Business- & Informatieplanning

Transcriptie

1 Business- & Informatieplanning White paper Plaats: Langbroek Datum: 30 september 2014 Auteur(s): Novius Versie: Documentnaam: B&IP white paper Leestijd document: 24 minuten

2 Voorwoord U heeft lange termijn plannen gemaakt om uw organisatie voor te bereiden op de toekomst. Nieuwe doelen te realiseren. Uitdagingen om te zetten in successen. De concurrentie vóór te blijven. Daarnaast doemen er nieuwe wetgeving of wijzigende marktomstandigheden op, waar rekening mee gehouden dient te worden. U wilt ook optimaal gebruik maken van de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt. Om klanten beter te bedienen via nieuwe (social) media. Of de werkprocessen sneller en beter te laten verlopen, met een hogere beschikbaarheid van benodigde informatie. U wilt de samenwerking met ketenpartners verstevigen en optimaal gebruik maken van de enorme hoeveelheid beschikbare informatie binnen en buiten uw organisatie. U wilt tevens weten wat er precies gedaan kan en met name moet worden om deze plannen te realiseren. En of de lopende projecten / veranderinitiatieven wel de juiste bijdrage hieraan leveren. En of het totaal van deze activiteiten wel in samenhang met elkaar zijn. Kortom: u wilt vanuit uw strategische ambitie komen tot een logische en samenhangende project- en veranderportfolio, die binnen een bepaalde periode gerealiseerd kan worden met de middelen die u tot uw beschikking heeft. In deze white paper maakt u kennis met een methodische aanpak die u in staat stelt dit te doen: Business- & Informatieplanning. Wij hebben deze aanpak de afgelopen twee decennia bij tientallen bedrijven en instellingen succesvol geïmplementeerd. Het management van deze organisaties heeft daarmee een sterk middel in handen gekregen om permanent verbeteringen op een beheerste manier te implementeren, te monitoren en bij te sturen. Business- & Informatieplanning is voor deze organisaties een onmisbaar instrument geworden om hun strategie / beleid te kunnen realiseren. Referenties hiervan zijn in ruime mate voorhanden. Hieronder een overzicht van organisaties die onze aanpak voor Business- & Informatieplanning de afgelopen paar jaar hebben ingevoerd. 2

3 Inhoudsopgave 1 BUSINESS- & INFORMATIEPLANNING Business- & Informatieplanning is teamwork Het Novius raamwerk voor Business- & Informatieplanning STAP VOOR STAP NAAR EEN BUSINESS- EN INFORMATIEPLAN Inzicht verkrijgen in Strategie & Doelstellingen Operationaliseren strategie in Uitgangspunten Opstellen van Architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting Definiëren van Actiepunten Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren EN NU DE UITVOERING VAN HET BUSINESS- EN INFORMATIEPLAN CONCLUSIE MEER WETEN?

4 1 Business- & informatieplanning Business- & Informatieplanning (B&IP) is een veranderaanpak. Het vertaalt de strategische- of beleidsdoelen van een organisatie, of een onderdeel daarvan, op een logische en gestructureerde wijze naar een project- en veranderportfolio. Het geeft het management grip op de omvang, volgorde en doorlooptijd hiervan, waardoor de juiste keuzes gemaakt én gerealiseerd kunnen worden. Ook onderweg nog. Het richt zich op alle aspecten van een organisatie, of het nu de dienstverlening aan klanten, de bedrijfsprocessen of de informatievoorziening (gegevens, applicaties en infrastructuur) betreft. En daarbij in hun onderlinge samenhang, zodat veranderingen consistent kunnen worden doorgevoerd. Dit leidt tot een toekomstgerichte inrichting van de organisatie, waarbij gebruik gemaakt wordt van moderne inzichten uit de bedrijfskunde en de mogelijkheden die nieuwe technologieën bieden. Deze aanpak houdt hierbij natuurlijk rekening met de bestaande situatie en maakt veranderen met de winkel open mogelijk. Met andere woorden: zowel de run als de change maken deel uit van de analyse. Organisaties die deze aanpak toepassen geven aan dat deze aanpak voor Business- & Informatieplanning hen helpt om hun strategie, gericht op bijvoorbeeld innovatie, rationalisatie of ketensamenwerking, beter te kunnen vertalen in goed doordachte projecten / verandertrajecten met duidelijke prioriteiten en onderscheid tussen korte en lange termijn. Zij geven aan dat het inzicht geeft in hoe de toekomstige organisatie eruit (moet) gaan zien. En dat het hen helpt om draagvlak voor de uitgezette koers te verkrijgen, zowel in mensen als middelen, en tijdig bij te sturen. Een case uit de praktijk: de Gezondheidsdienst voor Dieren Samen werken aan diergezondheid, in het belang van dier, dierhouder en samenleving. Dat is de missie waar de Gezondheidsdienst voor Dieren (GD) al bijna honderd jaar voor staat. De onderneming, gevestigd te Deventer, is actief op de Nederlandse markt en heeft een omzet van ongeveer 50 miljoen euro. Met zo n 400 medewerkers werkt de GD elke dag op een innovatieve manier aan de gezondheid van landbouwhuisdieren en gezelschapsdieren. Zij doet dit samen met dierhouders, dierenartspraktijken, overheden en het bedrijfsleven. De GD verkrijgt op deze wijze veel informatie uit monsters van veehouderijen en dierenartsen en combineert dit in toenemende mate met informatie van derden. Al deze informatie moet steeds verder verrijkt, gecombineerd en geanalyseerd worden. De GD stond in 2010 voor de uitdaging om deze verandering vorm te geven met informatiesystemen die langzaam aan het einde van hun levensduur waren. Tijd dus voor een vernieuwings- en optimalisatieslag, zowel voor de systemen als ook voor de dienstverlening. Maar hoe kom je tot een scherpe visie hiervoor in beperkte tijd en in een relatief snel veranderende omgeving? 1.1 Business- & Informatieplanning is teamwork Business- & Informatieplanning is altijd teamwork. Met een opdrachtgever vanuit de directie of het senior management wordt het projectmatig uitgevoerd. Er is een kernteam dat bestaat uit een trekker 4

5 en vertegenwoordigers vanuit de organisatie, die met hun kennis en kunde het volledige B&IPframework afdekken - we komen hier later nog op terug. Het kernteam heeft als taak: Het verzamelen van informatie over de strategie en het beleid Het analyseren van de bestaande situatie (klantgroepen, dienstverlening, communicatiekanalen, primaire en secundaire processen, organisatiestructuur, applicatiearchitectuur, informatiestromen, enzovoort) Het inventariseren van wensen, eisen en suggesties voor verbetering of innovatie Het opstellen van schets van de gewenste inrichting van de bedrijfsvoering en informatievoorziening Het doen van voorstellen voor verbeter- of innovatietrajecten. Bij dit alles worden vertegenwoordigers van alle bedrijfsonderdelen betrokken, zowel managers als medewerkers. Hierdoor mobiliseert het team niet alleen de collectieve denkkracht van de organisatie, maar legt tevens een stevige basis voor acceptatie van de uitkomsten van het B&IP-proces. Belangrijk is dat de aanpak en uitvoering van Business- & Informatieplanning aansluit bij de specifieke situatie van de organisatie, en de richting die het op wil. Dat kan zijn het realiseren van nieuwe strategische doelen, het innoveren van dienstverlening aan klanten, het verbeteren van de operationele efficiëntie, het innoveren met nieuwe technologieën, het verbeteren van ketensamenwerking met partners, enzovoort. Maar ook bestaande werkwijzen en voorkeuren binnen de organisatie kunnen van invloed zijn op de aanpak. De meest geschikte aanpak voor uw organisatie wordt gezamenlijk bepaald bij de start. 1.2 Het Novius raamwerk voor Business- & Informatieplanning Het direct omzetten van de strategie en de strategische doelen naar een concrete project- en veranderportfolio is een te grote sprong om ineens te maken. Hoewel dit gangbaar is in veel organisaties, blijkt uit de praktijk dat dit leidt tot onduidelijkheid, onzekerheid en simpelweg de verkeerde projecten. Een gestructureerde en stapsgewijze aanpak is onontbeerlijk. Het B&IPraamwerk is hierbij een onmisbaar hulpmiddel (zie onderstaande figuur). 5

6 Dit raamwerk dient als volgt te worden gelezen: langs de verticale as van het raamwerk wordt de strategie in een aantal logische opvolgende stappen geconcretiseerd naar de juiste project- en veranderportfolio: vanuit de Strategie en de bijbehorende Doelstellingen, via de Uitgangspunten, Architecturen en Actiepunten langs de horizontale as worden de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering onderling op elkaar afgestemd. De aspecten, die we in het raamwerk gebruiken om te komen tot een samenhangende portfolio zijn: o de klanten en de dienstverlening (waaronder klantsegmentatie, product- en dienstenportfolio, dienstverleningsconcept, communicatie- en distributiekanalen) o de processen en de organisatie (waaronder bedrijfsfuncties (capabilities), procesoptimalisatie, procesbesturing, organisatie, kwalificatie van medewerkers, cultuur en governance) o de informatie en de applicaties (gegevens, services, applicatielandschap, applicatie portfolio management, enzovoort) o de ICT-infrastructuur en de faciliteiten (waaronder servers, OS, netwerken, rekencentra, cloud computing, beveiliging, enzovoort). Het raamwerk biedt een stevig handvat voor de verschillende stappen die tijdens Business- & Informatieplanning gezet worden. Dit wordt in het volgende hoofdstuk toegelicht. Vervolg case Gezondheidsdienst voor Dieren Novius werd door GD gevraagd ondersteuning te bieden bij de noodzakelijke vernieuwing door het gezamenlijk opstellen van een business- en informatieplan. Al bij aanvang werd voorzien dat draagvlak de kritische succesfactor zou zijn. Daarom werd besloten om managers en medewerkers vanuit iedere afdeling te betrekken. Dit leidde tot een organisatiebreed kernteam dat gezamenlijk zou zorgdragen voor het opstellen van het B&IP. Hierbij werd erop gelet dat de medewerkers vanuit hun kennis en kunde met elkaar alle benodigde expertise konden leveren om het B&IP volledig op te kunnen stellen: van de strategievorming tot en met het opstellen van de project- en veranderkaarten. 2 Stap voor stap naar een Business- en Informatieplan In deze paragraaf worden de stappen beschreven die gezet worden om te komen tot een goed business- en informatieplan. Dit wordt gedaan door het B&IP-raamwerk van boven naar beneden te doorlopen. Een verdere inhoudelijke toelichting op de kolommen in het raamwerk (van links naar rechts) voert voor het doel van deze white paper te ver. 2.1 Inzicht verkrijgen in Strategie & Doelstellingen Tijdens Business- & Informatieplanning is het essentieel dat de strategie en de doelstellingen volledig, logisch en helder zijn, niet alleen voor het management, maar (juist) ook voor de rest van de organisatie. Daarmee wordt een goede basis gelegd voor een concrete en samenhangende projecten veranderportfolio van afgeleid te worden. Daarom wordt gestart met het bestuderen van de documenten die betrekking hebben op de strategie en doelstellingen van de organisatie. Bij de analyse worden diverse best practice-strategiemodellen 6

7 gebruikt om de analyse vorm te geven, zie de figuur hieronder. (N.B.: deze figuur pretendeert niet uitputtend te zijn in de in te zetten strategiemodellen). Indien nodig wordt met directieleden gesproken om de gewenste helderheid te verkrijgen en de strategie en doelstellingen te verdiepen en actueel te maken. Ook kan het zijn dat het kernteam zelf voor de gaps, die in de strategie als gevolg van de analyse onderscheiden worden, een voorstel maakt. Dit voorstel wordt vervolgens voorgelegd aan de stuurgroep / directie ter accordering. Uiteindelijk komen de strategie en doelstellingen in compacte vorm terug in het B&IP. 2.2 Operationaliseren strategie in Uitgangspunten Als volgende stap worden de strategie en de doelstellingen operationeel gemaakt in een set van Uitgangspunten, die per kolom worden vastgesteld. De ontwikkeling hiervan vindt doorgaans plaats in één of meerdere workshops. De opgestelde uitgangspunten worden vervolgens gebruikt om de huidige bedrijfsinrichting te toetsen aan de strategie én om richting te geven aan de gewenste bedrijfsinrichting. Het kernteam maakt hierbij zoveel mogelijk gebruik van reeds bestaande documentatie, en borduurt hierop voort in de te houden workshops. De geformuleerde uitgangspunten per kolom worden met de directie en de stuurgroep besproken en door hen vastgesteld. Hieronder staat een tabel met een voorbeeld per kolom van een Uitgangspunt: Kolom Klanten & Dienstverlening Processen & Organisatie Informatie & Applicaties ICT-infrastructuur & Faciliteiten Uitgangspunt Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van gestandaardiseerde producten en diensten. Hierbij wordt gestreefd naar maatwerk in de beleving van de klant, maar standaardisatie in de uitvoering en beheer intern. Elk proces kent een eigenaar. Deze eigenaar is (eind)verantwoordelijk voor de beschrijving en uitvoering van het proces. Ook is hij/zij als enige bevoegd om wijzigingen door te voeren in het proces. Informatie over status en voortgang van klantverzoeken en orders is real time inzichtelijk voor klanten Design for failure is belangrijker dan Design for success, om tot een maximale beschikbaarheid van systemen te komen. 7

8 2.3 Opstellen van Architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting Op basis van de vastgestelde uitgangspunten schetst het kernteam de contouren van de gewenste bedrijfsinrichting. Dit wordt gemaakt voor alle kolommen van het raamwerk, in onderlinge samenhang en consistentie. Hiermee wordt een aanzet gegeven voor een samenhangende enterprise- of bedrijfsarchitectuur. Naast de gewenste bedrijfsinrichting schetst het kernteam ook de huidige bedrijfsinrichting, ook weer voor alle vier de kolommen. Beide schetsen, voor zowel de gewenste als de huidige bedrijfsinrichting, geven inzicht in op te lossen knelpunten, bestaande onduidelijkheden en gewenste veranderingen. Hierdoor kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat voor het realiseren van online dienstverlening niet alleen de website moet worden aangepast, maar dat ook een aantal werkprocessen moet worden aangepast en dat wellicht een deel van de bestaande applicaties en databases zal moeten worden gemoderniseerd of vervangen. 2.4 Definiëren van Actiepunten Op basis van het inzicht in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting wordt bekeken wat er nodig is om deze te realiseren. Daarbij komen vragen aan de orde als: welke aanpassingen moeten we doorvoeren in ons productaanbod en onze dienstverlening? welke distributiekanalen en bijbehorende technologie moeten we daarbij inzetten (en welke aanpassingen zijn hierbij nog nodig)? welke aanpassingen moeten we doorvoeren in onze bedrijfsprocessen? welke verbeteringen zijn nodig om medewerkers, klanten en ketenpartners optimaal van informatie te kunnen voorzien? welke aanpassingen zijn nodig in ons applicatielandschap? welke verbeteringen zijn nodig in de bestaande infrastructuur? De antwoorden op deze vragen worden vastgelegd als Actiepunten, die de ingrediënten gaan vormen voor de veranderportfolio. Zowel managers als vertegenwoordigers van uiteenlopende afdelingen spelen een rol bij het formuleren van deze actiepunten. Ervaring, deskundigheid, denkkracht en visie worden zo maximaal benut. 2.5 Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren Het kernteam gaat met de geïnventariseerde actiepunten aan het werk. De actiepunten worden geclusterd in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerkt op een A4-tje. Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren. Maar de mate waarin een projectvoorstel bijdraagt aan de realisatie van de strategie en de kans op succes is niet voor alle projectvoorstellen gelijk. Bovendien zullen er grenzen zijn aan het aantal projecten dat tegelijk kan worden uitgevoerd als gevolg van schaarse middelen in de organisatie (mensen en middelen). De projectvoorstellen moeten daarom eerst geprioriteerd worden. Hiervoor maken wij gebruik van portfolio management methodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd. 8

9 Het kernteam werkt vervolgens de veranderportfolio uit op basis van de vastgestelde prioriteiten. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd. Vervolg case GD Het kernteam kreeg de vrijheid van het management om zelf het B&IP uit te werken. Adviseurs van Novius boden hierbij de nodige ondersteuning. Dit zorgde al direct voor een omslag. Waar strategie voorheen meer gezien werd als iets van de directie ontstond er nu een actieve dialoog tussen het kernteam en het hoger management. In het begin vanuit het kernteam richting management voor het helder krijgen van de strategie, maar later ook andersom: wanneer het team haar uitwerking presenteerde en het management vragen kon stellen en suggesties kon aandragen. Met behulp van het B&IP-raamwerk werden de strategische keuzes uitgewerkt in een aantal uitgangspunten voor de toekomstige dienstverlening, processen en informatievoorziening. In regelmatige pizza-sessies tussen 17:00 en 19:00 werden de uitgangspunten met directie en afdelingshoofden getoetst en bijgesteld. Enkele zaken waren inmiddels duidelijk geworden: de GD had in de loop der jaren een zeer breed pakket van producten en diensten ontwikkeld. De samenhang daartussen en de bijdrage van bepaalde producten aan het bedrijfsresultaat lieten vaak sterk te wensen over. Daarnaast werd duidelijk dat de inrichting van de bedrijfsprocessen het resultaat was van jarenlange organische groei, waardoor de efficiëntie en transparantie te wensen over lieten. Een derde knelpunt betrof de samenhang in het applicatielandschap. De bestaande situatie stond de innovatie van de dienstverlening in de weg. Vervolgens was het de beurt aan architecten van de GD en Novius om op basis van de verbeterwensen en de opgestelde uitgangspunten een eerste versie van een bedrijfsarchitectuur op te stellen. Al snel werden de contouren van een gemoderniseerde bedrijfsinrichting helder: sanering en meer samenhang in het producten- en dienstenpakket, stroomlijning van werkprocessen en betere ondersteuning ervan door middel van een ERP-oplossing. Daarnaast zou gewerkt moeten worden aan modernisering van de applicaties waarmee de veterinaire informatie werd ontsloten. Jan Smelt (CIO) vertelt hierover het volgende: Naast het aanbrengen van een duidelijke structuur en het maken van een professionaliseringsslag omtrent architectuur heeft Novius ons geleerd om te werken met een toegankelijke referentiearchitectuur, zodat we bij de communicatie richting directie of andere stakeholders niet meer gebruik hoeven te maken van een enorme berg documentatie. We kunnen nu steeds eenvoudig de informatie presenteren die voor de stakeholder op dat moment van belang is. Gedurende het B&IP-traject werd ook duidelijk dat de verschillende afdelingen binnen de GD veel meer gemeenschappelijk hadden dan ze oorspronkelijk dachten. En dat ze ook veel van elkaar konden leren, zeker ook omdat elke afdeling haar eigen sterke punten had. Dit stimuleerde verdere samenwerking. Maar een goed en gedragen B&IP is slechts een begin. Op welke manier bereik je deze doelstellingen en, belangrijker nog, hoe borg je dat dit een eerste stap is naar continue verbetering? 9

10 3 En nu de uitvoering van het business- en informatieplan Business- & Informatieplanning is een belangrijke activiteit om beheerst en gestructureerd de strategie te realiseren. Maar hiervoor moeten de projecten uit de veranderportfolio natuurlijk eerst succesvol worden uitgevoerd. Nu zijn de projectmanagers en de programmamanagers aan de beurt. Daarnaast is het ook van belang dat sturing op de totale veranderportfolio plaatsvindt. Realisatie van de strategie wordt tenslotte alleen bereikt door de uitvoering van de totale portfolio. Bovendien kunnen in de loop der tijd ook nieuwe projectvoorstellen ontstaan, bepaalde projectvoorstellen kunnen overbodig worden of minder belangrijk of projecten kunnen uitlopen waardoor ze langer middelen vasthouden. Dit heeft allemaal impact op de veranderportfolio. Een portfoliomanager en een ingericht portfoliomanagement proces zorgt ervoor dat de veranderportfolio een optimale balans houdt tussen waarde en risico, zodat uw organisatie haar schaarse middelen inzet op de juiste projecten. Ook werken onder architectuur is van belang op weg naar de realisatie van de strategie. Architecten helpen om in de verschillende projecten juiste en toekomstvaste keuzes te maken om zo de gewenste bedrijfsinrichting te realiseren. Tenslotte is Business- & Informatieplanning geen eenmalige aangelegenheid, maar maakt het deel uit van de jaarlijkse managementcyclus (jaarplannen, voortgangsrapportages, evaluaties, enzovoort). Bovendien kent een ontwikkeld B&IP een planning (roadmap) die meerdere jaren omvat. Door hiervan jaarlijks een actuele versie te maken, wordt steeds een goede afweging gemaakt tussen korte termijn prioriteiten en structurele ontwikkelingen op langere termijn. Vervolg case Gezondheidsdienst voor Dieren Door de bestaande situatie te vergelijken met de referentiearchitectuur, konden snel de noodzakelijke verbeteringen in kaart gebracht worden. Daarbij werd de bestaande projecten portfolio herzien. Zo werd onder meer besloten een ERP-systeem in te gaan zetten (en inmiddels in gebruik genomen) ter ondersteuning van het massale laboratoriumproces en werd het producten- en dienstenaanbod geherstructureerd. Het resultaat hiervan is zichtbaar op 4 Conclusie Business- & Informatieplanning is een essentieel stuurinstrument voor het management van organisaties. We zetten de belangrijkste functies ervan nog even op een rij: Een systematische vertaling van de strategie naar een bedrijfsinrichting die dit mogelijk maakt Sturing en permanente monitoring van de veranderportfolio, waardoor de verandering op beheersbare wijze plaatsvindt Overzicht en samenhang tussen alle aspecten van de organisatie: klanten en dienstverlening, processen en organisatie, informatie + applicaties en infrastructuur Weldoordachte aanpak van en een stevig draagvlak voor het doorvoeren van veranderingen Flexibiliteit: mogelijkheid om tussentijds bij te stellen en snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. 10

11 5 Meer weten? Het is voor organisaties, die voor het eerst een Business- en Informatieplan opstellen, nog niet zo eenvoudig om dit te doen. Het is -leert de ervaring- verstandig om te investeren in opleiding van medewerkers en tijd om te leren in te calculeren. Wij helpen u graag met uw Business- en Informatieplan en het opbouwen van de competenties hiervoor in uw organisatie. Een Business- & Informatieplanningsproces is binnen elk bedrijf anders. In dit white paper kunnen we slechts de hoofdlijnen ervan weergeven. Er is daarnaast ook een boek beschikbaar, waarvan een nieuwe, volledig bijgewerkte editie uitkomt in het najaar van Natuurlijk gaan we graag met u in gesprek over de wijze waarop een Business- en Informatieplan binnen uw organisaties succesvol ontwikkeld kan worden. En hoe u hier zelf in de toekomst op door kunt pakken, met altijd als bovenliggend doel: het succesvol realiseren van uw strategie. Neemt u hiervoor contact met ons op. Telefoon: [email protected] Adviseurs B&IP: Tjerk Hobma (partner) Jeroen Stoop (principal) Sjoerd Staffhorst (principal) Etienne Lucas (principal) Martijn Heemskerk Jolanda Jansons Nico de Graaf Marloes Smit Mariska Brummelman Voor meer informatie kunt u ook terecht op novius.nl. 11