Aanpak Management Informatie Systeem MeanderGroep Auteur: In voor zorg-coach Arnoud Mesken 1
Inhoud 1. Inleiding... 3 Achtergrond van de organisatie...3 Vraag van de MeanderGroep aan In voor zorg!...3 Doelstelling deelname aan In voor zorg!...3 2. Aanpak... 4 Inventarisatie en workshop...4 Prestatie indicatoren...4 Gebruikers...5 Gegevens...5 Toolkeuze...5 Organisatie...5 3. Resultaten... 6 Prestatie indicatoren...6 Beschikbaarheid van informatie...8 Betrouwbaarheid...8 Datakwaliteit...8 Business case...8 Borging in de organisatie...9 Communicatie...9 Toekomst...9 4. Conclusies en borging...10 2
1. Inleiding Achtergrond van de organisatie De MeanderGroep is de grootste care-aanbieder en een van de grootse werkgevers in de regio Parkstad en Westelijke Mijnstreek (Zuid-Limburg). De Meandergroep bestaat uit twee verpleeghuizen, 8 zorgcentra. Daarnaast levert de Meandergroep (onder andere) thuiszorg. In 2008 had de organisatie intramuraal bijna 1300 cliënten en extramuraal bijna 7000 cliënten in zorg. Daarnaast maken bijna 700 cliënten gebruik van dagactiviteiten. Dit wordt mogelijk gemaakt door bijna 4.500 medewerkers in loondienst (ruim 2.500 Fte). De organisatie had in 2008 een omzet van bijna 150 miljoen. De MeanderGroep is een organisatie die de interne bedrijfsvoering wil verbeteren om een beter resultaat te gaan neerzetten zodat ze voor de toekomst economisch gezond is en haar positie in de regio kan behouden. De concurrentiepositie van de MeanderGroep is sterk. Voor de intramurale zorg is er geen concurrentie. Er zijn te weinig bedden in de regio om de vergrijzing op te vangen. Bij de extramurale zorg is meer concurrentie dan bij de intramurale zorg. De MeanderGroep heeft echter een groot marktaandeel. Vraag van de MeanderGroep aan In voor zorg! Door een aantal fusies, waaruit de MeanderGroep is ontstaan, bestaat er grote diversiteit in processen en systemen. Hierdoor is het presenteren van Meander-brede informatie een hele uitdaging. Er was nog onvoldoende zicht op de kwaliteit van de productieregistratie en voor het beschikbaar krijgen van (stuur)informatie moest nog een aantal handmatige handelingen worden verricht. De effectiviteit en efficiëntie van het gebruik van de verschillende systemen, afzonderlijk en in samenhang, moest worden verbeterd. De vraag van de MeanderGroep luidde: Hoe kan het, dat we met een hoge productiviteit een beperkt resultaat halen?. Met andere woorden, hoe komt het dat het gewenste resultaat tegenvalt, terwijl de productiviteit hoog is? Het lukte de MeanderGroep zelf niet om deze vraag te beantwoorden, omdat er te veel inspanning nodig was om de gewenste informatie hierover beschikbaar te krijgen en omdat de betrouwbaarheid en tijdigheid van deze informatie te wensen overliet. Doelstelling deelname aan In voor zorg! Het doel van het traject was te beschikken over beter gedefinieerde, betrouwbaardere en actuelere stuurinformatie, waarbij de inspanning voor het verzamelen en presenteren van deze informatie afgenomen is. De MeanderGroep is hierdoor in staat gesteld beter te sturen en zodoende een beter financieel resultaat te behalen. Dit is nagestreefd door de MeanderGroep te ondersteunen bij het (her-)definiëren en automatiseren van de informatievoorziening. 3
2. Aanpak Het uitvoeren van het In voor zorg-traject heeft projectmatig plaatsgevonden. Hiervoor is een stuurgroep ingericht bestaande uit de directeur Financiën, de manager ICT/Cliëntzorgregistratie en de informatiecontroller van de MeanderGroep tezamen met de In voor zorg-coach. Inventarisatie en workshop Er is gestart met een uitvoerige inventarisatie van de huidige informatievoorziening. Daarnaast is er een workshop gehouden waarin de informatiebehoefte op een hoog niveau in kaart is gebracht. In deze workshop is aan het beleidsteam van de MeanderGroep (bestaande uit de Raad van Bestuur en ongeveer 20 wijkdirecteuren) het volgende voorgelegd: Stel je hebt nog 5 minuten voor aanvang van een vergadering. Welke informatie heb je nodig om jouw resultaten te kunnen verantwoorden?. Deze vraag is vervolgens in vijf aandachtsgebieden beantwoord: financieel personeel productie klant markt Met behulp van geeltjes is door het beleidsteam input geleverd. Prestatie indicatoren Dankzij de workshop zijn uiteindelijk ongeveer 40 prestatie indicatoren benoemd, welke als basis hebben gediend voor de verdere invulling van het informatie systeem. De prioritering van de indicatoren is bewust niet door het beleidsteam, maar door de stuurgroep bepaald. Ook de visualisering van de informatie is door de stuurgroep bepaald. Hiervoor is gekozen vanwege de omvang van het beleidsteam. Uiteindelijk zijn de keuzes die gemaakt zijn naar volle tevredenheid van het beleidsteam geweest. Voor het presenteren van informatie over een prestatie indicator is een eenduidig concept uitgewerkt, wat bestaat uit drie informatie-niveaus. Het eerste is visualisatie van de score. Het tweede is een verdieping van de score in tijd (trend) en organisatie. Het derde is een detailoverzicht specifiek voor de betreffende prestatie indicator. Figuur 1: de drie informatie-niveaus Op de eerste twee informatie-niveaus is bovendien de score van de betreffende indicator op drie manieren te belichten: ten opzichte van de begroting (of norm), ten opzichte van de voorgaande periode en ten opzichte van een benchmark. Deze benchmark is een zelf te kiezen deel van de organisatie. 4
Gebruikers Er zijn drie gebruikersgroepen benoemd. De eerste groep is het beleidsteam (ongeveer 25 gebruikers), welke voornamelijk gebruik zullen maken van de eerste twee informatie-niveaus. De tweede is het middenkader (ongeveer 80 gebruikers), welke daarnaast ook het derde informatie-niveau gebruikt voor meer operationele sturing. De derde is een groep analisten (ongeveer 15 gebruikers), welke een ondersteunende en adviserende taak heeft. Dit zijn de kerngebruikers. De kerngebruikers hebben kennis van het systeem opgedaan door middel van instructie sessies. De eindgebruikers (het beleidsteam en het middenkader) zijn op hun beurt weer geïnstrueerd door de kerngebruikers. Gegevens De gegevens die gebruikt worden komen uit diverse bronsystemen en worden verzameld in een centraal datawarehouse. De gegevens worden elke nacht geautomatiseerd bijgewerkt. Er is gekozen voor het ontsluiten van de 4 belangrijkste operationele systemen: financieel, personeel en productie (2). Voor de basis indicatoren zijn de gegevens uit deze systemen voldoen. Daarbij is duidelijk bepaald welke gegevens uit welke systemen leidend zijn. Een organisatiestructuur bijvoorbeeld komt in alle systemen voor, maar de structuur uit het financieel systeem wordt gebruikt voor alle prestatie indicatoren. De medewerkergegevens uit het personeelssysteem worden gebruikt, terwijl deze ook voorkomen in een productiesysteem. Toolkeuze Nadat alle functionele eisen en wensen van het informatie systeem duidelijk waren, is een toolselectie gemaakt. Hiervoor zijn een aantal oplossingen met elkaar vergeleken en is er een keuze gemaakt op basis van prijs, gebruiksvriendelijkheid en beschikbare kennis. Het laatste punt is belangrijk, vanwege de kennisborging in de eigen organisatie en de gewenste onafhankelijkheid van externe leveranciers. Organisatie Er is afgeweken van de in het plan van aanpak genoemde inzet vanuit de instelling. De informatiecontroller heeft niet gedurende het gehele traject een actieve rol gevoerd. Tijdens de uitvoerende fase is dit beperkt tot een sturende rol. Daarentegen is er in de realisatie fase gekozen voor een projectmatige aanpak, waarbij extra externe consultancy is ingezet en intern een aantal mensen in een actieve rol is aangehaakt. Zij nemen na afronding van het traject de rol van applicatiebeheerder op zich. De kennisoverdracht heeft plaatsgevonden door middel van maatwerk tooltraining en uitvoerende werkzaamheden (hands-on ervaring). Voor wat betreft de doorlooptijd is bewust gekozen voor een uitloop van drie maanden, zonder de geplande inzet te overschrijden. De reden is dat door de beperkte beschikbaarheid van de interne medewerkers de kennisborging in gevaar kwam. In de afrondende fase van het traject is de directeur Financiën formeel benoemd als eigenaar van het informatie systeem in de staande organisatie. Daarnaast is één van de financieel analisten benoemd als regievoerder. Zijn taak is het coördineren van het beheer en de gewenste wijzigingen en aanvullingen. 5
3. Resultaten Het In voor zorg-traject heeft een Management Informatie Systeem (MIS) opgeleverd dat resulteert in: 1. Een afname van de inspanning voor het verzamelen en presenteren van de informatie. 2. Betrouwbaardere informatie. 3. Tijdigere informatie. De oplossing levert een belangrijke bijdrage voor de toekomstbestendigheid van de MeanderGroep. Een adequaat gebruik van het MIS door het management zal bijdragen aan een betere sturing van de organisatie, waardoor uiteindelijk de professionals op de werkvloer zich verder kunnen ontwikkelen. De inspanning voor het verzamelen en presenteren van de informatie is dankzij het volledig geautomatiseerde proces tot een minimum gereduceerd. Vanwege het ontbreken van handmatige acties in het proces is de betrouwbaarheid van de informatie optimaal en wordt de informatie dagelijks vernieuwd. Consequentie is wel dat er geen ruimte is voor schoning en manipulatie van de informatie, wat eisen stelt aan de kwaliteit van de bronsystemen. Prestatie indicatoren De eerste prestatie indicatoren die gebruikt worden zijn: Financieel begrotingsresultaat Financieel exploitatieresultaat Verzuim Formatie Indirecte versus direct Productiviteit Productie Onderstaande screenshots geven een indruk van de visualisatie van de informatie. Figuur 2: niveau 1 6
Figuur 3: niveau 2 Figuur 4: niveau 3 De screenshots laten duidelijk zien hoe het systeem het de organisatie mogelijk maakt om actiegericht te sturen doordat in één oogopslag de uitzonderingen kunnen worden uitgelicht. 7
Beschikbaarheid van informatie De MeanderGroep werkte voorheen bij de informatievoorziening met twee stappen. De betreffende applicatiebeheerders leverden periodiek de noodzakelijke gegevens aan aan de zogeheten business controllers (analisten). De business controllers verwerkten (en bewerkten waar nodig) de gegevens in verschillende rapporten en deelden dit met de eindgebruikers onder zijn of haar verantwoordelijkheid. Door de komst van het informatie systeem is de informatievoorziening gereduceerd tot één stap. De eindgebruikers zijn zelfredzaam geworden bij het opvragen van de gewenste informatie en de business controllers zijn hierbij slecht ondersteunend beschikbaar. Dankzij deze verandering kunnen zij zich richten op de feitelijke analyse en advisering. De zelfredzaamheid van de eindgebruikers vraagt echter wel om verantwoord om te gaan met de beschikbare informatie. Immers is informatie van gisteren reeds beschikbaar, maar wellicht nog niet betrouwbaar en bruikbaar. Betrouwbaarheid Een belangrijke verandering is de eenduidigheid van de informatie. Waar voorheen de business controllers verschillende werkwijzes hanteerden is nu elk informatiegebied duidelijk gedefinieerd. Hierdoor stijgt het vertrouwen in de informatie en is de informatie toegankelijker geworden voor de eindgebruikers. De MeanderGroep heeft uitgesproken dat het gerealiseerde informatie systeem het enige management stuurinstrument is dat in de organisatie zal worden gebruikt. Initiatieven voor het realiseren van een maandrapport in boekvorm zijn daardoor bijvoorbeeld geschrapt. Datakwaliteit Vanwege het traject is de organisatie hiërarchie kritisch bekeken en waar mogelijk verbeterd. Deze verbetering heeft geleid tot een logischere gelaagdheid in de structuur en een consequenter gebruik van deze structuur in alle systemen. Het traject heeft een bewustwording veroorzaakt over wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de informatie. Deze verantwoordelijkheid ligt niet langer bij de informatievoorziening, maar bij de bron. Vanwege de ongefilterde presentatie van informatie is nagenoeg elke registratiefout zichtbaar en vaak storend in het totaaloverzicht, waardoor een stimulans ontstaat voor het corrigeren van deze fouten. Waar voorheen de business controllers zorgden voor schoning van de informatie wordt nu de kwaliteit van de brondata verbeterd, door de applicatiebeheerder en zelfs door de invoerende gebruiker. Business case Het realiseren van het informatie systeem heeft uiteraard kosten met zich meegebracht. Er is externe consultancy ingehuurd en er is interne capaciteit vrijgemaakt. Om dit te kunnen verantwoorden is een business case uitgewerkt waarin deze kosten zijn uitgezet tegen de verwachte besparingen die het systeem met zich meebrengt. De totale kosten voor de realisatie zijn uiteindelijk gebudgetteerd op 180.000. De besparing, veroorzaakt door een vermindering in kosten voor externe consultancy en software, vanwege het uitfaseren van een aantal informatievoorzieningen, is geschat op 45.000 per jaar. Hierdoor kent het totale traject een terugverdientijd van 4 jaar. 8
Borging in de organisatie Een aanzienlijke mate van onafhankelijkheid van externe leveranciers is altijd een belangrijk agendapunt geweest in het traject. Een groot deel van het uitvoerende deel heeft dan ook in het teken gestaan van kennisborging bij een aantal interne medewerkers. De inspanning om op een gewenst kennisniveau te komen heeft wel meer tijd gekost dan tevoren was geschat, vanwege met name de beperkte beschikbaarheid van deze medewerkers en de complexiteit van de organisatie. Het beheer van het systeem is na afronding van het traject uitstekend door de interne medewerkers op te pakken, maar het doorvoeren van wijzigingen en uitbreidingen zal toch vrij snel om externe kennis vragen. Zeker wanneer de beschikbaarheid beperkt blijft zal dit op korte termijn niet veranderen. Communicatie Gaandeweg het traject heeft de MeanderGroep de resultaten gepresenteerd tijdens een kennissessie voor zorgaanbieders. De aanpak om te komen tot de belangrijkste prestatie indicatoren en de eenduidigheid van het Management Informatie Systeem werden enthousiast ontvangen. Deze onderwerpen zijn daarom zeker geschikt voor publicatie. Ook heeft tijdens het traject een andere zorginstelling een referentiebezoek gebracht aan de MeanderGroep om inspiratie op te doen voor een te starten dashboard implementatie. De MeanderGroep staat hierbij zeer open voor kennisdeling. Toekomst De MeanderGroep ziet het informatie systeem als een proces dat meegroeit met toekomstige wensen van de organisatie. Zo wil men graag zachte indicatoren toevoegen, zoals cliënttevredenheid en naamsbekendheid. Ook wil men het systeem meer gaan inzetten voor operationele doeleinden. Dus naast stuurinformatie voor het management ook procesinformatie voor bijvoorbeeld het locatiehoofd of de verzorgende zelf. 9
4. Conclusies en borging Concluderend heeft het in voor zorg-traject de MeanderGroep het volgende gebracht: 1. De MeanderGroep beschikt over een Management Informatie Systeem dat de organisatie voorziet in betrouwbare en tijdige informatie rondom de belangrijkste prestatie indicatoren. Dit systeem stelt de organisatie in staat om actiegericht te kunnen sturen op de uitzonderingen die snel en duidelijk zichtbaar zijn op het dashboard. Daarbij is een kostenbesparing gerealiseerd vanwege de minimale inspanning die geleverd wordt voor de verzameling en presentatie van de informatie (dankzij het geautomatiseerde proces) en het wegvallen van additionele bronspecifieke informatievoorzieningen. 2. De belangrijkste prestatie indicatoren zijn eenduidig gedefinieerd. De discussie over de correctheid van de informatie is afgenomen. 3. De MeanderGroep is bewuster geworden van de afhankelijkheden van datakwaliteit en de organisatie is meer gestimuleerde deze kwaliteit te verbeteren. 4. Dankzij een intensieve kennisoverdracht is de benodigde kennis voor beheer en eventuele uitbouw van het Management Informatie Systeem in de organisatie geborgd. 5. Het traject heeft gezorgd voor een gedegen basis voor de toekomstbestendigheid van de organisatie. Het biedt een platform voor enerzijds uitbreiding naar meer operationeel gebruik van stuurinformatie en anderzijds voor zachte prestatie indicatoren zoals klant- en medewerkertevredenheid. De MeanderGroep ziet het traject terecht niet als eindpunt, maar als startpunt voor verdere professionalisering. 10