1 De meerwaarde van competentieontwikkeling Met competenties duiden we het geheel aan van kennis, vaardigheden en attituden die nodig zijn om een bepaalde functie te kunnen uitvoeren. Een competentie is dat gedrag dat iemand succesvol maakt in een bepaalde functie of taak binnen een bepaalde context of in een bepaalde situatie. Met betrekking tot de voor de or relevante competenties, gaat het bij kennis niet alleen om de kennis die met behulp van opleidingen en cursusdagen is opgebouwd, maar ook om kennis van het or-werk, ervaringskennis en kennis van inhoudelijke onderwerpen. Ook kennis van het bedrijf en van de werkomgeving zijn belangrijk. Persoonlijke eigenschappen gaan over wie je bent. Of je die eigenschappen ook tot je talent kunt ontwikkelen is de grote uitdaging van competentieontwikkeling. Or-werk kun je niet karakteriseren aan de hand van persoonlijke eigenschappen. Je kunt niet zeggen dat je een bepaalde persoonlijke eigenschap in je moet hebben om or-lid te mogen worden, maar we'l welke competenties nuttig zijn. Lidmaatschap aan de or is mogelijk voor iedere medewerker in de organisatie. Het maakt niet uit of hij bepaalde kennis en vaardigheden al beheerst, het or-werk is een vak apart, waarvoor bij de start van een nieuwe or trainingen worden gevolgd. Als het or-lid dan eenmaal basiskennis en -vaardigheden heeft opgedaan, kan hij die competentie persoonlijke eigenschappen
12 OR en interne competentieontwikkeling verder ontwikkelen in de loop van het or-werk. Daarom richten we ons in dit boekje alleen op de ontwikkeling van speci eke kennis en vaardigheden die je in het or-werk aantreft. 1.1 Competentiemanagement competentiemanagement als personeelsinstrument competenties managen In het bedrijfsleven is competentiemanagement een personeelsinstrument dat de ontwikkeling van organisatie en medewerkers op elkaar dient af te stemmen. Competentiemanagement wordt ingezet als de organisatie ernaar streeft om op het juiste moment en op de juiste plek, de juiste mensen met de juiste competenties in te zetten. Dit stelt de organisatie in staat zich zodanig te positioneren dat hij concurrentievoordeel opbouwt en behoudt in de markt. Competentiemanagement wordt gebruikt bij werving en selectie, introductie, opleiding, loopbaanbegeleiding en bij beoordeling en beloning. Medewerkers worden aangestuurd op het inzetten en het ontwikkelen van effectief, gewenst gedrag dat bijdraagt aan de doelen en de strategie van een organisatie. Net als organisaties bepalen or en ze'lf hun doelen en strategie. Deze zelfstandigheid biedt de or ook de mogelijkheid om competenties te managen, wat wil zeggen dat competenties van or-leden afgestemd worden op het doel en de strategie van de or. De ontwikkeling van speci eke or-competenties draagt niet alleen bij aan de professionalisering van de personeelsvertegenwoordigende taak van de or, maar ook aan de persoonlijke ontwikkeling van or-leden.
De meerwaarde van competentieontwikkeling 13 1.2 Het belang van competentieontwikkeling Een or kan als het ware worden vergeleken met een zelfstandige organisatie. Het kan zowel gaan om een organisatie met vijfduizend medewerkers als om een or met tien leden. Een or is dus een organisatie in het klein, die gezien zijn positionering vanuit de WOR, zelfstandig kan werken en verantwoordelijk is voor de doelen die hij zichzelf vanuit zijn personeelsvertegenwoordigende rol gesteld heeft. Waar een organisatie klanten en stakeholders heeft aan wie zij zich moet verantwoorden, zo heeft de or een achterban die, naarmate er spannende zaken spelen of persoonlijke belangen in het geding zijn, nauwlettend in de gaten houdt welke invloed de or uitoefent op de besluiten en de wijze waarop deze tot stand komen. Een or is dus zowel zelfstandig in zijn handelen als tot verantwoording verplicht in zijn keuzen en het resultaat. Een goede manier om er als or voor te zorgen dat de juiste kennis en vaardigheden aanwezig zijn voor het behalen van de gestelde doelen, net als in een reguliere organisatie, is het (blijven) ontwikkelen van competenties. Doelen en middelen van or-werk Om invloed uit te oefenen op het beleid beschikt de or over een groot aantal middelen die ook in de WOR staan beschreven. In grote lijnen kan het or-werk in drie stappen worden gekenschetst: 1. Or-leden bereiden de or-vergadering voor door veelal ingewikkelde beleidsstukken te lezen en daar een mening over te vormen. Pr-leden bespreken de standpunten met elkaar tijdens de or-vergadering en discus- competenties ontwikkelen or-werk: drie stappen
14 OR en interne competentieontwikkeling sie«ren over de gelezen beleidsstukken totdat een gezamenlijk standpunt is bereikt richting de bestuurder. 2. Vervolgens bespreken or en bestuurder in de overlegvergadering inhoudelijk de beleidsstukken waar de or advies of instemming over mag geven. Om kritisch vragen aan de bestuurder te kunnen stellen over desbetreffende beleidsstukken, is het van belang dat or-leden zich goed voorbereid hebben, zodat zij voor de bestuurder een goede overlegpartner vormen. Dit is tevens een kans voor de or om strategisch te onderhandelen met de bestuurder over het resultaat en om wezenlijke invloed uit te oefenen. 3. Ten slotte dient de or een besluit te nemen om al dan niet positief te adviseren of met een beleidsonderwerp in te stemmen, waarbij de or vaak ook enkele aandachtspunten richting de bestuurder vermeldt. Dit wordt in de regel altijd schriftelijk gedaan. De or moet zich daarom niet alleen mondeling, maar ook schriftelijk kunnen verwoorden. harde en zachte middelen Met deze drie grote stappen hebben we het orwerk heel globaal omschreven en is een aantal middelen de revue gepasseerd: harde middelen zoals procedures, rechten en plichten die zijn beschreven in de WOR en zachte middelen, zoals het gedrag en de vaardigheden (competenties) van de or-leden. Kortom, om als or je doelen te bereiken, zijn regels en procedures niet genoeg en is het ook belangrijk om over de juiste competenties te beschikken en deze te kunnen uitvoeren.
De meerwaarde van competentieontwikkeling 15 Or-leden als gekozen medewerkers Lidmaatschap van de or staat open voor alle medewerkers in de organisatie. Daarbij spreekt de WOR ook over het belang van een evenredige vertegenwoordiging. Deze twee uitgangspunten maken dat een or in principe bestaat uit een heterogene groep medewerkers. Een or is meestal een kleurrijk gezelschap als het gaat om verschil in functies, ervaring, kennis, opleidingsniveau, motieven, zienswijzen en competenties. Deze diversiteit is het kapitaal van de or, maar vormt ook een uitdaging om effectief gebruik te maken van de verschillende competenties en de ontwikkeling daarvan. Omdat or-leden met organisatievraagstukken worden geconfronteerd die zij niet of nauwelijks in hun dagelijks werk tegenkomen, kan een gevoel van onvermogen en onzekerheid ontstaan bij individuele or-leden. Het kennismaken met andere kwesties en nieuwe informatie kan ook een uitdaging vormen en het leervermogen stimuleren. Door als or gericht te zijn op competentieontwikkeling, wordt zowel gewerkt aan empowering (zichzelf sterker en zelfbewuster maken) als aan deskundigheid van or-leden en als team. kleurrijk gezelschap empowering en deskundigheid Persoonlijke ontwikkeling Dat or-leden in het algemeen hun persoonlijke ontwikkeling en loopbaankansen niet als motief noemen voor hun deelname aan de or, is maar de helft van het verhaal. Hoewel ontwikkeling meestal niet genoemd wordt als motief voor orwerk, is het vaak wel het gevolg van deelname aan de or. Wellicht speelt hier ook een sociaal wenselijk antwoord vanuit een idealistisch mo-
16 OR en interne competentieontwikkeling tief: je wordt immers geacht om voor je collega s op te komen. De praktijk wijst uit dat de competenties die orleden ontwikkelen in de or-praktijk bewust of onbewust worden benut in andere werkomgevingen en niet zelden leiden tot het veranderen van functie en/of werkgever. Het ontwikkelingsperspectief spreekt met name jonge mensen aan en kan ook een verleidingsstrategie zijn om jonge medewerkers te interesseren voor medezeggenschap. ontwikkelingsperspectief