Op basis van CCPM voor zorginstellingen SUCCESVOL PROJECT- EN PROJECTPORTFOLIO- MANAGEMENT

Transcriptie

1 Op basis van CCPM voor zorginstellingen SUCCESVOL PROJECT- EN PROJECTPORTFOLIO- MANAGEMENT

2 INLEIDING Traditioneel kenmerkt de ziekenhuiscultuur zich door een hoge ambachtelijkheid, grote onvoorspelbaarheid van processen en een relatief lage verandergraad. De dynamiek waarin de zorg zich nu bevindt maakt dat ziekenhuizen steeds sneller in staat moeten zijn om in te spelen op de veranderende omgeving. Denk daarbij aan: druk op kosten, vraag naar toenemende transparantie, toenemende verantwoording, nieuwe toetreders en groeiende concurrentie. Deze dynamiek leidt in veel bestuurskamers tot het besef dat het uitzetten, en de executie, van effectieve overlevingsstrategieën, cruciaal zijn voor het behouden/versterken van de eigen positie in dit sterk veranderend speelveld. Uit onderzoek blijkt dat grote organisaties minder dan de helft van de projecten succesvol afronden. Met de M&I/aanpak voor succesvol projecten projectportfoliomanagement (SPPM) wordt in relatief weinig tijd, tegen relatief lage kosten, de succeskans van projecten aanzienlijk vergroot. Introductie van deze methode draagt bij aan een slagvaardigere projectorganisatie, de kwaliteit neem toe en medewerkers verbinden zich meer aan projecten en projectresultaten. Dit leidt tot een versnelling van de executie van de strategische veranderagenda van de organisatie. > >

3 Uit onderzoek blijkt dat in grote organisaties minder dan de helft van de projecten succesvol worden afgerond (het gewenste projectresultaat wordt binnen de afgesproken projectkaders behaald). Hoewel er hierover in de zorgsector geen betrouwbare gegevens zijn, mag aangenomen worden dat de succeskans in die sector zeker niet hoger ligt. Eerder lager, aangezien zorgorganisaties een relatief lage volwassenheid hebben op het vlak van projectmatig werken. Er vanuit gaande dat zorgorganisaties circa vijf tot acht procent van hun bedrijfsmiddelen en personeelsuren inzetten in projecten, gaat het hier om een aanzienlijke verspilling van geld en uren. De invoering van SPPM kan binnen één jaar de effectiviteit van de projectuitvoering verdubbelen. Dat wil zeggen: een reductie in de verspilling met een omvang van twee tot drie procent van de totale jaarlijkse bedrijfskosten. Daartegenover staat een investering in uren en out-of-pocket kosten van slechts een fractie van dat bedrag. Ook is er met SPPM binnen één jaar een substantiële verbetering gerealiseerd in het huishoudboekje van de organisatie. Daarnaast heeft het een aanzuigende werking op talent en levert het energie op. De SPPM-methode draagt bij aan een slagvaardigere projectorganisatie. De kwaliteit van projectopzet (doelen, business case, planning) en de kwaliteit van projectvoering en besturing nemen toe. Managers en medewerkers verbinden zich meer aan projecten en project-resultaten. Dit leidt tot een versnelling van de executie van de strategische veranderagenda van de organisatie. Minstens zo belangrijk is dat de Raad van Bestuur(RvB)/directie snel overzicht krijgt over alle lopende strategische veranderingen en zo in de gelegenheid is deze te besturen in hun samenhang. Dit leidt in de praktijk tot een verbeterslag in het opstellen van de strategische agenda doordat de onderlinge effecten van ingezette veranderingen beter zichtbaar worden.

4 Uit diverse onderzoeken blijkt dat er een directe relatie bestaat tussen het verandervermogen van grote organisaties en hun professionaliteit ten aanzien van projectmatig werken. Organisaties met een hoge verandergraad hebben het projectmatig werken ingebed in hun cultuur en borgen dit in projectkalenders met daarop de meest kansrijke projecten. PROJECTMATIG WERKEN Het thema projectmatig werken staat volop in de belangstelling. De verwachtingen bij de invoering van dit thema zijn vaak hooggespannen. Hierin ligt ook de grootste valkuil en potentiële teleurstelling verscholen; projectmatig werken kan namelijk worden gezien als breekijzer om de verandercultuur af te dwingen in plaats van deze te ondersteunen. Hoewel de scheidingslijn tussen beiden dun is, is het verschil helder te maken door te stellen dat binnen de top van de organisatie het sterke besef moet leven dat de snelheid waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan veranderende omstandigheden, omhoog moet. Met andere woorden: er moet sprake zijn van een duidelijke sense of urgency. Als van dit urgentie besef sprake is, is een goed ingebedde methode voor projecten projectportfoliomanagement een vereist middel om de strategische veranderagenda daadwerkelijk om te zetten in klinkende resultaten.

5 Deze bewering lijkt een open deur, maar het invoeren van projectmatig werken heeft een aantal kritische succesfactoren en kost ook iets. Het is niet vrijblijvend! RvB/directie dienen zich dit te realiseren bij de start. KRITISCHE SUCCESFACTOREN Transparantie en consistentie in besluitvormingsporcessen Dus geen besluiten nemen die niet met elkaar verenigbaar zijn. 'Walk the talk Cruciaal is dat RvB/directie de nieuwe manier van werken actief ondersteunt. Expliciet benoemen van realistische doelen in projecten Dus ook erkennen dat sommige wensen/behoeftes nu niet realistisch zijn (in der beschränkung zeigt sich erst der meister). Verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder en eenduidig beleggen Dus ook het delegeren van besluitvorming en dus invloed. Investeren in benodidgde competenties in de eigen organisatie Deze ook in voldoende mate beschikbaar maken. Realisme ten aanzien van het tempo Waarin de organisatie de nieuwe manier van werken kan adopteren ( vallen en opstaan ).

6 BELANGRIJKSTE FAALFACTOREN De basis voor het professionaliseren van projecten projectportfoliomanagement is een goede samenwerking en ondersteuning van de uitgedragen cultuur vanuit de top van de organisatie. De methode is, hoe vreemd dit ook mag klinken, slechts bijzaak en dient vooral eenvoudig te zijn. Veel belangrijker dan de methode is dat deze aansluit op de cultuur en volwassenheid van de organisatie en dat de verantwoordelijkheden helder zijn belegd. Ontbreken van 'Walk the Talk' RvB/directie ondersteunt de bijbehorende cultuur niet of onvoldoende. Papieren tijger Het projectmatig werken wordt ingevoerd maar niet afgedwongen. Interne procedures zijn niet aangepast. Bijvoorbeeld, de projectkalender die niet aansluit op de jaarplannen en de projectbegrotingen die niet aansluiten op de budgetstructuren en planning- en controlcyclus. Verantwoordelijkheden worden niet duidelijk geborgd Evenals besluitvormingsstructuren. Bezwijken onder succes Projecten als 'duizend dingen doekjes'. Procedure fetisjisme Invoering wordt gebruikt door de procedureel ingestelde medewerkers om de macht te grijpen en een bureaucratie in te richten.

7 SPPM-AANPAK M&I/PARTNERS De SPPM-methode van M&I/partners maakt gebruik van ideeen uit de Theory of Constraints (TOC) en Critical Chain Project Management (CCPM). Centraal staat de focus op het verkorten van de doorlooptijd. Alhoewel deze methode zijn oorsprong heeft in de logistiek en procesverbetering zijn de grondbeginselen ook bijzonder succesvol toe te passen in projecten projectportfoliomanagement. Net zoals in processen wordt ook in projecten gebufferd en hebben deze last van verborgen bottlenecks. Omdat projecten in de praktijk ook vooral last hebben van elkaar (beslag op resources, bedrijfsmiddelen), is het verstandig het projectportfolio op dezelfde wijze te sturen en beide onderdelen samen in te voeren. In deze methode zijn de belangrijkste elementen van projectmatig werken relatief eenvoudig te borgen. Ook worden de effecten die projecten op elkaar hebben effectief gemanaged. De methode is snel in te voeren, er wordt snel overzicht gecreëerd en knelpunten komen vlug op de juiste plek op tafel.

8 Succesvol projecten projectportfoliomanagement berust volgens M&I/Partners op de volgende pijlers. 1 Projectmanagement en projectportfoliomanagement gaan hand in hand en worden tegelijkertijd in samenhang ingevoerd/versterkt. 2 Invoering gebeurt vanaf de top van de organisatie en geldt voor de gehele organisatie. 3 Keep IT Simple De methode is eenvoudig en kan snel geleerd worden. Bovendien beperkt dit de management overhead in projecten 4 Organisatorische eenduidigheid De methode wordt vanaf de start geborgd in de staande structuren van governance en besluitvorming (zo weinig mogelijk matrix in de organisatie). WAT LEVERT HET OP? 5 Invoering intern en begeleiding extern De uitvoerende rollen (projectboard, projectbureau, projectleiding) worden ingevuld vanuit de eigen organisatie. De (methodische) coaching van de uitvoerende rollen wordt uitgevoerd door de adviseur(s) van M&I/Partners. De benodigde (korte) scholing wordt ingekocht bij een gespecialiseerd opleidingsinstituut. Met bovengenoemde pijlers kan er in relatief weinig tijd, tegen relatief lage kosten, successen worden geboekt.

9 De invoering van de SPPM-aanpak van M&I/Partners levert snel resultaat op drie onderdelen. Project output Met de invoering van SPPM kan er binnen één jaar een aantoonbare verdubbeling of verdrievoudiging van het aantal succesvol afgesloten projecten gerealiseerd worden. Wij kunnen dit rendement ook onderbouwen. Financieël beheer Binnen één jaar is er al een substantiële verbetering gerealiseerd in het huishoudboekje van de organisatie. Investeringsgelden zijn transparant te volgen en investeringsbegrotingen sluiten beter op elkaar aan. Projecten worden op basis van deugdelijke inschattingen van kosten en baten gestart en bijgestuurd. Dit leidt direct tot minder verrassingen achteraf en een beter begrotingsproces. Meer energie en vitaliteit in de organisatie Invoering van SPPM heeft een aanzuigende werking op talent en levert energie op. Projecten starten in kansrijk perspectief, doelen zijn realistisch en helder evenals de weg er naartoe. Verantwoordelijkheden zijn eenduidig belegd. Er wordt een overzichtelijk speelveld gecreëerd met heldere spelregels. Medewerkers die graag meewerken aan het veranderen van het bedrijf voelen zich empowered. WAARMEE KUNNEN WIJ U HELPEN? Onze aanpak berust op een combinatie van korte scholing en een begeleiding van uw organisatie over een langere periode. In een intake bepalen wij samen met u wat de benodigde investering vanuit onze kant is. Aan het eind van het traject, dus na invoering, is de methode voor succesvol projecten projectportfoliomanagement geborgd binnen uw organisatie, heeft u grip en controle op uw lopende projecten en is de slagingskans van uw projecten minimaal verdubbeld. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Gerard Hensels gerard.hensels@mxi.nl

10 OVER M&I/PARTNERS M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau, opgericht in We zijn ruim 80 professionals sterk, waarvan meer dan 60 in eigen dienst. M&I/Partners begeleidt en adviseert haar klanten bij projecten op het snijvlak van management en ICT. Wij kiezen daarin voor opdrachten met maatschaap pelijke meerwaarde voor de publieke en semi-publieke sector. EEN GEZONDE ZORG IS OOK ONZE ZORG Wij overzien de impact van thema s zoals kosten beheersing, kwaliteit van zorg, patiëntparticipatie, concentratie en spreiding van zorg en decentralisatie van AWBZ op de werkprocessen bij onze opdracht gevers. Wij verbinden bestuurlijke vragen van zorg-instellingen aan concrete oplossingen voor informatievoorziening en ICT. Denk aan de invoering van EPD-, ECD- en ERP-systemen, keuzes rond sourcing en samenwerking, resultaatgericht sturen van ICT, e-health en informatiebeveiliging. We doen dat in de rol van adviseur, implementatie manager, projectleider of interimmanager.