is echter te vroeg om een onvoorwaardelijke bieding in de biedingsfase te eisen, er volgen immers nog onderhandelingen. De huidige praktijk is om due diligence in de Eindbodfase te eisen. Er gaan echter ook stemmen op (voornamelijk bij de X-16

marktpartijen) om pas na het Eindbod, als de voorkeursinschrijver 5 bekend is, due diligence uit te eisen. Redenen hiervoor zijn dat: Due diligence veel transactiekosten met zich meebrengt. De inschrijvers er zelf ook belang bij hebben dat het project financierbaar is en hier dus voor zullen zorgen. Vooralsnog is echter het advies om als aanbestedende dienst/opdrachtgever te zorgen dat er bij Eindbod een onvoorwaardelijk bod ligt en er op dat moment al zekerheid is over de haalbaarheid van het project. 3. Commercial and financial close Als er een voorkeursbieder geselecteerd is (zie deelproducten eindbodfase en gunningsfase), dan is de volgende fase het sluiten van het contract. De contractsluiting bestaat uit twee onderdelen: de commercial close (ook wel contractdatum genoemd) en de financial close (sluiten van de financieringsovereenkomsten). Bij zeer complexe pps-projecten (bijvoorbeeld de Hogesnelheidslijn) wordt er voor gekozen om eerst tot commercial close te komen en later (meestal een paar maanden) tot financial close over te gaan. Reden hiervoor is dat de contracten dusdanig complex zijn, dat de financiers eerst het definitieve getekende contract willen hebben, voordat zij financieringsovereenkomsten aangaan. Kleine wijzigingen in het contract kunnen bij een complex project gevolgen hebben voor de financieringsovereenkomsten. Een pps-project bij onderwijshuisvesting is veel minder complex. Dit betekent dat de financiers bereid zijn om de financieringsovereenkomsten al te regelen als het contract (commercial close) nog niet is getekend. De risico s dat er in de tussentijd dusdanige wijzigingen voordoen die gevolgen hebben voor de financieringsovereenkomsten zijn verwaarloosbaar. Bij minder complexe pps-projecten als scholenbouw wordt dan ook aangeraden om commercial en financial close op dezelfde dag te doen. Bij Montaigne was dit dan ook het geval. 4. Betrekken van welstand en stedenbouwkundigen De praktijk van het project Montaigne 2005 leert dat de gegadigden/inschrijvers i.v.m. de vergunningen veel behoefte hebben aan duidelijkheid over de architectonische/stedenbouwkundige randvoorwaarden. Deze vragen kunnen door de projectorganisatie niet beantwoord worden. Dit betekent wel dat de bij de vergunningverlening betrokken instanties (welstand, stadsstedenbouwer, stedenbouwkundigen) bereid moeten zijn om aan het project mee te werken. De werkwijze bij pps is anders dan bij een traditioneel project (bij pps is pas bij Eindbod bekend 5 De voorkeursinschrijver is de private partij die op basis van zijn Eindbod geselecteerd is om het contract met de aanbestedende dienst/opdrachtgever te sluiten. Het is de partij die de aanbesteding heeft gewonnen. X-17

welk ontwerp het wordt). Dit is voor deze instanties ook nieuw. Traditioneel gezien hebben zij in een vroegtijdig stadium interactie met één architect over één ontwerp. Nu moeten zij bereid zijn om de vragen van meerdere architecten te beantwoorden en de verschillende ontwerpen objectief te behandelen. Het is verstandig om de instanties die betrokken zijn bij de afgifte van vergunningen (bijv. welstand en stedenbouwkundigen) al bij de fase van pre-aanbesteding te betrekken bij het project. Idealiter wordt er met deze instanties een publiek-publieke overeenkomst afgesloten waarin de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de publieke partijen in dit proces liggen. Op deze manier kunnen eventuele problemen bij de aanvraag van vergunningen zo veel mogelijk worden voorkomen. Voor de consortia maakt dit het vergunningenproces beter beheersbaar en is het risico op vertraging kleiner. Voor de start van de aanbesteding moet achterhaald worden wat de eisen en eventuele wensen van deze instanties zijn, om deze in de aanbesteding mee te kunnen nemen. Daarnaast kan er gedacht worden aan het betrekken van deze instanties, bijvoorbeeld via het toelichten van hun eisen richting de bieders in een presentatie, de private partijen de gelegenheid te bieden tot het stellen van vragen of het voorleggen van hun plannen ter toetsing. Hiernaast kunnen er nog andere derden zijn die een grote invloed op het project hebben en waarmee in het begin van het project procesafspraken gemaakt moeten worden. Deze derden zijn als het goed is in de stakeholdersanalyse (zie deelproduct proces en projectorganisatie) naar voren gekomen. 6. Bottlenecks Verschil tussen PSC en budget Bij Montaigne zat een erg groot verschil tussen de PSC en het beschikbare budget. Hier is binnen de aanbestedende dienst/opdrachtgever veel over gesproken. Omdat het de eerste pilot was en er veel onzekerheden waren, is er voor gekozen om het gat zo te laten en te kijken hoe de aanbesteding zou verlopen. Tijdens de aanbesteding bleek dat de biedingen veel hoger waren dan het beschikbare budget. Er waren kwalitatief te hoge eisen gesteld in relatie tot het beschikbare budget. Uiteindelijk heeft dit 6 maanden vertraging van de aanbesteding opgeleverd. Er waren nl. twee onderhandelingsronden nodig om te zorgen dat de biedingen binnen het definitieve beschikbare budget pasten. In de onderhandelingen is het kwaliteitsniveau verlaagd (bijv. hersteltijden en onderhoudsniveau), hebben er wijzigingen in risicoverdeling en de financieringsconstructie plaatsgevonden en is het budget opgehoogd. X-18

Vermoedelijk is dit een probleem dat zich bij meerdere schoolprojecten zal voordoen, omdat de berekening van traditionele budgetten niet is toegespitst is op pps. Bij pps worden bijvoorbeeld risico s overgedragen richting de private partij die traditioneel bij de opdrachtgever blijven liggen. In de traditionele situatie stelt de opdrachtgever op voorhand geen budget beschikbaar voor dit risico. Pas als een risico zich voordoet wordt er budget beschikbaar gesteld. Bij pps koopt de opdrachtgever het risico af, maar dat betekent hier op voorhand (zonder dat het risico zich heeft voorgedaan) budget beschikbaar moet worden gesteld. Bij een volgend project is het aan te raden om het gat tussen de PSC en het beschikbare budget zo klein mogelijk te maken (door kwaliteitsverlaging of ophoging budget) voordat de aanbesteding start. Dit vergt wel de bereidheid van gemeente en schoolbestuur om op een andere wijze met het opstellen van het budget om te gaan. Afspraken met derden Het maken van afspraken met de bij vergunningverlening betrokken instanties was een bottleneck bij het project Montaigne. Dit was een moeizaam proces en de afspraken zijn laat tot stand gekomen. Uitwerking ontwerp Bij Montaigne is er een voorlopig ontwerp+ gevraagd in de Eindbodfase. In de praktijk voelden de inschrijvers zich genoodzaakt om het ontwerp veel verder uit te werken, want anders zouden ze (als ze de aanbesteding zouden winnen) de planning van de beschikbaarheidsdatum niet halen. Met een krappe planning worden de inschrijvers indirect gedwongen om tijdens de aanbesteding het ontwerp verder dan voorlopig ontwerp+ uit te werken. Dit brengt hoge transactiekosten met zich mee. 7. Belangrijke tips Onderschat niet hoe belangrijk de aanbestedingsstrategie is. Het bepaalt de lijn voor de rest van de aanbesteding. Als de aanbesteding eenmaal is gestart, kunnen eerder gemaakte keuzes vaak niet meer gewijzigd worden. Bouw voldoende tijd in om procesafspraken met derden, zoals stedenbouwkundigen en welstand, te maken. Zorg voor een realistische planning in relatie tot de eisen die je aan de bieders stelt of neem een bonus in het budget voor snelle oplevering op. Dit kan bijvoorbeeld door de kosten van vervangende huisvesting die door eerdere oplevering bespaard worden bij het budget op te tellen. Zorg dat de kosten voor vervangende huisvesting reëel worden ingeschat. Hou bij het bepalen van de beschikbaarheidsdatum (planning) rekening met het feit dat na het Eindbod de voorkeursinschrijver het voorlopig ontwerp+ nog nader uit moet werken. X-19

Bijlage I Aanbestedingsprocedures De niet-openbare procedure In tegenstelling tot wat de naam zou doen vermoeden is de niet-openbare procedure net zo openbaar als de openbare procedure. Deze procedure wordt algemeen bekendgemaakt, waarna iedere ondernemer zich kan aanmelden als gegadigde. Verschil met de openbare procedure is dat de procedure in twee delen is geknipt, waarbij de aanbesteder eerst de gegadigden selecteert aan de hand van de uitsluitingsgronden en de selectiecriteria. Daarna nodigt hij de geselecteerde gegadigden uit om in te schrijven en verloopt de procedure verder net zo als de openbare procedure. Voordeel van de niet-openbare procedure is dat de transactiekosten lager kunnen zijn dan bij de openbare procedure. De aanbesteder kan het aantal inschrijvers beperken tot het aantal dat nodig is voor voldoende concurrentie. Alleen de uitgenodigde gegadigden maken offertekosten. De aanbesteder loopt bovendien niet het risico dat hij een overmaat aan inschrijvingen moet beoordelen. De onderhandelingsprocedure De Onderhandelingsprocedure met voorafgaande aankondiging verloopt tot en met de inschrijving net zoals de Niet-openbare procedure. Na de ontvangst van de inschrijvingen onderhandelt de aanbesteder met de inschrijvers. De onderhandelingen resulteren in aanbiedingen van de uitgenodigden. De aanbesteder kiest daaruit het aanbod dat hij wenst te aanvaarden. Dit laat onverlet dat de aanbesteder de onderhandelingen zou kunnen faseren door bijvoorbeeld een tussentijdse bieding in te lassen. Na deze bieding zou de aanbesteder de onderhandelingen voort kunnen zetten. In de onderhandelingsfase onderhandelt de aanbesteder parallel met meerdere inschrijvers. De aanbesteder dient daarbij vertrouwelijk om te gaan met de informatie die hij van elk van de inschrijvers verkrijgt. Met name behoort deze informatie niet gebruikt te worden om de inschrijvers tegen elkaar uit te spelen. De concurrentiegerichte dialoog Een aanbestedende dienst kan voor complexe opdrachten gebruik maken van de concurrentiegerichte dialoog, indien hij alléén niet in staat is om technische oplossingen te vinden of de juridische en/of financiële voorwaarden van een project te specificeren. De aanbestedende dienst moet in dit geval een aankondiging van een opdracht bekendmaken, waarin de gunningscriteria vermeld staan. De minimumtermijn voor de indiening van de aanvragen tot deelneming bedraagt zevenendertig dagen. Daarna verzoekt de aanbestedende dienst de daartoe uitgekozen gegadigden (minimaal drie) allemaal gelijktijdig langs schriftelijke weg om een dialoog aan te gaan. De dialoog die dan op gang komt, kan uit verscheidene fasen bestaan en X-20