HANDLEIDING PUBLIEK PRIVATE COMPARATOR

Transcriptie

1 HANDLEIDING PUBLIEK PRIVATE COMPARATOR 1

2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING:...3 MODULE 1: STARTNOTITIE...8 MODULE 2: KWALITATIEVE ANALYSE...19 MODULE 3: KWANTITATEVE ANALYSE...31 MODULE 4: DE EINDRAPPORTAGE...49 BIJLAGE 1: CHECKLIST BIJLAGE 2: RISICOANALYSE BIJLAGE 3: CHECKLIST VAN RISICO S BIJLAGE 4: OVERZICHT VERSCHILLEN...80 BIJLAGE 5: BEGRIPPENLIJST...83 BIJLAGE 6: VERSCHILLEN OUDE EN NIEUWE HANDLEIDING...86 BIJLAGE 7: VOORBEELD SHEETS

3 INLEIDING Dit is de nieuwe handleiding voor de Publiek Private Comparator (). Deze handleiding is een verdere verfijning van de handleiding uit 1999, waarin nieuwe inzichten en projectervaringen verwerkt zijn. In bijlage 6 zijn de verschillen tussen de oude en nieuwe handleiding nog eens op een rij gezet. Het Kenniscentrum P heeft, naast de handleiding ook een Publieke Sector Comparator (C) handleiding gemaakt. Deze handleidingen voor de toepassing van deze twee financiële vergelijkingsinstrumenten zijn onderdeel van een serie documenten die tot doel hebben inzicht te geven in de organisatie van P projecten en betrokkenen te laten delen in de ervaringen op dit gebied. De handleidingen voor de en C zijn uitgewerkt aan de hand van een DBFM/O contract, wat staat voor een contract waarbij het ontwerp (D), de bouw (B), Financiering (F) en Onderhoud (M) of Exploitatie (O) geïntegreerd zijn. De is het eerste instrument dat je inzicht geeft in de mogelijke financiële meerwaarde van een P uitvoering door deze uitvoering te vergelijken met een publieke aanpak. De handleiding is in eerste instantie bedoeld voor de leden van een team binnen een projectorganisatie. (zie ook module 1) Het team is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de. Anderen die meer indirect betrokken zijn bij het opstellen van de, beslissers en controleurs, kunnen door deze handleiding ook een inzicht krijgen in de methodiek en het proces van de. De geeft, voordat de keuze van aanbesteding gemaakt wordt, een eerste financiële vergelijking van de publieke en P uitvoering van het project. Deze vergelijking is het financiële onderdeel van een reeks van argumenten waarop de projectverantwoordelijke besluit het project al dan niet op P wijze uit te voeren. Zonder aan een aantal startvoorwaarden te voldoen heeft het geen zin om aan de te beginnen. Voorbeelden zijn de scope, een eerste risicoallocatie, een basis outputspecificatie en de definiëring van de publieke uitvoeringsvariant. Schema 1 geeft chronologisch het proces dat leidt tot de uitvoering van de weer. 3

4 Schema 1: Het proces dat leidt tot uitvoering van de. Planvorming: A. Doelbepaling. B. Nut-noodzaak discussie. C. Budget. D. Opzetten projectorganisatie. E. Publiek-publieke overeenkomsten. F. Marktconsultatie. G. Scope definiëring H. Opstellen van de eerste versie van outputspecificatie. I. Eerste analyse van risico s. J.. Eventuele start van de aanbesteding. De handleiding spreekt altijd over financiële meerwaarde. Dit betekent dat één van de uitvoeringen voordeliger is ten opzichte van de andere. De is een financieel vergelijkingsinstrument en houdt geen rekening met niet-financiële zaken. De uiteindelijke beslissers houden hier wel rekening mee. Niet financiële zaken kunnen zowel een kwalitatief als een kwantitatief karakter hebben. Zo is bij sommige projecten, zoals wegen, het bruto economisch effect van een eerdere oplevering te schatten. De uiteindelijke keuze tussen publieke en P uitvoering van een project wordt door de beslissers op basis van alle beschikbare argumenten, financiële en nietfinanciële, gemaakt. De handleiding bestaat uit vier modules die je in stappen helpt bij het opstellen van de : Module 1 Voorbereiding. Module 2 Kwalitatieve analyse. Module 3 Kwantitatieve analyse. Module 4 De eindrapportage. 4

5 Bij elke module wordt als steun in de rug steeds een toelichting gegeven of een concreet voorbeeld uitgewerkt. Waar met sheets gewerkt wordt, is dat uitdrukkelijk in de tekst aangegeven en zijn deze bijgevoegd. Module 1: Startnotitie: Hier wordt beschreven hoe je het proces begint, wie je daarbij betrekt en waar je vanaf het begin rekening mee moet houden om tot een goed eindresultaat te komen. Module 2: De kwalitatieve analyse: Aan de hand van de levenscyclus van het project maak je in deze module een lijst van alle te verwachten kosten-, opbrengsten- en risicoposten. Daarna analyseer je de posten op mogelijke verschillen tussen een publieke en P uitvoering. Onderstaand schema laat zien welke kosten- en opbrengsten- en risicoposten gedurende het project van belang zijn: LEVENSCYCLUS VAN HET PROJECT Voorbereiding Transactie Realisatie Exploitatie - voorbereidingskosten - risico s in de voorbereiding - transactiekosten - transactierisico s - realisatiekosten - realisatie risico s - exploitatieopbrengsten - exploitatiekosten - opbrengsten restwaarde - exploitatierisico s Module 3: De kwantitatieve analyse: Nadat je de noodzakelijke kosten-, opbrengsten- en risicoposten in de vorige module geïdentificeerd hebt, worden ze in deze module voor de publieke en de P uitvoering gekwantificeerd. Daarbij maak je gebruik van de verschillenanalyse uit module twee. Daarna worden de bedragen in een kasstromenoverzichten in de tijd uitgezet, wordt een disconteringsvoet bepaald en wordt voor beide uitvoeringen de contante waarde van het project berekend. Module 4: Eindrapportage: In deze module vat je de resultaten van de kwalitatieve en kwantitatieve analyse samen en beantwoord je de vraagstelling, die je in de startnotitie hebt vastgelegd. Je kunt dat het beste doen in de vorm van conclusies en aanbevelingen. Je sluit af met een duidelijk advies over de keuze van een uitvoeringsvariant en over de aandachtspunten, die bij die keuze in het vervolg van het project bijzondere aandacht 5

6 verdienen. Daarna geef je aanbevelingen over het vervolg, wie actie moet ondernemen en of, hoe en wanneer er een C gemaakt moet worden. Daarnaast heeft de handleiding een aantal bijlagen. Hierin worden begrippen gedefinieerd, de theorie van de risicoanalyse uitgelegd en spreadsheets ter verduidelijking van de voorbeelden getoond. De vier modules van de Module 1: Startnotie Acties: Beschrijven varianten, scope, planning & partijen. Het communicatieplan. Module 2: Kwalitatieve analyse Acties: Beschrijven kosten-, opbrengsten- en risicoposten Onderzoeken van verschillen tussen de publieke en P uitvoering. Beoordelen van de verschillen en trekken van eerste conclusies. Module 3. Kwantitatieve analyse. Acties: Opstellen overzicht van kosten, opbrengsten en risico s bij een publieke uitvoering. Kwantificeren verschillen publieke en P uitvoering en opstellen overzicht van kosten, opbrengsten en risico s bij een P uitvoering. Opstellen van twee kasstromenoverzichten, uitvoeren van de contante waarde berekening en het maken van de vergelijkende matrix. Module 4. De Eindrapportage Acties: Beschrijven van de uitkomsten Conclusies & aanbevelingen. 6

7 Als je de bij het opstellen van de ondersteuning nodig hebt, heeft het Kenniscentrum P een aantal manieren om je te helpen. In de handleiding wordt steeds aangegeven waar we je advies kunnen geven. Bovendien kun je via onze website ( naar de interactieve -C gebruikers pagina van de handleiding waar je met ons en met de andere gebruikers kunt discussiëren over de handleiding en specifieke vragen kunt stellen. We hopen dat je zo in staat zult zijn om een goede voor je project op te stellen. Succes. Den Haag, januari

8 MODULE 1: STARTNOTITIE ACTIE 1A: Beschrijven varianten, scope, planning & partijen ACTIE 1B: Het communicatieplan Module 1 Startnotitie. Module 2 Kwalitatieve analyse. Module 3 Kwantitatieve analyse. Module 4 Eindrapportage. Een startnotitie helpt het team bij de voorbereiding van het werkelijke onderzoekswerk. Hiermee vermindert de kans dat door onduidelijke uitgangspunten de halverwege het proces vastloopt. In deze module wordt aangegeven hoe je met de begint, wie je hierbij kan betrekken en waar je vanaf het begin rekening mee moet houden om uiteindelijk een goede te kunnen maken. Doel Het structureren van het proces. Een ander belangrijk doel is om beslissers en de leden van het team inzicht te geven in waarom en hoe de wordt opgesteld. De voorbereiding De startnotitie beschrijft de randvoorwaarden van de en hun uitkomsten: a. Is het nut en de noodzaak van het project voldoende vastgesteld? b. Zijn er voldoende middelen beschikbaar of is er tenminste een reële verwachting dat er een budget geregeld zal worden? c. Is er voldoende bestuurlijk commitment? d. Is de scope van het project duidelijk gedefinieerd? e. Is er een eerste analyse van risico s uitgevoerd en zijn alle risico s daarna duidelijk gealloceerd? f. Is er een eerste versie van de outputspecificatie opgesteld? 8

9 g. Is aan de hand van ervaring en capaciteiten van de publieke opdrachtgever een publieke uitvoeringsvariant gedefinieerd? Dit kan een traditioneel bestek of een Ontwerp en Bouw (DB) contract zijn. De beantwoording van bovenstaande vragen zorgt ervoor dat alle belanghebbenden weten wat er precies verstaan wordt onder bijvoorbeeld de publieke en P uitvoering en wat de scope van het project is. Hiermee voorkom je dat gedurende het traject verwarring ontstaat omdat door de verschillende opstellers en beslissers een andere betekenis wordt gegeven aan begrippen en aannames. Bovendien beschrijft de startnotitie de planning van de activiteiten, de te betrekken partijen en de spelregels en structuur van de communicatie tijdens de uitvoering van de. De output De startnotitie bestaat uit een basisopzet en een communicatieplan. Het opstellen van de startnotitie kost 1 tot 2 weken. Hiervoor kun je startnota's van reeds uitgevoerde 's gebruiken en te rade gaan bij het Kenniscentrum P of een P centrum binnen de eigen organisatie. ACTIE 1A: BESCHRIJVEN VARIANTEN, SCOPE, PLANNING & PARTIJEN Je begint de startnotitie met het structureren van het proces om inzicht geven aan de beslissers en de leden van het team. Deze actie is goed uitgevoerd als beslissers en leden van het team geen wie, wat, waarom en hoeveel vragen over de bij het project meer hebben. Uit de eerste gesprekken met beslissers en leden van het team distilleer je de belangrijkste vragen waarop antwoord gegeven moet worden. Onderstaande lijst geeft een voorbeeld van vragen die belangrijk zijn te beantwoorden: 1. Waarom maak ik een (doelstelling)? 2. Hoe zorg ik dat de uitkomsten aan de doelstelling van de beantwoorden? 3. Hoe zien de uitvoeringsvarianten eruit en wat zijn de aannames die ik maak? 4. Wie betrek ik bij het maken van de? 5. Wat zijn de afspraken die ik moet maken? 6. Hoeveel tijd en geld gaat de kosten? De projectleider kan al deze vragen alleen beantwoorden. Je kan het beantwoorden van deze vragen ook gebruiken om het draagvlak, nodig voor het uitvoeren van de, te vergroten. In dat geval betrek je projectleiders van al eerder 9

10 uitgevoerde s, of beslissers en/of leden van het team erbij. Ad 1 Waarom maak ik een Je legt als eerste vast waarom er een uitgevoerd wordt. Formuleer kort en krachtig de centrale vraagstelling. Je geeft aan wat er vervolgens met de antwoorden gedaan zou moeten worden en wie daarvoor actie moet ondernemen. Met de vergelijk je een publieke en een P uitvoering op basis van een financiële waardering. De hoofdvraag is welke uitvoering het financieel meest aantrekkelijk is. Je beschrijft ook wie de opdrachtgever van het project is en wat er na afloop met de gebeurt. Ad 2. Hoe zorg ik dat de uitkomsten, de doelstelling van de beantwoorden? Om te zorgen dat de uitkomsten van de de centrale vraagstelling, -welke uitvoering is financieel het meest aantrekkelijk?-, beantwoorden, is het verstandig om na te denken over de criteria waaraan de uitkomsten van de moeten voldoen. Een voorbeeld is welke informatie in welke vorm beschikbaar moet komen? Zo kun je op basis van de startnotitie controleren of je gedurende de volgende modules van de nog steeds het juiste spoor volgt en of de acties in de volgende modules bijdragen aan het beantwoorden van de centrale vraagstelling. De uitkomsten van de bestaan uit twee onderdelen: 1. Duidelijkheid over het gevolgde pad om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Dit vertaalt zich in: Een beschrijving van de verschillen tussen de publieke en de P uitvoering wat betreft kosten, opbrengsten en risico s. Een kwantificering van deze verschillen. Een kasstroomoverzicht van beide varianten waarbij alle kosten, opbrengsten en gewaardeerde risico s zijn berekend voor de hele projectlevenscyclus. Een financiële vergelijking van deze beide kasstroomoverzichten op basis van de contante waardemethode. 2. De beantwoording van de hoofdvraag welke uitvoering financieel het meest aantrekkelijk is. Ad 3.Hoe zien de uitvoeringsvarianten eruit en wat zijn de aannames die ik maak? 10

11 Het beschrijven van de uitvoeringsvarianten en de aannames heeft tot doel een zelfde set van uitgangspunten te creëren waarmee het team, aangevuld met andere deskundigen, in de volgende modules kan werken. Dit doe je in drie stappen: a. Je beschrijft de publieke en P uitvoeringsvariant. b. Je maakt projectaannames, zoals de scope van het project en veronderstellingen. c. Je stelt specifiek voor de te gebruiken aannames en veronderstellingen op. Ad a. Je beschrijft de beide te vergelijken varianten: - De publieke uitvoeringsvariant - De P uitvoeringsvariant Bij de beschrijving van de publieke uitvoeringsvariant beschrijf je hoe het project opgedeeld wordt uitgevoerd. Dit kan traditioneel zijn waarbij ontwerp, bouw en onderhoud ieder apart aanbesteed worden maar ook innovatief waarbij het ontwerp en bouw geïntegreerd zijn in één contract. De keuze is afhankelijk van de ervaring en capaciteit van de opdrachtgever met de verschillende manieren van uitvoering. Daarbij geldt het principe dat de publieke uitvoeringsvorm niet te veel kan verschillen van de uitvoeringsvorm van het vorige vergelijkbare project dat de opdrachtgever uitvoerde. De P uitvoering heeft als grondslag een geïntegreerde aanbesteding van het ontwerp, de bouw, financiering en het onderhoud of exploitatie. De P uitvoering levert de opdrachtgever geen product maar een dienst die vergoed wordt op basis van prestaties, vastgelegd in het betalingsmechanisme. De integratie zorgt voor een afstemming van de initiële investeringen en onderhoud- en instandhoudingskosten over het projectleven. De risicoverdeling tussen de P-uitvoerder en de publieke opdrachtgever is gebaseerd op de combinatie van beheersingsmogelijkheden en draagkracht. Ad b. Hier beschrijf je in elk geval de projectscope en het gewenste eindproduct en/of dienst. Hierdoor wordt het duidelijk hoe het project begrensd is en krijgt de lezer inzicht in de achtergrond van het project. Voorbeelden zijn een algemene beschrijving met de resultaten van de nut-noodzaak discussie. Ad c Voor de zul je waarschijnlijk nog een aantal aannames en veronderstellingen 11

12 maken, bijvoorbeeld over de start van het project, de projectlevenscyclus en over variabelen zoals bijvoorbeeld de jaarlijkse inflatie. Eerder uitgevoerde s en het Kenniscentrum P kunnen je helpen bij het formuleren van deze aannames en veronderstellingen. Ad 4.Wie betrek ik bij de? De wordt uitgevoerd door een team. In het team zijn twee soorten bijdragen te onderscheiden: a. Inhoudelijke expertise: dit kan zowel technische, financiële of procesmatige kennis zijn. b. Informatievoorziening aan en feedback van de beslissers en beïnvloeders. Een van de doelstellingen hierbij is om draagvlak voor het project te creëren en te behouden. Ad a. Inhoudelijke expertise komt van deskundigen met kennis van het project of onderdelen daarvan, zoals bijvoorbeeld een kostenramer. Daarnaast kunnen collega s uit de eigen organisatie en met ervaring met de in het team worden opgenomen. Het team kan eventueel worden aangevuld met adviseurs zoals consultants en/of medewerkers van het Kenniscentrum P of het P centrum van je eigen organisatie. Deze hebben ervaring met de en kunnen zorgen dat je het wiel niet opnieuw hoeft uit te vinden. Ad b. Door informatievoorziening houdt het team feeling met de achterliggende organisatie, beslissers en beïnvloeders. Daarom neem je naast experts ook vertegenwoordigers van de organisatie, beslissers en beïnvloeders in het team op. Dit zijn niet de beslissers zelf maar hun medewerkers die rapport uitbrengen. Als je ze nu betrekt bij het proces, begrijpen ze de uitkomsten beter en zullen ze zich daaraan gemakkelijker committeren. Dit is belangrijk voor besluitvorming. Vertegenwoordigers van de beslissers vind je op beleidsmedewerker- en lager managementniveau in de organisatie; mensen die zich rechtstreeks met het project bezighouden. Vertegenwoordigers van beïnvloeders vind je meestal wat verder weg in en buiten de organisatie. Bij rijksprojecten zijn de directie Financieel Economische Zaken (FEZ) van het Departement waar het project uitgevoerd wordt en de Inspectie Rijks Financiën (Ministerie van Financiën) voorbeelden van belangrijke beïnvloeders. 12

13 Ad 5.Wat zijn de afspraken die ik moet maken? Je stelt een aantal regels op voor samenwerking in het team en tussen het team en derden. De regels voor samenwerking hebben onder andere betrekking op: - In te zetten hulpmiddelen, zoals een expert workshop of brainstormsessie; - Tijdsinzet en kostenverdeling; - Kwaliteit van de aan te leveren informatie door de teamleden; - Onderbouwing van de uitkomsten van de. Het team komt op basis van consensus tot een set van conclusies en aanbevelingen. Ad 6.Hoeveel tijd en geld gaat de kosten? De heeft normaliter een doorlooptijd van twee tot vier maanden. Een indicatieve verdeling over de afzonderlijke modulen ziet er als volgt uit: Startnotitie 1-2 weken Kwalitatieve analyse 3-5 weken Kwantitatieve analyse 5-8 weken Eindrapportage 1-2 weken Aan de hand van deze planning, kun je overgaan tot een nadere detaillering. Daarin geef je aan wie in welke fase welke inbreng levert en plan je de bijeenkomsten van het -team. Het is moeilijk om van tevoren te bepalen hoeveel tijd de teamleider en de leden van het -team aan het opstellen zullen besteden. Dit is mede afhankelijk van het soort project en de complexiteit van het project. De ervaring leert dat het voor een teamleider soms een fulltime inspanning is, terwijl de leden niet meer dan een dag per week besteden. De kosten van de zijn afhankelijk van de bestede tijd van de projectleden en van de ingehuurde adviseurs. ACTIE 1B. HET COMMUNICATIEPLAN De ervaring met de opgedaan uit eerdere projecten, leert dat je voor de acceptatie van de uitkomsten niet alleen de teamleden bij het proces moet betrekken, maar alle belanghebbenden bij het project. Daarbij onderscheid je: - De beslissers, die niet geïnteresseerd zijn in details, maar wel in de implicaties die de heeft op de besluitvorming en de wijze waarop tot oor- 13

14 deelsvorming is gekomen. - Een actieve communicatiegroep, ofwel de leden van het team. - Een passieve communicatiegroep, ofwel alle overige (direct en indirect) betrokkenen bij het project. Per doelgroep geef je aan wie, wanneer op welke manier zorgt voor de informatie. Dat kan bijvoorbeeld via een nieuwsbrief, een periodiek overleg, via notulen en verslagen of een nieuwsbrief. 14

15 Voorbeeld ACTIE 1A: Beschrijven varianten, scope, planning & partijen Ter voorbereiding van de aanleg van een verbindingsweg tussen de A101 en de A18 wordt door Rijkswaterstaat (RWS) een projectorganisatie geformeerd. Taske Streefman is aangesteld als projectleider. Samen met haar directeur wil ze met de onderzoeken of het project financieel voordeliger op publieke wijze of op P wijze uitgevoerd kan worden. Nut en noodzaak van het project staan niet ter discussie en Taske verifieert via haar directeur of er bestuurlijk draagvlak binnen RWS is voor het uitvoeren van de. Tegelijk start ze met het voorbereiden van een startnotitie, waarbij ze reeds enkele beoogde teamleden betrekt en een adviseur van het Kenniscentrum P. 1. Waarom is er een voor het A101/A18 project nodig (doelstelling)? De heeft tot doel de publieke uitvoering en een P uitvoering van het project A101/A18 op financieel vlak met elkaar te vergelijken. Ze zal de daarna gebruiken voor het maken van een voorstel voor de selectie van de uitvoeringsvorm en het vervolg van het project. 2. Hoe zorgt het team dat de uitkomsten aan het doel van de beantwoorden? Taske wil dat de de besluitvormers helpt een keuze te maken tussen publieke en P uitvoering van het project. Dat betekent dat beide uitvoeringsvarianten uitgaan van dezelfde kwaliteit en output, zodat beide varianten te vergelijken zijn. Taske beschrijft beknopt de methodologie uit de handleiding. 3. Hoe zien de uitvoeringsvarianten eruit en wat zijn de aannames die ik moet maken? Taske beschrijft de twee uitvoeringen en onderscheidt een aantal aannames: a. - de publieke uitvoeringsvariant: Taske kijkt naar wat gebruikelijk is bij haar organisatie en naar het al gemaakte plan en initieel ontwerp voor de weg. In het plan verwerft RWS de gronden en worden voor het ontwerp en de bouw twee programma s van eisen opgesteld. Daarna wordt het ontwerp deels extern uitgevoerd en wordt de bouw aanbesteed. Het beheer en onder- 15

16 houd zal RWS zelf voor zijn rekening nemen, net als de financiering. Risico s op meerwerk omdat het ontwerp later aangepast moet worden en op extra onderhoud omdat de kwaliteit van de weg na een aantal jaren tegenvalt zijn voor rekening van de opdrachtgever. - de P uitvoeringsvariant. Taske beschrijft in detail het DBFM-contract. Het A101/A18 project vraagt een dienst aan het private consortium, namelijk de beschikbaarheid van een weg gedurende een bepaalde tijd en de teruggave aan RWS volgens vastgestelde kwaliteitseisen aan het einde van die tijd. Op basis van de geleverde prestatie wordt het consortium vergoed. Van te voeren zijn afspraken gemaakt over wie waar voor verantwoordelijk is. Een aantal niet te verzekeren zaken, zoals een terroristische aanslag en een nucleaireramp blijven risico s voor rekening van RWS. Alle risico s met betrekking tot extra kosten en tijdsoverschrijding bij het ontwerpen, het bouwen en het onderhouden van de weg zijn voor rekening van het consortium. b. projectaannames: De huidige verbinding (circa 20 km) tussen de A101 en de A18 bestaat uit een tweebaansweg. Deze weg moet worden omgebouwd tot een autoweg (vierbaans, 20 km, kruisingsvrij, geen beweegbare bruggen, etc.). Op deze manier wordt beter voorzien in de groeiende verkeersbehoefte en in een betere verkeersveiligheid. Het gaat om drie nieuwe weggedeeltes: een deel A van 8 km weg en een ongelijkvloerse kruising, een deel B van 7 km weg en een derde deel van 5 km inclusief een tunnel onder het Ommelanderkanaal, een drukke scheepvaartroute. De weg moet een overallgeluidsniveau te hebben van minder dan 55 db(a). c. specifieke aannames voor de zoals - Het project start op 1 januari 2002 en moet op 1 januari 2008 beschikbaar voor gebruik zijn. De weg moet tot 1 januari 2033 beschikbaar zijn en daarna in een dusdanige staat worden teruggegeven aan RWS dat er de eerste vijf jaar geen groot onderhoud hoeft worden gepleegd - De weg moet 99 procent van de tijd tussen 6.00 uur en uur en 90 procent tussen uur en 6.00 uur beschikbaar te zijn. 4. Wie betrek ik bij het maken van de Taske stelt voor een aantal deskundigen van binnen en buiten de RWS-organisatie in het team op te nemen en daarnaast twee algemene deskundigen (als adviseur van de beslissers) 16

17 Mevr A / deskundige Rijkswaterstaat; De heer B. / Provincie (De provincie is voorstander van een snelle uitvoering van het project); Mevrouw C., de financiële controller regionale directie van Rijkswaterstaat. De heer D. / vertegenwoordiger namens de betrokken gemeenten. Deze gemeenten worden betrokken vanwege de ruimtelijke procedures en het politiek-maatschappelijk draagvlak. Mevrouw E., consultant van bureau X, met ervaring op het gebied van het opstellen van een en risicobeoordeling. Mevrouw F. van het team marktbenadering van de Bouwdienst Rijkswaterstaat. De heer G., collega van Taske, die een jaar geleden projectleider was van een vergelijkbaar project en inhoudelijke kennis van het ontwerp, de bouw en het onderhoud van wegen heeft. Verder wordt afgesproken om de heer I. van het Kenniscentrum P, de heer J. van de afdeling Financieel-Economische Zaken op het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en mevrouw K. van de Inspectie Rijksfinanciën actief te informeren en te betrekken bij ad-hoc bijeenkomsten. Taske stelt daarnaast, in overleg met de projectgroep, een lijst van deskundigen op die op ad-hoc basis informatie of ideeën kunnen aandragen of voor de brainstormsessies uitgenodigd kunnen worden. Op die manier hoopt zij tijdens de uitvoering van de zo snel mogelijk de best beschikbare informatie te verkrijgen. 5. Wat zijn de afspraken die ik moet maken? Taske herhaalt de algemene afspraken ten aanzien van het aanleveren van informatie (iedereen heeft een inspanningsverplichting tot het aanleveren van de best mogelijke informatie) en de uitkomsten. Alle projectgroepleden spreken af zich tenminste een dag per week voor het team vrij te maken. Taske zelf zal vier dagen per week aan de te werken. 6. Hoeveel tijd en geld gaat de kosten Taske heeft een globale planning opgesteld die er van uitgaat dat de binnen drie maanden wordt afgerond. Hiernaast heeft Taske een inschatting gemaakt van de kosten van de, zoals bijvoorbeeld de kosten voor interne en externe deskundigen. 17

18 Voorbeeld ACTIE 1B: Het communicatieplan Taske is woordvoerder van het project. Ze wil de teamleden en de potentiële gebruikers van de informeren over het opstellen van de. In haar communicatieplan richt ze zich op: - De actieve communicatiegroep; - De beslissers; - De passieve communicatiegroep. De team leden is de groep met wie Taske het meest intensieve contact met zal hebben. Zij zijn de actieve communicatiegroep. Daarbij maakt ze een onderscheid tussen de meer formele communicatie (over de verwachte bijdragen en verantwoordelijkheden van alle teamleden en zaken als notulen van vergaderingen) en informele communicatie. Taske wil de beslissers tweewekelijks op basis van een korte op de hoogte brengen van de werkzaamheden van het team. Daarnaast wordt een korte nieuwsbrief opgesteld door twee leden van het -team (eens per maand) die veel breder wordt verspreid. Ook maakt ze regelmatig afspraken bij de beslissers om het project door te spreken. De passieve communicatiegroep bestaat uit gemeentelijk bestuurders uit het gebied waar de weg verbouwd wordt en anderen zijdelings betrokken bij het project of de. Deze groep krijgt de korte nieuwsbrief en een kopie van de officiële persberichten die door de voorlichter van RWS worden geschreven. 18

19 MODULE 2: ACTIE 2A: ACTIE 2B: ACTIE 2C: KWALITATIEVE ANALYSE Beschrijven kosten-, opbrengsten- en risicoposten. Onderzoeken van verschillen tussen de publieke en P uitvoering. Beoordelen van de verschillen en trekken van eerste conclusies. Module 1 Startnotitie. Module 2 Kwalitatieve analyse. Module 3 Kwantitatieve analyse. Module 4 Eindrapportage. Doel Een eerste inzicht te krijgen in de financiële verschillen tussen de publieke en P uitvoeringsvariant. Basisopzet De basisopzet bestaat uit drie stappen: a. Overzicht relevante kosten-, opbrengsten- en risicoposten bij uitvoering van het project. b. Onderzoek (kwalitatief) de verschillen in deze posten tussen publieke en P uitvoering. c. Uitkomsten van het onderzoek in een matrix weergegeven net als de voorlopige conclusie om nu wel of niet doortegaan. Voorbereiding Module 1 geeft je de voorwaarden die je nodig hebt om de te maken, zoals de beschrijving van de beide uitvoeringsvarianten. Omdat het niet voor iedereen duidelijk is hoe deze varianten functioneren, besteed je aandacht aan de presentatie van de varianten. Maak zonodig gebruik van externe deskundigen. 19

20 Gebruik bij je voorbereiding alle beschikbare voorstudies, ramingen en ander relevant materiaal over het project en informatie over vergelijkbare projecten. Output In drie tot vijf weken kun je een kwalitatieve analyse (module 2) maken op basis waarvan je kunt besluiten door te gaan met de of niet. Als je doorgaat maak je in de volgende module de kwantitatieve analyse (module 3). 20

21 ACTIE 2A: BESCHRIJVEN KOSTEN-, OPBRENGSTEN- EN RISICOPOSTEN De eerste stap van de kwalitatieve analyse is een beschrijving van alle kosten-, opbrengsten- en risicoposten tijdens de afgesproken levensduur van het project. Je hebt hier expertise nodig over de onderverdeling van de verschillende kosten-, opbrengsten- en risicoposten van het project. Het team, aangevuld met ontwerp-, bouw- en exploitatiespecialisten komt bijeen om in een aantal sessies duidelijkheid, volledigheid en consensus over deze lijst van posten te krijgen. De projectleider treedt hier vooral op in zijn rol als begeleider van het proces. Onderstaande lijst geeft een ruwe indeling van de verschillende posten. Het is de bedoeling dat het team een verdere onderverdeling maakt, specifiek voor het project. Op deze manier krijg je inzicht in de kasstromen van het project. 1. Kosten: A. Voorbereidingskosten B. Transactiekosten C. Realisatiekosten (ontwerp, verwerving, bouw) D. Onderhoud- of realisatiekosten (instandhoudingkosten en operationele kosten). 2. Opbrengsten: A. Opbrengsten uit onderhoud B. Opbrengsten uit restwaarde. 3. Risico s A. Risico s in voorbereidingsfase B. Risico s in transactiefase C. Risico s in realisatiefase D. Risico s in exploitatiefase 21

22 E. Risico s ten aanzien van de opbrengsten A. Voorbereidingskosten Dit zijn de kosten die je maakt tot aan het begin van de aanbesteding. Te denken valt aan de kosten voor het opstellen van het programma van eisen en voor het overleg en andere activiteiten om draagvlak voor dat programma te krijgen. B. Transactiekosten Dit zijn de kosten van de aanbesteding. Deze kosten bestaan onder andere uit: Juridische, technische en financiële ondersteuning. Opstellen van aanbestedingsdocumenten. Beoordelen van de biedingen en onderhandelen met private partijen. C. Realisatiekosten Dit zijn de kosten voor het ontwerp en de uitvoering. Bij de ontwerpkosten neem je alle kosten die betrekking hebben op het ontwerp van het project mee, zoals: Kosten van architecten, constructeurs Kosten om het basisontwerp te vertalen in een bestek (civieltechnisch, bouwtechnisch, werktuigbouwkundig) Bij de uitvoeringskosten inventariseer je alle investeringen die nodig zijn voor de bouw c.q. aanleg van een project. Alle in te zetten hulpbronnen neem je in dit kostenoverzicht op. Ook mogelijke verwervingskosten neem je mee. Onderstaande lijst geeft een idee van de kosten. a. Kosten voor de aankoop en ontwikkeling van grond. b. Training c. Arbeidskosten nodig voor de bouw. d. Ruwe materialen nodig voor de bouw. e. Betalingen aan leveranciers. f. Machines nodig voor de bouw. g. Verzekeringskosten voor de bouw periode. h. Managementkosten bij het ontwerp en de bouw. 22

23 D. (Onderhoud of) exploitatiekosten Dit zijn alle operationele- en instandhoudingkosten tijdens de duur van het project. De instandhoudingkosten zijn alle investeringen en oplapkosten (onderhoud). Operationele kosten maak je tijdens de duur van het project om een dienst te kunnen leveren. Bij de operationele kosten kan je denken aan: Kosten voor personeel, inclusief sociale lasten, pensioenvoorzieningen en andere directe kosten voor personeel; Rekrutering opleiding en trainingskosten; Inkoop van hulpgoederen, ruwe materialen en consumptiegoederen; Managementkosten en controlekosten na ingebruikname; Administratieve overhead, gerelateerd aan het projectmanagement en het beheren van de kapitaalgoederen gedurende de volledige looptijd van het project; Verzekeringskosten na ingebruikname; Tot de instandhoudingkosten behoren de: Onderhouds- en reparatiekosten; Herinvesteringen; Vervangingsinvesteringen. Opbrengsten In de worden doorgaans twee soorten opbrengsten onderscheiden: A. Opbrengsten uit verkoop of verhuur (ofwel de opbrengsten tijdens de exploitatieperiode). De opbrengsten worden bepaald door de aard van het project. Vaak gaat bij dit soort projecten om een vergoeding voor het beschikbaarstellen van een faciliteit. In geval van vastgoed gaat het dan om een huuropbrengst of leaseprijs. B. Opbrengsten op basis van de restwaarde van het project. Je houdt alleen rekening met de restwaarde, als bij P uitvoering het project aan het einde van overeengekomen contracttermijn niet om niet aan de overheid wordt overge- 23

24 dragen of als de restwaarde bij een P uitvoering substantieel verschilt van de restwaarde bij publieke uitvoering. In een overzicht van mogelijke opbrengsten neem je uitsluitend opbrengsten op die in redelijkheid worden gegenereerd. Het gaat dus nadrukkelijk niet om potentieel denkbare opbrengsten, waarvan de haalbaarheid nog in de markt moet worden bewezen. Risico's Op basis van de zo juist gemaakte lijst van kosten en opbrengsten, benoem je ook per kosten- of opbrengstenpost de belangrijkste risico's. Bijlage 3 geeft een beeld van mogelijke risico s. Risico-analyse is een specialisme en voor het opstellen van een zo volledig mogelijke risicolijst kan het nuttig zijn de hulp van externe experts in te schakelen. ACTIE 2B: ONDERZOEKEN VAN VERSCHILLEN TUSSEN DE PUBLIEKE EN P UITVOERING Nadat je een lijst met kosten-opbrengsten- en risicoposten hebt opgesteld, analyseer je per post de verschillen tussen de publieke en P uitvoeringsvariant. Meer dan bij de eerste stap heb je nu expertise nodig over ervaringen bij vergelijkbare publieke en P projecten. Er zijn een aantal manieren hoe je deze kennis kunt opdoen: 1. Consulteer projectleiders of anderen met ervaring bij vergelijkbare projecten met een publieke uitvoering en als dat mogelijk is, met P. Je kunt ook samen brainstormen over de verschillen. 2. Gebruik ervaringsdocumentatie van projecten die vergelijkbaar zijn. 3. Als er geen of weinig ervaring met P uitvoering is, kun je met het houden van een aantal bijeenkomsten beter inzicht krijgen in de mogelijke verschillen. Deelnemers zijn de leden van het team, eventueel bijgestaan door specialisten en vertegenwoordigers van de besluitvormers. Het Kenniscentrum P kan je hierbij helpen. 4. Je kunt het biedingsproces nabootsen om beter inzicht in de werking van de P uitvoering te krijgen. Dit doe je door middel van een rollenspel. De leden van het team spelen de rollen van o.a. de ontwerper, bouwer, beheerder, repareerder en biedingmanager in het private consortium. Vooral de 24

25 biedingmanager zal proberen de overall kosten omlaag te krijgen om zo het bod geaccepteerd te krijgen. De anderen geven hierbij hun ruimte aan en samen zoeken ze naar de meest voordelige oplossing. De analyse kan, zeker als er weinig ervaring bestaat met P, een moeilijk proces zijn waarbij het team niet goed weet welke aannames je kunt maken en in welke richting je de verschillen in kosten, opbrengsten en risico s kunt vinden. De onderstaande punten beschrijven een aantal aandachtpunten. 1. Integrale aanpak: Een mogelijk probleem bij een P uitvoering is dat je kunt concluderen dat de integratie van ontwerp, bouw en onderhoud voordeel oplevert, maar dat het moeilijk is dit toe te schrijven aan afzonderlijke kosten- en risicoposten. Door verschillende ontwerp-, bouw- en exploitatiespecialisten dit te laten analyseren kun je toch voordelen aan aparte posten toeschrijven. 2. Verborgenkosten: Publieke ramingen zijn vaak niet volledig omdat niet alle voor het project gemaakte kosten op het conto van het project komen te staan maar worden toegeschreven aan de hele organisatie. Het kan om relatief lage kosten gaan op het totaal van de investering. Het kunnen ook forse kosten zijn die gemaakt worden voor het project ontwerp, integratie van ontwerp en bouw (juridische en managementkosten) en algemene kosten voor projectmanagement. Je moet hier alle kosten opnemen die vanaf het moment van uitvoering van de nog gemaakt moeten worden. Ook als het de overhead, of andere vaste publieke kosten betreft. 3. Risicoallocatie: Risico s die het private consortium beter kan beheersen of kan dragen, worden daar ook ondergebracht. Als een risico bij P uitvoering naar het consortium wordt overgeheveld heeft dit een prijs. Besluit de publieke partij dit risico zelf te houden dan moet dit ook gewaardeerd worden. Als je denkt dat de publieke partij het risico beter onder controle kan houden, zal dit meestal betekenen dat het risico lager gewaardeerd wordt dan als het consortium het zou prijzen. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. 4. Dezelfde kwaliteit: In beide uitvoeringsvarianten ga je uit van dezelfde outsputspecificaties en dus verwacht je dezelfde kwaliteit van de geleverde producten en diensten. Dit kan betekenen dat de normale publieke raming moet worden aangepast om de te gebruiken outputspecificatie te weerspiegelen. 25

26 5. Projectgericht: Denk bij het beschrijven van de verschillen tussen de publieke aanpak en de P uitvoering aan de koppeling met de specifieke projectsituatie. Het gaat erom dat je het verschil in de kritische succesfactoren van de te vergelijken varianten voor jouw project en in jouw projectomgeving laat oplichten. Het team loopt stap voor stap de relevante kosten, opbrengsten en gesignaleerde risico's door en onderzoekt welke verschillen kunnen optreden tussen de beide uitvoeringsvarianten. Op basis van evaluatieonderzoek in het Verenigd Koninkrijk en projectervaringen in Nederland is een checklist van mogelijke verschillen opgesteld. Het betreft argumenten voor en tegen P, die in een projectspecifieke context op hun relevantie beoordeeld dienen te worden. Deze checklist (zie bijlage 1) kan je gebruiken tijdens de voorbereiding van een brainstorm of expertsessie. Ook kan je gebruik maken van verschillen tussen publieke en private uitvoering van een project zoals die naar voren komen uit recent evaluatie onderzoek (universiteiten en de National Audit Office in het Verenigd Koninkrijk doen veel onderzoek op dit terrein), of uit eerder uitgevoerde s. De checklist van mogelijke verschillen is geen dwingend kader, waar je binnen moet blijven. Elk project, ook het jouwe, heeft unieke elementen, die je op het idee kunnen brengen van nieuwe, nog onbenoemde risico s. Wees creatief, en schroom niet om ook die risico s te benoemen en in de discussie met je teamleden aan te scherpen. Output: Inzicht in de verschillen tussen de publieke en P uitvoering van een project, uitgedrukt in effect op kosten, opbrengsten en risico's. ACTIE 2C: BEOORDELEN VAN DE VERSCHILLEN EN TREKKEN VAN EERSTE CONCLUSIES Je rondt de kwalitatieve analyse af met het opstellen van een matrix en het trekken van de eerste conclusie. 26

27 Samen met de leden van je team geef je bij elk verschil met plussen en minnen (eventueel dubbele plussen en minnen) aan of het verschil relevant is en welke consequenties het naar jullie inschatting heeft voor kosten, opbrengsten en risico s. Op basis van dit overzicht besluit het team of de verdere uitwerking van de met een kwantitatieve analyse (nu al) zinvol is. Er kunnen zich twee situaties voordoen waarbij de (tijdelijk) wordt afgesloten na de kwalitatieve module: De verzameling plussen en minnen laat zien dat P uitvoering niet interessant is; Er is nog niet genoeg projectkennis en cijfermateriaal aanwezig om de verschillen nu al te kwantificeren. Laat de kwantitatieve analyse niet achterwege, omdat op basis van de kwalitatieve analyse de keuze voor de P uitvoeringsvariant al gemaakt kan worden. Je kunt niet volstaan met de constatering dat de ene variant voordeliger uitpakt voor de publieke partij dan de andere. Dit moet ook gekwantificeerd en onderbouwd worden. Op die manier confronteer je jezelf en je teamleden met je verantwoordelijkheden voor het project. Output: Een kwalitatief oordeel over het effect van de verschillen tussen de publieke en P uitvoering op de kosten, opbrengsten en risico s. 27

28 Voorbeeld ACTIE 2A: Beschrijven kosten-, opbrengsten- en risicoposten. Taske start met het organiseren van een bijeenkomst met het team om alle kosten-, opbrengsten-, en risicoposten tijdens de looptijd van het project te beschrijven. Het team krijgt daarbij een inleiding over de verschillende posten die voor het project relevant kunnen zijn. Benadrukt wordt dat het in het project niet om alleen de initiële investering gaat maar dat ook de voor dit project afgesproken 25 jaar onderhoud en beheer meegenomen moet worden. Als basis voor verdeling wordt de in de handleiding gesuggereerde opsplitsing in vier kosten-, opbrengsten- en risicofasen gebruikt: a. Voorbereiding; b. Transactie; c. Realisatie; d. Exploitatie. De specialisten in het team werken deze vier fasen verder uit voor kosten, opbrengsten en risico s. Samen wordt besproken of sommige posten niet dubbel zijn opgenomen en of alle wel even relevant zijn. Het valt Taske op dat er veel meer mogelijke opbrengstenposten werden genoemd dan ze verwacht had. Het resultaat is een lange lijst met posten, soms niet relevant voor beide uitvoeringsvarianten. Voorbeeld ACTIE 2B: Onderzoeken van verschillen tussen de publieke en P uitvoering. Taske organiseert een workshop waar de P aanbesteding wordt toegelicht en waar de leden van het team ieder een rol krijgen als lid van een privaat consortium dat een bieding op het project doet. Met deze nabootsing worden de drijfveren duidelijker. De bouwers in het team proberen een zo hoog mogelijke prijs te krijgen voor hun deel, maar worden teruggefloten door de banken. De bieding coördinator probeert de beste mix tussen de investeringen en de onderhoudskosten te vinden, de ontwerper ziet mogelijkheden voor extra opbrengsten en de institutionele aandeelhouder focust op een lage prijs voor de hele bieding om de concurrenten te kunnen verslaan en de grootste kans te hebben dat zijn investering in de aanbesteding terug verdient wordt. Specialisten gaan per post langs of er een mogelijk verschil is tussen de publieke en P uitvoering. Bij veel posten is dat niet het geval, maar er zijn er ook voldoende waar door de prikkels van het private consortium kosten besparingen mo- 28

29 gelijk zijn. Het team is van mening dat de transactiekosten bij P hoger zijn en vragen zich af of de overheid ook niet goedkoper kan financieren. Dit laatste punt zal meegenomen worden bij het bepalen van de juiste disconteringsvoet in module drie. Een aantal risico s die als posten op de lijst staan worden onderverdeeld naar wie dit risico bij publieke en bij P uitvoering voor rekening nemen. Uitkomst is het onderstaande schema. Risico Publieke aanpak P uitvoering Uitloop van de voorbereidingstijd Publiek Publiek Een tegenvallend aanbestedingsresultaat Publiek Publiek Een onvolledig ontwerp Publieke Privaat Meerkosten tijdens de bouw (realisatie) Publiek & privaat Privaat Vertraging tijdens de bouw (realisatie) Publiek & privaat Privaat Meerkosten tijdens het onderhoud Publiek Privaat Het team discussieert of diegene die het risico neemt ook altijd diegene is die het risico het beste kan dragen en beheersen. Geconcludeerd wordt dat diegene die het risico het beste kan dragen en beheersen hier ook de laagste vergoeding voor zal vragen. Ook discussieert het team over de waarde van een snellere uitvoering. Conform de handleiding van de wordt aan een snellere uitvoering alleen een waarde toegekend als het betekent dat de kosten lager zijn of als de opbrengsten eerder beginnen. In sheet 1 staat een samenvattend overzicht van de verschillen die tijdens de brainstormsessie zijn genoemd. Taske zorgt ervoor dat er ook een schriftelijke toelichting beschikbaar is. Voorbeeld ACTIE 2C: Beoordelen van de verschillen en trekken van eerste conclusies. Het team gebruikt twee acties om tot een beoordeling van de verschillen te komen: 1. Er komt een lijst met posten waarvan ze verwachten dat de manier van uitvoering verschil uitmaakt in de hoogte van kosten, opbrengsten of risico s. 2. Met (dubbele) plussen en minnen wordt vervolgens aangegeven wat het verschil van deze posten is bij publieke of P uitvoering. 29

30 In sheet 2 is het resultaat van deze beoordeling afgebeeld. Taske bespreekt de resultaten met RWS-collega's en een externe consultant. Op basis van deze sheet concluderen de leden van het team unaniem dat het zinvol is de te vervolgen met een kwantitatieve analyse waarin het team de gesignaleerde kwalitatieve verschillen zal kwantificeren en onderbouwen. 30

31 MODULE 3: KWANTITATIEVE ANALYSE ACTIE 3A:Opstellen overzicht van kosten, opbrengsten en risico s bij een publieke uitvoering. ACTIE 3B:Kwantificeren van de verschillen tussen de publieke en P uitvoering en opstellen overzicht van kosten, opbrengsten en risico s bij een P uitvoering. ACTIE 3C:Opstellen van twee kasstromenoverzichten, uitvoeren van de contante waarde berekening en het maken van de vergelijkende matrix. Module 1 Startnotitie. Module 2 Kwalitatieve analyse. Module 3 Kwantitatieve analyse. Module 4 Eindrapportage. Doel: De in module twee geïdentificeerde verschillen tussen publieke en P uitvoering kwantificeren. Basisopzet: De basisopzet bestaat uit drie delen die het team inzicht geeft in de financiele verschillen van de twee uitvoeringsvarianten: De kosten, opbrengsten en risico s van het project worden bij publieke uitvoering geschat. De verschillen tussen de publieke en P uitvoering worden gekwantificeerd, waarna de kosten, opbrengsten en risico s van het project bij P uitvoering worden geschat. De bedragen bij beide uitvoeringsvarianten worden door middel van een kasstromenoverzicht in de tijd uitgezet. Daarna is het mogelijk de bedragen in 31

32 contante waarde om te rekenen en in een matrix weer te geven. Voorbereiding: Module twee geeft inzicht in de verschillende kosten- opbrengsten- en risicoposten en geeft een begin van de verschillen tussen publieke en P uitvoering. Output: In vijf tot acht weken kun je een kwantitatieve analyse (module 3) maken. Deze analyse wordt afgerond met: Een kasstromenoverzicht in geval van publieke uitvoering Een gekwantificeerd overzicht van de verschillen tussen publieke- en P uitvoering. Een kasstromenoverzicht in geval van P uitvoering. Een matrix waarin in contante waarde de relevante bedragen van beide varianten is weergegeven. 32

33 ACTIE 3A: OTELLEN OVERZICHT VAN KOSTEN, OPBRENGSTEN EN RISICO S BIJ EEN PUBLIEKE UITVOERING. De kosten, opbrengsten, en risico s van het project worden nu geschat in het geval van publieke uitvoering. Daarbij houdt de schatter rekening met het volgende: a. Toelichting geven. Omdat in de werkelijkheid ook vaak eerder geschatte bedragen door nieuw inzicht veranderen, raden we je aan om bij elke post een toelichting te geven. Daarin staan de gemaakte aannames, de bronnen van de gebruikte prijzen en hoeveelheden en hoe het team tot het uiteindelijke bedrag is gekomen. Geef ook aan welke posten en welke risico's je bewust niet hebt meegenomen. De toelichting kan in een bijlage komen. b. Clusteren De posten zijn in de vorige module al onderverdeeld in de vier fasen van het project. Binnen elke fase probeer je de posten zoveel als mogelijk te clusteren. Op die manier loop je minder kans op dubbeltellingen en kun je een te grote detaillering vermijden. Een voorbeeld van dat laatste is de gemakkelijk te vinden prijzen voor veel operationele kosten zoals voor diensten als schoonmaak en beveiliging. Het is beter deze zogenaamde all-in kosten in de op te nemen dan de afzonderlijke inschattingen van de elementen waaruit deze diensten bestaan, te weten personeelslasten, materialen, management, administratieve overhead en verzekeringspremies. c. Eén prijspijl Alle posten schat je vanuit één prijspeil. Een voorbeeld is 1 januari Bedragen na 1 januari 2002 worden wel geïndexeerd voor inflatie. Daarna worden de bedragen contant gemaakt met een nominale disconteringsvoet. Dit gebeurt als ze in het kasstromenoverzicht in de tijd worden uitzet. d. Manieren om de posten te schatten Het team kan o.a. de volgende middelen gebruiken om de posten te schatten: 1. Consultatie van de direct betrokkenen bij het project. Deze kunnen helpen om de specifieke projectkenmerken boven water te krijgen. 33

34 2. Interviews met en onderzoek door overige interne en/of externe deskundigen. De interne deskundigen zijn meestal de projectramers en projectleiders. Externe deskundigen zijn o.a. bouwkostenexperts, onderhoudsspecialisten en taxateurs. 3. Desk research. (studies, onderzoeken en evaluaties in binnen- en buitenland van universiteiten, accountantsdiensten, National Audit Office, Algemene Rekenkamer etc.) Desk research is meestal de goedkoopste manier van onderzoek, het heeft ook als nadeel dat je onderzoek van anderen moet interpreteren. 4. Referentieprojecten. Het Kenniscentrum P kan je hierbij helpen. 5. Bijeenbrengen van deskundigen in een expert panels. Dit kan nuttig zijn als er onduidelijkheid bestaat bij de raakvlakken van de verschillende disciplines van het onderzoek, zoals de relatie tussen herinvesteringen en onderhoud bij het project. e. Verborgen kosten Veel schattingen worden gemaakt op basis van vergelijkbare projecten. Van deze projecten zijn ramingen gemaakt en zijn de werkelijke voorbereidings-, transactie-, realisatie- en exploitatiekosten bekend. Bedenk wel dat de zogenaamde verborgen kosten niet direct aan het project toegerekend zijn, terwijl ze wel speciaal voor het project gemaakt zijn. Een voorbeeld zijn ontwerp- en managementkosten die niet aan het project maar aan de organisatie (ministerie) zijn toegerekend. Ook deze kosten moet je proberen te achterhalen want ze zijn relevant in de hierna volgende vergelijking met de P uitvoering. f. Schatten van opbrengsten en risico s. Traditioneel is er veel expertise bij ramers ten aanzien van de initiële investeringskosten. Kennis over opbrengsten en risico s is alleen te vinden bij specialisten op deze gebieden. Bij het schatten van opbrengsten worden alleen posten opgenomen die bij publieke uitvoering aan de orde zijn. Deze schattingen zijn dus gebaseerd op of eerdere projecten of op nu te verwachten opbrengsten en niet op potentieel denkbare opbrengsten. Het maken van risicoschattingen doe je in twee stappen: 1. Je werkt de eerder gemaakte risicoallocatie tussen de publieke opdrachtgever en de verschillende private partijen, die delen van het project uitvoeren, verder uit. 34