Raet HR Benchmark: Onderwijs special

Transcriptie

1 Raet HR Benchmark: Onderwijs special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit het onderwijs

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in het onderwijs 6 2 Talentmanagement 12 3 HR analytics en de rol van HR als business partner 25 4 Flexibilisering van arbeid 36 5 E-hrm 48 6 Tot slot: In gesprek met Onderzoeksverantwoording 62 Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 2

3 Leiderschapsontwikkeling heeft extra aandacht nodig. Kobe Verdonck, CEO Raet Voorwoord Docenten willen steeds meer regie over hun werk, persoonlijke ontwikkeling en HR-zaken. Werkgevers uit het onderwijs bevestigen op hun beurt het belang van talentontwikkeling. Het is zelfs hun belangrijkste prioriteit voor dit jaar. Voor het zevende jaar op rij voerden wij samen met onderzoeksbureau TNS Nipo de Raet HR Benchmark uit. Voor het eerst niet alleen onder HR-managers, maar ook onder medewerkers in loondienst. Deze segmentspecial beschrijft de belangrijkste onderzoeksresultaten voor de onderwijssector. Enkele belangrijke uitkomsten: maar liefst 83% van de medewerkers uit het onderwijs wil graag de regie over persoonlijke ontwikkeling. 67% van hen wil eigen HR-zaken kunnen regelen, het liefst op het tijdstip of plaats die hen het beste uitkomt. Medewerkers maken steeds vaker gebruik van hun eigen mobiele devices op het werk: bijna 70% van hen heeft de mogelijkheid voor Bring Your Own Device. Meer dan in voorgaande jaren zien we dat de medewerker centraal staat in HR. Vooral in het onderwijs. De talenten en behoeften van het individu worden leidend, nu en met het oog op de toekomst van zowel de organisatie als medewerkers zelf. HR-managers bevestigen hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van het onderwijs. Schoolbesturen geven in 2015 prioriteit aan leiderschapsontwikkeling, opleiden, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning. Het versterken van leiderschap en het creëren van meer inzicht in het talent in de organisatie heeft aandacht nodig, zeggen HR-managers. In de praktijk is een gebrek aan tijd echter vaak een struikelblok. HR-afdelingen besteden nog veel tijd aan administratieve processen, terwijl er van hen een meer strategische adviesfunctie wordt verwacht. Hoe gaat u in het onderwijs om met deze en andere HR-uitdagingen? In deze speciale onderwijseditie van de Raet HR Benchmark leest u hoe uw branchegenoten hun HR-beleid vormgeven. Niet alleen op het gebied van talentmanagement, maar ook op het gebied van e-hrm, HR analytics en flexibilisering van arbeid. Ik hoop dat het een bron van inspiratie is voor uw eigen organisatie. Kobe Verdonck CEO Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 3

4 Samenvatting Raet HR Benchmark : Onderwijs special 83% wil regie over eigen ontwikkeling 55% van de onderwijsinstellingen noemt leiderschapsontwikkeling als aandachtspunt Sterker leiderschap nodig 45% mist inzicht in aanwezig talent HR-prioriteiten % Leiderschapsontwikkeling 45% Opleiding en ontwikkeling 36% Duurzame inzetbaarheid 33% Strategische personeelsplanning 29% Competentiemanagement 67% wil graag eigen HR-zaken regelen 64% wil graag HR-zaken tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen uitvoeren Medewerkers willen zelf de regie voeren 71% vindt opleiding en training de meest effectieve ontwikkeltool 68% maakt gebruik van Bring Your Own Device Veel onderwijsinstellingen bieden e-hrm aan Ontwikkelinstrumenten top 3 1 Meest ingezet % 65% 60% Voortgangs- en/of functioneringsgesprek Opleidingen en trainingen Beoordelingsgesprek Adviseur voor lijnmanagement Belangrijkste eigenschappen goede HR-afdeling Efficiënte uitvoerder van HR-processen Strategisch adviseur voor directie Medewerkers helpen in hun ontwikkeling Expert strategische personeelsplanning 57% 52% 50% 33% 29% 50% van de werkgevers biedt e-hrm aan. Dat is bijna een verdrievoudiging sinds % 14% 50% Maakt gebruik van e-hrm Heeft plannen voor e-hrm Geen plannen voor e-hrm Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 4

5 Inleiding links Sander Kars rechts Tristan Lavender Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? Neem dan gerust contact met ons op. Sander Kars, onderzoeker: sander.kars@raet.com Tristan Lavender, onderzoeker: tristan.lavender@raet.com In deze speciale onderwijseditie van de Raet HR Benchmark zetten we voor u op een rij hoe medewerkers en HR-managers uit het onderwijs aankijken tegen actuele HR-thema s. In het onderzoek stonden afgelopen jaar vier thema s centraal: talentmanagement, e-hrm, flexibilisering van arbeid en HR analytics. Deze thema s zijn door de deelnemers aan het onderzoek zelf bepaald. Voorafgaand aan het onderzoek, konden zij via een poll aangeven welke onderwerpen voor hen op dit moment belangrijk zijn in hun HR-beleid. In deze special lichten we de highlights per thema toe en vullen we de informatie uit het onderzoek aan met praktijkverhalen van vakgenoten uit het onderwijs en specialisten uit het vak. De resultaten van de marktbrede Raet HR Benchmark kunt u downloaden op onze website: Respondenten Raet HR Benchmark medewerkers (waarvan 120 uit het onderwijs) 314 HR managers (waarvan 42 uit het onderwijs) 91 bestuurders (niet per branche uitgesplitst) Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 5

6 HR-prioriteiten in het onderwijs Talentmanagement staat bij schoolbesturen hoog op de agenda. Onderwijsinstellingen investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de organisatie. Leiderschapsontwikkeling, duurzame inzetbaarheid, opleiding en ontwikkeling hebben daarbij prioriteit in Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 6

7 Mobiliteit medewerkers is laag Scholen hebben bij de uitvoering van hun HR-beleid te maken met diverse kenmerken van het personeelsbestand. In ons onderzoek is 64% van alle medewerkers ouder dan 45 jaar. Medewerkers in het onderwijs zijn bovendien honkvast: gemiddeld werken zij meer dan 13 jaar bij dezelfde werkgever. 71% van de medewerkers verwacht dat zij binnen nu en 2 jaar nog dezelfde functie bij dezelfde werkgever hebben. Leidinggevenden zijn daarin wat mobieler dan de overige medewerkers. 71% van alle medewerkers in het onderwijs verwacht de komende 2 jaar niet van werkgever of functie te veranderen. Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende 2 jaar naar leeftijd Totaal 71% 13% 5% 5% 3% Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever jaar jaar jaar 59% 65% 85% 55 jaar 77% 4% 3% 16% en ouder 0% 20% 40% 60% 80% 100% 9% 19% 12% 12% 26% 3% 3% Een andere baan bij mijn huidige werkgever Een baan bij een andere werkgever Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt) Gestopt met werken/ met pensioen Diversen Geen idee Raet HR Benchmark 2014 Raet : HR Benchmark ONDERWIJS 2014 SPECIAL

8 Medewerkers kiezen voor inhoud Medewerkers in het onderwijs zijn begaan met hun vak. De inhoud van het werk is voor 91% reden om voor een organisatie te kiezen. Ook de mate van verantwoordelijkheid en vrijheid is belangrijk. 61% noemt dit als reden om voor een werkgever te kiezen. Zaken als salaris, locatie en directe collega s zijn iets minder belangrijk. Vooral mannen hechten minder waarde aan hun werklocatie en belang van samenwerking met directe collega s. Medewerkers uit het onderwijs kiezen voor de inhoud van werk. 10 belangrijkste criteria voor medewerkers om voor hun werkgever te kiezen De inhoud van het werk (aantrekkelijk, leuk werk) De mate van vrijheid en verantwoordelijkheid Salaris 91% 61% 54% De ligging en locatie van de vestiging 48% Samenwerken met directe collega's Loopbaanperspectief en carrièremogelijkheden Flexibele werkplekken en werktijden (bijv. Het Nieuwe Werken) Uitgebreide opleidingsmogelijkheden Zelf eigen flexibele arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen Meerdere antwoorden mogelijk Imago van de werkgever 47% 22% 17% 17% 15% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 8

9 Focus op leiderschapsontwikkeling De aandacht voor leiderschapsontwikkeling en opleiding en ontwikkeling groeit. Steeds meer schoolbesturen focussen op concrete resultaten in onderwijskwaliteit en het ontwikkelen van vaardigheden bij docenten. Zij zien daarbij het belang van een goede managementstijl. Lijnmanagers moeten meer de dialoog aangaan met medewerkers over ambitie en ontwikkeling in relatie tot de schooldoelstellingen. Deze gesprekken kunnen in veel gevallen een bijdrage leveren aan de professionaliteit van de docent en uiteindelijk de kwaliteit van het onderwijs. Top 10 HR-prioriteiten 2015 Leiderschapsontwikkeling Opleiding en ontwikkeling Duurzame inzetbaarheid Strategische personeelsplanning Competentiemanagement Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) 50% 45% 36% 33% 29% 26% Mobiliteit van personen (in- en extern) 14% Flexibilisering van arbeidsrelaties 14% Arbeidsvoorwaarden en beloning 14% Meerdere antwoorden mogelijk HR analytics 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark 2014 Raet : HR Benchmark ONDERWIJS 2014 SPECIAL

10 Balans tussen tijd en prioriteit HR-managers in het onderwijs vinden opleiding en ontwikkeling (punt 12 in de grafiek) niet alleen belangrijk. Ze besteden er ook veel tijd aan. Ook bij competentie management (punt 2) en gezondheidsmanagement (punt 7) bestaat een goede balans tussen de tijd die het HR-managers kost en de prioriteit die zij eraan geven. Onderwerpen als leiderschapsontwikkeling (punt 9), strategische personeelsplanning (punt 15) en duurzame inzetbaarheid (punt 4), zijn waardevol voor de organisatie, maar vragen niet dagelijks aandacht van de HR-afdeling. Arbeidsvoorwaarden en beloning (punt 1) vragen nog steeds veel tijd van HR maar hebben in de meeste gevallen minder strategische waarde voor de organisatie. HR-prioriteit versus tijdsbesteding minste tijd aan besteed meeste tijd aan besteed 40% 30% 20% 10% 0% % minst urgent % 1 43% 10% 20% 30% 40% Arbeidsvoorwaarden en beloning Competentiemanagement Diversiteitsbeleid Duurzame inzetbaarheid Flexibilisering van arbeid Flexibele arbeidsvoorwaarden / cao à la carte Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) HR analytics meest urgent Leiderschapsontwikkeling Loopbaanontwikkeling Mobiliteit van personen (in- en extern) Opleiding en ontwikkeling Outplacement Performance management Strategische personeelsplanning Succession planning Werving en selectie % 9 50% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 10

11 Steeds meer aandacht voor talentmanagement Duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning hebben binnen het onderwijs al een aantal jaren prioriteit. Voor de komende periode lijken leiderschapsontwikkeling, competentiemanagement en opleiding en ontwikkeling in belang toe te nemen. Het opleiden en aansturen van talent wordt door veel schoolleidingen gezien als de belangrijkste pijler voor de kwaliteit van het onderwijs. Daarom zetten zij hier hoog op in. Vanuit de visie dat goed management medewerkers naar een nóg hoger kwaliteitsniveau kan tillen. De ontwikkeling van HR-prioriteiten over de periode % 40% 30% Opleiding en ontwikkeling Duurzame inzetbaarheid Strategische personeelsplanning Leiderschapsontwikkeling Competentiemanagement 20% 10% 0% 2012/ / /2015 Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 11

12 Talentmanagement Talentmanagement is voor veel HR-afdelingen in het onderwijs een belangrijk onderwerp. Zij willen beter inzicht krijgen in het beschikbare talent en proberen medewerkers in beweging te krijgen. Een leven lang leren geldt immers ook voor hen! 2Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 12

13 Medewerkers willen regie over persoonlijke ontwikkeling Medewerkers in het onderwijs hebben plezier in hun werk. Ze vinden dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de schooldoel stellingen (88%). Tegelijkertijd vinden zij het belangrijk om zelf de regie te hebben over hun persoonlijke ontwikkeling. 83% van hen wil daar zelf de hand in hebben, slechts 35% vindt het belangrijk dat hun werkgever een ontwikkelingsprogramma voor hen opstelt. Leidinggevenden hebben meer zicht op loopbaanmogelijkheden 64% van de medewerkers meent dat hun werkgever op de hoogte is van de talenten buiten de eigen functie. Driekwart vindt ook dat hun leidinggevende op de hoogte is van hun ambities. Als het gaat om loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, heeft 61% daar goed zicht op. Onder leidinggevenden is dat percentage een stuk hoger hoger: 77%. Wilt u als medewerker de regie voeren over uw persoonlijk ontwikkelingsprogramma? Vindt u dat u als medewerker voldoende inzicht heeft in uw loopbaanmogelijkheden? 16% 3% Eens 5% Eens Niet mee eens, niet mee oneens 33% Niet mee eens, niet mee oneens 81% Oneens 61% Oneens Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 13

14 Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een goed imago. Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet Duurzaam talentmanagement HR-managers zetten talentmanagement vooral in om de juiste cultuur te creëren (38%). Voor medewerkers is de ontwikkeling van hun talent een belangrijke motivatie om voor een organisatie te kiezen. Aantrekkelijk werkgeverschap wordt daarom door veel scholen als reden genoemd om talentmanagement in te zetten (33%). Redenen die minder vaak worden genoemd, zijn het verhogen van klanttevredenheid (10%) en het verbeteren van financiële resultaten (2%). HR-managers zijn meer dan gemiddeld tevreden over het talent in hun organisatie. De match tussen organisatiedoelstellingen en het beschikbare talent krijgt van hen het rapportcijfer 7,2. Redenen voor talentmanagement volgens HR-managers Creëren van de gewenste cultuur Aantrekkelijk werkgever zijn op de arbeidsmarkt (vinden en behoud van talent) Continuïteit van de organisatie Vergroten van het onderscheidend vermogen Beïnvloeden van gewenst en ongewenst verloop Vergroten van de concurrentiekracht Kwaliteit verbeteren Verhogen van de klanttevredenheid Meerdere antwoorden mogelijk 38% 33% 29% 21% Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke 17% medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? 12% Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor 12% een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een 10% goed imago. En daarmee trek je niet alleen leerlingen, maar ook het juiste personeel aan. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 14

15 Scholen missen inzicht in talent HR-managers zijn tevreden over het beschikbare talent in hun organisatie. Toch zien zij ook verbeterpunten, vooral op het gebied van leiderschap. 55% van de ondervraagden noemt het verbeteren van het management als belangrijk aandachtspunt. Ook het identificeren van het aanwezige talent in de organisatie (45%) en inzicht in welke nieuwe skills nodig zijn voor de nabije toekomst (38%) worden als verbeterpunten genoemd. Ruim de helft van de onderwijsinstellingen vindt het versterken van leiderschap een belangrijk aandachtspunt. Aandachtspunten talentmanagement Ontwikkelen van leiderschap 55% Focus op oudere medewerkers Talentmanagement richt zich in het onderwijs met name op oudere medewerkers, uitvoerende medewerkers (docenten) en high potentials. Opvallend is wel dat vooral oudere docenten de afgelopen 12 maanden geen opleiding hebben gevolgd. Volgens de ondervraagde HRmanagers heeft dat deels te maken met de ontwikkelbereidheid van medewerkers. Identificeren van aanwezig talent in de organisatie Inzicht in benodigd talent voor de toekomst Inzicht in de opvolgers voor medewerkers op kritieke sleutelposities Beter inspelen op de levensfase van verschillende generaties Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie Vergroten loyaliteit van medewerkers Mate waarin top-talent wordt geworven Meerdere antwoorden mogelijk 45% 38% 33% 31% 14% 7% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark 2014 Raet : HR Benchmark ONDERWIJS 2014 SPECIAL

16 Digitalisering biedt meer inzicht in het aanwezige talent, de ambities van medewerkers en de voortgang in hun ontwikkeling. Daarmee wordt sturen op de kwaliteit van het onderwijs een stuk gemakkelijker. Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet Wijze waarop de inzet van ontwikkelinstrumenten wordt geregistreerd 50% 54% 50% Registratie en monitoring Op veel scholen ontbreekt inzicht in performance en ontwikkeling omdat de voortgang en afspraken hierover vaak worden vastgelegd op papier of in Word- of Excel-lijstjes. Dat gebeurt dan ook nog eens decentraal, waardoor lastig te zien is hoe de organisatie er als geheel voor staat. 36% 41% 29% 18% 14% 4% Coaching/intervisie 41% 35% 18% 33% 31% 25% 4% 13% Voortgangs- en/of functioneringsgesprekken 38% 31% 4% 21% 7% 11% Persoonlijk ontwikkelingsgesprek Slechts op een klein aantal scholen (12%) worden talentprocessen vastgelegd met behulp van een e-hrm portal. Dat is minder vaak dan het gemiddelde uit de marktbrede Raet HR Benchmark (21%). 6% 12% Beoordelingsgesprek 12% 8% 8% Opleiding en training Op papier Word/Excel Centraal HR-systeem (door HR-afdeling) Specifiek talentmanagementsysteem In een e-hrm portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf Meerdere antwoorden mogelijk Via een mobiele app (op tablet/smartphone) Wordt niet geregistreerd Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 16

17 Weinig aandacht voor doelstellingengesprek De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in het onderwijs wordt voornamelijk gevolgd in functionerings- en beoordelings gesprekken. Slechts een beperkt aantal medewerkers (7%) voert een doelstellingengesprek met hun leidinggevende. HR-managers bevestigen dit beeld: 14% van hen geeft aan dat een doelstellingengesprek onderdeel uitmaakt van de HR-cyclus. Slechts 7% van de medewerkers in het onderwijs voert een doelstellingengesprek met zijn of haar leidinggevende. Instrumenten ingezet voor persoonlijke ontwikkeling (volgens medewerkers) Functioneringsgesprek 79% 360 graden feedback 22% Doelstellingengesprekken kunnen juist bij uitstek geschikt zijn om medewerkers te betrekken bij de koers van de organisatie en de manier waarop die koers overeenkomt met hun ambities en persoonlijke ontwikkeling. Hier is voor veel schoolbesturen nog winst te behalen. Opleidingen 65% Beoordelingsgesprek 60% POP-gesprek 41% Loopbaangesprek 15% E-learning 8% Doelstellingengesprek 7% Coaching/intervisie 30% Assessments 6% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 17

18 Docenten vinden instrumenten zoals 360 graden feedback vaak spannend. Terwijl de feedback van leerlingen en directe collega s juist waardevol is om meer vernieuwing in lesmethodieken te krijgen. Laat docenten vaker bij elkaar in de klas meekijken. Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet Docenten hechten weinig waarde aan feedback Mate waarin ontwikkelinstrumenten bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling Ontwikkelinstrumenten die door medewerkers in het onderwijs het hoogst worden gewaardeerd, zijn opleidingen en trainingen, coaching en het doelstellingen gesprek. Dat laatste wordt in het onderwijs echter bijna niet aangeboden. Medewerkers zijn minder tevreden over confronterende instrumenten als 360 graden feedback, assessments en het beoordelingsgesprek, terwijl zij in het klaslokaal regelmatig leerlingen beoordelen en feedback geven. Grote bijdrage Opleiding en training 71% Coaching/intervisie 51% Doelstellingengesprek 50% Kleine bijdrage 360 graden feedback 33% Assessments 31% Beoordelingsgesprek 25% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 18

19 Ontwikkelbereidheid medewerkers is aandachtspunt Struikelblok bij talentmanagement in het onderwijs is onder andere de prioriteit die HR eraan kan geven: 57% van de HR-managers laat weten er te weinig tijd aan te kunnen besteden. Maar ook de ontwikkelbereidheid van medewerkers (48%) en het beschikbare budget om te investeren in talentmanagement (31%) worden in dit kader genoemd. Gemiddeld stellen onderwijsinstellingen 845 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen. Lang niet alle medewerkers maken hier gebruik van: 68% van hen heeft de afgelopen 12 maanden geen training gevolgd. Veel scholen worstelen met de vraag hoe je docenten daadwerkelijk in beweging krijgt. Een leven lang leren geldt immers ook voor hen. 68% van de medewerkers heeft de afgelopen 12 maanden geen opleiding gevolgd. Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement Prioriteit/tijd Ontwikkelbereidheid medewerkers Budget Competenties peoplemanagement in de lijn Geen duidelijke organisatiestrategie Draagvlak bij lijnmanagement 57% 48% 31% 26% 24% 17% Draagvlak bij directie 7% Competenties van de HR-afdeling Meerdere antwoorden mogelijk 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 19

20 Nieuwe plannen voor talentmanagement Talentmanagement krijgt het komend jaar veel aandacht in het onderwijs. Ruim 70% van de HR-managers heeft in 2015 nieuwe plannen. Veruit de meeste schoolbesturen gaan investeren in opleidingsprogramma s. Eerder zagen we al dat medewerkers opleidingen en trainingen nog steeds als het meest waardevolle ontwikkelinstrument ervaren. Andere belangrijke onderwerpen die HR-managers uit het onderwijs noemen, zijn leiderschapsontwikkeling (17%), vlootschouw (17%), strategische personeelsplanning (17%) en het beter in kaart brengen van competenties (12%). Nieuwe plannen voor talentmanagement 17% 10% 73% Nieuwe plannen Geen nieuwe plannen Weet niet 1. Opleidingsprogramma s 2. Leiderschapsontwikkeling 3. Vlootschouw/talent-review 4. Strategische personeelsplanning 5. In kaart brengen van alle competenties Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 20

21 Talenten hebben het nog zwaar in het onderwijs Henk Berg, algemeen directeur, OSGMetrium (links) Dharam Jethoe, HR-adviseur, OSGMetrium (rechts) Een leven lang leren. Daar hoef je scholen natuurlijk niets over te vertellen. Of toch wel? Zijn leerkrachten er voldoende van doordrongen dat dit motto niet alleen voor hun leerlingen geldt? En stimuleren werkgevers de ontwikkeling van hun personeel wel voldoende? Uit de Raet HR Benchmark blijkt dat talentmanagement op veel scholen nog in de kinderschoenen staat. Henk Berg, algemeen directeur van OSGMetrium: Onderwijsinstellingen krijgen maandelijks gemiddeld zeventien brieven van het ministerie. Ze moeten compliant zijn op gebied van personeel, financiën, huisvesting en milieu. Daardoor komen ze aan belangrijke zaken als talentmanagement niet toe. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 21

22 OSGMetrium is een onderwijs adviesorganisatie annex administratiekantoor met vestigingen door heel Nederland. De organisatie verloont ruim medewerkers en wil de komende jaren haar rol als HR-dienstverlener verstevigen. OSGMetrium begeleidt scholen op het gebied van personeels- en salarisadministratie, financiële administratie, organisatieontwikkeling en advies, juridische ondersteuning en payrolling. Henk Berg en zijn (HR-)adviseurs Lucretia van der Wal en Dharam Jethoe gingen met Raet in gesprek over talentmanagement in het onderwijs. Geen tijd voor talentmanagement Berg: Scholen worstelen vaak nog met ontwikkelinstrumenten als performance management. In de cao wordt geld beschikbaar gesteld voor de ontwikkeling van leerkrachten. Maar in de praktijk gebeurt daar nog te weinig mee. Medewerkers komen zelf nog onvoldoende in actie. De beweging moet vaak vanuit de directeuren of het bestuur komen. Maar die zijn op hun beurt weer druk met alle compliance-vragen. Bied je als werkgever die ontwikkelmogelijkheden wel aan en gebruiken medewerkers die ook, dan gaat de bevlogenheid en betrokkenheid in de organisatie flink omhoog. Uit comfortzone komen De Raet HR Benchmark laat zien dat docenten minder waarde hechten aan ontwikkelinstrumenten als beoordelingen, 360 graden feedback en assessments. Wat is daar de verklaring voor? Jethoe: Leerkrachten houden van autonomie. Het leslokaal is hun domein. Daar zijn ze een autoriteit. Ze vinden het spannend als een collega in hun klaslokaal meekijkt hoe ze lesgeven en hen daar feedback opgeeft. Van der Wal vult aan: Daarnaast zie je dat leerkrachten niet gemakkelijk uit hun comfortzone komen. Ze hebben vaak een baan voor het leven, het liefst op dezelfde school en als het even kan ook nog in dezelfde klas. In het voorgezet- en middelbaar beroepsonderwijs geven docenten vaak tientallen jaren achter elkaar dezelfde vakken. Om scholen en medewerkers in beweging te krijgen, moeten werkgevers dus veel actiever met hun medewerkers in gesprek gaan over hun loopbaan. Veel schooldirecteuren vinden het lastig om dit soort gesprekken te voeren of hebben het te druk met andere taken. Leerkrachten en docenten worden daardoor vaak nog te weinig uitgedaagd en geprikkeld. Dat kun je alleen doorbreken door het gesprek met elkaar aan te gaan. Het professionaliseren van de gesprekkencyclus en ontwikkelgericht HR-beleid zijn daarom enorm belangrijk. Soms is het goed dat een externe procesbegeleider daarbij helpt, vertelt Berg. Leren van elkaar Een aantal scholen is deze weg al ingeslagen. Daar wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 22

23 Je ziet dat docenten niet gemakkelijk uit hun comfortzone komen. Ze hebben vaak een baan voor het leven, het liefst op dezelfde school en als het kan in dezelfde klas. Lucretia van der Wal, HR-adviseur, OSGMetrium van vierslag leren; beginnende leerkrachten die meelopen met ervaren collega s. Berg: De ervaren leerkrachten worden zo geïnspireerd om ook op een andere manier naar hun eigen werk en lessen te kijken. Wij zien ook dat jonge leerkrachten die de academische pabo hebben gedaan, onderzoekender en nieuwsgieriger zijn. Mensen die van de oude pabo komen, zijn dat vaak wat minder. Door deze medewerkers met elkaar te verbinden, ontstaat meer lerend vermogen. En juist dat is belangrijk om vernieuwing in het onderwijs te bevorderen. Van der Wal: Daar komt bij dat de meeste leerkrachten niet vanuit zichzelf onderling kennis delen. Vaak denken zij niet eens aan de mogelijkheid dat er collega s zijn die ook belang hebben bij hun informatie of kennis. Dat geldt ook voor kennis die wordt opgedaan tijdens opleidingen en trainingen. Die wordt lang niet altijd teruggekoppeld aan collega s. Op die manier blijft die kennis bij één persoon, waardoor het leerrendement van zo n opleiding of training in de praktijk gering is. Natuurlijk heeft dat ook met cultuur te maken. Maar delen met collega s en je kwetsbaar opstellen, is zeker nog geen gemeengoed in het onderwijs. OSGMetrium begeleidt scholen op dit punt onder andere bij het opzetten van een interne academie. Daarin delen leerkrachten hun kennis en expertise met elkaar. Coachend leiderschap Volgens de Raet HR Benchmark geven HR-managers uit het onderwijs de grootste prioriteit aan leiderschapsontwikkeling. Berg: Leiderschap in het onderwijs kan een stuk professioneler. Het is zeker een belangrijk aandachtspunt. In het voortgezet onderwijs zie je bijvoorbeeld een trend dat veel voormalig gymnastiekdocenten bestuurder zijn geworden. Zij benoemden Lucretia van der Wal, HR-adviseur, OSGMetrium Raet HR Benchmark : ONDERWIJSSPECIAL 23

24 Ontwikkel en vernieuw het onderwijs van onderop. Daag uit en prikkel elkaar, omarm nieuwe ideeën en beloon innovatie! Henk Berg, algemeen directeur, OSGMetrium vervolgens collega s die zij goed kenden tot schooldirecteur. Op zich goede docenten, maar daarmee nog niet per definitie ook goede managers. Jethoe vult aan: Leiderschapsontwikkeling heeft de afgelopen jaren op veel scholen stil gestaan. Een leraar die twintig jaar voor de klas heeft gestaan, is over het algemeen een ander type leider. Zo iemand ontwikkelt zich niet gemakkelijk tot een coachend leiderstype. Terwijl scholen dat nu juist wel nodig hebben. Jammer genoeg worden er nog steeds zelden leidinggevenden van buitenaf aangenomen in het onderwijs. Persoonlijke aandacht ook voor medewerkers Volgens Berg blijft het ontwikkelen van didactische vaardigheden in het onderwijs van groot belang: Hoe kun je leerlingen individueel benaderen? Ieder kind leert immers anders en neemt de lesstof op een andere manier op. Persoonlijke aandacht voor iedere leerling is dan ook een belangrijk onderwerp. Hoe ga je om met slimme of langzame leerlingen? Van der Wal: Nagenoeg iedere leerkracht, schooldirecteur of bestuurder heeft een uitgesproken visie en mening over hoe zij willen omgaan met de verschillen tussen leerlingen. Hoe anders is dat als we praten over het omgaan met verschillen tussen medewerkers! De leerkracht en docent als professional Berg is een aantal jaren geleden naar Amerika en Finland geweest: Daar kent het onderwijs een totaal andere cultuur. In Amerika hebben docenten een enorm netwerk buiten hun onderwijsinstelling. Ze zijn als spinnen in het web. Managers van bedrijven komen regelmatig op de schoolcampus, geven gastlessen en ontmoeten de docenten. Zijn er een paar stagiaires nodig, dan wordt dat snel even onderling geregeld. In Finland mogen leerkrachten alleen voor de klas staan als ze een academische graad hebben. Daardoor hebben ze ook een andere status. Ze worden gezien als professional en zijn daar trots op. Ik pleit daarom voor meer academici voor de klas in het Nederlandse onderwijs. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 24

25 HR analytics en de rol van HR als business partner Medewerkers in het onderwijs zijn kritisch over HR, maar geloven wel in het bestaansrecht van de afdeling. HR-managers geven het functioneren van hun eigen afdeling een dikke voldoende, maar vinden ook dat zij hun rol als businesspartner nog verder kunnen uitbouwen. HR analytics speelt daarbij een belangrijke rol. 3Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 25

26 Medewerkers kritisch over HR Hoe beoordelen medewerkers uit het onderwijs hun HR-afdeling? Uit ons onderzoek blijkt dat 64% het gevoel heeft dat zij bij HR terecht kunnen met vragen. Over andere aspecten van de HRafdeling zijn zij minder positief. Slechts 15% vindt dat de HR-afdeling voldoende op de hoogte is van hun talenten. Ook ervaren zij een gemis aan ondersteuning bij het uitstippelen van hun persoonlijke ontwikkeling. Ongeveer een kwart van de medewerkers vindt dat HR voldoende opkomt voor hun belangen. HR blijft bestaan Hoewel medewerkers uit het onderwijs kritisch zijn over de rol van HR geloven zij wel in het bestaansrecht van de afdeling. Slechts 7% denkt dat HR in de toekomst overbodig wordt door digitalisering. Hoe kijken medewerkers tegen de HR-afdeling aan? (Geheel) mee eens Niet mee eens, niet mee oneens (Geheel) mee oneens Weet niet 64% 18% 14% 4% 21% 27% 42% 15% 17% 62% 23% 34% 32% 15% 24% 57% 7% 27% 44% 10% 6% 11% 4% 22% Ik weet met welke vragen ik terecht kan bij de HR-/P&O-afdeling in mijn organisatie De HR-/P&O-afdeling spreekt de taal en snapt de 'business van de afdeling waar ik werk De HR-/P&O-afdeling weet wat mijn talenten zijn De HR-/P&O-afdeling komt op voor mijn belangen De HR-/P&O-afdeling helpt mij in mijn ontwikkeling De HR-/P&O-afdeling wordt in de toekomst overbodig door digitalisering van HR Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 26

27 HR-professionals in het onderwijs kunnen op basis van hun specialisme en vakkennis meer het verschil maken, bijvoorbeeld op het gebied van de Wet werk en zekerheid, ontslagrecht of de Ziektewet. Vakgebieden waar het lijnmanagement in veel gevallen niet iedere dag mee te maken heeft en ondersteuning kan gebruiken. Melvin Lander, Human Capital Management consultant, Raet Welke eigenschappen vinden HR-managers passen bij een goede HR-afdeling? De eigenschappen van een goede HR-afdeling Hoe kijkt HR naar zichzelf en welke eigenschappen vinden zij passen bij een goede HR-afdeling? Als belangrijkste eigenschappen van een goede HR-afdeling noemen de ondervraagde HR-managers: adviseur voor het lijnmanagement (57%), efficiënte uitvoerder van HR-processen (52%), strategisch adviseur voor de directie (50%), medewerkers helpen in hun ontwikkeling (33%) en expert op het gebied van strategische personeelsplanning (29%). Adviseur voor lijnmanagement Efficiënte uitvoering van HR-processen Strategisch adviseur voor directie Helpt medewerkers in hun ontwikkeling Expert op het gebied van strategische personeelsplanning Spreekt en snapt de taal van business Managen van de menselijke kant bij veranderingen Coach voor lijnmanagement Verhoogt de betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers Verbetert werkklimaat en welbevinden medewerkers Meerdere antwoorden mogelijk 57% 52% 50% 33% 29% 26% 26% 26% 21% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 27

28 HR-afdeling tevreden over zichzelf De HR-managers uit het onderwijs die aan het onderzoek hebben meegewerkt, geven het functioneren van hun afdeling op een aantal punten hoge rapportcijfers. Zo menen zij dat hun afdeling de taal van het onderwijs spreekt en snapt (beoordeeld met een 7,6 gemiddeld), een goede adviseur is voor het lijnmanagement (7,5) en een strategisch adviseur voor de directie (7,6). HR ook kritisch Aan de andere kant is er op een aantal punten ook verbetering mogelijk. Zo zijn de rapportcijfers voor het managen van de menselijke kant bij veranderingen (6,4), een efficiënte uitvoering van HR-processen (6,5) en het kwantificeren van investeringen in HR in bedrijfsresultaten (4,8) een stuk lager. HR-managers benadrukken het belang van goede informatievoorziening en data-analyse. Hoe beoordeelt HR zichzelf op een aantal aspecten? ,6 7,5 7,6 6,5 64% 67% 18% 21% 9% 9% 8% 62% 24% 14% 4,8 25% 27% 45% 27% 6,5 36% 14% 23% 75% 27% Spreekt en snapt de taal van de business Adviseur voor lijnmanagement Strategisch adviseur voor directie Kwantificeert de investeringen in HR in concrete bedrijfsresultaten Managen van de menselijke kant bij veranderingen Efficiënte uitvoering van HR-processen Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 28

29 Duidelijke strategie is belangrijk Om de strategische rol van de HRafdeling goed te kunnen vervullen, is het volgens de HR-managers in het onderwijs nodig dat de directie een duidelijke strategie uitstippelt. 38% van de ondervraagden geeft dit aan. 36% zou ook graag meer betrokkenheid van het lijnmanagement bij HR-instrumenten willen zien. HR als specialist 57% van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde voor HR als business partner. Randvoorwaarden voor strategische rol Anderen noemen ook het versterken van HR-specialisaties als arbeidsrecht, recruitment en opleidingsmanagement (31%) en de juiste HR-technologie en rapportages (ook 31%). Uit de Raet HR Benchmark blijkt ook dat HR gelooft in HR analytics als methodiek. Op de stelling over HR analytics als randvoorwaarde om een HR business partner te kunnen zijn, reageert 57% positief. Duidelijke strategie vanuit de directie Meer betrokkenheid van lijnmanagement bij HR-instrumenten Versterken van HR-specialismen (bijv. op gebied van recruitment, opleiding en ontwikkeling) Juiste HR-technologie/-rapportages Standaardisering HR-processen (bijv. m.b.v. HR shared service center of uitbesteding) Meer participatie van HR in de directievergaderingen Meerdere antwoorden mogelijk 38% 36% 31% 31% 29% 26% 0% 10% 20% 30% 40% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 29

30 Beschikbaarheid van HR-data Data die door HR-afdelingen relatief gemakkelijk aan de directie kan worden gerapporteerd, zijn: formatie en bezetting (79%), leeftijdsopbouw (76%), verzuim statistieken (76%), loonkosten (64%) en uitstroom (45%). HR-managers in de sector hebben meer moeite met data die is gerelateerd aan talent management. Zo vinden zij het potentieel van medewerkers (5%), de productiviteit van medewerkers (7%) en doorstroom (12%) lastig te rapporteren. Mate waarin HR-data makkelijk te rapporteren is Formatie- en bezettingsomvang Verzuimstatistieken Leeftijdsopbouw Gemaakte loonkosten Uitstroompercentage Instroompercentage Aantal gevoerde beoordelings- en functioneringsgesprekken Kosten externe huur 79% 76% 76% 64% 45% 43% 40% 40% Andere methodieken Uit de onderzoeksresultaten blijkt ook dat het onderwijs zich relatief veel bezighoudt met andere methodieken, zoals het benchmarken van de eigen organisatie ten opzichte van de sector (29%) en het voorspellen van organisatie resultaten aan de hand van HR-kengetallen (predictive analytics, 17%). Het opstellen van HR-scorecards staat nog in de kinderschoenen, slechts 10% houdt zich hiermee bezig. Gemaakte opleidingskosten Medewerkers niet in loondienst Medewerkertevredenheid Openstaande verlofsaldi - verlofstuwmeer Opleidingsbudget Gemiddelde beoordelingsscores Aanwezige competenties/skills Medewerkers die op kritieke sleutelposities zitten Doorstroompercentage Productiviteit van medewerkers Potentieel van medewerkers Meerdere antwoorden mogelijk 38% 38% 38% 36% 36% 19% 17% 17% 12% 7% 5% 0% 20% 40% 60% 80% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 30

31 Struikelblokken bij analytics Om goede analyses te kunnen maken, wil HR datasoorten kunnen koppelen. Uit het onderzoek blijkt dat vooral financiële data (33%) en data over de kwaliteit van het onderwijs (14%) daarin een belangrijke rol spelen. 38% van de ondervraagden geeft echter aan nog niet zover te zijn. Struikelblokken bij het koppelen van data zijn onder andere de beschikbaarheid van de juiste tools (57%), de mogelijkheid om data-bronnen te kunnen koppelen (50%), de vaardigheden binnen de HR-afdeling om data te analyseren (29%) en de vertaling van de verkregen inzichten naar de praktijk (19%). Gelukkig ontstaan er steeds meer initiatieven om scholen te voorzien van de juiste besturingsinformatie aan de hand van HR analytics. Onderwijsbureau Twente (zie volgende pagina) is daar een mooi voorbeeld van. Struikelblokken bij uitvoering van HR analytics Beschikbaarheid van juiste rapportagetools Koppelen van alle data-sources Data-analyse vaardigheden bij HR-afdeling Vertaling van de inzichten/resultaten naar de praktijk Data-overdracht over afdelingen heen Ik ervaar geen struikelblokken hierbij Gebrek aan data (bijvoorbeeld doordat de organisatie te klein is) Ontbreken van commitment van directie en/of topmanagement 57% 50% 29% 19% 17% 14% 12% 12% Privacy van medewerkers (omgang met vertrouwelijke data) Meerdere antwoorden mogelijk 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 31

32 ObT prikkelt besturen met data Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT Betrokken bij de klant. Zo omschrijft Frank Weusthof Hoofd P&O zijn werkgever ObT (Onderwijsbureau Twente). ObT is van oudsher een administratiekantoor. Vanuit een grote betrokkenheid bij het onderwijs is de dienstverlening inmiddels uitgebreid met een stevige adviespoot. Administratie is onze core business. Omdat die volledig is gedigitaliseerd, levert dat veel data op. Vanuit die schat aan informatie kunnen wij opvallende zaken blootleggen en schoolbesturen op strategisch niveau beter adviseren. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 32

33 ObT bedient ruim 350 scholen in Nederland, met software en dienstverlening. Weusthof: ObT houdt van innovatie, we zijn vooruitstrevend in digitalisering en data-analyse. De afgelopen periode hebben we een managementinformatieportaal voor onze klanten opgezet. Dit portaal wordt gevoed met data uit o.a. ons HR-systeem en ons financiële systeem. Schoolbesturen die inloggen op deze portal, krijgen allerlei dashboards te zien met data over personeel, financiën en sinds kort ook data over leerlingen. Samenhang tussen data Weusthof vertelt hoe belangrijk het is om verschillende soorten data met elkaar in verband te brengen: Als je data met elkaar verbindt, kun je samenhang ontdekken. Die samenhang stelt je in staat integraal advies te geven aan schoolbesturen. Inmiddels hebben we ook de leerlingenresultaten aan het systeem gekoppeld. Hierdoor kunnen we op verschillende variabelen inzoomen en besturen zichzelf laten benchmarken met elkaar. Waarom doet de ene school het beter in de stad dan een andere school met dezelfde kenmerken? Wat is de ratio aantal leerlingen in de klas? Hoe is het ziekteverzuim? Koppel dat aan de Cito-eindscore en aan de instroom van leerlingen en zo ontstaat een integrale benchmark per regio of per stad. Prikkelen met data Volgens Weusthof speelt managementinformatie een belangrijke rol om schoolbesturen bewust te maken van hun eigen situatie: Waar het ons vooral om gaat, is dat er een dialoog ontstaat. Hoe kan het nou dat? Analyse van de data legt bepaalde zaken bloot. Stel dat een school een verzuim percentage van 7% heeft, maar de meldingsfrequentie is slechts 0,6. Dan heb je dus veel langdurige uitval. Waar heeft dat mee te maken? En wat zijn de gevolgen hiervan voor de kwaliteit van het onderwijs? Dat soort verbanden proberen we te leggen. Weusthof geeft aan dat de dashboards van ObT bestaan uit heldere grafieken, waardoor in één oogopslag duidelijk is wat er aan de hand is op een school. Zo proberen we de schooldirecteuren en besturen te prikkelen. Daarbij kennen we onze positie; het onderwijs staat altijd op één! Wij zijn er om de organisaties te faciliteren, maar de schoolbesturen zullen zelf een keuze moeten maken of ze iets gaan doen met de verkregen inzichten uit de dashboards. Conclusies Weusthof legt uit aan de hand van een voorbeeld: Wij toetsen de leerlingeninstroom aan de meerjarenbegroting. Zo kun je blootleggen of directeuren boven of onder hun leerlingenaantal begroten. En vervolgens is het aan het bestuur om een Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 33

34 Als je data met elkaar verbindt, kun je samenhang ontdekken. Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT directeur hierop aan te spreken. Hetzelfde geldt voor verzuim. Uit onze data blijkt bijvoorbeeld dat er een hoge ziekmeldingfrequentie ligt bij vrouwen tussen de 35 en 44 jaar. Ook daar is het weer aan de bestuurder om daar conclusies aan te verbinden. Want als je in staat bent om die groep medewerkers te ontlasten, kun je het verzuimpercentage omlaag brengen. Volgens Weusthof kunnen schoolbesturen met goede managementinformatie veel beter sturen op het gedrag van medewerkers en managers: Gedrag is van grote invloed op je bedrijfsvoering. Een schoolbestuur bepaalt natuurlijk zelf de prioriteiten. ObT staat niet in het veld; we staan langs de lijn en prikkelen de spelers. Maar we kennen onze positie. Het onderwijs moet centraal staan; niet de bedrijfsvoering. Want als dat het geval zou zijn, zou je op basis van harde cijfers duizend leerlingen huisvesten in een hoog flatgebouw op een industrieterrein. Dan heb je lage kosten en veel efficiëntie. Maar ik snap dat een schoolbestuur dat niet wil omdat er ook andere factoren zijn die onderwijsrendement bepalen. Toelichting Data is één, het interpreteren van die gegevens vergt misschien wel een wetenschappelijke manier van benaderen? Weusthof: Wij benaderen het niet wetenschappelijk. Zo ver zijn we nog niet. En de vraag is of daar behoefte aan is. Wij hebben voor ieder schoolbestuur vaste contactpersonen en die neemt met de bestuurder of de schooldirecteur het dashboard door. In dat gesprek geven we een toelichting op de cijfers. Als daar behoefte aan is, gaan we een stap verder en adviseren hoe je zaken zou kunnen verbeteren of veranderen. Stel je hebt een school met hoge huisvestingslasten. Die kun je dan vergelijken met andere scholen in de omgeving. Waarom zijn hun lasten lager? We doen dat niet om zo n directeur ter verantwoording te roepen, maar om samen te kijken hoe we die kosten naar beneden kunnen krijgen. De directeur maakt daar uiteindelijk zijn eigen keuzes in. Raet HR Benchmark Raet rapport HR Benchmark SEGMENT : ONDERWIJS SPECIAL ONDERWIJS SPECIAL 34

35 Als de data in de basis niet goed zijn, ontstaat drijfzand in het trekken van de juiste conclusies. Frank Weusthof, hoofd P&O, ObT Vastlegging van talentmanagement Weusthof ziet dat nog veel scholen het lastig vinden om de registratie van talentmanagementprocessen handen en voeten te geven: Het is een beetje afhankelijk van het schoolbestuur. Wij zijn er een groot voorstander van dat iedere medewerker aan het roer van zijn eigen loopbaan staat. Daar horen hulpmiddelen bij. De ene directeur doet dat graag aan de hand van een spreadsheet, de ander heeft liever geavanceerde hulpmiddelen zoals e-hrm. Dat is niet afhankelijk van de omvang van een school, maar van de HR-volwassenheid waarin de organisatie zich bevindt. En ook hier gaan wij met de schoolbesturen de dialoog aan. Wat past er in de organisatie? Wat is de visie van de school op zaken als integraal leiderschap? Is een manager verantwoordelijk voor de competentieontwikkeling van zijn mensen? Dan horen daar ook passende registratie- en rapportagetools bij. Kwaliteit van data: de basis voor goed advies Volgens Weusthof speelt de kwaliteit van de data een cruciale rol bij het juiste advies: Je moet een goede workflow hebben. Alleen dan krijg je een goede basis. Als de data in de basis niet goed zijn, ontstaat drijfzand in het trekken van de juiste conclusies. We maken met de bestuurders ook afspraken om ervoor te zorgen dat hun data valide zijn. Vervolgens is het belangrijk om de informatie onder ogen te durven zien en om de discussie niet uit de weg te gaan. Managementinformatie moet impact hebben. Met de gegevens die wij opleveren, kan een schoolbestuur heel snel zien of zij ergens uit de bocht vliegt. Signaleer dat en doe er iets mee! Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 35

36 Flexibilisering van arbeid Flexibilisering kent meerdere kanten. Aan de ene kant gaat het om plaats- en tijdonafhankelijk werken. Aan de andere kant gaat flexibilisering ook over flexibele arbeidsrelaties. In het onderwijs is bij medewerkers voor beide varianten niet veel animo. Medewerkers hechten waarde aan een vast contract bij de werkgever. En de aard van het werk brengt met zich mee dat plaats- en tijdonafhankelijk werken vaak geen optie is. 4Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 36

37 Weinig enthousiasme voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken Nederlandse medewerkers vinden tijd- en plaatsonafhankelijk werken steeds belangrijker, zo blijkt uit de Raet HR Benchmark. In het onderwijs is daar minder animo voor. Vooral leidinggevenden staan kritisch tegenover flexibel werken. Zij vinden het meer dan andere medewerkers werkdruk verhogend en een verstoring in de balans tussen werk en privé. Afgerekend worden op resultaten 49% van de medewerkers in het onderwijs zou de eigen werktijden willen bepalen (tegenover 56% uit de Benchmark). 21% geeft aan dat dit niet van toepassing is op hun werk. Slechts 41% vindt het belangrijk om werkplek onafhankelijk te kunnen werken. Daarnaast wil 58% van de medewerkers in het onderwijs vooral afgerekend worden op de output die zij leveren. Beleving medewerkers ten aanzien van flexibel werken (Geheel) mee eens Niet mee eens, niet mee oneens (Geheel) mee oneens Niet van toepassing 49% 21% 9% 21% 58% 22% 10% 10% 41% 23% 19% 15% 34% 35% 23% 21% 6% 32% 35% 4% 67% 8% 8% 16% 10% 10% Ik wil mijn eigen werktijden kunnen bepalen Ik wil afgerekend worden op de output die ik lever Ik vind het belangrijk dat ik flexibel, werkplek onafhankelijk, kan werken Flexibel werken zorgt voor een hogere werkdruk Flexibel werken zorgt voor een verstoring in de balans tussen werk en privé Mijn manager vertrouwt mij als ik mijn werk ergens anders uitvoer of op andere tijden werk dan hij/zij zelf Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 37

38 Werkgevers terughoudend HR-managers zijn niet erg enthousiast over het bieden van mogelijkheden voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Meer dan de helft van hen (52%) vindt het niet nodig dat iedere medewerker flexibel kan werken. Ook zien zij tijd- en plaatsonafhankelijk werken niet als een breekijzer om jongere medewerkers aan te trekken of te behouden. Aard van functie is belemmering Medewerkers bevestigen de terughoudendheid van HR. Volgens hen mag 26% niet plaats- en tijdonafhankelijk werken. Veruit de meeste medewerkers geven echter aan dat het niet van toepassing is op de aard van hun werkzaamheden (41%). Van de medewerkers die wel flexibel mogen werken, maakt 84% er gebruik van. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken is belangrijk om jongeren te werven en te behouden Van mijn werkgever mag ik plaats- en tijdonafhankelijk werken? (Geheel) mee eens 29% 45% Niet mee eens - niet mee oneens (Geheel) mee oneens 41% 4% 3% 26% Ja, plaatsonafhankelijk Ja, tijdonafhankelijk Ja, beide Nee, mag niet 26% 26% Is niet van toepassing op mijn functie Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 38

39 Medewerkers checken werkmail in privétijd De grenzen tussen werk en privé vervagen, ook in het onderwijs. Maar liefst 82% van de medewerkers geeft aan dat ze buiten de reguliere werktijden hun mailbox in de gaten houden, 69% reageert ook. 62% van de medewerkers in het onderwijs houdt de werkmail ook tijdens vakantie in de gaten. Dan reageert 40%. Bring Your Own Device Steeds meer medewerkers in het onderwijs krijgen de mogelijkheid hun eigen mobiele devices te gebruiken op het netwerk van de organisatie. 81% heeft deze mogelijkheid, die ook wel Bring Your Own Device (BYOD) wordt genoemd. 68% maakt hier daadwerkelijk gebruik van. Dat beeld wordt bevestigd door HR-managers. Bijna 70% biedt BYOD aan, 21% gaat het dit jaar verder vormgeven. Werkmail tijdens vakantie Bring Your Own Device 2% Ja, en ik reageer ook 16% 3% Ja, en ik maak er gebruik van 36% 40% Ja, maar ik reageer niet Nee 13% 68% Ja, maar ik maak er geen gebruik van Nee 22% Niet van toepassing op mijn functie Niet van toepassing op mijn functie Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 39

40 Scholen willen meer flexibiliteit in contracten Het onderwijs kent een flink percentage contracten voor onbepaalde tijd: 73%. Slechts 16% van het personeelsbestand heeft een tijdelijk contract, de rest van de workforce wordt ingevuld met oproep- en uitzendkrachten en andere flexibele arbeidsrelaties. Schoolbesturen verwachten de komende 3 jaar een uitstroom van medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. Daarvoor zullen meer contracten voor bepaalde tijd in de plaats komen. Zo vergroten onderwijsinstellingen hun flexibiliteit. Schoolbesturen kiezen hiervoor omdat in veel regio s het aantal leerlingen afneemt. Staatssecretaris Sander Dekker pleit juist voor het afbouwen van het aantal tijdelijke contracten door leerkrachten voor een ruimer aantal uren aan te nemen, zodat zij ook vervanging voor hun rekening kunnen nemen. Soorten arbeidsrelaties in huidig personeelsbestand 16% 4% 1% 1% 1% 1% 2% 73% Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten Oproepkrachten ZZP ers Uitzendkrachten en gedetacheerden Medewerkers op payrollingbasis Vrijwilligers Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiares) Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 40

41 Medewerkers in het onderwijs hechten aan contracten voor onbepaalde tijd, maar scholen kiezen de komende jaren vaker voor flexibiliteit. Soorten arbeidsrelaties in personeelsbestand 2017 (verwachting) In 2017 een toename verwacht In 2017 gelijk aan nu In 2017 een afname verwacht Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten Oproepkrachten Zzp ers Uitzendkrachten en gedetacheerden Medewerkers op payrolling-basis 19% 43% 38% 36% 38% 26% 10% 88% 2% 14% 69% 17% 24% 71% 5% 21% 64% 14% Vrijwilligers 10% 88% 2% Overige (bv. BBLleerlingen, stagiaires) 19% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 79% 2% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 41

42 Steeds meer jonge docenten staan open voor meer afwisseling in werkgevers om zich te blijven ontwikkelen. Toch blijkt in de praktijk een vast contract belangrijk voor hen, bijvoorbeeld voor de financiering van een hypotheek of sociale rechten. Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet Redenen voor medewerkers om op flexibele basis te werken Weinig medewerkers willen op flexibele basis werken Maar liefst 63% van de medewerkers in het onderwijs is niet bereid om op flexibele basis te werken. Voor 67% is een tijdelijk contract in een andere baan ook een belemmering om van baan te wisselen. Medewerkers die wel bereid zijn om flexibel te werken, noemen meer afwisseling in werk en persoonlijke ontwikkeling als motivatie daarvoor. Ik ben niet bereid om op flexibele basis te werken Afwisseling in werk Persoonlijke ontwikkeling Beter te combineren met privé-situatie Meer ervaring kunnen opdoen Niet gebonden zijn aan één contract bij een werkgever Meer opdrachtgever/ werkgevers tegelijkertijd 63% 18% 16% 12% 11% 6% 4% Meerdere antwoorden mogelijk Beter salaris 3% 0% 20% 40% 60% 80% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 42

43 Fluctuaties in aantal leerlingen vraagt om flexibiliteit Naast medewerkers met vaste contracten, hebben veel scholen ook medewerkers met flexibele contractvormen in hun werknemersbestand. Scholen zetten vooral flexibele arbeidsrelaties in voor de vervanging bij ziekte en verlof (57%), veranderende marktom standigheden, bijvoorbeeld fluctuaties in aantal leerlingen (55%) en het reduceren van werkgeversrisico s (40%). 55% van de HR-managers in het onderwijs denkt overigens dat de flexibilisering de komende jaren zal worden ingedamd door overheidsmaat regelen. Zij menen dat onder invloed van onder andere de Wet werk en zekerheid het aantal vaste contracten zal toenemen. 24% van hen is het hier niet mee eens. Op de volgende bladzijde leest u hoe Hogeschool Utrecht (HU) omgaat met de inzet van flexibele arbeidsrelaties. Redenen voor inzet van flexibele arbeidsrelaties Oplossing bij ziekte, verlof, vakantie van eigen personeel 57% Wisselende marktomstandigheden en personeelsbehoefte 55% Minder werkgeverrisico s (bv. bij ziekte/wia) 40% Speciale projecten 33% Ontbreken van specialistische kennis 14% Alleen betalen voor gewerkte uren 10% Beperkte budgetten voor inzet eigen personeel 7% Meerdere antwoorden mogelijk Wij zetten geen flexibele arbeidsrelaties in 5% 0% 20% 40% 60% 80% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 43

44 Samenwerking met de beroepspraktijk is een strategische keuze, flexibilisering een gegeven Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU) Hogeschool Utrecht kijkt breed naar arbeidsrelaties. Naast het vaste lerarenkorps, worden ook ZZP-ers of mensen uit het beroepenveld naar binnen gehaald. Voor gastcolleges of een specifiek blok in de opleiding, maar vooral om de verbinding met de beroepspraktijk levend te houden. Het inschakelen van tijdelijke medewerkers, flexibele krachten en ZZP-ers blijkt echter organisatorisch nog wel wat haken en ogen te hebben. Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services bij de Hogeschool Utrecht (HU), vertelt hoe de HU omgaat met arbeidsrelaties die niet in loondienst zijn. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 44

45 We ontdekten dat we externe docenten geen artikelcode kunnen meegeven, wel een geboortedatum. Daarom zijn we naar onze HR-applicatie gaan kijken. Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU) Van der Horst geeft aan dat de HU al jarenlang gastdocenten in het onderwijs betrekt. Er zijn verschillende invalshoeken om naar flexibele arbeidsrelaties te kijken. Hogescholen maken in het onderwijs veel gebruik van ZZP-ers of mensen die ergens anders in loondienst zijn en bijvoorbeeld worden gedetacheerd. Dat doen ze vanuit de behoefte aan flexibiliteit, maar zeker ook omdat het HBO zich graag wil verbinden met het beroepenveld waarvoor we onze studenten opleiden. Risico s De grote vraag voor veel onderwijsinstellingen is hoe je dit organiseert. Er kleven immers risico s aan, bijvoorbeeld van fiscale en arbeidsrechtelijke aard. Van der Horst: Er gaan uiteindelijk aardige sommen geld om in onze personele kosten, dus je wilt zicht houden op je bestedingen. Daarnaast moeten we ook rekening houden met regelgeving van de belastingdienst. Financiële en fiscale compliancy is voor ons erg belangrijk. Dat is voor ons in 2013 aanleiding geweest om een project te starten om personeel dat niet in loondienst is, beter centraal te registreren. Het gaat daarbij om een groot aantal mensen, veel handling in de administratie dus, maar relatief weinig uren inzet per medewerker. Van der Horst vertelt dat de HU de registratie in eerste instantie is aangevlogen vanuit het perspectief van inkoop. Dat bleek geen optimale route. Er is vanuit beheersoptiek naar de registratie van externen gekeken; we zijn het probleem met een inkooppakket te lijf gegaan. Maar een inkoopsysteem is niet per definitie geschikt om mensen te duiden. Dat gaat knellen. Het is zowel voor de gebruikers bij de HU als voor de mensen die we inhuren niet logisch en leidt tot getructe oplossingen in de inkoopapplicatie. We ontdekten dat we deze docenten geen artikelcode kunnen meegeven, wel een geboortedatum. Daarom zijn we naar onze HR-applicatie gaan kijken. Veel ad hoc Het lastige bij een onderwijsinstelling is dat veel flexibele inzet at hoc nodig is. Een leer- Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 45

46 kracht kan ziek worden, dan is er gelijk vervanging nodig. Of een docent kan iemand uit de praktijk tegenkomen die hij vraagt een gastles te geven. Dat is goed, want het onderwijs moet ook vernieuwing en inspiratie bevatten. Maar het vergt wel wat van de systemen en de HR-afdeling omdat goed te administreren. Van der Horst: Ik denk dat wij tussen de en mensen per jaar inhuren, voor kortere of langere tijd. Voor open dagen of als student- assistent zetten we misschien ook nog wel studenten in. Ook zij worden soms betaald. Je begrijpt dat dat allemaal problemen oplevert als de administratie aan de voorkant niet goed is. En als de administratie achteraf plaatsvindt, loop je fiscaal risico. Van der Horst: Daarom willen wij deze medewerkers nu in ons e-hrm portal registreren als personeel-niet in-loondienst, PNIL. Het voordeel van deze registratie in een HR-applicatie is dat die voor de leidinggevende een herkenbare interface heeft. Zij werken daar nu al mee voor het vaste personeel. De overzichten worden daarmee dus eenduidig; het maakt niet uit of iemand wel of niet in loondienst is. Een onderwijsmanager weet welke mensen zijn ingezet, voor wie hij bijvoorbeeld IT-voorzieningen moet aanvragen, of wat de status is van tijdelijke contracten. Zeker met de Wet werk en zekerheid wordt dat straks belangrijke informatie waarmee je risico s van arbeidsrechtelijke aard kunt afdekken. Competenties Het registreren van flexibele krachten is nog geen garantie voor die strategisch zo belangrijke verbinding met de beroepspraktijk. Van der Horst: Als je mensen naar de school haalt, is het ook belangrijk om hun inzet te beoordelen. Willen we een langdurige relatie met deze meneer of mevrouw? En wat zijn hun kwalificaties of competenties? Kunnen we die ook inzetten voor andere studierichtingen? We gaan een database opbouwen van talenten die we beter aan de HU willen blijven verbinden. Een opleidingsmanager kent nu een aantal mensen die wel eens bij hem lesgeven. Maar de hele HU heeft zoveel competenties en relaties in huis. Welke resources hebben we in de flexibele schil? Dat inzicht ontbreekt nu nog. De HU creëert zo een platform waarmee de strategische doelstelling op langere termijn nog beter kan worden gerealiseerd. Van der Horst: Als je bij ons hebt gewerkt en dat is van beide kanten goed bevallen, dan blijf je in onze database met experts. Raet HR Benchmark Raet rapport HR Benchmark SEGMENT : ONDERWIJS SPECIAL ONDERWIJS SPECIAL 46

47 De vraag aan HR is: wil je je alleen richten op de mensen in loondienst of maakt het niet uit hoe de arbeidsrelatie eruit ziet? Michiel van der Horst, manager HR- & Financial Services, Hogeschool Utrecht (HU) Dat betekent dat we je de volgende keer weer actief kunnen inzetten. De HU zal altijd een kern met een vaste dienstverbanden behouden. Daarmee borg je de methodiek, didactiek en het ontwikkelen van opleidingen bijvoorbeeld. Het opzetten van een curriculum is een vak apart en vraagt om mensen die daar ruime ervaring mee hebben. Ook de identiteit wordt vormgegeven door deze kernpopulatie. En net als in ieder ander bedrijf hebt je medewerkers die alles graag bij het oude houden en mensen die open staan voor vernieuwing. Die de lestheorie met de werkelijkheid verbinden. Wij stimuleren docenten ook om stage te lopen of tijdelijk ergens anders te gaan werken om die verbinding actueel te houden. Flexibel werken Bijna 60% van de medewerkers in het onderwijs geeft aan dat zij niet bereid zijn om hun vaste contract op te geven voor een flexibele arbeidsrelatie. Van der Horst: Sommige docenten willen dat liever niet, die voelen zich verbonden met het onderwijs en blijven daar het liefst voor de rest van hun carrière. De mensen die wij aanvullend inhuren kunnen zich flexibiliteit permitteren. Ze doen het lesgeven vaak erbij. De vraag aan HR is: wil je je alleen richten op de mensen in loondienst of maakt het niet uit hoe de arbeidsrelatie eruit ziet? En wil je zelf die keuze maken of laat je ook ruimte aan de medewerker? Wij richten nu een Resource Center in dat zowel mensen in loondienst als niet in loondienst werft. Een opleidingsmanager kan daar zijn vraag neerleggen: ik zoek iemand met deze competenties. En dan is de wedervraag: wil je dat voor korte of voor lange tijd? In de cao is afgesproken dat het personeelsbestand voor niet meer dan dertig procent uit flexibele krachten mag bestaan. Ik verwacht dat dit soort afspraken niet zo heel lang meer stand houdt. In Utrecht gaan we steeds meer gebruikmaken van flexibele arbeid en van mensen die naast hun vaste baan lesgeven. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 47

48 E-HRM E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van veel scholen. Inmiddels beschikt de helft van de werkgevers over e-hrm en gaat nog eens 14% er dit jaar mee aan de slag. Medewerkers geven aan dat zij zelf hun HR-zaken digitaal willen regelen, waar en wanneer dat hen uitkomt. 5Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 48

49 Docent wil regie over eigen HR-zaken Medewerkers willen steeds meer zelf hun HR-zaken regelen. In het onderwijs vindt 67% dit belangrijk. 63% van de medewerkers wil zijn HR-zaken bovendien tijd- en werkplekonafhankelijk kunnen afhandelen; thuis op de bank of onderweg in de trein. Met smartphones en tablets wordt dat immers steeds gemakkelijker. Bijna 40% van alle medewerkers wil HR-zaken op een mobiel device kunnen uitvoeren. Gebruik e-hrm neemt snel toe E-HRM is niet meer weg te denken uit de bedrijfsvoering van scholen. De helft van alle werkgevers in het onderwijs maakt intussen gebruik van e-hrm om medewerkers en managers zelf hun HR-zaken te laten afhandelen. 14% van de organisaties is van plan om er op korte termijn mee aan de slag te gaan. Het aantal werkgevers dat e-hrm aanbiedt, is in de afgelopen 3 jaar bijna verdrievoudigd. In 2011 gaf iets minder dan 20% van de respondenten in de Raet HR Benchmark aan dat zij gebruik maakten van een e-hrm portal. Vindt u het als medewerker belangrijk om uw eigen HR-zaken te regelen? Inzet e-hrm door onderwijsinstellingen 4% 28% (Geheel) mee eens 36% Ja Niet eens, niet oneens 50% Nee, maar wel van plan 67% (Geheel) mee oneens Nee en ook niet van plan 14% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 49

50 E-HRM maakt eigen regie mogelijk Medewerkers willen graag zelf hun HR-zaken regelen. E-HRM faciliteert docenten om die regierol op te pakken. De belangrijkste redenen om e-hrm in te voeren zijn dan ook: medewerkers en managers het gemakkelijker maken hun HR-taken uit te voeren (67%), betere informatievoorziening (67%) en betere service en kwaliteit van de HR-afdeling (59%). Organisaties die (nog) niet met e-hrm werken geven een gebrek aan budget als belangrijkste reden daarvoor (33%). Anderen noemen prioritering (20%) en te weinig HR-transacties (13%) als reden. Redenen om e-hrm in te voeren Betere en snellere informatievoorziening Medewerkers en managers het makkelijker maken om HR-taken uit te voeren Betere service en kwaliteit van de HR-afdeling 67% 67% 59% Modern werkgeverschap 56% Geen papier meer - milieubewust 37% Kostenbesparingen 33% Tijd vrijmaken voor strategische rol van HR Meerdere antwoorden mogelijk 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 50

51 Regie op flexibele arbeidsvoorwaarden De behoefte aan regie in HR-zaken uit zich ook in een positieve houding tegenover flexibele arbeidsvoorwaarden. 47% van de medewerkers in het onderwijs beschikt graag over een individueel keuzebudget. Zo n budget is opgebouwd uit traditionele arbeidsvoorwaarden als vakantiegeld, bovenwettelijk verlof en een eindejaarsuitkering. Het keuzebudget biedt medewerkers de ruimte om te bepalen hoe zij dit budget inzetten; bijvoorbeeld voor opleiding, extra pensioen of vakantiedagen. Andere branches als de waterschappen en energiebedrijven maken hier al enkele jaren naar tevredenheid gebruik van. Bijna de helft van de medewerkers vindt een individueel keuzebudget voor flexibele arbeidsvoorwaarden interessant. Behoefte aan individueel keuzebudget/flexibele arbeidsvoorwaarden 12% 8% Belangrijk 47% Niet belangrijk, niet onbelangrijk Onbelangrijk 33% Weet niet Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 51

52 Ik zie in de praktijk meestal dat onderwijsinstellingen bij de invoering van e-hrm eerst kiezen voor meer efficiëntie in de HR-processen. Bijvoorbeeld basisprocessen als declaraties en aanstellingswijzigingen. Daarna wordt bij e-hrm de focus gelegd op het verhogen van de effectiviteit van HR-processen. Kamal el Mehjari, Human Capital Management consultant, Raet Onderwijs Top 10 meest gedigitaliseerde HR-processen met e-hrm Basisprocessen digitaal De meest gedigitaliseerde processen in e-hrm zijn: raadplegen salaris stroken (67%), veranderen NAW-gegevens (57%), verzuimregistratie en protocolondersteuning (48%), declaraties (43%) en het inzien van roosters (43%). Het minst gedigitali seerd zijn: flexibele arbeidsvoorwaarden uitruilen (10%), competenties bijhouden (10%) en e-learning (10%). Volgens HR-managers kan gemiddeld iets meer dan de helft van deze processen ook op smartphones en tablets worden benaderd. Medewerkers hebben daar een minder goed beeld bij. Zij denken dat ongeveer 40% van de processen toegankelijk is op mobiele devices. HR kan medewerkers hierover dus nog beter informeren. Bekijken van salarisstroken Veranderen van NAW-gegevens Ziekteverzuimregistratie en actieve protocol ondersteuning Declaraties indienen (reiskosten, overwerk, etc.) Rooster inzien Vacatures bekijken Managementinformatie raadplegen 360 graden feedback aanvragen Aanvragen/accorderen van verlofdagen Raadplegen van het personeelsdossier Meerdere antwoorden mogelijk 67% 57% 48% 43% 43% 38% 38% 33% 29% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 52

53 Tevreden eindgebruikers Slechts 24% van alle organisaties in het onderwijs meet de tevredenheid over e-hrm. Daar waar dat wel gebeurt, krijgt e-hrm een 7.2 van zowel managers als medewerkers. Ongeveer eenderde (31%) van de onderwijsinstellingen heeft geen nieuwe plannen op het gebied van e-hrm. 14% weet het nog niet. De rest legt focus op optimalisatie van de huidige processen, waaronder inzicht in het verzuim met behulp van e-hrm, het digitaliseren van personeelsdossiers en het uitbreiden van self service formulieren. Ruim de helft van de onderwijsinstellingen heeft nieuwe plannen voor e-hrm. Plannen voor e-hrm Op de volgende bladzijde leest u hoe de medewerkers van De Onderwijsspecialisten met e-hrm de regie pakken over hun eigen HR-zaken. 14% Nieuwe plannen in % 55% Geen nieuwe plannen Weet niet Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 53

54 E-HRM geeft docenten regie over hun ontwikkeling Willy Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten Docenten zijn graag regisseur van hun persoonlijke ontwikkeling. Dit is één van de belangrijke uitkomsten van de Raet HR Benchmark. Ook bij het personeel van de Onderwijsspecialisten leeft deze behoefte. De onderwijsinstelling uit Arnhem en omstreken zet e-hrm in om professionals te faciliteren bij de ontwikkeling van hun inzetbaarheid. Willy Knoers, HR-manager: E-HRM speelt een cruciale rol in onze sturingsfilosofie waar professionals zelf aan het roer van hun eigen ontwikkeling en HR-zaken staan. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 54

55 De Onderwijsspecialisten is een groot schoolbestuur waar medewerkers iedere dag met passie en zorg klaarstaan voor kinderen met een beperking. Op twintig eigen scholen en daarbuiten. De medewerkers van de Onderwijsspecialisten worden in het kader van de Wet passend onderwijs met hun expertise ook op verschillende scholen binnen het regulier onderwijs ingezet. Knoers: Onze missie is om ervoor te zorgen dat die kinderen een volwaardige plek in de samenleving krijgen. Daarvoor heb je professionele medewerkers nodig die zich blijven ontwikkelen zodat ze excellent onderwijs kunnen blijven aanbieden. Dubbele krimp De Onderwijsspecialisten heeft naast bezuinigingen in Passend onderwijs te maken met leerlingenkrimp, vooral op scholen in de Achterhoek. Knoers geeft aan dat beide ontwikkelingen gevolgen hebben voor het aantal medewerkers dat bij de instelling werkt. Nu, vlak na de invoering van Passend onderwijs, is er nog sprake van verplichte winkelnering waarbij onze medewerkers worden ingezet op reguliere scholen. Maar straks gaan de budgetten naar twintig samenwerkingsverbanden in de regio en maken we met deze partijen afspraken over de inzet van onze expertise. Medewerkers maken zelf hun ontwikkelplan; ze houden hun eigen dossier bij. E-HRM speelt in dit proces een grote rol. Willy Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten We willen graag dat onze mensen inzetbaar blijven voor de leerlingen die dit nodig hebben. Daarom worden steeds meer medewerkers gedetacheerd naar deze samenwerkingsverbanden en naar reguliere basisscholen. Het is van groot belang dat de ontwikkeling van onze medewerkers op peil blijft. Speciaal onderwijs is en blijft immers een vak apart. Inzetbaarheid van medewerkers Opleiden en duurzame inzetbaarheid zijn belangrijke HR-thema s bij de Onderwijsspecialisten. Knoers: Medewerkers worden breder en flexibeler inzetbaar. De muren om een school verdwijnen. Daarnaast veroudert kennis snel en ontstaan er nieuwe onderwijsmethodieken. Daarom investeren we veel in opleidingen en trainingen. Medewerkers spelen daar zelf een grote rol in. Zij maken hun eigen ontwikkelplan en bespreken dit met hun leidinggevende. Ze houden echt hun eigen dossier bij. E-HRM is in dit proces erg belangrijk. Ambassadeurs op de scholen De Onderwijsspecialisten heeft sinds 2013 diverse HR-processen gedigitaliseerd, waaronder verzuim, performance management, aanstellingen, declaraties en het uitruilen van reiskosten. Knoers vertelt dat de vraag naar e-hrm vooral uit de organisatie kwam. We werkten voorheen met veel papieren formulieren, die voor een flinke administratieve last zorgden en bovendien niet meer van deze tijd waren. Onze schooldirecteuren en vooral de administratief medewerkers van de verschillende scholen hadden een belangrijke rol als ambassadeur in het implementatietraject. Willy Knoers vertelt hoe de HR-afdeling ondersteuning geeft aan de administratief medewerkers van de scholen. Wij verzorgen ieder jaar een studiedag voor hen om de kennis van het systeem up-to-date te houden. Binnen de HR-afdeling hebben we diverse e-hrm specialisten die hun laptop meenemen naar de schoollocaties en veel Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 55

56 E-HRM zorgt bij managers voor meer focus. Zij zitten kort op de bal en pakken beter hun verantwoordelijkheid Willy Knoers, HR-manager, De Onderwijsspecialisten tijd investeren in coaching on the job. Dat werkt goed! Daarnaast kijken we ook goed naar gedrag. Vroeger hadden managers nog wel eens de neiging om papieren formulieren niet volledig in te vullen en de mutaties over te laten aan de administratief medewerkers op de school. Dat staan we nu niet meer toe. Sommige zaken, zoals de contractvorm of het salaris vragen nou eenmaal om beslissingen van de schooldirecteur en kunnen niet door een administratief medewerker bepaald worden. Digitalisering helpt je bij dit soort beslis momenten. E-HRM zorgt voor meer focus Volgens Knoers zorgt e-hrm voor meer effectiviteit in de HR-processen. Een goed voorbeeld daarvan in onze organisatie is het ziekteverzuim. De afgelopen jaren is dit met 1,3% gedaald. Met onze personeelsomvang is zo n reductie al gauw een kostenbesparing van 1 miljoen euro. De meldings frequentie is ook naar beneden gegaan. E-HRM zorgt bij managers voor meer focus, waardoor ze kort op de bal zitten en hun verantwoordelijkheid beter kunnen pakken. Betere informatievoorziening De vergaande digitalisering zorgt bovendien voor verandering in rollen op de HR-afdeling. Op dit moment zijn onze HR-professionals nog volop bezig met het beheer van het systeem en met name het gebruik op de twintig schoollocaties. Maar ik zie nu ook andere vragen uit de organisatie komen. De HR-professionals worden steeds meer adviseur, bijvoorbeeld op het gebied van contractvormen en management informatie. Om onze interne dienstverlening verder te verbeteren, hebben we een informatie catalogus gemaakt waarin schooldirecteuren allerlei overzichten kunnen raadplegen. De volgende stap is een dashboard. E-HRM zorgt dus echt voor een betere informatievoorziening. Docent als regisseur Knoers geeft aan dat komend jaar de digitalisering van HR-processen wordt uitgebreid. Uiteindelijk draait het om de leerlingen en de bijdrage van onze professionals aan goed onderwijs. Daarom gaan we het competentiemanagement digitaliseren en een talentendatabase opzetten. Daarnaast willen we in samenwerking met de Onderwijs coöperatie het lerarenregister koppelen aan het bekwaamheidsdossier. Docenten hoeven dan nog maar op één plek hun competenties en bekwaamheden bij te houden. Zo worden zij steeds meer regisseur over hun eigen ontwikkeling en dossier. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 56

57 Tot slot: In gesprek met In deze special stonden de onderzoeksresultaten van de Raet HR Benchmark voor het onderwijs centraal. HR-managers en medewerkers hebben hun mening gegeven over de thema s talentmanagement, HR analytics, flexibilisering en e-hrm. Paul van Soest, bestuurslid van Leraren met Lef, vertelt tot slot hoe docenten elkaar nog meer kunnen helpen bij de vernieuwing van het onderwijs in Nederland. 6Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 57

58 Leraren met Lef nemen professionalisering in eigen hand Paul van Soest, docent aardrijkskunde, De Goudse Waarden en bestuurslid, Leraren met Lef De kwaliteit van het onderwijs is al jaren lang een maatschappelijk thema. De professionaliteit van docenten speelt een belangrijke rol bij het verbeteren van onderwijskwaliteit. Stichting Leraren met Lef heeft een duidelijk doel: het onderwijs samen te verbeteren door onderlinge kennisuitwisseling tussen docenten. We spreken met Paul van Soest, docent aardrijkskunde bij De Goudse Waarden en bestuurslid van Leraren met Lef over een aantal belangrijke uitkomsten van de Raet HR Benchmark. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 58

59 Wat doet de Stichting Leraren met Lef? Stichting Leraren met Lef is een landelijk platform voor leraren uit het primair onderwijs, het voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs. De stichting is in 2009 ontstaan door een initiatief van een aantal onderwijsmensen dat zich zorgen maakte over de kwaliteit van het onderwijs. Leraren met Lef vinden het belangrijk dat ze elkaar scherp houden in hun professionaliteit. Daarom zijn we bijeenkomsten gaan organiseren waar leraren van elkaar leren en elkaar inspireren. Enerzijds om excellent onderwijs te creëren; anderzijds om de beeldvorming van docenten positiever te krijgen. Bij Stichting Leraren met Lef gaat het erom hoe je elkaar beter kan maken. Hoe zet je docenten meer in hun kracht? Dit doen we door regionale bijeenkomsten te organiseren, actief te zijn op social media en sinds 2012 organiseren we ook een landelijke manifestatie waar ieder jaar ongeveer 400 docenten aan deelnemen. 5 pijlers voor verandering van het onderwijs, volgens Leraren met Lef 1. Positieve Pedagogiek Volgens Leraren met Lef is iedere leerling meer dan de moeite waard. Iedere leerling is een persoon die de wereld iets te bieden heeft. Het is de opdracht van de leraar en van de school om een kind te leren kennen en te zien in zijn hele mens-zijn. 2. Lerende school Leraren met Lef vragen voortdurend om feedback van collega s en stimuleren anderen dat ook te doen. Leraren met Lef laten zich daarbij van binnen en van buiten de school voeden met nieuwe inzichten op pedagogisch en didactisch vlak. 3. Gedeeld leiderschap Leraren met Lef willen groeien naar een situatie van gedeeld leiderschap. Ze nemen als teamspelers verantwoordelijkheid voor het geheel en zijn dus teamspelers. 4. Gebruikmaken van verschillen tussen leraren Leraren met Lef constateren dat onderlinge verschillen tussen leraren veel minder gebruikt worden dan wenselijk is. Leraren zijn verschillende mensen, maar de dagelijkse praktijk van de schoolorganisatie is er vooral op gericht om leraren hetzelfde te laten doen. Net als leerlingen gezien moeten worden in hun uniciteit, geldt dat ook voor leraren. Dan worden hun kwaliteiten beter benut. 5. Baas over eigen tijd Leraren willen goede resultaten halen. Goed is niet genoeg. De professionele ontwikkeling van leraren is uitermate belangrijk en vergt extra inzet. De hoge tijdsdruk van het Nederlandse onderwijs staat deze professionele ontwikkeling in de weg. Dat is slecht voor de kwaliteit, terwijl Leraren met Lef juist daarvoor staan. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 59

60 Als ik merk dat ik mij niet voldoende ontwikkel, dan ga ik me vervelen en ga ik iets nieuws ondernemen. Paul van Soest, bestuurslid Leraren met Lef Waarom heeft het onderwijs medewerkers met lef nodig? Leraren met Lef gaan vanuit een intrinsieke motivatie naar bijeenkomsten om beter te worden in hun vak. Ze willen professionalisering in eigen hand nemen. Dat maakt hen beter: een willende leraar groeit immers sneller dan een zittende leraar. Toch zien we in de Raet HR Benchmark dat medewerkers uit het onderwijs lang blijven zitten in dezelfde functie of bij dezelfde werkgever... Dat is dus een reden voor Leraren met Lef om bestaansrecht te hebben. Ik herken het overigens wel; op diverse scholen is het aantal passanten nog steeds erg groot en dat is ook te verklaren. Docenten hebben vaak een bepaald specialisme met een bijbehorende didactiek om dat over te brengen. Dus om in andere werkvelden terecht te kunnen, moet je je omscholen. Dat kost tijd, geld en je neemt als docent het risico om je vaste baan op te geven. Persoonlijke ontwikkeling is erg belangrijk. Als ik merk dat ik mij niet voldoende ontwikkel, dan ga ik me vervelen en ga ik naast lesgeven iets nieuws ondernemen. Ik ben bijvoorbeeld gestart met een Master-opleiding. Vanuit deze opleiding heb een onderzoek gedaan naar de motivatie van havo 4 leerlingen. Ik zit in de Medezeggenschapsraad en doe samen met een collega een ICT-project bij De Goudse Waarden om de school te verbeteren op het gebied van mediawijsheid. Genoeg te doen dus, met heel veel afwisseling en ontwikkelmogelijkheden. Medewerkers uit het onderwijs zijn best wel kritisch over ontwikkelinstrumenten als beoordelen en 360 graden feedback. Hoe kijk jij tegen ontwikkeling in het onderwijs aan? Het onderwijs is op sommige gebieden nog best wel ouderwets als het gaat om besturing en HR. Doelstellingengesprekken worden haast niet gehouden en de voortgangs gesprekken zijn vaak nog instrumenteel ingericht, top-down, aan de hand van een checklist van de Onderwijsinspectie. Terwijl ik geloof in de kracht van eigen regie: laat medewerkers zelf een ontwikkelplan maken met wat zij nodig hebben. Ik vind daarnaast dat docenten nooit tegen instrumenten als 360 graden mogen zijn. Ze geven zelf immers ook continu leerlingen feedback. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 60

61 Veel docenten geven al jarenlang op dezelfde manier les, vooral door tijdgebrek. Geef hen het vertrouwen voor vernieuwing en ontwikkeling. Paul van Soest, docent aardrijkskunde, De Goudse Waarden en bestuurslid, Leraren met Lef Dat is ook vaak een stukje opvoeding: zet als professional vaker je klasdeuren open en geef elkaar ruimte voor feedback op functioneren. Intervisie is wat lastiger in de praktijk, omdat je met een rooster zit dat het lastig maakt dat iemand een uur bij een andere docent in de klas zit. Daarvoor moet iemand een uur uitgeroosterd worden. Voorheen hadden we te maken met uren onderwijstijd. Dat is nu wat flexibeler geworden waardoor ik hoop dat er meer ruimte ontstaat voor intervisie tijdens de lessen. Welke rol heeft leiderschap bij persoonlijke ontwikkeling volgens Leraren met Lef? Leiderschapsstijl speelt een ontzettend grote rol bij persoonlijke ontwikkeling. Stichting Leraren met Lef ziet graag een bottom-up manier van leiderschap. Een goede leider heeft oog voor wat een docent nodig heeft om goed te functioneren in plaats van: hoe kunnen we het rendement van een klas verbeteren? Ik ben met Leraren met Lef naar Finland geweest. Daar worden docenten erg goed gefaciliteerd bij wat ze nodig hebben om leerlingen te laten slagen. In Nederland zie je helaas nog vaak dat ontwikkeling en beoordeling te hiërarchisch worden benaderd door de regerende cultuur. Welk advies heb jij aan onderwijsinstellingen om meer uit de ontwikkeling van medewerkers te halen? Geef docenten het vertrouwen en de ruimte voor vernieuwing en ontwikkeling. Veel van hen geven al jarenlang op dezelfde manier les. Ze volgen bijscholing als de examenstof geactualiseerd wordt, maar didactisch geven ze nog steeds op dezelfde manier les. Nieuwe werkvormen kosten tijd en de meeste docenten hebben deze tijd niet. En als leerlingen goede resultaten halen, waarom zou je dan de lesmethodiek veranderen? Toch zijn dat voor mij dooddoeners voor de vernieuwing van het onderwijs. Kies een keer een andere werkvorm. Waarom zou een biologieleraar niet met een klas de natuur in kunnen gaan om beestjes te vangen in de sloot in plaats van een standaardplaatje te tonen op een scherm met behulp van een beamer? Dit heeft o.a. te maken met hoe we ons onderwijs inrichten. Leraren met Lef krijgen niet heel het onderwijs mee, maar we proberen wel een flow te creëren dat steeds meer docenten aanhaken! Als docenten het leuk vinden om van elkaar te leren of een goed idee hebben, dan willen wij dat graag een podium geven. Raet HR Benchmark : ONDERWIJS SPECIAL 61