Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties
Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties 1. De facilitaire organisatie 2. Het facilitair proces 3. Planning & control Performance management bij facilitaire organisaties 1. Contouren performance management 2. Aanpak performance management Management van vraag en aanbod 1. Het Facility Management model 2. Instrumenten voor het managen van vraag en aanbod 3. Conclusie Facilitaire organisaties: van kosten naar toegevoegde waarde 1. Trends in facility management 2. Strategieontwikkelling 3. Waardepropositie 4. Tot slot Contractmanagement 1. Het belang van contractmanagement 2. Facilitaire Inkoop 3. Het inkopen van diensten 4. Contractmanagement 5. Cateringmanagement in de praktijk 6 Ten slotte Checklist 1. Functioneel programma van eisen 3 4 5 8 10 18 21 24 35 35 37 42 43 43 48 50 56 58 58 59 61 63 66 70 71 2
Voorwoord Dat een facilitaire organisatie inmiddels voor meer verantwoordelijk is dan alleen het onderhouden van het gebouw staat buiten kijf. Juist de toegevoegde waarde van een facilitaire organisatie bepaalt het resultaat van een bedrijf of instelling en daarmee het primaire proces. Essentieel daarbij is dat een facilitaire organisatie dan succesvol is. En daar gaat deze syllabus over. Aan de hand van een reeks van artikelen krijgt u handvatten om uw eigen succesvolle facilitaire organisatie te creëren. Performance management is een belangrijk aspect voor een succesvolle facilitaire organisatie en kan worden gedefinieerd als het sturen op en het stimuleren van prestaties, ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Het gaat erom medewerkers goed in te zetten en zodat optimale resultaten worden geboekt. Uitgangspunt is dan natuurlijk de doelstelling van de onderneming. Performancemanagement begint dan ook bij het formuleren van de gewenste resultaten op ondernemingsniveau. Deze resultaten worden vertaald naar individuele doelstellingen. In deze syllabus kunt u hier meer over lezen. Het belang van een professionele facilitaire organisatie wordt dus onderkend. Om evenwel tot een goed presterende facilitaire organisatie te komen zijn meetinstrumenten als bijvoorbeeld Service Level Agreements onontbeerlijk. Zodoende streeft de facility manager efficiënt en effectief management na van vraag en aanbod. Relevant is dan het proces tussen vraag en aanbod te kennen. Marlijn Lenselink gaat in haar bijdrage in deze syllabus daar nader op in: wat is het facilitaire proces van de facilitaire organisatie, hoe wordt dit proces geoptimaliseerd en met welke instrumenten kan het worden ondersteund? Traditioneel zijn facility managers gericht op kosten en kostenreductie. En dat is een goed vertrekpunt bij het organiseren van de vele facilitaire werkzaamheden. Bij het optuigen van een optimaal presterende facilitaire organisatie kan het echter ook gaan om innovaties waar investeringen mee gemoeid zijn. Dan gaat het erom dat de juiste keuzes worden gemaakt opdat de gewenste toegevoegde waarde voor de klant kan worden geleverd. Jan de Jeu en Jan Jurriëns werken in deze syllabus drie waardeproposities uit helpen bij het uitwerken van een juiste strategie van een facilitaire organisatie. Wim Kooyman Hoofdredacteur FMM 3
Planning en control voor facilitaire organisaties M. Mooij, C. Ouwehand en M. Timmer Het toenemend strategisch belang van facility management stelt steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Door middel van planning & control kan de bedrijfsvoering geoptimaliseerd worden. Na een beschrijving van de kenmerken van de moederorganisatie worden de kenmerken van de facilitaire organisatie zelf behandeld. Vervolgens wordt het facilitair proces stapsgewijs besproken. Ten slotte komt de planning & control zelf aan de orde. Facility management mag zich onmiskenbaar verheugen in een groeiende belangstelling. In toenemende mate worden de principes ervan in organisaties ingevoerd en worden facilitaire diensten opgericht. De tijd is voorbij dat slechts een nieuwe naam werd gegeven aan de oude vertrouwde Interne, Huishoudelijke, Algemene of Civiele Dienst. Hoewel in veel situaties het motief nog is gelegen in de sfeer van de kostenbeheersing, gaat facility management zich steeds meer manifesteren als een professionele managementdiscipline. Het inzicht ontstaat dat winst niet langer uitsluitend een afgeleide is van omzet minus kosten. Facility management gaat langzamerhand de felbegeerde strategische positie verwerven omdat het onmiskenbaar invloed heeft op de totale performance van de primaire processen van een organisatie. Deze positie ligt in lijn met diverse andere ontwikkelingen binnen bedrijven. Grote concerns gaan hun activiteiten concentreren op de core business. Hoofdkantoren van grote concerns hebben steeds minder taken en bevoegdheden (decentralisatie). Steeds vaker en verregaander moet verantwoording worden afgelegd over kosten en baten. Dit kan het begin zijn van gezondere verhoudingen. Figuur 1 geeft een overzicht van de belangrijkste veranderingen rond facilitaire organisaties. Het toenemend strategisch belang van facility management stelt dan ook steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van een facilitaire organisatie zelf. De veelsoortige verschijningsvormen van de activiteiten die tot het taakgebied worden gerekend, de hoge kostenniveaus en de noodzaak tot voortdurende aanpassing aan wisselende omstandigheden, maken dat ook het facilitair proces een gedegen sturing behoeft. In dit artikel zal worden stilgestaan bij de mogelijkheden en kenmerken van die sturing. Het facilitaire proces wordt ook wel vaak het secundaire proces genoemd, waarmee het duidelijk wordt onderscheiden van het primaire proces. Dit artikel beoogt tevens duidelijk te maken dat die beide processen nauw met elkaar verweven zijn en niet los van elkaar kunnen opereren. Om die reden beginnen we met een paragraaf over de kenmerken van wat gemakshalve 'de moederorganisatie' is genoemd: in welke organisatie en organisatorische setting opereert de facilitaire organisatie? Vervolgens wordt ingegaan op de kenmerken van de facilitaire organisatie zelf. De praktijk wijst uit dat deze organisaties op tal van punten nogal van elkaar kunnen verschillen. De planning & control hangt natuurlijk nauw samen met de verschijningsvorm van die facilitaire organisatie. 4
Figuur 1. De belangrijkste veranderingen rond facilitaire organisaties. In paragraaf 2 wordt het facilitair proces kort en stapsgewijs besproken. Immers, planning & control handelt over de methodische aanpak en sturing van een bedrijfsproces. Dat kan pas zinvol plaatsvinden als inzicht bestaat in het verloop van dat proces. De planning & control zelf wordt in paragraaf 3 behandeld. Via beleidsafstemming met overige disciplines vormt de vertaling van het facilitair beleidsplan in het jaar- of activiteitenplan het belangrijkste werkterrein van de planning & control van de facility manager. Vanuit de noodzaak het eigen proces doelgericht en doelmatig te doen verlopen, mede ingegeven door de gestelde eisen van de interne klanten en de concurrentie van de externe aanbieders, dient de performance van de facilitaire organisatie gecontroleerd en meetbaar te verlopen. Daarom wordt ingegaan op het normeren van prestaties en worden termen als 'controlvariabelen', 'succesfactoren' en 'risico-objecten' toegelicht. We besluiten met enkele opmerkingen over de informatievoorziening, zowel aan de opdrachtgevers (het management en de afnemers) als aan de facilitaire organisatie zelf. 1. De facilitaire organisatie Planning & control is afhankelijk van een groot aantal kenmerken van zowel de 'moederorganisatie' als van de facilitaire organisatie. Om de bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie te kunnen afstemmen op die van de moederorganisatie is het noodzakelijk deze kenmerken te onderkennen en vervolgens in de sturing op te nemen. Kenmerken moederorganisatie Facilitaire organisaties komen voor in een groot aantal variaties. Een aantal kenmerken van de moederorganisatie bepaalt de plaats van de facilitaire organisatie daarbinnen. Zo kan de aard van het primaire 5
proces van de moederorganisatie nogal wat verschil uitmaken. Op dat punt zijn duidelijke verschillen te constateren tussen bijvoorbeeld ministeries en ziekenhuizen, of tussen produktiebedrijven en onderzoeksinstellingen. Andere relevante kenmerken van de 'moederorganisatie die van invloed zijn op de facilitaire organisatie zijn: omvang en geografische spreiding: vaneen centrale vestigingsplaats van beperkte omvang tot grote organisaties met regionale en landelijke spreiding; besturingsvorm: variërend van kostencentrum tot juridisch zelfstandige businessunit, van functioneel tot operationeel georiënteerd; financieel-economische uitgangspunten: van non-profit via not-for-profit tot profit; wijze van middelenoverdracht: van à fonds perdu tot subsidie, van begroting tot contract. Tabel 1 zet de kenmerken van de verschillende bedrijfseconomische principes nog eens naast elkaar. Tabel 1. Bedrijfseconomische principes. In een andere typering van organisaties 1 wordt uitgegaan van drie typen organisaties: single business; related diversified business; unrelated diversified business. Een single business organisatie kenmerkt zich bijvoorbeeld door een functionele inrichting en centrale besluitvorming (denk aan een produktiebedrijf). Een related diversified business kenmerkt zich door een centrale leiding (directie), functionele staven en voorts decentrale, op specialisme ingerichte divisies die een sterke onderlinge verbondenheid hebben. De unrelated diversified business heeft betrekking op onderdelen van een bedrijf (holding) die vooral een financiële relatie hebben met het 'moederbedrijf', denk bijvoorbeeld aan werkmaatschappijen van grote concerns. Wanneer deze typologie wordt gecombineerd met andere kenmerken zoals hier worden beschreven, dan zal duidelijk zijn dat planning & control als sturingsmodel per bedrijf en afhankelijk van de positie van de facilitaire organisatie moet worden uitgewerkt. Allerlei individuele kenmerken van de moederorganisatie zijn in belangrijke mate bepalend voor de positionering, omvang en kwaliteit van de facilitaire organisatie en derhalve ook voor haar organisatiemodel en besturingsvorm. 6