COMPARE and compete. Verbeter uw prestaties in 7 praktische stappen

Transcriptie

1 Verbeter uw prestaties in 7 praktische stappen Auteur: Tonnis van Dam 2012

2 2

3 Inleiding Weet u wat benchmarking is? Weet u wat u met benchmarking kunt bereiken? Weet u dat u met benchmarking daadwerkelijk uw prestaties kunt verbeteren? Benchmarking is een managementtool, voor managers van organisaties. Benchmarking dient om inzicht te krijgen in hoe de organisatie daadwerkelijk presteert ten opzichte van de collega s in de markt. Aan de hand van dit inzicht creëer je de mogelijkheid om te leren en je prestaties te verbeteren. Het uiteindelijke doel van benchmarking is dan ook prestatieverbetering. Ik ben Tonnis van Dam. Als registercontroller ben ik ruim 11 jaar bezig met managementinformatie en manieren om het management in te laten zien hoe de organisatie presteert. Ik had al snel door dat vergelijken met je eigen verleden of met een op het verleden gebaseerd budget geen goede mogelijkheden bied voor daadwerkelijke prestatieverbetering. Een uitdagend budget bleek meestal niet uitdagend genoeg. Het toevoegen van externe informatie aan de managementrapportages bleek zeer effectief in het laten inzien dat er meer mogelijk is. Meer mogelijk dan je als manager zelf voor mogelijk had gehouden op basis van je budget en eigen prestatie. Als een ander het kan, dan kan jij het ook, was mijn motto. Sinds 2005 heb ik samen met Sebastiaan Korenhof mijn eigen benchmarkorganisatie Compare to Compete. Hiermee hebben wij honderden organisaties in tientallen branches voorzien van waardevolle benchmarkinformatie. Informatie die vaak niet of moeilijk krijgen was, totdat wij een praktisch systeem bedachten om gegevens te verzamelen en informatie terug te koppelen. Het systeem (Combo Benchmark) bleek echter niet aan alle aspecten van benchmarking te voldoen. Wat ik zag was dat organisaties meededen aan de benchmark en goed gebruik maakten van de beschikbare rapportages en analyses. In de terugkoppelingen werd echter aangegeven dat het daarbij bleef. Er werd niet van de mogelijkheid gebruik gemaakt om, met het inzicht dat aan de hand van de rapportage en analyse was verkregen, daadwerkelijk prestatieverbeteringstrajecten te starten. 3 Dat heeft mij ertoe gebracht de methode COMPARE te ontwikkelen en dit ebook te schrijven. De COMPARE methode helpt de ondernemer en manager om gestructureerd te werken aan prestatieverbetering. Een belangrijk aspect aan deze methode is bewustwording. Bewustwording over de externe omgeving en dat daarvan veel geleerd kan worden. Bewustwording over je eigen prestaties en dat die pas echt verbeterd kunnen worden als je weet dat er meer mogelijk is. Naast bewustwording focus ik in de methode op voorbereiding. Voorbereiding is 90% van het succes. Dat geldt ook bij benchmarking. Door bewust in te gaan op de vraag wat je wilt benchmarken, wat je wilt benchmarken, met wie je wilt benchmarken en hoe benchmarken eigenlijk in zijn werk gaat, hoe het proces verloopt, is het resultaat van benchmarking aanzienlijk hoger. Dit ebook gaat over benchmarking in het algemeen en over de methode COMPARE in het bijzonder. Ook ga ik in op de risico s van benchmarken. De hoofdstukken over statistiek en over vormgeving heb ik opgenomen om ondersteuning te bieden aan de honderden gebruikers van Combo Benchmark en inzicht te geven in de techniek achter cijfers en vergelijking. Veel plezier! Tonnis van Dam

4 Inhoudsopgave 1. WAT IS BENCHMARKING 5 2. VOORDELEN VAN BENCHMARKING 9 3. WAT TE BENCHMARKEN COMPARE METHODE RISICO S STATISTIEK EN GROEPSWAARDEN VORMGEVING 33 4

5 1. Wat is benchmarking? Benchmarking Het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de beste uitvoerder op dat gebied (benchmark) of met de concurrentie, om van die vergelijking te leren en de eigen prestaties te kunnen verbeteren. Dat is benchmarking. Effectief, systematisch en continu gebruikt, kan benchmarken een waardevolle tool zijn in het verbeteren van de prestaties van een organisatie. Meten Vergelijken Leren Verbeteren In de basis begint benchmarking met meten en vergelijken. De vergelijking levert inzicht op in hoe je zelf presteert ten opzichte van je vergelijkingsgroep of de benchmark. Daarna komt het analyseren en leren, daarna het verbeteren zelf. Het leren ontstaat doordat men een achterstand in prestatie signaleert en achterhaalt waar dat door komt. De kloof tussen de waargenomen interne methoden van een bedrijf en de waargenomen externe methoden, schept de behoefte aan geleide verandering. De uitkomst van een benchmark is aan de ene kant inzicht, aan de andere kant verbetering van prestaties. Succesvolle benchmarks kenmerken zich door een wil om (continu) te verbeteren en een lerende organisatie te worden. Processen worden regelmatig tegen het licht gehouden, om zo op zoek te gaan naar verbeteringen, en oplossingen daadwerkelijk te implementeren. Succesvolle benchmarks kenmerken zich dus door actie. Benchmarking vereist een bereidheid tot verandering en betrokkenheid van leiding en staf op die niveaus waar wordt gebenchmarkt, om zo tot efficiënte resultaten te komen in termen van dataverzameling, juiste vergelijking en tijdige implementatie van bevindingen. Ook is voldoende tijd van je eigen mensen nodig. Niet alleen voor de analyse, maar juist ook voor het doorvoeren van verbeteringen. 5 Het doel van benchmarken Zwakheden en sterktes binnen de prestaties en processen van de organisatie blootleggen is het eerste doel van benchmarken. Prestatie verbetering is het tweede doel. Benchmarking heeft dus een ingebouwde tendens tot actie en gaat verder dan enkel het uitvoeren van een onderzoek naar bedrijfsprocessen of het vinden van een relatieve norm voor prestatie. Het benchmarkproces helpt organisaties gaten in hun prestaties te vinden en deze om te zetten naar mogelijkheden tot verbetering. Benchmarking stelt organisaties in staat om de meest succesvolle strategieën van andere vergelijkbare organisaties te identificeren en op basis daarvan relevante maatregelen te nemen om hun eigen processen en prestaties te verbeteren. Uit een onderzoek uit 2008 van The Global Benchmarking Network, een netwerk van diverse benchmarking centra over de gehele wereld, is gebleken dat benchmarking (prestatiebenchmarking, interne benchmarking) steeds populairder wordt en zal worden gebruikt door steeds meer organisaties als belangrijkste management tool om de prestaties te verbeteren.

6 Waarom benchmarken Potentiële prestatieverbetering is de belangrijkste reden om jezelf te benchmarken met anderen. Door jezelf te vergelijken met andere organisaties ben je in staat je verbeterpotentieel te bepalen (verschil tussen de benchmark en je eigen prestatie). Van dit verschil in prestatie kun je leren. Door het schokeffect wordt je bewustzijn over de mogelijke prestatie en verbetermogelijkheden vergroot. En ben je in staat om je eigen processen opnieuw te bekijken en te veranderen, met als resultaat prestatieverbetering. Zelfs al zou prestatieverbetering niet de reden zijn om te benchmarken, dan is het inzicht dat je verkrijgt hoe je presteert ten opzichte van je concurrenten of van de beste, van zeer belangrijke waarde. Dit inzicht maakt motivatie en beloning mogelijk en opent de weg naar uiteindelijke prestatieverbetering, zodra je er klaar voor bent. Benchmarking bevordert de externe oriëntatie, strategievorming en het lerend vermogen. Dit omdat buiten de eigen organisatie wordt gekeken en niet alleen maar naar het eigen verleden of het budget (interne blik). Benchmarking levert ook een bijdrage aan de normstelling binnen de organisatie. Door benchmarking krijg je sneller inzicht in wat er mogelijk is en ben je vervolgens in staat de normen aan te passen. Benchmarking maakt het eigen functioneren transparant en brengt sterke en zwakke punten in beeld in vergelijking met de best in class en zeker ook in vergelijking met de juiste referentiegroep binnen de sector. Rechtvaardigen van prestaties of afleggen van verantwoording of legitimering van bepaalde verbeterdoelstellingen, zijn soms ook redenen om te benchmarken. Benchmarking is dan vaak een kwestie van legitimatie en een onzekerheidsreductie. Daarbij spelen politieke factoren meestal een doorslaggevende rol. Effecten van benchmarking Benchmarking leidt tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit, als je de verbetermogelijkheden daadwerkelijk implementeert. Onder dezelfde voorwaarden creëert benchmarking een draagvlak voor verbetering. Proactief in plaats van reactief inspelen op de omgeving en veranderingen daarbinnen is een ander effect van benchmarken. Het stellen van relevante doelen en prestatiemaatstaven gebeurd meer met een externe focus en is daarmee veel meer taakstellend dan met een interne focus. 6 Door te benchmarken creëert een organisatie een bewustzijn van de concurrentie, met de wil om te verbeteren en in te lopen op de concurrentie. Bovendien is dit bewustzijn gestoeld op daadwerkelijk meetbare data en niet op een gevoel of intuïtie. Met wie benchmarken Concurrenten, groepen organisaties van gelijke omvang, de beste organisatie, je zusterorganisaties, andere afdelingen van dezelfde organisatie. Het zijn allemaal voorbeelden van organisaties waarmee je je eigen organisatie kunt vergelijken om daarvan te leren en je prestaties te verbeteren. Echter, elke soort vergelijking geeft een andere potentie tot verbetering. Vergelijken met je zusterorganisaties of afdeling geeft een interne benchmark, zonder zicht op je concurrenten of de beste. Het verbeterpotentieel wordt alleen intern berekend, en kan kleiner zijn dan wanneer je vergelijkt in een externe omgeving.

7 Vergelijken met je concurrenten levert alleen informatie op over hoe zij het doen. En meestal niet over de beste manier om een proces uit te voeren. Daarvoor is een vergelijking met de beste organisatie op het gebied van dat proces noodzakelijk. De kunst is daarbij wel om die te vinden. Elke benchmark zorgt voor beter inzicht en potentie tot verbetering van de eigen prestatie. Omdat het gemakkelijk is om te vergelijken, is het belangrijk om daar te starten waar dat mogelijk is. Kijk vervolgens naar een benchmark met je concurrenten, om tot slot te vergelijken met de beste. Benchmarking wordt vaak opgestart door individuele organisaties die zich willen verbeteren. Voor hen is het lastig als andere organisaties niet mee doen. Daarom zie je steeds vaker initiatieven van groepen organisaties om gezamenlijk te benchmarken. Meestal binnen dezelfde branche en vaak mogelijk gemaakt of geïnitieerd door de brancheorganisatie(s) en een benchmarkorganisatie als Compare to Compete. Sommige organisaties beschouwen zichzelf als te uniek om tussen branches te vergelijken. Zij zien geen heil in het vergelijken van hun organisatie met organisaties buiten de branche. Echter, organisaties kunnen leren van de ervaringen van andere organisaties, ook buiten de branche. Juist nieuwe ideeën in efficiëntie, innovatie en financieel succes kunnen worden gevonden in allerlei andere branches en zelfs andere landen. Soorten benchmarks Organisaties kunnen besluiten om intern te benchmarken, met de concurrentie te benchmarken, met de markt te benchmarken of met de beste van de beste te benchmarken. Intern benchmarken is de analyse van bestaande praktijken binnen diverse afdelingen, divisies of business units van dezelfde organisatie, op zoek naar de beste prestatie en de wijze waarop die zijn behaald. Concurrentie benchmarking kijkt naar de directe concurrenten en kijkt hoe andere organisaties ten opzichte van hen presteren. Het kennen van de sterkten en zwakten van de concurrentie is niet alleen belangrijk voor de strategie, maar helpt ook om specifieke gebieden voor verbetering neer te zetten. De beste concurrent zal zich niet laten zien, maar in een prestatiebenchmark is de beste prestatie op een bepaald onderdeel wel zichtbaar. En die beste prestatie is het doel voor uw toekomstige prestatie. Brancheorganisaties kunnen een belangrijke rol spelen bij het opzetten van concurrentie benchmarking. 7 Best- in- class - benchmarking onderzoekt verschillende branches op zoek naar innovatieve processen. Het heeft niet alleen een brede scope, het geeft ook de beste mogelijkheden voor verbetering. Stel, je hebt een productiebedrijf met veel interne voorraden, tussenvoorraden en interne logistiek. Dan kan het zeer interessant zijn om jezelf te vergelijken met een andere logistieke organisatie en daarvan te leren. Terwijl je concurrenten geen openheid van zaken willen geven over hun proces, is dat vaak wel mogelijk bij organisaties buiten de branche. Wat benchmarken Kwantitatieve prestaties zijn een goede basis voor een benchmark, om snel achter je verbeterpotentieel te komen. Als je ook wilt weten hoe bepaalde prestaties zijn behaald, dan is het aan te raden om ook de processen te benchmarken, waarin meer focus wordt gelegd op kwalitatieve informatie. Er worden in de literatuur meerdere vormen van benchmarking onderscheiden, die zich op de te vergelijken organisaties richten of op de te vergelijken processen of prestaties.

8 Het gaat erom wat je zelf als organisatie wilt benchmarken. Dat kan een primair proces zijn of een ondersteunend proces of een afdeling. Maar ook financiële kengetallen, operationele kengetallen of afdelingskengetallen. Het kan ook meer gericht zijn op de strategie van een organisatie. Binnen het MKB is meestal sprake van focus op primaire, ondersteunende en stafprocessen en - prestaties. Bronnen van gegevens Bronnen van informatie zijn gepubliceerd materiaal (jaarrekeningen), handelsbijeenkomsten, besprekingen met experts, klanten en marketing vertegenwoordigers (komen bij diverse bedrijven). Het internet biedt vele mogelijkheden tot database bronnen, met vaak gegevens van duizenden verschillende organisaties. Ook consultants bieden mogelijkheden gebruik te maken van hun databases (expert benchmarking). Het internet maakt het mogelijk om gemakkelijk online onderzoeken te doen en benchmarkdata te vergaren bij concurrenten. Hierbij is ondersteuning door een onafhankelijke benchmarkorganisatie of de brancheorganisatie noodzakelijk. Ook is het mogelijk zelf best- in- class organisaties te benaderen, alhoewel dat efficiënter loopt via consultants. Indien er sprake is van bronnen, zonder medewerking van de organisatie waarmee gebenchmarkt wordt, noem je dat een expertbenadering. Met medewerking van de partijen is er sprake van een partnershipbenadering. Bij de partnershipbenadering vindt de vergelijking intern, binnen de sector, met concurrenten en/of met de best- in- class plaats. Met medeweten en medewerking van de andere partijen. Die anderen doen met dezelfde doelstelling mee aan de benchmark. Een onafhankelijke partij speelt een belangrijke rol. Het kan zijn dat de onafhankelijke partij zelf initiërend werkt ten aanzien van de organisatie van de benchmark, maar het is ook mogelijk dat de benchmarkingpartners de onafhankelijke partij instellen om te assisteren bij het project. Bij de expertbenadering vindt de vergelijking plaats in een database waarin ook analyse van casestudies heeft plaatsgevonden. Expertbenadering geeft goede resultaten, indien de omvang van de database voldoende groot is, zodat de kans aanwezig is dat de beste van de klas in de database is opgenomen. Voorwaarde is dat standaard vragenlijsten gebruikt worden en dat de data in de database op een goede manier opgeslagen dient te worden. 8 Hoe partners vinden Brancheorganisaties kunnen een grote rol spelen bij het vinden van de juiste partners om te benchmarken. Bij partners kun je twee zaken voorstellen. Ten eerste de partners om de data te leveren. Dat zijn je concurrenten, andere vestigingen of organisaties in andere branches. Ten tweede de partner om de benchmark te faciliteren. Dat kan de brancheorganisatie zijn of een onafhankelijke benchmarkorganisatie zoals Compare to Compete. Wil je als organisatie zelf een benchmark opzetten, bijvoorbeeld om je IT systemen te benchmarken, dan dien je daarbij ook zelf de benchmarkpartners te vinden. Dat kun je doen door rond te vragen en de bedrijven die jij graag binnen de benchmark zou willen opnemen te benaderen. Als die niet direct gegevens willen doorgeven, behalve via een onafhankelijke partij, kan gedacht worden aan samenwerking met een notaris, accountant of benchmarkorganisatie. Binnen het MKB zal het niet snel mogelijk zijn om je te vergelijken met de best in class, omdat je niet weet wie dat is. En als je dat al weet, neemt die organisatie vaak niet de tijd en moeite voor deelname aan een benchmark. Daarom loopt zo n onderzoek vaak via een consultantorganisatie met navenante kosten. Wil je het zelf doen, benader dan organisaties

9 die geen concurrent zijn en tegen dezelfde problematiek aanlopen. Vergelijk bijvoorbeeld het logistieke proces in jouw productieafdeling eens met het logistieke proces van een supermarkt in de buurt. Inzicht in verbeterpotentieel De afstand tussen je eigen prestatie en de voor jou best mogelijke prestatie binnen een voor jou relevante referentiegroep, is het verbeterpotentieel. De voor jou best mogelijke prestatie is feitelijk jouw benchmark, jouw richtpunt of referentiepunt. Daar waar je naar toe wilt met je prestatie. De andere deelnemers laten zien dat een dergelijke betere prestatie mogelijk is. Het is aan jou om na te gaan hoe je een dergelijke prestatie kunt realiseren. Hoewel je deze prestatie zelf nog niet hebt kunnen bereiken, weet je dat de mogelijkheid er wel is, omdat een ander het al wel gelukt is. Juist deze wetenschap maakt het mogelijk dat je dit ook kunt en wilt bereiken. Overigens hoeft daarbij de voor jou best mogelijke prestatie niet de beste prestatie te zijn. De beste prestatie is niet altijd de beste benchmark voor jouw organisatie. De beste prestatie is interessant als je eigen prestatie dicht bij de beste prestatie in de buurt ligt, maar niet als je daar nog ver van verwijderd bent. Immers, ook het verbeteren van prestaties gaat vaak in stapjes. Verbeterpotentieel is voor elke organisatie die deelneemt aan een groepsbenchmark anders. Bovendien is verbeterpotentieel voor elke prestatiemaatstaf anders. Zij die onderaan de lijst met prestaties staan, zullen zich eerst richten op het behalen van de mediaan (de middelste prestatie), terwijl zij die al in het midden staan zich zullen richten op de beste 75% of beter. Het is mogelijk dat je bij het ene kengetal slechter presteert in vergelijking met de referentiegroep, terwijl je op een ander kengetal juist beter presteert. Dat maakt het verbeterpotentieel op het ene kengetal hoger dan op het andere. Waarom benchmarking teamwork is Empowerment zorgt ervoor dat je eigen mensen meer verantwoordelijkheden krijgen en meer worden betrokken bij de gehele organisatie. Betrek je eigen mensen bij de benchmark en bij overige kwaliteitsprojecten. Dat zorgt voor een hogere motivatie. Het team ontdekt waar het beter kan en zal door middel van brainstormen zelf met oplossingen komen voor problemen waar ze tegenaan lopen. 9 Motivatie van je eigen mensen zorgt er ook voor dat ze meer willen doen voor de organisatie. Dat ze meer verantwoordelijkheid nemen voor het verbeteren van hun eigen prestaties. De benchmark helpt hen hun eigen grenzen te verleggen. Binnen het team is veel kennis van het eigen proces aanwezig en ook veel kennis van mogelijke verbeteringen binnen en buiten hun eigen voorstellingsvermogen. Een juiste begeleiding van een team stelt je in staat je organisatie naar een grotere hoogte te tillen. Hoe benchmarking in een kwaliteitsfocus past Continue verbetering, ook wel Kaizen genoemd, maakt dat je elke dag grote of kleine verbeteringen doorvoert. Het maakt niet uit hoe groot de verbetering is. Benchmarking helpt om de verbeteringen meer te focussen op wat echt belangrijk is, namelijk om de belangrijkste achterlopende kengetallen te verbeteren. Benchmarking helpt eveneens door de normen te verleggen. Je leert van de benchmark door het prestatieniveau als norm te hanteren voor je eigen processen. Je leert nog meer van de beste, door precies te weten hoe hij het heeft gedaan en dat te kopiëren. Het nadeel hiervan is wel dat je eigen prestatie dan niet beter zal zijn als die van de beste, maar hooguit gelijk.

10 Met behulp van je team en de door de benchmark bepaalde norm, ben je in staat anders te kijken naar je eigen proces. Je bent in staat het proces dusdanig te veranderen dat je de nieuwe norm haalt en zelfs nog beter wordt. Je verslaat dan de benchmark. Het nut van intern benchmarken Openheid maakt het gemakkelijk om intern te benchmarken. Openheid tussen de verschillende vestigingen, afdelingen, business units of franchisenemers maakt uitwisseling van gegevens gemakkelijker en ook snel te realiseren. Er is geen barrière met betrekking tot vertrouwelijkheid. Ander voordeel van intern benchmarken is de gelijkheid van definitie en meting. Er is sprake van gezamenlijke ondernemingsdoelen en prioriteiten. Men spreekt hetzelfde jargon. Men gebruikt dezelfde terminologie. Men heeft dezelfde motivatie om continue verbetering te bereiken. Met intern benchmarken help je elkaar om beter te worden, niet alleen door te vergelijken, maar vooral ook door informatie te delen over hoe bepaalde prestaties behaald worden. Zo wordt de gehele groep sterker. Interne benchmarking heeft echter als belangrijkste nadeel dat je niet extern benchmarkt. Dat je niet vergelijkt met de concurrent en niet op de hoogte bent van hun prestaties. Het verbeterpotentieel kan daardoor lager zijn dan bij extern benchmarken, waaraan de gehele markt en wellicht de best- in- class deelneemt. De beste organisatie bestaat niet Kengetallen zijn meestal de basis van een goede prestatiebenchmark. Om de beste organisatie te zijn dien je op alle kengetallen de beste prestatie in de groep te hebben. Dat is niet onmogelijk, maar komt eigenlijk niet voor. Op sommige kengetallen zijn andere organisaties beter. Het ene proces wordt beter uitgevoerd door de ene organisatie, het andere proces door de andere organisatie. Dat maakt dat de beste organisatie niet bestaat, wel de beste prestatie op een kengetal. Elk kengetal dient apart beoordeeld te worden op zijn verbeterpotentieel. En dient apart geanalyseerd te worden op verbetermogelijkheden. Dat lukt niet door elk kengetal met een specifieke organisatie te vergelijken. Wel door de eigen prestatie op elk kengetal te vergelijken met de beste prestaties op dat kengetal en die betere prestaties te gebruiken als norm voor je eigen prestatie. 10 De kosten van benchmarken Deelnemen aan een benchmark kost tijd en geld. Tijdsinvestering van eigen en extern personeel. Uitgaven aan aanpassing van systemen om de juiste data gemakkelijk te verzamelen. En eventueel kosten voor deelname aan de benchmark. Soms is deelname gratis, bijvoorbeeld omdat de brancheorganisatie de kosten betaalt. Er dient echter altijd in tijd geïnvesteerd te worden. Als je daadwerkelijk benchmarkt om je eigen prestaties te kunnen verbeteren, zal die geïnvesteerde tijd nuttig besteed zijn. Bij een procesbenchmark zijn er ook bezoekkosten van de te bezoeken best in class organisaties en kosten van de begeleidende benchmark- of consultancy organisatie. Vaak zijn dit soort benchmarks weggelegd voor grotere organisaties, maar ook voor MKB- bedrijven zijn dit soort grensverleggende bezoeken goed te organiseren. Coaching en adviseurs kosten ook geld. Coaching is nodig om je eigen team goed te begeleiden in het creëren van verbeteringen. Adviseurs en consultants zijn doorgaans niet nodig, want het eigen team heeft alle kennis al in pacht. Tenzij hun kennis van processen bij andere organisaties zorgt voor effectiever en efficiënter verbeteren.

11 2. Voordelen van benchmarking Meedoen is belangrijk, resultaten boeken nog belangrijker. En dat is nu juist het belangrijkste voordeel van benchmarken. Het is mogelijk snel resultaten te boeken, zonder een grote tijdsinvestering, dankzij een snel inzicht in het verbeterpotentieel van de prestaties. Uit ervaring blijkt dat sommige organisaties die meedoen aan een benchmark, niets doen met de resultaten en daardoor geen inzicht krijgen in het verbeterpotentieel van hun organisatie. Zij zijn gemakkelijk geneigd de volgende keer, dat de benchmark gehouden wordt, niet meer mee te doen. Ze zien de voordelen niet, omdat ze geen inzicht hebben gekregen en daardoor geen resultaten hebben geboekt. Daarom is het zo belangrijk om meer te doen met een benchmark dan alleen maar meedoen. En dat is mogelijk, mits de benchmark goed wordt uitgevoerd en je over de juiste vergelijkingsmogelijkheden beschikt. Dat kan, zoals eerder opgemerkt, een vergelijking met de best in class zijn of, zoals in de meeste gevallen binnen het MKB, vergelijking met een relevante referentiegroep. Vergelijken met de beste of niet De beste zijn in sport betekent dat men naar je kijkt. De beste is de benchmark waar iedereen zich op moet richten om de beste te worden. Als je echter bijvoorbeeld op plaats 343 staat, dan is het efficiënt en effectief om je eerst te richten op plek 300 in plaats van plek 1. Dat geldt dan als jouw benchmark en jouw eerste verbeterpotentie. Binnen een discrete benchmark, waarin wordt vergeleken met een groep organisaties, is het niet mogelijk om te vergelijken met de beste organisatie. Wel met de beste prestatie. Net zoals met de sport is het voor organisaties die nog ver van de beste afstaan niet efficiënt en zeker niet effectief om de vergelijking met de beste aan te gaan. Focus op de 50% of 75% beste organisatie is dan de eerste beste optie. 11 Weten wat er mogelijk is Naar anderen kijken is de beste manier om te weten wat er mogelijk is. Een interne blik werkt beperkend, tenzij binnen een interne benchmark naar elkaar wordt gekeken. Maar dan nog is een externe blik naar de concurrent of een organisatie die zeer goed is in een bepaald proces noodzakelijk om het juiste verbeterpotentieel vast te kunnen stellen. Alles draait daarbij om de goede referentiegroep, tenzij al bekend is welke organisatie de benchmark vormt en die bereid is om mee te werken aan een procesanalyse. Verbeterpotentieel is het kernwoord om aan te geven wat voor prestatie mogelijk is voor jouw eigen organisatie op het moment van meten en vergelijken. Verbeterpotentieel wordt ook wel prestatiekloof genoemd, wat eerder een negatieve uiting is voor het verschil tussen de eigen prestatie en de gewenste prestatie. Hogere motivatie personeel en positieve bijdrage aan het normgevoel Motivatie van personeel is een belangrijk voordeel van benchmarken. Niet alleen als je de beste bent, maar vooral ook als je ziet dat je beter kunt presteren en de wil hebt om te verbeteren en hoger te komen in de benchmark. Als dat ook nog tot uiting komt in extra beloning van medewerkers, dan levert benchmarken een extra voordeel op in bijvoorbeeld

12 het kader van gemotiveerd personeel. Dit kan natuurlijk ook averechts werken als de betere benchmarkprestatie niet gehaald wordt, terwijl de eigen prestaties wel verbeteren. Dat is wel het mooie van extern kijken. De externe wereld staat namelijk niet stil, terwijl je eigen verleden en het budget wel stil kunnen staan. Bevorder de externe oriëntatie en het lerend vermogen Open staan voor verbeteringen maakt het mogelijk om te leren van de benchmark. Bij een vergelijking met een individuele organisatie kun je direct best practices toepassen op je eigen organisatie. Bij vergelijking met een referentiegroep geeft het verbeterpotentieel aanleiding om eens goed naar je eigen processen te kijken en te analyseren wat er beter zou kunnen. Direct leren van anderen en indirect leren van anderen zijn belangrijke voordelen van benchmarken, waarbij de noodzakelijke voorwaarde is dat je open staat voor de vergelijking. Een ja, maar reactie of not invented here reactie levert op dat je de mogelijkheden die de benchmark biedt afwijst, waardoor leren niet meer mogelijk is. Meer inzicht in je eigen prestatie Extern vergelijken, maar ook vergelijken met een andere afdeling, vestiging of business unit, geeft inzicht in hoe anderen presteren. Met dit inzicht krijg je een goede indruk van je eigen prestatie. Vergelijk je je huidige prestatie alleen met het budget of het verleden, dan krijg je een redelijke indruk van je huidige prestatie. Als dat beter is dan vorig jaar, dan is dat goed. Is je huidige prestatie minder dan voorgaand jaar, dan ben je minder tevreden. Als je huidige prestatie beter is dan voorgaand jaar, weet je echter niet wat de markt of de concurrentie heeft gedaan. Je hebt namelijk niet extern gekeken. Vergelijk je je prestaties met een andere vestiging, dan kan die vestiging wel een prestatie verbetering laten zien, terwijl jij een verslechtering hebt van je prestatie. Natuurlijk ben je nog minder blij met je voorgaande prestatie, maar je weet dan ook dat ergens binnen je eigen organisatie groei mogelijk is. Vergelijk je je prestaties ook nog met concurrenten, en die laten over het algemeen een verbetering zien van de prestaties en ook dat ze veel beter presteren dan je eigen organisatie, dan weet je dat je echt aan de slag moet om je prestaties te verbeteren. Je weet wat anderen kunnen doen. Dat geeft je inzicht in wat minimaal mogelijk moet zijn. 12 Intern en extern vergelijken maakt het eigen functioneren transparant en brengt sterke en zwakke punten in beeld. Benchmarking geeft zo meer inzicht en mogelijkheden om zelf te groeien. Verantwoording Bij verantwoording gaat het er om dat je laat zien hoe goed je bent. Staatjes van deelnemers aan een benchmark lenen zich bij uitstek om het resultaat van jouw organisatie te laten zien binnen de totale benchmark. Daarmee kun je naar buiten treden om verantwoording af te leggen. Verantwoording is over het algemeen geen sterke reden om te benchmarken. je wilt jezelf liever mooier voordoen dan je werkelijk bent, om maar zo goed mogelijk in de staatjes te verschijnen. Pas als je echt bereid bent om te accepteren waar je staat en daarnaar te handelen in de zin

13 van verbeteren van je positie bij de volgende meting, dan kan benchmarken werken als verantwoordingsmiddel. Verandering in denken over noodzaak tot verbetering Vergelijking van prestaties laat zien waar jij staat ten opzichte van andere deelnemers aan een benchmark. Als je positie in de benchmark ver verwijderd is van de beste prestatie, dan heb je een hoog verbeterpotentieel. Dit betekent dat er vele mogelijkheden zijn om jouw eigen slechte prestaties te verbeteren. Het inzicht in je positie brengt een verandering met zich mee in je mening over de noodzaak tot verandering (lees: verbetering) van jouw prestaties. Dat geldt in ieder geval voor een concurrerende omgeving, maar ook in een niet- concurrerende omgeving wordt door belanghebbenden verwacht dat je een goede prestatie neerzet en naar mogelijkheden zoekt om de prestaties te verbeteren. Benchmarking creëert daarmee een draagvlak voor verbetering. Pas als je openstaat voor verbetering, voor leren en hieraan commitment kunt geven, dan ben je als organisatie daadwerkelijk in staat benchmarking in te zetten als efficiënt en effectief middel voor prestatie verbetering. Aanknopingspunten vinden voor verbetering Zien wat mogelijk is geeft mogelijkheden tot verbetering. Als anderen het kunnen, dan kun jij het ook. Je moet alleen wel de juiste omstandigheden zien te creëren om beter te worden. Benchmarking vergroot het gevoel dat verbeteren mogelijk is doordat het prestatieniveaus aangeeft die de benchmarkingpartners al bereikt hebben. Er ontstaat een gevoel voor concurrentie als een team erkent dat er mogelijkheden tot verbetering zijn die buiten de eigen observatie vielen. Vergelijk het met sport, bijvoorbeeld schaatsen. Daar wordt voortdurend bijgehouden hoe iemand presteert. Stel, je staat op nummer 10 en ziet dat nummer 1 ruim 1 seconde per ronde sneller rijd op de 10 kilometer. Dan weet je wat er mogelijk is, dat er ruimte is voor verbetering. Echter, de manier waarop is dan nog niet bekend. Door te analyseren hoe nummer 1 traint, zich voorbereidt, de rondes rijdt etc., kun je aanknopingspunten vinden voor verbetering van je eigen prestatie. 13 Bij organisaties werkt dit net zo. Je ziet in een benchmark dat anderen beter zijn, analyseert waarom jij achterloopt en zij beter zijn en vindt aanknopingspunten voor verbetering van je eigen prestaties. Benchmarking levert dus input voor verbetering en innovatie. Als je de verbetering en innovatie daadwerkelijk doorvoert, kan benchmarking leiden tot verhoging van efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit. Gevoel voor concurrentie wordt groter Prestaties van concurrenten zijn over het algemeen niet bekend. In een benchmark zijn de individuele prestaties ook niet zichtbaar, zodat je er niet achter komt welke concurrent welke prestatie levert. Echter, de groepscijfers zeggen veel over de prestaties van de concurrentie, waardoor je gevoel wat de concurrentie doet sterk zal toenemen. Groepscijfers geven aan wat er gerealiseerd is door de concurrentie en dus wat en voor je eigen organisatie mogelijk is Belangrijke groepscijfers zijn gemiddelde, hoogste en laagste, middelste (mediaan of 50%),

14 25%, 75% en 90%. Deze laatste drie slaan op het percentage organisaties in de benchmark dat op het betreffende kengetal lager scoort. In het hoofdstuk statistiek en groepswaarden worden deze waarden nader uitgelegd. Als je zelf op 40% staat, dus 40% van de organisaties in de benchmark presteert minder dan jou en 60% beter, dan zie je heel goed hoe jij je positioneert ten opzichte van je concurrenten. Met dit inzicht en gevoel over concurrentie en de erkenning dat een ander bedrijf in staat blijkt te zijn om hetzelfde proces beter uit te voeren, kun je de strijd verder aangaan. Door de benchmark te herhalen kun je benchmarking ook gebruiken om de ontwikkeling in de concurrentiepositie te signaleren. 14

15 3. Wat te benchmarken Processen, prestaties, kwaliteiten, kwantiteiten, meningen, het zijn voorbeelden van wat gebenchmarkt kan worden. Organisaties benchmarken vaker op processen en prestaties dan op meningen. Meningen zijn vaak onderdeel van een onderzoek en enquête. Kwaliteiten zijn moeilijker te benchmarken dan kwantiteiten. Bij kwantiteiten moet je goed opletten dat de juiste definities worden gehanteerd. Kortom, er is veel te benchmarken. Om echt tot prestatieverbetering te kunnen overgaan is het bepalen van een verbeterpotentieel nodig. Daarvoor is een kwantitatieve analyse van prestaties noodzakelijk. Dit kan bestaan uit omzetgegevens, kostengegevens, personeelsgegevens, operationele prestaties, procesprestaties, mits kwantificeerbaar. Benchmarking is toepasbaar op elk soort proces, functie of activiteit van een bedrijf. Dat betekent dat je benchmarking ook heel goed kunt toepassen op operationele processen en ondersteunende processen. Zowel inkoopprocessen als verkoopprocessen zijn eveneens zeer geschikt om te benchmarken. Net zoals de financiële-, productie-, HR-, managementinformatie en ICT- processen. Benchmarking is in principe toepasbaar op elk soort proces, functie of activiteit van een bedrijf. 15 Als deel van een proces kan worden gekeken naar bepaalde taken, zoals factureren, debiteuren innen, offerte sturen, magazijnbeheer en dergelijke. Als samenvoeging van een aantal processen kan worden bekeken naar bepaalde functies, zoals Inkoop, Productie, Marketing, Verkoop, ICT etc. Zowel harde data als berekeningen naar kengetallen zijn interessant om te benchmarken. Berekeningen automatisch laten uitvoeren is aan te bevelen, omdat de berekening bij iedere deelnemer aan een benchmark dan gelijk wordt uitgevoerd. Er zijn zoveel keuzemogelijkheden dat je bij de voorbereiding van een benchmark - vanwege de kosten en het overzicht - focus moet krijgen voor die functies, processen en taken waar je als eerste wilt verbeteren. Voorbeeld koekjesfabriek Productie en inkoop zijn belangrijke processen bij een koekjesfabriek. Belangrijke kengetallen in een benchmark zullen dan ook met deze processen te maken hebben. Inkoop van grondstoffen is belangrijk, zeker als de grondstoffen beperkt houdbaar zijn. Productie is belangrijk voor de omzetting van grondstoffen tot koekjes in een nette verpakking. Natuurlijk zijn verkoop en financiën ook van belang, maar verbetering is het meest te realiseren in de eerder genoemde processen. Aantal geproduceerde koekjes, aantal kg koekjes, aantal kg productieverlies, aantal kg afgekeurde koekjes Aantal benodigde machine- uren, aantal mensuren (fte), tarief mensuren, tarief machine- uren Totale kostprijs koekjes, totale verkoopwaarde geproduceerde koekjes De frequentie mag hoog zijn. Maandelijks benchmarken levert veel informatie op en kan leiden tot tijdige bijsturing van het proces.

16 Benchmarken van processen Omzetting van input naar output is het doel van processen. Deze omzetting kan effectief zijn en efficiënt. Er is een eindresultaat en vaak is er een manager verantwoordelijk voor het gehele of een deel van het proces. Deze manager wil graag dat het proces zo goed mogelijk loopt, dus efficiënt (de minste verspilling van middelen) en effectief (de meeste eindproducten). Benchmarken van processen is belangrijk om inzicht te krijgen in de best mogelijke efficiëntie en effectiviteit. Zelf kun je daar een goede indruk va hebben en er tevreden over zijn. Door je vervolgens te vergelijken met de beste krijg je inzicht in wat er nog meer mogelijk is. Binnen de procesbenchmark vergelijk je niet alleen prestaties, maar ook de wijze waarop prestaties tot stand zijn gekomen, het proces. Voorbeeld goede doelen Besteding van middelen is bij goede doelen zeer belangrijk om te benchmarken. Naast regelgeving en verantwoording daarover, is het ook zeer goed om de besteding van de middelen te benchmarken met andere goede doelen, zowel in binnen- als in buitenland. Binnengekomen gelden per categorie van opbrengst Resultaten beleggingen Kosten apparaat indirect Kosten apparaat direct Kosten van projecten Aantal betrokken medewerkers Beloning directie De frequentie is eens per jaar. Veelal kan gebruik worden gemaakt van jaarrekeningen, aangevuld met enige productie- en medewerkers informatie. Dat maakt het voor de deelnemers redelijk gemakkelijk om in te vullen. Benchmarken van prestaties Meetbaarheid en beïnvloedbaarheid zijn een belangrijke factor bij benchmarken, omdat het management van een organisatie door middel van beïnvloeding kan sturen wat men kan meten. Prestaties als het resultaat van een proces zijn meetbaar en beïnvloedbaar. Daarom is het zo belangrijk om prestatie te meten. 16 Omzet per medewerker is een prestatie die twee meeteenheden kent, namelijk omzet en aantal medewerkers. Beide eenheden zijn op eenduidige wijze meetbaar. Hiervoor is een goede definitie noodzakelijk, anders loop je het gevaar dat de ene deelnemer de eenheden anders meet dan de anderen. Is de omzet bruto of netto. Is het aantal medewerkers in personen of in gelijke tijdseenheid van 40 uur (FTE)? Meetbaarheid maakt ook dat prestaties vergelijkbaar zijn, waardoor zeer goed een verbeterpotentieel te bepalen is. Juist het verbeterpotentieel is een van de belangrijkste uitkomsten van een benchmark.

17 Benchmark golfbanen Golfbanen draaien op leden en gasten. Gasten die komen spelen leveren omzet op in de vorm van greenfee. Bedrijfsuitjes en evenementen leveren eveneens omzet op. Ook het restaurant en de verkoop van attributen dragen bij aan de omzet. Binnen een benchmark is het interessant om de omzetverdeling per categorie te vergelijken. Door rondes bij de houden kunnen interessante kengetallen worden berekend per ronde. Qua kosten is ook de onderverdeling ervan interessant. Omzet per categorie Rondes Omzet per ronde Kosten per categorie Aantal medewerkers Kosten per medewerker Kosten per ronde De frequentie kan per maand of kwartaal, althans voor de omzet en ronde gegevens, worden bepaald. Kosten zouden beter per jaar of halfjaar vergeleken kunnen worden. Niveau van benchmarken Passend benchmarken levert de beste informatie over verbetermogelijkheden op. Met passend benchmarken bedoelen we dat je jezelf benchmarkt met dezelfde soort afdelingen, dezelfde soort organisaties, dezelfde soort business units. Het draait niet om het vinden van gelijkheid, maar juist om binnen gelijke eenheden verbetermogelijkheden te vinden. Als je als kleine organisatie jezelf gaat benchmarken met een grote organisatie, levert dat vast inzichten op, maar de vraag is of je daadwerkelijk verbeteringen kunt realiseren op basis van dat inzicht. Als je jezelf vergelijkt met CBS cijfers of cijfers voor de totale branche, dan levert dat ook inzicht op. Dit inzicht is echter zeer beperkt en hoeft geen aanleiding te zijn om prestaties te verbeteren als je ziet dat je minder presteert. Als je de logistieke afdeling vergelijkt met een organisatie die zeer goed is in logistiek, dan heb je een vergelijking die hout snijdt en waar je wat van kunt leren. Dit soort vergelijkingen zijn echter schaars en binnen het MKB moeilijk te realiseren, vanwege de grote tijdsinvestering, benodigdheden van consultants en de hoge kosten. 17 Voorbeeld detachering Productiviteit is een belangrijk kengetal bij detacheringsbedrijven, tenminste zij die eigen mensen detacheren. Ook de gefactureerde uren en de omzet zijn belangrijke gegevens in een benchmark voor detachering. Van daaruit zijn interessante kengetallen te berekenen. Omzet Inkoopwaarde omzet (inhuur zzp- ers) Bruto marge Productiviteit Aantal gefactureerde uren Gemiddeld tarief Gemiddelde bezettingsgraad Omzet per medewerker/zzp- er Omzet per opdracht/klant

18 Een afdeling benchmarken Grote gediversifieerde organisaties kunnen zich ten behoeve van een benchmark beter opsplitsten in afdelingen of business units, om zo de vergelijkbaarheid te vergroten, waardoor de effectiviteit van de benchmark beter tot z n recht komt. Het draait om het creëren van gelijke structuren die hanteerbaar zijn. Stel een autoleasemaatschappij verhuurt ook auto s en treedt op als dealer om auto s te verkopen. Om aan een benchmark voor autoleasemaatschappijen mee te doen is het beter de leaseactiviteiten ten behoeve van de benchmark apart te behandelen en niet te vermengen met de verkoop- en verhuuractiviteiten. Als grote organisatie splits je dan een deel af ten behoeve van de benchmark, waarin je vervolgens vergeleken kunt worden met dedicated - bedrijven, die slechts één activiteit hebben. Er is dan toch sprake van een gelijke structuur, met navenant resultaat voor de vergelijkbaarheid en het inzicht. Soms is opsplitsen niet goed mogelijk, omdat medewerkers en kosten niet goed toerekenbaar zijn aan een bepaalde activiteit. Toch is het dan goed om een zo betrouwbaar mogelijke inschatting te maken van de individuele activiteiten, om een goede vergelijking mogelijk te maken. Want daarvan kun je als organisatie leren en verbeteren. Financiële processen en prestaties benchmarken Vergelijkbaarheid is bij financiële cijfers gemakkelijker dan bij operationele cijfers. Tenminste bij vergelijking tussen branches en ook bij vergelijking binnen de branche. Financiële cijfers zijn het eindresultaat van operationele cijfers, het eind van het totale proces. Ze worden berekend uit de winst- en- verliesrekening en de balans van een organisatie. Hoewel elke winst- en- verliesrekening verschilt, zijn ze in de basis gelijk aan elkaar en daarmee vergelijkbaar. Natuurlijk maakt het uit hoe bepaalde kosten geboekt worden en of je rekening houdt met bijzondere kosten en opbrengsten. Ook of je koopt of huurt maakt verschil, daar afschrijvingen op de een of andere manier anders behandeld worden in de winst- en- verliesrekening dan huur. Als je daarvoor corrigeert in de benchmark krijg je een betrouwbare financiële vergelijking op kengetallen. 18 Voorbeelden van financiële cijfers zijn: - rendement op investeringen/vermogen - (operationele) winstpercentage op omzet/bruto marge - omloopsnelheid debiteuren/voorraden/activa - current/quick ratio/liquiditeitsratio s - solvabiliteitsratio s - rentabiliteitsratio s Verbeteren op basis van het inzicht in de financiële cijfers is minder makkelijk, juist omdat het hier het eind van het proces betreft. Daarvoor dient een financiële benchmark aangevuld te worden met operationele cijfers. Compare to Compete heeft een eigen benchmark financiële prestaties. Deelname hieraan is gratis. Meer informatie en inschrijving via

19 Operationele processen en prestaties benchmarken De snelst te verbeteren prestaties bevinden zich in de operationele en ondersteunende prestaties. Daar ligt de basis van elk proces, waardoor draaien aan de juiste knoppen gemakkelijker is. Bij elke taak, proces en functie is sprake van een causale keten tussen budget, input, output en effect. Het budget stuurt de input, de input bepaalt de output en de output heeft een bepaald effect. De onderlinge verhoudingen zijn interessant voor benchmarking. Input delen door budget levert de mate waarin een organisatie goed kan budgetteren en zuinig kan zijn. Output gedeeld door input is de effectiviteit. En effect gedeeld door output is de kwaliteit. Al deze meetbare eenheden zijn een goede input voor een benchmark en kunnen iedere deelnemer inzicht en aanknopingspunten geven voor verbetering van het proces en de operationele prestaties. Ook stafprocessen en prestaties lenen zich goed voor een benchmark. 19

20 4. COMPARE methode Vergelijken is de basis van benchmarken met verbeteren als resultaat. Om dit resultaat te bereiken is een goed benchmarkproces noodzakelijk. De COMPARE methode zorgt ervoor dat alle stappen binnen een benchmark in de juiste volgorde worden genomen, resulterend in een effectieve en efficiënte benchmark. Een goede voorbereiding is 90% van het succes. Dat geldt ook voor benchmarking. COMPARE start dan ook met de voorbereiding door bewust te worden dat je extern wilt gaan vergelijken en bereid bent te veranderen en te verbeteren. In de kern gaat het bij benchmarking om drie stappen. Eerst het vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van de andere organisaties. Vervolgens het analyseren van de verschillen tussen de diverse processen en prestaties. Tot slot het verbeteren van de eigen processen en prestaties. De grondlegger van benchmarken, Camps, spreekt van 12 stappen, met een nadruk op voorbereiding en analyse. Echter beide systemen vergeten de belangrijke stap van bewust worden. Ook wordt beperkt nadruk gelegd op evaluatie en verbetering van het benchmarkproces. De COMPARE methode voorziet hier nadrukkelijk wel in. Het voordeel van COMPARE Voorbereiding is meestal de eerste de stap in benchmarkprocessen. COMPARE begint echter eerder, namelijk met bewustwording. Bewustwording dat je echt wat moet doen aan je prestaties en dat je echt eens de externe bril moet opzetten. Bovendien eindigt COMPARE met evaluatie, wat zeer belangrijk is om je voor te bereiden op de volgende benchmark. Dat maakt de methode completer dan andere methodes. COMPARE is eenvoudig en compleet. Bij het volgen van de zeven stappen in de juiste volgorde zal iedere organisatie inzicht krijgen in zijn verbeterpotentieel en daadwerkelijke prestatie verbetering realiseren. COMPARE maakt duidelijk welke stappen uitgevoerd moeten worden om tot prestatie verbetering te komen. 20 Zeven stappen Zeven stappen leiden je eerst tot inzicht en vervolgens tot continue verbetering van de processen en prestaties. Voer de zeven stappen allemaal uit. Het begin is bewustwording, daarna komt de voorbereiding. Na de voorbereiding start je met meten en vergelijken. De vergelijking is de basis voor de analyse en de analyse voor de realisatie. Sluit elke benchmark af met een evaluatie, om ervoor te zorgen dat je de volgende benchmark nog beter uitvoert. 1. Consciousise Bewustzijn over je eigen situatie is zeer belangrijk. Bewustzijn dat er meer is dan alleen interne informatie om jezelf mee te vergelijken. Bewustzijn dat vergelijking met andere afdelingen, vestigingen, landen, concurrenten en organisaties buiten de branche kan leiden tot ander inzicht en daardoor tot prestatieverbetering. Je eigen mindset is belangrijk om te kunnen starten met benchmarken en om te willen veranderen. Meer willen weten en prestaties verbeteren start met het bewust willen worden van je eigen prestaties. Natuurlijk ben je je bewust van je prestaties als je ze meet en vergelijkt met bijvoorbeeld voorgaande periodes. Dat geeft een interne bewustheid. Meer willen weten slaat op het externe bewustzijn, de noodzaak je eigen organisatie te plaatsen in een externe omgeving met als doel je prestaties te verbeteren. Willen verbeteren vraagt dus om externe bewustwording. Als je alleen maar intern kijkt kun je wel verbeteren, maar dan alleen tot het niveau dat je denkt dat mogelijk is. Door externe oriëntatie zie je opeens niveaus die andere organisaties al bereikt hebben en die je tot voor

21 kort voor onmogelijk hield. Bewustwording van je eigen prestaties in een externe omgeving doet je de ogen openen voor andere prestatieniveaus en daardoor voor eigen prestatieverbetering. Externe informatie over behaalde prestaties geeft je een gevoel van overwinning of maakt je ongerust. Het geeft een gevoel dat je nog iets niet weet. Dat het te gemakkelijk gaat in je eigen organisatie, zonder de wil om echt door te breken. Externe informatie doet je starten met bewust worden, dat je het echt wilt weten. Het echt willen weten hoe het zit met de externe prestatie en of er betere prestaties mogelijk zijn, zorgen voor een bewustzijn dat er meer is en ook meer mogelijk is met je eigen prestaties. Dat zal dan nog wel uit de benchmark moeten blijken. Meedoen aan een benchmark en je eigen organisatie vergelijken met externe informatie zijn de basis voor een beter bewustzijn van je eigen prestaties en daardoor mogelijkheden tot verbetering. De beste methode om je meer bewust te worden van je eigen prestatie is een directe vergelijking met je concurrent door middel van een benchmark. Een benchmark levert inzicht in de verbetermogelijkheden op, doordat je ziet wat er mogelijk is. Willen is de basis voor benchmarken en prestatie verbetering. Willen weten, willen veranderen, willen leren, willen vergelijken. Zonder willen houdt alles op. Je doet niet mee voor een brancheorganisatie of voor een ander. Je benchmarkt vooral voor jezelf om er uiteindelijk beter van te worden. Een goede wil maakt dat je open staat voor nieuwe ideeën, voor betere prestaties, voor verbetermogelijkheden. Een goede wil maakt dat je wilt ontwikkelen, dat je inzicht wilt krijgen, dat je bewust wilt worden. Zonder goede wil hoef je jezelf niet te vergelijken. Nut en noodzaak staan dan niet meer voorop, hooguit de plicht om mee te doen. Waarna je je kop weer in het zand kunt steken en kunt doen alsof er niets gebeurd is. 2. Organise Voorbereiding is 90% van het succes, werd eerder gezegd. Zo is het ook bij benchmarken. Binnen de voorbereiding is het van belang om te bepalen welke probleemgebieden je wilt benchmarken. Het is belangrijk je eigen organisatie te kennen, je eigen functies en processen. 21 Stel een team samen binnen je eigen organisatie. Doe samen de voorbereiding. Dat helpt ook bij de motivatie van je eigen personeel. Met dit team bepaal je van tevoren wat je wilt bereiken, zoals aanknopingspunten vinden voor verbetering van een of meerdere specifieke processen. Tevens bepaal je met het team welk deel van de organisatie betrokken zal zijn, bijvoorbeeld een afdeling, productgroep of specifiek product. Eventueel kun je het team daarna nog aanpassen, zodat het een afspiegeling vormt van het te benchmarken deel van de organisatie. Stel je doelen om het meeste uit de benchmark te halen. Meedoen aan een benchmark zonder doel, is als op reis gaan zonder dat je weet waar je naar toegaat. Waar je ook uitkomt, het maakt niet uit. Met een goed doel ben je in staat om met een team van geïnteresseerde medewerkers de inhoud van de gewenste benchmark(s) te bepalen. Met het team bepaal je de inhoud van de benchmark. Wat er wel en niet in terug moet komen. Daarna ben je klaar om de juiste benchmark en benchmarkpartner te vinden of op te zetten en te implementeren. Als de benchmark nog niet bestaat, dien je deze te organiseren. Voor een vergelijking met andere branches is het noodzakelijk om erachter te komen welke andere branches vergelijkbare processen hebben. En om na te gaan welke organisaties de beste in hun klasse zijn. Vraag aan klanten, leveranciers, analisten, brancheorganisaties wie de beste is volgens hen en benader die organisatie.