De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE Academiejaar 2005-2006 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen optie: Technische Bedrijfskunde Joren Groenvynck Onder leiding van: Prof. dr. Paul Gemmel

Permission

Woord vooraf Het schrijven van deze scriptie was een boeiend proces die me veel nieuwe inzichten heeft doen verwerven. Ik was echter nooit tot dit eindresultaat gekomen zonder de hulp van een aantal mensen die ik dan ook graag zou bedanken. Vooreerst zou ik graag een woord van dank willen richten naar een aantal personen die me hartelijk ontvangen hebben en de tijd namen uitgebreid te antwoorden op mijn vragen. Zij gaven me de mogelijkheid de theoretisch verworven kennis te toetsen aan de werkelijkheid: de heer Pieter Willems, Black Belt van het Virga Jesse Ziekenhuis te Hasselt; de heer Guy Boeckx, Master Black Belt bij AXA België te Mechelen en de heer Marco Bijvelds, consultant bij TriVision Advies te Rotterdam. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar de heer Sven Saerens, Black Belt bij Telenet, voor al zijn nuttige adviezen en aantekeningen. Naast een boeiend gesprek, was hij bovendien bereid deze scriptie grondig na te lezen. Verder zou ik graag mijn dank betuigen aan Prof. Dr. Gemmel en zijn assistente Mevr. Vandaele, waarbij ik steeds terecht kon voor uitleg en informatie en die er bovendien voor zorgden dat deze thesis steeds in de juiste richting bleef evolueren. Een speciale dank gaat uit naar mijn ouders, zus en ook mijn vrienden, in het bijzonder Wesley Wauters, die steeds voor me klaar stonden met aanmoedigingen en een luisterend oor. Bedankt! Joren Groenvynck April 2006 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen I

Inhoudstafel Woord vooraf... I Inhoudstafel... II Gebruikte afkortingen... VI Lijst van tabellen...viii Lijst van figuren...viii Inleiding... 1 Deel 1: Literatuurstudie... 3 Hoofdstuk 1: Six Sigma... 4 1.1. Geschiedenis van Six Sigma...4 1.2. Definitie van Six Sigma...5 1.3. Statistische achtergrond...6 1.4. Belangrijkste principes van Six Sigma...9 1.4.1. Klantenfocus...9 1.4.2. Denken in processen... 12 1.4.3. Beslissingen gebaseerd op data... 13 1.4.4. Hiërarchie... 13 1.4.5. DMAIC... 15 1.4.5.1. Define... 16 1.4.5.2. Measure... 17 1.4.5.3. Analyze... 18 1.4.5.4. Improve... 20 1.4.5.5. Control... 22 1.4.6. Engagement van de bedrijfsleiding... 22 1.4.7. Projectselectie... 23 1.5. Kosten en opbrengsten van Six Sigma... 24 1.6. DFSS... 25 1.7. Oude wijn in nieuwe zakken?... 26 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen II

Hoofdstuk 2: Six Sigma in dienstenprocessen...27 2.1. Geschiedenis van Six Sigma in dienstenprocessen... 27 2.2. Wat zijn dienstenprocessen?... 27 2.3. Onderscheid in dienstenprocessen... 29 2.4. Toenemend belang van diensten... 30 2.5. Dienstenprocessen versus productieprocessen... 32 2.5.1. Verschillen... 33 2.5.2. Overeenkomsten... 36 2.6. Kwaliteitsdynamiek in dienstenprocessen... 38 2.7. De DMAIC-cyclus voor dienstenprocessen... 40 2.7.1. Define... 40 2.7.1.1. Denken in processen... 40 2.7.1.2. Nagaan welke delen van het proces geschikt zijn voor Six Sigma... 41 2.7.1.3. Definiëring van een defect... 42 2.7.1.4. Succesindicatoren... 43 2.7.1.5. Tools... 43 2.7.2. Measure... 44 2.7.2.1. Dataverzameling... 44 2.7.2.2. Bepaling van de CTQ... 44 2.7.2.3. Statistisch aspect... 45 2.7.2.4. Kwaliteit van de data... 46 2.7.2.5. Weerstand van het personeel... 46 2.7.3. Analyze... 47 2.7.4. Improve... 48 2.7.5. Control... 48 2.8. Six Sigma opleidingen voor dienstenprocessen... 50 2.9. Standaardisatie van dienstenprocessen... 52 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen III

Hoofdstuk 3: Lean Six Sigma...53 3.1. Lean... 53 3.1.1. Definitie en geschiedenis van Lean... 53 3.1.2. Belangrijkste principes van Lean... 54 3.1.3. Tools... 57 3.1.4. Lean in diensten... 57 3.2. Lean Six Sigma... 60 3.2.1. Definitie en geschiedenis van Lean Six Sigma... 60 3.2.2. Kwaliteit zo snel mogelijk?... 61 3.2.3. Noodzakelijk synthese van Lean en Six Sigma... 62 3.2.3.1.. Waarom heeft Lean Six Sigma nodig?... 62 3.2.3.2. Waarom heeft Six Sigma Lean nodig?... 63 3.2.3.3. Synthese... 64 3.2.4. Projectselectie... 65 3.2.5. Tools... 66 3.2.6. Design for Lean Six Sigma... 67 3.2.7. Lean Six Sigma in diensten... 68 Deel 2: Empirisch onderzoek...70 1. Inleiding...71 2. Six Sigma in de gezondheidszorg...73 2.1. Rode Kruis Ziekenhuis... 73 2.1.1. Inleiding... 73 2.1.2. Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma... 73 2.1.3. Implementatie van Six Sigma en opleidingen... 74 2.1.4. Projecten en resultaten... 76 2.1.5. Uitdagingen... 77 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen IV

2.1.6. Aanpassingen van Six Sigma voor het RKZ... 77 2.2. Virga Jesse Ziekenhuis... 79 2.2.1. Inleiding... 79 2.2.2. Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma... 79 2.2.3. Implementatie van Six Sigma en opleidingen... 80 2.2.4. Projecten en resultaten... 81 2.2.5. Uitdagingen... 83 2.2.6. Specifieke aanpassingen voor het VJZ... 84 3. Six Sigma in een financiële instelling...86 3.1. AXA Bank België... 86 3.1.1. Inleiding... 86 3.1.2. Kwaliteitsverbetering voor Six Sigma... 86 3.1.3. Implementatie van Six Sigma en opleidingen... 86 3.1.4. Projecten en resultaten... 88 3.1.5. Uitdagingen... 89 3.1.6. Aanpassingen van Six Sigma voor AXA België... 90 4. Conclusies...91 4.1. Vergelijking RKZ en VJZ... 91 4.2.Vergelijking gezondheidszorg en financiële instelling... 92 4.3. Besluit... 93 Algemeen besluit...94 Literatuurlijst... IX De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen V

Gebruikte afkortingen BB BBP CEO CMMI CTQ DFSS DMADV DMAIC DMEDI DOE DPMO FMEA Fte GB GE HRM IBIS ISO IT KMO LSL MBB PCE QFD RKZ ROIC SIPOC SOx wet SPC TIP TQM Black Belt Bruto Binnenlands Product Chief Executive Officer Capability Maturity Model Integration Critical To Quality Design for Six Sigma Define Measure Analyze Design Verify Define Measure Analyze Improve Control Define - Measure - Explore - Develop - Implement Design of Experiments Defects per million opportunities Failure Mode and Effects Analysis Full time equivalent Green Belt General Electric Human Resources Management Institute for Business and Industrial Statistics International Organisation for Standardization Information Technology Kleine en middelgrote onderneming Lower specification level Master Black Belt Process cycle efficiency Quality Function Deployment Rode Kruis Ziekenhuis Return on invested capital Suppliers Input Process Output - Customers Sarbanes-Oxley wet Statistical Process Control Things-in-process Total Quality Management De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VI

USL UvA VJZ VOC WIP Upper specification level Universiteit van Amsterdam Virga Jesse Ziekenhuis Voice Of the Customer Work-in-process De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VII

Lijst van tabellen Tabel 1: Sigma-niveau en bijhorende DPMO...7 Tabel 2: Sigma-niveau en bijhorende DPMO rekening houdend met shift-factor...8 Tabel 3: Kosten en opbrengsten van Six Sigma...24 Lijst van figuren Figuur 1: Six Sigma...6 Figuur 2: Six Sigma rekening houdend met de shift-factor...8 Figuur 3: Kanodiagram...12 Figuur 4: kosten en opbrengsten van Six Sigma...13 Figuur 5: normale verdeling en aanpassing voor diensten...45 Figuur 6: effect van Lean Six Sigma...61 Figuur 7: invloed van Lean en Six Sigma op de procesperformantie...64 De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen VIII

Inleiding In mijn zoektocht naar een boeiend en actueel onderwerp voor mijn scriptie las ik in een wetenschappelijk tijdschrift een artikel over Six Sigma. Na een eerste literatuurstudie en een gesprek met Prof. Gemmel bleek al gauw dat er veel onduidelijkheid bestaat omtrent de mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen. Het was dan ook de vraag wat de impact is van de specifieke eigenschappen van dienstenprocessen op de verschillende aspecten van Six Sigma. In deze thesis heb ik getracht hierop een zo volledig mogelijk antwoord te formuleren. Dienstenprocessen winnen steeds verder aan belang in onze huidige economie. Hierdoor wordt steeds meer aandacht aan deze materie besteed, in het bijzonder aan de verbetering van de kwaliteit van deze processen. We opteerden bewust voor de term dienstenprocessen zodat niet enkel de processen binnen dienstenondernemingen zich aangesproken zouden voelen door deze scriptie. Ook productieondernemingen hebben steeds een aantal dienstenprocessen waarvoor dit onderzoek tevens relevant is, zoals ondersteunende administratieve diensten. Ook de toenemende graad van servitisatie veroorzaakt een groeiende aandacht voor diensten binnen productieondernemingen. Deze scriptie bestaat uit twee delen, met name een theoretisch en een empirisch luik. Het eerste deel bestaat uit drie afzonderlijke hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt een algemeen overzicht gegeven van Six Sigma. Er wordt van start gegaan met een korte schets van de geschiedenis van Six Sigma (1.1). Ten tweede wordt getracht een definitie van Six Sigma op te bouwen (1.2). Enige statistische kennis is in deze methodologie niet onbelangrijk. Om de definities beter te begrijpen, wordt dan ook de achterliggende statistiek behandeld (1.3). Vervolgens wordt iets dieper in gegaan op de belangrijkste eigenschappen van de Six Sigma methodologie (1.4), met name: klantenfocus, denken in processen, datagedrevenheid, een hiërarchie met specifieke rollen, de DMAIC cyclus om verbeterprojecten om een goede manier aan te pakken, het engagement van de bedrijfsleiding en de criteria voor projectselectie. Tot slot van dit hoofdstuk worden de kosten en opbrengsten van de grondleggers van Six Sigma meegegeven (1.5), halen we DFSS even aan (1.6) en wordt om af te ronden nagegaan wat Six Sigma anders maakt dan andere kwaliteitsinitiatieven (1.7). De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 1

Het tweede hoofdstuk, Six Sigma in dienstenprocessen, gaat van start met een kort overzicht van de geschiedenis van Six Sigma in dienstenprocessen (2.1) en een beschrijving van wat we onder de term dienstenprocessen verstaan (2.2). We hebben bewust voor deze term gekozen zodat de bevindingen in deze studie ook gelden voor alle dienstenprocessen binnen productieondernemingen. Uiteraard mogen niet alle dienstenprocessen over de zelfde kam geschoren worden. Om een bepaalde indeling te kunnen maken, onderzochten we de verschillen tussen dienstenprocessen onderling (2.3). Ten vierde werd dieper in gegaan op het toenemend belang van dienstenprocessen in onze huidige economie (2.4) en de verschillende drijfveren die hierachter schuil gaan. Vervolgens worden diensten- en productieprocessen met elkaar vergeleken zodat de specifieke verschillen naar boven komen (2.5). Deze specifieke karakteristieken zorgen voor een aparte kwaliteitsdynamiek binnen dienstenprocessen (2.6) en voor heel wat uitdagingen en aanpassing voor Six Sigma (2.7). Om dit te ordenen, heb ik ervoor geopteerd de indeling van de DMAIC cyclus over te nemen en per stap de specifieke wijzigingen uit te werken. Een aangepaste opleiding mag uiteraard ook niet ontbreken (2.8). Tot slot werd even ingegaan op de twijfel omtrent de standaardisatie in dienstenprocessen (2.9). De meest recente ervaringen toonden aan dat een combinatie van Six Sigma en Lean in dienstenprocessen erg waardevol kan zijn, zodat hier in hoofdstuk 3 dieper op ingegaan wordt. In het eerste deel van dit hoofdstuk worden de belangrijkste kenmerken van Lean onderzocht (3.1), om vervolgens in het tweede deel de combinatie van beiden uitgebreid uit de doeken te doen (3.2). Om de theoretische ontdekkingen in de praktijk te toetsen, werd ervoor geopteerd om in het empirisch luik van deze thesis te werken met case studies. Aangezien er slechts een handvol ondernemingen in België Six Sigma in hun dienstenprocessen geïmplementeerd hebben, bleek een grootschalig onderzoek namelijk niet haalbaar te zijn. Ik besloot twee gelijkaardige ondernemingen, met name het Rode Kruis Ziekenhuis en het Virga Jesse Ziekenhuis, onder de loep te nemen om zo te kunnen ontdekken wat de gelijkenissen en de verschillen zijn. Aangezien in de literatuur erg weinig melding wordt gemaakt van het gevolg van verschillende soorten dienstenondernemingen voor Six Sigma,leek het me er nuttig deze twee ziekenhuizen te vergelijken met een financiële instelling, namelijk AXA België, waarbij de processen andere karakteristieken hebben. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 2

Deel 1: Literatuurstudie De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 3

Hoofdstuk 1: Six Sigma 1.1. Geschiedenis van Six Sigma Alles begon bij Motorola Inc. gedurende de jaren tachtig. Een ingenieur met een grote kennis van statistiek, Mikel J. Harry, bestudeerde de variaties in verscheidene processen bij Motorola. Al snel kwam hij tot de conclusie dat een te grote variatie een lagere klanttevredenheid met zich meebracht. Bovendien bleken de producten die onmiddellijk correct geproduceerd waren en geen herwerking vereisten, later minder problemen op te leveren bij de klant. Harry en zijn collega s bekeken de processen die het meest te kampen hadden met variatie en ontwikkelden een heel gamma tools om deze variatie te reduceren en te controleren. Op die manier werd de effectiviteit en de efficiëntie van de processen gevoelig verbeterd. De toenmalige CEO Bob Galvin werd betrokken in hun werk en al gauw zorgde deze ervoor dat deze nieuwe manier van denken en werken werd toegepast op alle processen binnen de onderneming. Six Sigma werd anders dan voorgaande kwaliteitsprogramma s omwille van de grote steun en betrokkenheid van het management. In 1987 ontving Motorola hiervoor de Malcolm Baldridge Quality Award van de Amerikaanse overheid. (Eckes, 2003, blz. 6-7; Muntinga & Lagerveld, blz. 80) Ondanks de successen van Motorola en AlliedSignal, is het vooral de implementatie bij General Electric die ervoor zorgde dat Six Sigma internationaal in de schijnwerpers kwam te staan. Na gesprekken met Lawrence Bossidy van AlliedSignal in 1995, besloot de toenmalige CEO van General Electric Jack Welch Six Sigma organisatiebreed te implementeren. Jack Welch besloot dat zijn bedrijf in een tijdspanne van vijf jaar moest opereren op Six Sigma-niveau. Deze beslissing bracht investeringen van honderd miljoen dollar met zich mee voor de opleiding van het personeel, maar de aanpak zorgde voor spectaculaire kostenbesparingen voor de onderneming. In minder dan 2 jaar na de allereerste applicatie van Six Sigma, had GE reeds $320 miljoen aan kostenbesparingen gerealiseerd. In 1998 was dit bedrag al opgelopen tot $750 miljoen. (Eckes, 2003, blz.9-10) Inmiddels is Six Sigma een begrip met internationale bekendheid geworden. Nieuw is het feit dat Six Sigma steeds meer zijn intrede doet in diensten- en non-profit-organisaties. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 4

1.2. Definitie van Six Sigma Six Sigma kan op verschillende manieren gedefinieerd worden. De definities die in de literatuur worden teruggevonden, kunnen onderverdeeld worden in drie categorieën (Pande & Holpp, 2002, blz. 6-14) 1. Six Sigma als een statistische maatstaf voor de prestaties van een proces of product 2. Six Sigma als een doel dat streeft naar perfectie 3. Six Sigma als een managementsysteem met als doel een blijvende leiderschapspositie van de onderneming en world-class prestatie Six Sigma is géén revolutionaire manier van denken, het is echter een combinatie van alle betere elementen uit vroegere kwaliteitsmethoden. Algemeen gezien zijn er drie hoofddoelen die een Six Sigma strategie wenst te bereiken: het verbeteren van de klanttevredenheid, het reduceren van de cyclustijd en het verminderen van de fouten (verder vaak defecten genoemd). Verbeteringen op deze domeinen brengen niet enkel enorme besparingen met zich mee, klanten worden bovendien gemakkelijker behouden en het klantenbestand kan zelfs worden uitgebreid. Bovendien tracht men nieuwe markten aan te boren en krijgt de onderneming een betere reputatie door zijn verhoogde kwaliteit. (Pande & Holpp, 2002, blz. 3) Six Sigma is meer dan alleen wat statistiek. Het is een engagement van het volledige management op lange termijn met de nadruk op de wensen van de klant, procesverbetering en alle beslissingen zijn gebaseerd op feiten en data en niet zomaar op goed gevoel. Six Sigma streeft ernaar elk gebied van de onderneming te verbeteren om zo tegemoet te komen aan de wijzigende wensen van de klant, wijzigende markten en evoluerende technologieën, met voordelen voor de werknemers, de klanten en alle andere stakeholders. (Pande & Holpp, 2002, blz. 3) Six Sigma kan gezien worden als een maat voor de kwaliteit van een proces en verwijst naar het doel om slechts 3.4 defecten te hebben per 1 miljoen mogelijkheden (Muntinga & Lagerveld, blz. 79). Hoe men aan deze streefwaarde komt, zal in het volgende deel snel duidelijk worden. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 5

1.3. Statistische achtergrond Het Griekse symbool σ (sigma) wordt in de statistiek gebruikt als een maat voor de spreiding (de standaardafwijking). Vele kwaliteitsproblemen zijn te wijten aan een te grote variatie rond een gemiddelde waarde μ. Elke variabele van een proces heeft echter te kampen met variatie. De waarnemingen van een variabele is meestal normaal verdeeld en voor te stellen door middel van een Gauss-curve (een bel-vormige symmetrische curve). Op de horizontale as worden alle mogelijke waarden van de variabelen uitgezet, terwijl men op de verticale as de frequentie van elke waarde weergeeft. Er is sprake van een optimale kwaliteit indien de waarnemingen tussen bepaalde specificatiegrenzen vallen, de LSL (lower specification level) en de USL (upper specification level). Deze worden gevormd door de tolerantie van de klant ten opzichte van afwijkingen rond het gemiddelde. Alle waarnemingen die onder de LSL of boven de USL vallen, worden beschouwd als defecten. Op dat moment voldoet het product of de dienst niet meer aan de verwachtingen van de klant. LSL Tolerantie Breedte USL 0.001 ppm 1350 ppm 1350 ppm 0.001 ppm Nominale waarde - µ Figuur 1: Six Sigma (eigen figuur gebaseerd op Does en Van den Heuvel, 1999) Hoe kleiner de variatie in een proces, hoe kleiner de standaardafwijking en dus hoe groter het sigma niveau. Dit houdt in dat er meer waarnemingen rond het gemiddelde zullen liggen en er bijgevolg minder waarnemingen buiten de specificatiegrenzen zullen vallen. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 6

In deze redenering veronderstelt men dat de streefwaarde exact in het midden tussen de LSL en de USL ligt. Voor een normale verdeling met een verwachting μ, een standaardafwijking σ en een gekende LSL en USL, kan men gemakkelijk het verwacht aantal fouten per miljoen mogelijkheden berekenen. (zie tabel 1) Sigma-niveau DPMO 1 sigma 317311 2 sigma 45500 3 sigma 2700 4 sigma 63 5 sigma 0.57 6 sigma 0.002 Tabel 1: Sigma-niveau en bijhorende DPMO (eigen tabel) Het aantal defecten per miljoen mogelijkheden (DPMO = defects per million opportunities) wordt als volgt berekend: Aantal defecten Aantal units x Aantal mogelijkheden X 1 000 000 Zoals uit de tabel blijkt, komt in de statistiek een zes sigma niveau overeen met slechts 0.002 DPMO en niet met 3.4 DPMO zoals in de definities. Nochtans hanteert men in Six Sigma steeds een DPMO van 3.4. Deze discrepantie is het gevolg van het bewijs van onderzoekers bij Motorola dat een proces op lange termijn van zijn centrum gaat wegschuiven. In de praktijk valt het gemiddelde van een proces dus bijna nooit samen met zijn streefwaarde door kleine verstoringen zoals slijtage die het proces er van doen afwijken. Om hiervoor te corrigeren, gaat men er van uit dat het gemiddelde tot maximaal 1.5 σ afwijkt van de streefwaarde. Dit wordt ook wel aangeduid als de shift-factor. Het is duidelijk dat dit een grote impact zal hebben op het uitvalspercentage. (Does & Van Den Heuvel, 1999, blz. 7; Truscott, 2003, blz. 230) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 7

In de figuur wordt de situatie gegeven waarbij het gemiddelde van het proces 1.5 σ naar rechts is verschoven ten opzichte van de vorige figuur. LSL Tolerantie Breedte USL 3.4 66803 0 ppm ppm ppm 3.4 ppm µ Figuur 2: Six Sigma rekening houdend met de shift-factor (eigen figuur op basis van Does en Van den Heuvel, 1999) Rekening houdend met deze shift-factor, wijzigen ook het aantal fouten per miljoen mogelijkheden. De afstand van het gemiddelde tot aan de USL is nu namelijk gelijk aan 4.5 σ. Dit brengt met zich mee dat de kans om nog buiten de specificatiegrenzen te vallen gelijk is aan 3.4 DPMO. De andere sigma-niveaus worden weergegeven in onderstaande tabel. Sigma-niveau Uitvalpercentage DPMO 1 sigma 69% 690 000 2 sigma 30.8537% 308 537 3 sigma 6.6807% 66 807 4 sigma 0.621% 6 210 5 sigma 0.0233% 233 6 sigma 0.00034% 3.4 Tabel 2: Sigma-niveau en bijhorende DPMO rekening houdend met shift-factor (eigen tabel) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 8

Indien een onderneming dus werkt op een Six Sigma niveau is er slechts een uitval van 3,4 DPMO of dus slechts 3.4 fouten op 1 miljoen mogelijkheden! Zeer goede organisaties werken meestal op een 3 tot 4 Sigma niveau, dus is het wel duidelijk dat deze methodiek een grote impact met zich meebrengt en bijgevolg een drastische ingreep in de onderneming zal eisen. Dienstenondernemingen werken vaak op een nog veel lager Sigma-niveau, waarover later meer. Er zijn echter zaken die niet geproduceerd worden door machines en dus heel wat minder duidelijk gemeten kunnen worden. In die gevallen (die vooral in diensten uitermate vaak voorkomen) heeft Six Sigma niet echt iets te maken met de standaard afwijking rond een gemiddelde waarde. In deze situaties kan Six Sigma beschouwd worden als het streven naar een uitval kleiner dan 3,4 op een miljoen mogelijkheden op fouten. Een duidelijke statistische verdeling is dus geen noodzakelijke voorwaarde voor de toepassing van Six Sigma, wat ons dus in theorie niet zou kunnen tegenhouden in de toepassing ervan in diensten. Terwijl traditionele kwaliteitsprogramma s rekenen met het percentage producten of diensten dat foutloos is, wordt dit bij Six Sigma omgedraaid. Men kijkt hierbij naar het uitvalspercentage en doet men inspanningen om dit op een Six Sigma niveau te brengen. 1.4. Belangrijkste principes van Six Sigma 1.4.1. Klantenfocus Bij Six Sigma staat de klanttevredenheid centraal. Om te bepalen waar mogelijke verbeteringen mogelijk zijn, is het essentieel goed te luisteren naar de klant. Wanneer de voormalige CEO van GE Jack Welch klaagde dat his frontline managers had their face towards the CEO and their ass towards the customers benadrukte hij wat essentieel is in Six Sigma: het is de klant die bepaalt wat kwaliteit inhoudt. (Biolos, 2002, blz. 4) Het is noodzakelijk de processen steeds door de ogen van de klant te blijven bekijken. Het is uiteraard mogelijk je processen te verbeteren zonder hierbij tegemoet te komen aan de wensen van de klant, maar dat is zinloos. Toch is enige nuancering hier op zijn plaats: de onderneming moet niet alleen oog hebben voor de wensen van de klant, maar moet ook in enige mate rekening houden met de wensen van de overige stakeholders en ervoor zorgen dat de noden van de onderneming ook niet uit het oog verloren worden. Het is belangrijk om deze soms conflicterende belangen in evenwicht te houden. De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 9

Om het proces door de ogen van de klant te beschouwen, is het essentieel te luisteren naar de Voice Of the Customer (verder afgekort tot VOC). Er zijn twee basismethodes om de VOC te identificeren: de reactieve methode en de proactieve methode (George, 2003, blz. 71). Indien de informatie de onderneming bereikt door het initiatief van de klant, spreekt men van de reactieve methode. Hieronder vallen klachten, telefoontjes van de klanten, webpagina hits, e-mails, point of sale surveys enzoverder. Een goed ontworpen methode om deze informatie te verzamelen is essentieel voor de klantenretentie. Er wordt op deze manier informatie verstrekt over de huidige prestaties van de onderneming. Aangezien klanten eerder geneigd zijn contact op te nemen in geval van problemen, is deze methode vooral aangewezen bij de identificatie van de zwakke punten en minder om de sterktes in kaart te brengen. Voorts is enige voorzichtigheid aangewezen: het is mogelijk dat het ene klantensegment sneller de onderneming zal contacteren dan het andere segment. (George, 2003, blz. 71) Bij de proactieve methode zal de onderneming zelf het initiatief nemen om informatie te verzamelen. Hierbij denken we aan enquêtes, focus groepen, interviews en dergelijke meer. Proactieve methodes kunnen voor bredere toepassingen gebruikt worden dan reactieve methodes, zoals productdesign, procesverbetering of marktanalyse. Soms worden zelfs klanten opgenomen in de verbeteringsteams om gedurende het gehele proces de VOC niet uit het oog te verliezen. (George, 2003, blz. 71) Informatieverzameling betekent echter een kost voor de onderneming. Als er tijd en geld geïnvesteerd wordt om de VOC te ontdekken, is het dan ook aangewezen deze investering verstandig te gebruiken door accurate en betrouwbare informatie op te sporen die bovendien gemakkelijk te gebruiken is door de teamleden. (George, 2003, blz. 71) Om de VOC te kunnen verzamelen moeten in de eerst plaats de klanten van de onderneming geïdentificeerd worden om te weten aan wiens noden de onderneming moet voldoen. Indien er meerdere segmenten te ontdekken zijn, moet naar hun verschillende VOC geluisterd worden en worden de verschillen in hun wensen onderzocht. Segmentatie kan plaatsvinden op basis van economische factoren (bv. frequentie van aankoop), descriptieve factoren (bv. demografisch, geografisch.) of productvoorkeur. Men focust vervolgens voornamelijk op het segment dat in dezelfde lijn ligt met de strategische doelen. Niet alle klanten zijn even waardevol voor de onderneming. (George, 2003, blz. 76-78) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 10

De VOC kan uiteindelijk op verschillende niveaus aangewend worden. In de eerste plaats dient de VOC reeds een integraal deel uit te maken van de beslissingen omtrent strategie en positionering op de markt. Ook bij de evaluatie van het product of dienst en het ontwerp ervan, moet de VOC duidelijk geïntegreerd worden. Bij het ontwerp wordt Quality Function Deployment (QFD) gebruikt om de wensen van de klanten te vertalen naar duidelijke ontwerpparameters (George, 2003, blz. 78). Ten derde speelt de VOC ook een rol bij de verbetering van het proces en het oplossen van problemen. De DMAIC structuur (cfr. 1.4.5) eist het gebruik van de VOC in verschillende stadia. Tenslotte is het belangrijk dat àlle werknemers het belang van de klant begrijpen en getraind zijn de VOC te ontdekken en steeds op de VOC gefocust te blijven in het gehele proces. Voor een snelle analyse van de data kan deze worden weergegeven in een Kano-diagram. Op deze grafiek zijn drie kwaliteitsniveaus zichtbaar: verwachte kwaliteit, normale kwaliteit en buitengewone kwaliteit. Aan de eerste vorm moet in elk geval voldaan worden. Dit maakt een klant nog niet tevreden, maar als onder dit niveau wordt gepresteerd, zullen de klanten sterk ontevreden zijn. De normale kwaliteit kan voor tevredenheid zorgen, terwijl het hoogste niveau de klanten uitermate tevreden kunnen stellen. Indien een onderneming aan de wensen van de klant tegemoet wil komen, moet men beginnen bij het onderste niveau, de verwachte kwaliteit, om zo steeds verder hogerop te klimmen. Het Kano-diagram is een erg krachtige tool omdat zowel rekening wordt gehouden met de uitgesproken als de niet uitgesproken wensen van de klant. Als aan een klant gevraagd wordt wat zijn verwachtingen zijn, worden meestal de wensen op het vlak van de normale kwaliteit genoemd. De verwachte kwaliteit wordt als vanzelfsprekend ervaren en dus niet expliciet vernoemd. De buitengewone kwaliteit wordt meestal ook niet vermeld omdat de klanten vaak niet weten wat allemaal mogelijk zou kunnen zijn. Het opstellen van een Kano-grafiek is niet iets dat de onderneming één keer kan doen om zich daarna steeds hierop te baseren. De wensen van de klanten kunnen namelijk wijzigen in de tijd. Vele aspecten die nu als buitengewone kwaliteit worden gecatalogeerd, zullen in de tijd evolueren naar normale tot uiteindelijk verwachte kwaliteit omwille van competitieve druk. Sterke concurrentie zorgt ervoor dat ondernemingen voortdurend willen innoveren zodat de buitengewone kwaliteit van vandaag de verwachte kwaliteit van morgen is. (George, 2002, blz. 139-142; Pyzdek, 2001, blz. 144) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 11

Verwachte kwaliteit Normale kwaliteit Buitengewone kwaliteit Verschuiving doorheen de tijd Figuur 3: Kanodiagram (eigen figuren gebaseerd op George, 2002, blz. 140) 1.4.2. Denken in processen Elk product of dienst ondergaat een bepaald proces om getransformeerd te worden van input tot output. Six Sigma verbetert processen door middel van projecten, waarvoor elk proces moet in kaart gebracht worden. Het ene proces is al eenvoudiger voor te stellen dan het ander. Voor deze grafische weergave maakt men meestal gebruik van het SIPOC model. Alle activiteiten kunnen d.m.v. dit model gevisualiseerd worden. Een tekening zegt namelijk meer dan duizend woorden! De letters SIPOC staan voor de 5 onderdelen in het model, namelijk Suppliers, Inputs, Process Steps, Outputs en Customers. Er wordt steeds een bepaalde input afkomstig van leveranciers omgezet in een output voor de klant. De begrippen leverancier en klant kunnen hierin erg ruim geïnterpreteerd worden. Het is meestal niet moeilijk dit model toe te passen in een productieomgeving omdat het proces duidelijk zichtbaar is. In diensten is dit vaak heel wat complexer omdat er geen fysisch product is dat doorheen het hele proces gevolgd kan worden. Ook al is het echter niet steeds duidelijk zichtbaar, er is steeds een proces aanwezig. (Snee & Hoerl, 2005, blz. 58-60) De mogelijkheden van Six Sigma in dienstenprocessen 12