XVI. Onderhandelingsfase

Transcriptie

1 XVI. Onderhandelingsfase Inhoud A. Doel en beschrijving onderhandelingsfase... XVI-2 A.1. A.2. A.3. Doel... XVI-2 Beschrijving... XVI-3 Activiteiten in de onderhandelingsfase... XVI-3 B. Voorbereidende werkzaamheden... XVI-4 B.1. B.2. B.3. B.4. B.5. Inhoud onderhandelingsleidraad... XVI-4 Inhoud onderhandelingsprotocol... XVI-4 Belangrijke keuzes en argumenten... XVI-5 Bottlenecks... XVI-10 Tips... XVI-10 C. Werkzaamheden tijdens de onderhandelingsfase... XVI-11 C.1. C.2. C.3. Belangrijke keuzes en argumenten... XVI-11 Bottlenecks... XVI-12 Tips... XVI-12

2 In het geval dat de onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking wordt gevolgd, zullen de twee partijen die de hoogst gerangschikte biedingen hebben uitgebracht (zie deelproduct biedingsfase), worden uitgenodigd voor de volgende fase van de aanbesteding; de onderhandelingsfase. Dit deelproduct gaat in op deze fase. Uitgangspunt van de onderhandelingsfase is dat er met de twee inschrijvers afzonderlijk onderhandeld wordt om te komen tot een geoptimaliseerd DBFM-contract incl. outputspecificatie. Vervolgens worden beide inschrijvers uitgenodigd om hun Eindbod in te dienen (zie deelproduct Eindbod en Contractsluiting). Dit deelproduct is specifiek gericht op de onderhandelingsprocedure met voorafgaande bekendmaking. Indien gebruik wordt gemaakt van de Concurrentiegerichte Dialoog zal de structuur van het proces anders zijn 1. A. Doel en beschrijving onderhandelingsfase A.1. Doel Het doel van de onderhandelingsfase is om met iedere inschrijver tot concrete, individuele afspraken te komen met betrekking tot het DBFM-contract incl. outputspecificatie. De aanbestedende dienst zal in deze fase samen met de inschrijvers proberen om het DBFM-contract incl. outputspecificatie zodanig te optimaliseren om tot de beste prijs/kwaliteit verhouding te komen Op basis van de onderhandelingen zal iedere inschrijver zijn Eindbod indienen. De aanbestedende dienst zal op basis van het Eindbod de economisch meest voordelige aanbieding selecteren. Een project kan overigens naast bovenstaand doel ook nog projectspecifieke onderhandelingsdoelen hebben. 1 Een aanbestedende dienst kan voor complexe opdrachten gebruik maken van de concurrentiegerichte dialoog, indien hij alléén niet in staat is om technische oplossingen te vinden of de juridische en/of financiële voorwaarden van een project te specificeren. De aanbestedende dienst moet in dit geval een aankondiging van een opdracht bekendmaken, waarin de gunningscriteria vermeld staan. Daarna verzoekt de aanbestedende dienst de daartoe uitgekozen gegadigden (minimaal drie) allemaal gelijktijdig langs schriftelijke weg om een dialoog aan te gaan. De dialoog die dan op gang komt, kan uit verscheidene fasen bestaan en doorlopen tot oplossingen (van technische en/of economische en juridische aard) gevonden zijn. De aanbestedende dienst dient voor een gelijke behandeling van de inschrijvers en een vertrouwelijke behandeling van de verstrekte informatie te zorgen. Na afloop van de dialoog dienen de gegadigden hun definitieve inschrijving in te dienen. Ze mogen hun inschrijving preciseren, maar de wezenlijke elementen van de opdracht daarbij niet wijzigen. De opdracht moet aan de hand van de gunningscriteria worden gegund aan de inschrijver met de economisch voordeligste inschrijving. XVI-2

3 A.2. Beschrijving De onderhandelingsfase start met het bepalen van het doel, de onderhandelingsinzet en de wijze waarop de aanbestedende dienst het doel denkt te bereiken (het proces). De onderhandelingen met de inschrijvers worden onafhankelijk van elkaar gevoerd, hetgeen inhoudt dat beide onderhandelingen een eigen inhoud kennen (afhankelijk van de bieding van de desbetreffende inschrijver) en vertrouwelijk zijn. Natuurlijk geldt tijdens de onderhandelingen het principe van gelijke behandeling van beide partijen. De gemaakte afspraken tijdens de onderhandelingen worden door de aanbestedende dienst in het DBFM-contract (incl. outputspecificatie) verwerkt. Het is gebruikelijk om het gewijzigde DBFMcontract (incl. outputspecificatie) aan het eind van de onderhandelingen nog een keer voor te leggen aan de inschrijvers om te kijken of alles conform de gemaakte afspraken is verwerkt. Op basis van het resultaat van de onderhandelingen zal de aanbestedende dienst het Eindbod uitvragen. Hiernaast wordt er ook veel informatie en veronderstellingen uitgewisseld. Op dit punt is de consultatiefase is een soort voorproefje van de onderhandelingsfase. Alleen bij de onderhandelingen wordt er op basis van een uitgewerkte bieding met bijbehorend prijskaartje gesproken. Er ligt er dus meer informatie op tafel. Tijdens de onderhandelingen worden door de inschrijvers wijzigingsvoorstellen gedaan t.a.v. het DBFM-contract (incl. outputspecificatie) om tot een zo optimaal mogelijke prijs/kwaliteitverhouding te komen. De inschrijver dient aan te tonen dat een wijziging meerwaarde ( value for money ) voor de aanbestedende dienst oplevert. A.3. Activiteiten in de onderhandelingsfase De activiteiten in de onderhandelingsfase vallen uiteen in werkzaamheden ter voorbereiding van de onderhandelingen en werkzaamheden tijdens de onderhandelingen. Een voorbereidende werkzaamheid is het bepalen van de onderhandelingsruimte vanuit de aanbestedende dienst, de inrichting van de onderhandelingen, onderhandelingstraining en het opstellen van de onderhandelingsleidraad e.d.. Activiteiten die tijdens de onderhandelingsfase plaatsvinden zijn het voeren van de onderhandelingen en nemen van beslissingen en de verwerking van de onderhandelingsresultaten in het DBFM-contract (incl. outputspecificatie). Hieronder worden de voorbereidende werkzaamheden en de activiteiten tijdens de onderhandelingsfase beschreven. XVI-3

4 B. Voorbereidende werkzaamheden De eerste stap is het bepalen van het doel van de onderhandelingen en de onderhandelingsruimte. Vervolgens moet de aanbestedende dienst het onderhandelingsproces inrichten. Dit wordt vastgelegd in de onderhandelingsleidraad (extern document) en het onderhandelingsprotocol (intern document). B.1. Inhoud onderhandelingsleidraad Voordat de onderhandelingsfase van start gaat, moet de aanbestedende dienst bedenken hoe zij de fase in gaat richten en hoe het proces/procedure zal verlopen en de inschrijvers hiervan op de hoogte te stellen. Het proces/de procedure wordt vastgelegd in een onderhandelingsleidraad. De onderhandelingsleidraad bestaat op hoofdlijnen uit: Een beschrijving van het doel van de onderhandelingsfase. De planning. Tot wanneer loopt de onderhandelingsfase en wat is de planning van de fasen daarna (Eindbod en Contractclose). Instructies voor de inschrijvers: het betrekken van adviseurs, afstemming met de fiscale autoriteiten, rol stedenbouwkundigen e.d. Organisatie onderhandelingen: hoe worden de onderhandelingen gestructureerd, wat wordt er aan voorbereidende werkzaamheden verwacht (bijv. opsturen onderhandelingspunten), hoeveel personen mogen er aanwezig zijn, hoe vindt de notulering plaats e.d. De onderhandelingsruimte van de aanbestedende dienst: welke onderwerpen liggen mogelijk gevoelig bij de inschrijvers? Van welke punten wil men als aanbestedende dienst beslist niet afwijken? Doorkijk naar de eisen in de Eindbodfase (bijv. ongeconditioneerd bod) B.2. Inhoud onderhandelingsprotocol Het onderhandelingsprotocol is een intern document van de projectorganisatie en beschrijft de interne procedure die de aanbestedende dienst volgt bij de beoordeling van de biedingen. Het uitgangspunt voor de beoordeling zijn de in de selectieleidraad gestelde eisen. Het protocol is uitsluitend voor intern gebruik van de projectorganisatie. Het protocol bestaat op hoofdlijnen uit: Het doel van de onderhandelingsfase Planning Organisatie. Een beschrijving van de rollen, taken en verantwoordelijkheden (o.a. besluitvorming) binnen de aanbestedende dienst. Afspraken over de verslaglegging XVI-4

5 B.3. Belangrijke keuzes en argumenten 1. Doel van de onderhandelingen/strategie Het doel van de onderhandelingsfase is om met iedere inschrijver tot concrete, individuele afspraken te komen met betrekking tot het DBFM-contract incl. outputspecificatie. De aanbestedende dienst zal in deze fase samen met de inschrijvers proberen om het DBFM-contract incl. outputspecificatie zodanig optimaliseren om tot de beste prijs/kwaliteit verhouding te komen. Let op dat dit alleen mogelijk is bij de onderhandelingsprocedure. Indien de concurrentiegerichte dialoog wordt toegepast vinden er geen onderhandelingen plaats. Er mogen dan in het stadium na de dialoog geen wezenlijke wijzigingen meer plaatsvinden. De financierbaarheid van het DBFM-contract incl. outputspecificatie speelt in de onderhandelingen een grote rol. Als er bij het Eindbod een ongeconditioneerd bod wordt gevraagd, zullen de banken de punten inbrengen die naar hun mening gewijzigd moeten worden om te zorgen dat het project financierbaar is. Binnen een project kunnen er nog specifieke doelstellingen zijn. Als bijvoorbeeld alle biedingen, zoals bij het project Montaigne, boven het beschikbare budget liggen en het budget leidend is, dan zal er in de onderhandelingen een grote slag moeten worden gemaakt om op of onder het budget te komen. Eerst moet bepaald worden wat de oorzaak van de budgetoverschrijding is. Het budget kan bijvoorbeeld niet juist zijn gesteld, of er is bijvoorbeeld te hoge kwaliteit uitgevraagd of aangeboden. Vervolgens moet de remedie bepaald worden. Als de biedingen binnen budget liggen, maar er nog wel wat te verbeteren is aan de kwaliteit van het ontwerp, dan zal de focus van de onderhandelingen voor de aanbestedende dienst liggen op het verhogen van de kwaliteit voor een zo laag mogelijke prijs. Ook bij de eerst volgende pps-projecten is de kans aanwezig dat alle biedingen boven het beschikbare budget liggen. Dit heeft te maken met het feit dat pps nieuw is. Het is voor de aanbestedende dienst lastig te bepalen wat de gevraagde kwaliteit kost en of er niet overvraagd wordt. Voor inschrijvers is het soms ook moeilijk om een risico te beprijzen, vanwege het gebrek aan ervaringsgegevens. XVI-5

6 Zoals al in eerdere deelproducten is aangegeven is het van essentieel belang om als aanbestedende dienst te zorgen dat de uitgangspunten van de uitvraag reëel zijn. Dit geldt ook voor de onderhandelingsfase. Als de leerervaringen van het project Montaigne, zie eerdere deelproducten, in de volgende projecten worden toegepast, zullen de biedingen naar verwachting niet of in beperkte mate boven het beschikbare budget liggen. Op dat moment is de startpositie voor de onderhandelingen ook anders. 2. Bepalen onderhandelingspunten, inzet en strategie Het bepalen van de onderhandelingspunten van de aanbestedende dienst start eigenlijk al in de consultatiefase. Zoals in het deelproduct Consultatiefase te lezen is, kan er in de consultatiefase gekozen worden om bepaalde punten te bewaren tot de onderhandelingsfase. Ook de beoordeling van de biedingen geeft inzicht in mogelijke onderhandelingspunten. Tijdens de beoordeling worden de verschillen tussen de biedingen van beide inschrijvers en de PSC geanalyseerd. Deze analyse vormt input voor mogelijke onderhandelingspunten per inschrijver. Ook kan de aanbestedende dienst op basis van eigen voortschrijdend inzicht punten inbrengen. In het algemeen geldt dat de voorgestelde wijzigingen geen wezenlijke wijzigingen t.o.v. de oorspronkelijke uitvraag mogen zijn. De onderhandelingspunten zullen door de specialistische teams aangedragen worden richting het kernteam (zie deelproduct Projectorganisatie). Hierbij moet per punt aangegeven worden wat het gewenste resultaat is en wat het minimum resultaat moet zijn. In het kernteam komen de punten van de verschillende teams samen. Het kernteam stelt de lijst met onderhandelingspunten op die de aanbestedende dienst in gaat brengen. Deze lijst wordt voorgelegd aan de besluitvormers binnen de school (bijv. schoolbestuur) en gemeente (indien betrokken). Als deze de lijst heeft goedgekeurd, dan vormt dit het mandaat waarbinnen de projectorganisatie kan handelen en kunnen de onderhandelingspunten in de onderhandelingsleidraad opgenomen worden. Als de aanbestedende dienst over bepaalde punten absoluut niet wil onderhandelen, dan is het verstandig om dit ook in de onderhandelingsleidraad al aan te geven. Bepaal op basis van de onderhandelingspunten de algemene onderhandelingsstrategie en bepaal de strategie per inschrijver. De onderhandelingspunten en daarmee de strategie kunnen per inschrijver verschillen. XVI-6

7 3. Organisatie van de onderhandelingen a) Opdelen van de onderhandelingen in fasen Bij het project Montaigne is er voor gekozen om de onderhandelingen in twee fasen op te knippen. De eerste fase was een soort haalbaarheidsfase. De aanbestedende dienst wilde, gegeven de hoogte van de biedingen, weten of de realisatie van het project binnen het beschikbare budget nog wel haalbaar was. Dit bleek het geval te zijn en vervolgens zijn de daadwerkelijke onderhandelingen gestart. Gezien de opgedane leerervaringen bij het project Montaigne is het zeer onwaarschijnlijk dat bij een volgend project een haalbaarheidsfase nodig is. b) Structuur De keuze over de structuur van de onderhandelingen is o.a. afhankelijk van de organisatie en werkwijze van de aanbestedende dienst en de wijze waarop de consortia zich hebben georganiseerd en wat hun aanpak is. In de consultatiefase hebben de consortia al een voorproefje gegeven van hun aanpak. Bij Montaigne is er een onderscheid gemaakt tussen: Het bepalen van de agenda van de onderhandelingen, het bewaken van de voortgang en het nemen van besluiten: het onderhandelingsteam. Het uitwisselen van informatie en veronderstellingen, ordenen van informatie en uitwerken van voorstellen ter voorbereiding van de besluitvorming: de specialistische teams. De gekozen structuur bij Montaigne per inschrijver was: Mandatering binnen aanbestedende dienst Mandatering binnen de inschrijver Gezamenlijk onderhandelingsteam bestaande uit vertegenwoordigers namens de aanbestedende dienst en inschrijver Specialistisch teams, bestaande uit vertegenwoordigers van de aanbestedende dienst en de inschrijver XVI-7

8 De mandatering vindt vanzelfsprekend afzonderlijk binnen de aanbestedende dienst en inschrijvers plaats. De onderhandelingsgesprekken in het onderhandelingsteam vinden plaats tussen vertegenwoordigers van de aanbestedende dienst en vertegenwoordigers van de desbetreffende inschrijver. In de specialistische teams vinden er gesprekken plaats tussen de specialisten van de aanbestedende dienst en de specialisten van de desbetreffende inschrijver. Natuurlijk worden de gesprekken van het onderhandelingsteam en de gesprekken van de specialistische teams vooraf intern bij de aanbestedende dienst en de inschrijver voorbereid. Mandatering Binnen de aanbestedende dienst en de private partij was de mandatering geregeld. Werd er in het onderhandelingsteam een punt besproken dat niet binnen de mandatering viel, dan werd bijv. het voorbehoud gemaakt dat het eerst nog met de interne besluitvormers kortgesloten moest worden. Ook t.a.v. het totaalresultaat werd nog een keer definitief ter goedkeuring aan de interne besluitvormers voorgelegd. Onderhandelingsteam De voorzitter van het onderhandelingsteam was de projectleider van de aanbestedende dienst. Bij het project Montaigne zat namens de aanbestedende dienst ook een vertegenwoordiger van de gemeente en de voorzitters van de specialistische teams (juridisch, financieel en technisch) in het onderhandelingsteam. Van de kant van de inschrijvers zaten vaak de tendermanager, vertegenwoordigers van elke consortiumpartij en/of de specialisten (juridisch, financieel en technisch) aan tafel. Het onderhandelingsteam stelde de agenda van de onderhandelingen op, voerde en bewaakte de onderhandelingen, stuurde de specialistische teams aan en kwam tot overeenstemming (binnen mandaat) en koppelde intern terug. Specialistische teams Vanwege de slagkracht is er voor gekozen om naast een onderhandelingsteam ook gezamenlijke specialistische teams in het leven te roepen. De specialistische teams waren nodig om voor de besluitvorming in het onderhandelingsteam informatie en veronderstellingen tussen de aanbestedende dienst en de desbetreffende inschrijver uit te wisselen en proberen om op basis van de afspraken in het kernteam/onderhandelingsteam met voorstellen en concrete teksten te komen. De specialistische teams legden de gezamenlijke voorstellen neer bij het onderhandelingsteam. In het onderhandelingsteam vond vervolgens de (formele) besluitvorming plaats. Dit geeft een escalatiemogelijkheid. Als een specialistisch team niet tot een gezamenlijke oplossing kon komen, dan werd hierover in het onderhandelingsteam besloten. De afstemming tussen het onderhandelingsteam en de specialistische teams moet goed geregeld worden. XVI-8

9 c) Wat wordt de samenstelling van de teams? Onderhandelingsteam In dit team zitten in ieder geval de personen de besluitvormers. De besluitvormers zijn de personen die onderhandelingsmandaat hebben. De leden van het onderhandelingsteam moeten in staat zijn om het proces te bewaken, te exploreren, besluitvaardig zijn en waar nodig de inschrijvers weten te overtuigen. Tevens moeten zij het overzicht houden en de relatie tussen verschillende onderwerpen bewaken. Het ligt voor de hand dat in ieder geval de projectleider, een vertegenwoordiger van de gemeente en een vertegenwoordiger vanuit de school in het kernteam/onderhandelingsteam zitten. Er moet echter wel gezorgd worden dat deze personen voldoende ervaring/vaardigheden hebben om de onderhandelingen voor te zitten/te voeren. Bij voorkeur wordt hier bij de oprichting van de projectorganisatie al rekening mee gehouden (zie deelproduct Projectorganisatie). Als hieraan getwijfeld wordt, dan kan het verstandig zijn om een extern lid aan het team toe te voegen. Deze externe kan alleen een coachende rol krijgen, maar kan ook de voorzittersrol op zich nemen. Bij voorkeur kent deze persoon het project en het pps-concept al. Specialistische teams De personen in de specialistische teams hebben de taak te verduidelijken, inhoudelijke issues te bespreken die door het onderhandelingsteam bij het specialistisch teams zijn neergelegd, proberen tot een gezamenlijk voorstel/oplossing te komen e.d. In de praktijk zijn deze teams vaak onderverdeeld in: juridisch team, financieel team en een technisch team. Onderwerpen die een bepaald specialisme overstijgen worden in gecombineerde specialistische teams besproken. Het onderhandelingsteam bepaalt welke onderhandelingspunten in welke team besproken/uitgewerkt worden. De leden van deze teams zijn personen die inhoudelijk specialist zijn (bijv. contract, betalingsmechanisme, outputspecificatie) en in staat zijn om te exploreren. Het moeten personen zijn die bij voorkeur kunnen onderhandelen, maar zeker ook van de hoed en de rand van het project weten. 4. Contact met derden De inschrijvers zullen tijdens de onderhandelingen behoefte hebben om in contact te treden met derden. Denk hierbij aan instanties als stedenbouwkundigen, de belastingdienst, de brandweer e.d. XVI-9

10 Bepaal van te voren of dit al dan niet toe wordt gestaan en eventueel onder welke voorwaarden (bijv. als aanbestedende dienst ook aanwezig willen zijn). Bedenk hierbij dat hoe meer informatie de inschrijver heeft, hoe beter passend de bieding zal zijn. Het is daarom van belang derden vroegtijdig bij het proces te betrekken. Een aandachtspunt in het contact met derden is de bereidheid van van derden om met meerdere partijen te spreken. Daarnaast is het belangrijk om de objectiviteit en transparantie van de aanbestedingsprocedure te waarborgen. 5. Verslaglegging Bepaal van te voren hoe de verslaglegging gaat plaatsvinden. Bij Montaigne is er voor gekozen dat de aanbestedende dienst de verslagen maakte van de onderhandelingsgesprekken en dat deze ook naar de desbetreffende inschrijver werden gestuurd. B.4. Bottlenecks Als er te laat wordt gestart met de voorbereiding van de onderhandelingsfase, dan kan dit tot gevolg hebben dat de onderhandelingsfase na de beoordeling van de biedingen niet gelijk gestart kan worden. Hierdoor kan de planning (onnodig) uitlopen. Als er in deze fase nieuwe personen vanuit de aanbestedende dienst aan tafel komen, zorg dan dat deze personen goed ingewerkt zijn en de inhoud van de documenten kennen en de geschiedenis van het project. B.5. Tips Bereid de onderhandelingen goed voor en start hier mee op het moment dat de biedingsdocumenten de deur uit zijn. Na binnenkomst van de biedingen is hier minder tijd voor. Denk hierbij aan: o Oefen de onderhandelingen met de verschillende teams door middel van rollenspellen op basis van (realistische) scenario s. Dit zorgt er o.a. voor dat het team op elkaar ingespeeld raakt en de rolverdeling duidelijk is en in de praktijk werkt. o Stel tijdig de overzichten met onderhandelingspunten op. Regel de mandatering van de kant van de aanbestedende dienst van te voren. Zorg dat de onderhandelaars voldoende vaardigheden bezitten. Probeer in de planning speelruimte in te bouwen voor extra bijeenkomsten, mogelijk uitloop van de onderhandelingen e.d. XVI-10

11 C. Werkzaamheden tijdens de onderhandelingsfase De onderhandelingen zullen uit een aantal bijeenkomsten met beide inschrijvers gedurende meerdere weken bestaan. Bij Montaigne is het onderhandelingsteam per inschrijver vijf keer bij elkaar gekomen. Dit waren meestal bijeenkomsten van 1-2 uur. Per inschrijver zijn er in totaal ongeveer 9 bijeenkomsten van 3-4 uur geweest van de specialistische teams. Soms kwam een specialistisch team apart bij elkaar (bijvoorbeeld over het ontwerp), soms waren dit bijeenkomsten met een combinatie van een aantal specialistische teams (bijvoorbeeld over verzekeringen). Dit alles in een tijdsbestek van 8-9 weken. Dit is een erg intensieve periode. Naar verwachting zullen er bij een volgend project, op basis van de leerervaringen Montaigne, minder bijeenkomsten nodig zijn. De onderhandelingen starten met een bijeenkomst van het onderhandelingsteam. Daarin wordt de agenda bepaald en worden er opdrachten uitgezet richting de specialistische teams. Vervolgens komt het onderhandelingsteam ongeveer eens in de twee weken bij elkaar om de voortgang te bespreken, besluiten over de (tekst)voorstellen van de specialistische teams, besluiten nemen t.a.v. onderwerpen waar de specialistische teams niet uitkomen en het uitzetten van nadere opdrachten richting specialistische teams. Uiteindelijk leidt dit tot een aantal afspraken die in het DBFM-contract incl. outputspecificatie vastgelegd worden. De aanbestedende dienst verwerkt de afspraken tot een gewijzigd DBFM-contract wordt aan het eind van de onderhandelingsfase nog een keer aan de inschrijvers voorgelegd als laatste check. C.1. Belangrijke keuzes en argumenten a) Planning versus bereiken resultaat Hou de planning versus het te bereiken resultaat goed in de gaten. Pas de planning aan als er meer tijd voor de onderhandelingen nodig zijn. Probeer dit echter wel te beperken en blijf focussen op de hoofdlijnen. b) Wijzigen strategie/mandatering Het kan zo zijn dat de voorafgestelde strategie niet werkt. Probeer dit tijdig te signaleren en stel de strategie bij. Hou hierbij ook rekening met de strategie van de inschrijver, voorzover hier zicht op is. c) Al dan niet toegeven op bepaalde punten T.a.v. bepaalde onderwerpen zal het lastig zijn om te beslissen of de aanbestedende dienst (toch) bereid is om al dan niet iets te wijzigen. De aanbestedende dienst moet haar standpunt uitsluitend baseren op inhoudelijke argumenten. Dit betekent dat de private partij moet kunnen aantonen of een voorgestelde wijziging meerwaarde (oftewel value for money ) voor de aanbestedende dienst kan opleveren. XVI-11

12 C.2. Bottlenecks Geen inzicht in financiële consequenties wijziging Op sommige onderwerpen is het handig om te weten wat een bepaalde wijziging exact voor financiële consequenties heeft. Voor inschrijvers is dit inzicht tijdens de onderhandelingen echter niet exact te berekenen. Wijzigingen in het ene punt hebben indirect ook weer gevolgen voor andere onderdelen van de bieding heeft. Zij kunnen wel een inschatting maken van de effecten van een wijziging, maar de exacte doorrekening kan pas gedaan worden als alle onderhandelingsresultaten bekend zijn. Verzanden in details Sommige specialisten hebben de neiging om bijv. het DBFM-contract tot in detail door te gaan nemen. Dit kost veel tijd en brengt veel kosten met zich mee. Probeer van te voren duidelijk te stellen dat het in de onderhandelingen gaat om de hoofdpunten en geef deze opdracht ook aan de inschrijvers en eigen teamleden mee. Een mogelijkheid is om principes af te spreken en deze na aanwijzing van de voorkeursinschrijver verder in details uit te werken. C.3. Tips Probeer in de onderhandelingsgesprekken te focussen op de hoofdpunten. Zorg voor een goede afstemming tussen het onderhandelingsteam en de specialistische teams. Bepaal vooraf gezamenlijk de onderhandelingsagenda, bouw voldoende tijd in om de onderhandelingsgesprekken intern voor- en na te bespreken en zet opdrachten e.d. uit. Verplaats moeilijke discussies niet te veel naar het eind van de onderhandelingen i.v.m. de tijdsdruk. Bouw in de planning voldoende tijd in voor het verwerken van de onderhandelingsresultaten XVI-12