10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden in holle bewoordingen en raken totaal los van de werkvloer? Hoe vaak wordt in directieuitingen niet gesproken over human capital, maar ervaart het menselijk kapitaal dat zelf heel anders? 2.1 strategie vertalen naar actie The balanced scorecard measures that drive performance was in 1992 de titel van een artikel van Kaplan en Norton in Harvard Business Review. Dit was de introductie van de balanced scorecard. In 1996 verscheen een boek van de hand van dezelfde auteurs getiteld The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. Wat is de balanced scorecard? De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van de resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatie perspectief. De balanced scorecard behoort tot de familie van performancemeasurement-/performance-managementmethoden. De balanced scorecard wordt meestal als volgt gevisualiseerd:
figuur 1. de balanced scorecard en de vier perspectieven financieel strategie,doelstellingen klant en ksf en proces 11 de theorie innovatief leren Het woord vertalen uit de titel van het boek van Kaplan en Norton duidt op het begrijpelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend. Iedere onderneming is op haar eigen manier bezig met strategie. Strategie vertalen naar actie is voor iedere onderneming dan ook een logische vervolgstap. Is de balanced scorecard geschikt voor iedere onderneming? stelling: is de balanced scorecard goed voor iedereen? tegen: de bsc werkt niet waar delegatie,integraal management en aanspreekcultuur ontbreken. soms is besturing niet de zwakste schakel en verdienen andere verbeteractiviteiten de voorkeur. voor: (werken aan) verbetering van de ondernemingsbesturing is in zijn algemeenheid altijd een goed idee. bsc leidt bijna altijd tot verbreding van blikveld van het management.
12 balanced scorecard 2.2 over ksf en en kpi en Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaald, maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF en respectievelijk de strategische doelstellingen. voorbeeld KwikPolis is een nieuwe verzekeraar, die als direct writer de strategische doelstelling heeft om in drie jaar de markt te veroveren. Gestreefd wordt naar 8% marktaandeel op een aantal geselecteerde lucratieve marktsegmenten. Typische KSF en zijn: Goed kunnen verkopen; Snel producten van de concurrentie kunnen kopiëren en aanbieden; Uitstekend bad risks kunnen vermijden. Bij het bovenstaande voorbeeld zal eenieder zich wat kunnen voorstellen. De geformuleerde KSF en zijn alleen nog niet meetbaar of direct toetsbaar. Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI en) worden KSF en meetbaar gemaakt. Enkele KPI en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling voldaan wordt.
voorbeeld De KSF goed kunnen verkopen van KwikPolis kan per buitendienstmedewerker worden gemeten door de volgende KPI en: Offertescore (Aantal uitgebrachte offertes/aantal gesprekken); Conversiegraad (Aantal gesloten verzekeringen/aantal uitgebrachte offertes); Cross-sell ratio (Gemiddeld aantal verzekeringen per cliënt); Gemiddeld premie-inkomen per medewerker. 13 de theorie Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. KwikPolis heeft bijvoorbeeld een norm van 1,7 op de KPI cross-sell ratio. Bij het beoordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde. Bij het samenstellen van KPI en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. Denk hierbij aan Verkoop en Personeel in een functioneel gerichte organisatie, of aan Klantgroep Zakelijk in een klantgerichte organisatie. Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB en). Uit de TVB en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI en. Als de middelen ontbreken, heeft het weinig zin de KPI op te nemen. Tot zover is er nog geen verschil met het traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF en en KPI en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces-
14 balanced scorecard en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen. Financieel. Hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons? Klant. Welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen? Proces. Hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen? Innovatie. In hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe? Daarnaast onderscheidt de balanced scorecard zich op meer punten van traditioneel performance measurement. De balanced scorecard legt dwingend de focus op de strategie, de richting waarin de organisatie koerst. Doordat de strategie verder wordt vertaald naar de operationele doelstellingen op de werkvloer, is de basis gelegd om daadwerkelijk te meten. In de operationele processen gebeurt het immers allemaal. De balanced scorecard houdt echter niet op bij meten. Bij afwijkingen van de norm worden verbeteracties ingezet. Degenen die verantwoordelijk zijn voor deze acties zorgen ervoor dat daadwerkelijk wordt bijgestuurd en dat door middel van de balanced scorecard voor terugkoppeling wordt gezorgd. De terugkoppeling geeft de effectiviteit van het bijsturen aan en zorgt hiermee voor een leereffect. Hierdoor wordt de stap gemaakt van performance measurement naar performance management. Een organisatie die aan performance measurement doet, doet metingen maar is er geen directe koppeling naar verbeteractiviteiten. Als een organisatie aan performance management doet, zijn alle acties en middelen gericht op het bijsturen naar aanleiding van de metingen.
2.3 actie Zoals bleek uit de vorige paragraaf, houden traditionele performance-measurementmethoden vaak de actiecomponent impliciet. Het blijft altijd de mens die met behulp van verbeteractiviteiten de scores op de diverse KPI en moet verbeteren. De balanced scorecard zelf doet dat niet. Wat de balanced scorecard wel doet is de koppeling van KPI en aan activiteiten heel expliciet maken door ze integraal op te nemen in de meetsystematiek. In de rapportages wordt per indicator ruimte gereserveerd om de betreffende verbeteractiviteiten en de status te omschrijven. Het opnemen van de actiecomponent sluit de cyclus van het vaststellen van strategische doelstellingen, het uitvoeren en het meten. Door middel van concrete sturing en bijstelling ontstaat feedback op de doelen die men heeft gesteld. Hiermee geeft de balanced scorecard bij uitstek invulling aan de stelling: Strategie is een kwestie van doen! Figuur 2 geeft dat nog eens schematisch weer. 15 de theorie strategische doelstellingen uitvoeren balanced scorecard actie: bijsturen meten: kpi en figuur 2. de balanced-scorecardcyclus