Lean Six Sigma in de klinische zorg. Resultaten van 13 bijzondere verbetertrajecten in de kliniek van het Deventer Ziekenhuis

Transcriptie

1 Lean Six Sigma in de klinische zorg Resultaten van 13 bijzondere verbetertrajecten in de kliniek van het Deventer Ziekenhuis

2 Inhoud In dit boekje geven we bij ieder project met een icoontje aan welk lean-doel ermee wordt bereikt. We gebruiken de volgende icoontjes: Meer klanttevredenheid Meer werkplezier, minder werkdruk Meer efficiency, kostenbesparing Tijdwinst Kwaliteitswinst Voorwoord 05 Met lean naar een slimmer ziekenhuis 07 Lean binnen onze klinische zorg 10 Patiëntenplanning dagbehandeling 12 Drukte in de late dienst 14 Verbeteren met verbeterborden 16 Organiseren van ontslag 18 Inzet bij onverwachte beddensluiting 20 Evenredige werkdruk in de late dienst 22 Optimaal gebruik LAF-kasten 24 Scheiden van steriele en onsteriele middelen 26 Ontslagchecklist bij elke patiënt 28 Vocht in balans 30 Telefonische verstoringen verminderen 32 Dubbelcheck high risk medicatie 34 De diabeet goed gecontroleerd 36 Overzicht Green Belt projecten 38

3 Voorwoord Sinds 2009 is het Deventer Ziekenhuis actief met Lean Six Sigma (LSS). Het managementteam stimuleert dit initiatief. Zelf ben ik als opdrachtgever vanaf het prille begin betrokken bij lean-trajecten binnen de klinische zorg. Vaak was procesverbetering en minder en slimmer gebruik van materialen en middelen de inzet. Iedereen die belangstelling had, kon meedoen, verpleegkundigen en leidinggevenden. Voor mij miste er nog wat. Mijn ideaalbeeld is een afdeling klinische zorg waar efficiënt en slim gewerkt wordt. Iedere verpleegkundige zou op de hoogte moeten zijn van de leanprincipes. Hoe bereik je dat? We zijn onder meer gaan kijken bij Scania in Zwolle dat al 20 jaar lean werkt. Alle leidinggevenden van de klinische zorg zijn daar geweest. De vonk sloeg over, iedereen was enthousiast over de werkwijze. En dat is omgezet in acties via het zogenaamde Leanhuis voor de klinische zorg (zie pagina 10). In dat Leanhuis staan onze belangrijkste waarden en uitgangspunten voor de klinische zorg. De inhoud is getoetst bij de verpleegkundige staf en is gecommuniceerd onder alle andere verpleegkundigen. Blackbelt Machteld Brilleman van het DZ heeft ons hierbij prima ondersteund. Om invulling te geven aan mijn droom iedere verpleegkundige weet wat lean is, werkt lean en denkt lean moet er meer gebeuren. Verpleegkundigen delen daarom actief hun lean-ervaringen met andere ziekenhuizen, zoals het Reinier de Graaf Ziekenhuis uit Delft. Dat doen we met Green Belt projecten en intussen zijn bijna alle seniorverpleegkundigen ook gestart met een Orange Belt-training. Deze training richt zich op wat kleinere en snelle verbetertrajecten. Het zijn verbetertrajecten met klein of groot resultaat. Sommige projecten hebben nog een vervolg nodig. Maar het motto is dan ook continue verbeteren! Volgens mij is de ingeslagen weg goed. Ik wil met dit boekje iedereen deelgenoot maken van de behaalde resultaten. Mieke Berends, Zorgmanager Deventer Ziekenhuis

4 Met lean naar een slimmer ziekenhuis Met elkaar verzetten we in het DZ een enorme hoeveelheid werk, in de directe patiëntenzorg of achter de schermen, om kwalitatief goede zorg te leveren. Zorg die veilig, gastvrij en efficiënt is. Ons werk is georganiseerd in diverse processen. Soms loopt dat soepel, toch kent iedereen ook voorbeelden van wat beter kan. Het DZ pakt die uitdaging sinds 2009 op met Lean Six Sigma, een methode die draait om de vraag: waar kunnen wij beter, slimmer en leuker werken? Wat is het doel? Hoe kunnen we ons werk in het ziekenhuis anders organiseren, zodat de patiënt daar profijt van heeft en ons werk soepel en efficiënt verloopt? Op zo n manier dat je ook kosten kunt besparen, de kwaliteit verbetert, het werk leuker wordt, en dat wat je doet waarde toevoegt? Lean helpt ons met deze insteek onder meer om de patiënt snelle (re) toegang tot de zorg te bieden. Om de veiligheid te verbeteren en om kosten te beheersen. Maar we gebruiken het ook om werkdruk voor medewerkers terug te dringen. Lean blijkt in alle delen van onze organisatie waardevol. Er zijn dan ook al vele lean-projecten afgerond én er lopen nog diverse verbetertrajecten. Samen inmiddels meer dan 70. Hoe worden we LEAN? Hoe zorgen we ervoor dat we meer lean worden? In de eerste plaats wordt lean in ons ziekenhuis actief gesteund door het management. Bovendien laat het DZ medewerkers zoveel mogelijk zelf kennismaken met lean. Er is scholing op verschillende niveaus (zie verderop). Dat helpt medewerkers om knelpunten te signaleren en bespreekbaar te maken. En het stelt medewerkers in staat om zelf vorm te geven aan verbeteringen. Er is volop begeleiding bij het uitvoeren van projecten. Wie doet er mee? Iedereen in ons bedrijf kan meedoen aan lean. Er zijn verschillende opleidingen. Je kunt opgeleid worden tot wat in lean-termen heet: Black Belt, Green Belt en Orange Belt (zie volgende pagina). Er zijn individuele opleidingen, maar ook teamtrainingen. Tijdens de opleiding ga je zelf al meteen verbeterprojecten uitvoeren. Centraal in de lean-trainigen staat dat je samen leert, samen ervaringen deelt, en leert van elkaars inzichten en resultaten. Ook dat is lean. Voor een opleiding kun je je inschrijven in overleg met je leidinggevende. Wil je meer weten over lean six sigma in het DZ, dan naar: leansixsigma@dz.nl.

5 Uitleg verschillende lean-trainingen Orange Belt De start is een training van twee dagen. Vervolgens wordt samen met de leidinggevende in een periode van zo n zes weken een verbeterproject op de afdeling uitgevoerd. Er is daarbij begeleiding van een Green of Black Belt (zie verderop). Het gaat om verspillingen en knelpunten zien, begrijpen en elimineren. En om dichtbij, op je eigen afdeling, in staat te zijn verbeteringen op basis van lean toe te passen. Aan het einde is ook het uitwisselen van resultaten belangrijk. Er zijn ook Orange Belt-teamtrainingen. Het DZ heeft inmiddels 38 Orange Belts opgeleid. Green Belt De Green Belt krijgt een opleiding van twee dagen per maand gedurende een periode van vijf maanden. Je wordt opgeleid tot projectleider in Lean Six Sigma. Het is leren in de praktijk en ook toepassen in de praktijk. Aan het eind van de periode heb je een (groot) verbeterproject volgens de lean-methodiek ingevoerd. Begeleiding is er van één van onze Black Belts. Het is de bedoeling dat je als Green Belt na afloop zelfstandig een nieuw lean-onderwerp aanpakt. Verder kun je Orange Belts begeleiden. Het DZ heeft inmiddels 54 Green Belts opgeleid. Black Belt De Black Belts begeleiden projecten en verzorgen de lean-opleidingen in het DZ. Ook organiseren en coördineren ze alle lean-projecten in huis. En voeren ze grote (re) lean projecten uit. Het DZ heeft drie Black Belts in huis.

6 evenwichtige werklast FLOW IN HET PROCES GESTRUCTU- REERD WERKEN respect voor de medewerker continu leren en verbeteren 1. veiligheid 2. efficient 3. gastvrij COMMITMENT PROTOCOLLEN ZICHTBARE RESULTATEN verpleegkundig zorgproces respect voor de patiënt KLANTWAARDE VERSPILLING WEGNEMEN verpleegkundige leiderschap / professioneel handelen Klinische zorg en lean Lean heeft een plek in alle sectoren van het DZ, niet in de laatste plaats binnen onze klinische zorg. Hoe krijgt het daar vorm? Daarvoor is het zogenaamde leanhuis geïntroduceerd. Wat is dat? Leanhuis Het is in de eerste plaats een echt huis. Met een fundering, draagmuren, verdiepingen en een dak. Samen is het de basis waarop we alle lean-activiteiten op onze verpleegafdelingen vormgeven (zie infographic). Maar het leanhuis is veel meer dan alleen een huis voor lean; het bepaalt in feite de totale visie en werkwijze van de klinische zorg in ons ziekenhuis. Het voert te ver om hier het hele leanhuis toe te lichten. Achter ieder onderdeel zit een integrale gedachte. Een voorbeeld: de eerste verdieping bestaat uit een drietal belangrijke bouwstenen. Een ervan is verspilling wegnemen. Het gaat dan bijvoorbeeld om materiaalverspilling, maar ook om verspilling van energie, om slimme inzet van mensen en middelen. Bovenin zit het dak en dat gaat om continu leren en verbeteren. actieve, lerende houding, om vragen stellen, nieuwsgierigheid en elkaar coachen. Om zo stap voor stap te verbeteren. En om af en toe ook buiten je eigen afdeling te kijken, om resultaten en inzichten te delen. Het leanhuis vormt op deze manier bouwsteen voor bouwsteen, verdieping voor verdieping dat ook onze klinische zorg een steeds slimmer en beter onderdeel van het ziekenhuis wordt. Verbeteringen Het is al genoemd: lean gaat erom dat medewerkers zelf knelpunten kunnen signaleren en ze zelf kunnen oppakken. Die gelegenheid is er volop. Er is steun vanuit leidinggevenden en mensen worden getraind in lean.er zijn binnen de klinische zorg al diverse collega s gestart met een Orange Belt-training. Dit betekent dat er ook tal van verbeterprojecten zijn gestart. Dat heeft veel resultaat opgeleverd en dat resultaat is op iedere afdeling weer anders. Belangrijk is dat we ervaringen, inzichten en resultaten met elkaar delen. Daarom biedt dit boekje een overzicht van deze bijzondere serie kleine verbeterprojecten. Het gaat om dertien projecten rechtstreeks van de werkvloer. Projecten die de zorg verbeteren, die geld besparen, of de veiligheid verbeteren. Ze zijn vormgegeven en gedragen door een groep van vijftien enthousiaste Orange Belts en hun directe collega s (team). De ene keer is het project succesvoller dan de andere keer. Geen probleem, geven niet op. Waar het om gaat, is dat we blijven werken aan verbetering. Overzicht Achterin dit boekje vind je een handig overzicht. Belangrijk, want ook dat is een mooie serie van - grotere - projecten geweest (periode ). Toen hadden we nog geen mooi boekje, maar ze mogen hier zeker niet onvermeld blijven. Ze zijn namelijk zeer waardevol geweest.

7 Patiëntenplanning dagbehandeling De patiëntenplanning is lastig en neemt veel tijd in beslag. Er zijn gemiddeld 60 patiënten per dag en vaak is het pas één dag van tevoren mogelijk om te plannen. Tijden van de OK komen laat binnen. Patiënten moeten dan nog gebeld worden. Dit betekent veel dubbel werk. Patiëntgegevens worden, voor iedereen zichtbaar, op planningsborden geschreven. OK belt wanneer de tijden klaar liggen; Patiëntenplanning gaat voortaan digitaal, de secretaresse kan de beschouwende patiëntenstroom al plannen; Namen van de patiënten worden niet meer op borden overgeschreven. Scheelt tijd en zorgt voor meer privacy; Vanuit de planning worden kamers geselecteerd. Zo ligt er voor iedere dienst een werkbriefje klaar. Medewerkers tevreden, werkwijze sneller en makkelijker; Het patiënten bellen is minder foutgevoelig door digitale ondersteuning; Het invullen van de opnametijd dag voor opname, waardoor het bij de afd. opname al geregistreerd staat;

8 Drukte in de late dienst Tijdens de late dienst werd er door verpleegkundigen grote drukte ervaren. Een van de oorzaken was het ophalen van (late) OK-patiënten van de recovery. Na uur, als de afdelingsassistent vrij was, moesten twee verpleegkundigen naar de OK om patiënten op te halen. Dit zorgde ervoor dat er maar drie verpleegkundigen achterbleven. Verbeterpunt is langere aanwezigheid van de afdelingsassistent. Door een nieuwe werkwijze patiëntenvervoer loopt nu één verpleegkundige en iemand van het patiëntenvervoer naar en van de OK. Er zijn ook aanbevelingen gekomen: De OK houdt zo mogelijk rekening met OK-tijden en met het aantal OK s per dag; Zet de bedmover ook in de avond in door verpleegkundigen. Afdelingsassistenten zijn langer aanwezig, afhankelijk van het aantal late OK s tot uur.

9 Verbeteren met verbeterborden Knelpunten op de afdeling kwamen op diverse plekken binnen. Zij werden gemeld in de werkbespreking, mondeling, vimmeldingen, senioroverleg, mail, ad hoc. Inzet van leanborden met daarbij dashboard van de verpleegkundige indicatoren en vormgeven van verpleegkundig leiderschap in het verpleegkundig zorgproces en professionaliteit; Twee keer per week neemt de seniorverpleegkundige en of de operationeel manager de nieuwe knelpunten door, beschrijft actiepunt, wijst deze aan iemand toe met einddatum en plaatst deze op het verbeterbord; Proberen zoveel mogelijk verpleegkundigen aan bod te laten komen om problemen op te lossen. Veel herhaling is nog wel nodig voor het creëren van draagvlak en om het praktische handvatten te geven op de afdeling. Duidelijk inzicht in de bestaande knelpunten; Gezamenlijke verantwoordelijkheid; Verbeteren van processen onderdeel maken van dagelijks werk op de werkvloer; Denkvermogen en praktische kennis medewerkers worden geprikkeld en gebruikt; Stimuleren verpleegkundig leiderschap.

10 Organiseren van ontslag Het ontslag van de patiënt liep vertraging op doordat men niet op tijd communiceerde met de andere betrokken disciplines. Bij een meting bij 33 patiënten, waarbij de ontslagtijd bekend was, is gekeken hoe lang men wachttijd had doordat papieren nog niet in orde waren/zijn. Hieruit bleek dat de patiënt gemiddeld twee uur wachttijd heeft bij ontslag. Het ontslagprotocol is onder de aandacht gebracht bij het team en de arts assistenten en daarbij zijn wijzigingen doorgevoerd; Er is een presentatie gegeven aan het team over de ontslagprocedure; Ook is de checklist die in het EVD aanwezig is voor ontslag onder de aandacht gebracht en aangegeven daar mee te gaan werken. Om de procedure vloeiend te laten verlopen heeft de arts assistent een structuur voor de grote visite gemaakt waarbij het ontslag ook wordt besproken. Het ontslag wordt eerder benoemd tijdens de visite; We streven er nu naar om de patiënten een dag van tevoren al uit te schrijven en alles klaar te hebben voor ontslag. Komt het toch een keer voor dat de patiënt langer moet wachten op ontslag, dan kijken we hoe we dit in de toekomst kunnen voorkomen; Binnenkort gaan we opnieuw meten of de patiënten nog wachttijd hebben voor ontslag. Als dat zo is, wordt opnieuw gekeken hoe we onze werkwijze verder kunnen verbeteren.

11 Inzet bij onverwachte beddensluiting In de periodes met lage productie worden op B2 vaak kort van tevoren bedden gesloten. Op die dagen is minder verpleegkundig personeel nodig. De dienstcoördinator moet bij afwezigheid van een operationeel manager zelf afwegen hoeveel personeel ingezet moet worden. Daar was geen duidelijke leidraad voor. Ook moest bewustwording over het gericht inzetten van uren onder het verpleegkundig team van B2 plaatsvinden. Met andere woorden: iedereen moet meedenken over inzet. Alle veranderingen en verbeteringen zijn ingevoerd volgens een tijdpad; De afspraken en regels zijn beschreven. Er is duidelijkheid wie bij beslissingen betrokken zijn; Bevoegdheid bij beslissingen (wie beslist wat en dat wordt uitgevoerd); Duidelijk is wie flexibel inzetbaar is (flexibele contracten of JUS) en waarom eventueel ingezet wordt op andere afdelingen en door welke verpleegkundige. Het onderwerp wordt besproken in het werkoverleg en de teamvergaderingen. Iedere dag wordt kritisch gekeken naar de inzet en werklast. Alle verpleegkundigen zijn zich bewust geworden van de noodzaak van een scherpe planning en denken mee bij inzet verpleegkundigen; Goed geïnformeerde DICO s, die de juiste afwegingen ten aanzien van flexibel inzetten van verpleegkundigen op dat moment kunnen maken op de afdeling; Focus op prettig en efficiënt werken, waarbij welbevinden van de patiënt, veiligheid en kwaliteit van zorg hoog in het vaandel blijven staan; Verpleegkundigen zijn op de hoogte van hun gewerkte uren (inzet JUS), zodat meer of minder ingezet kan worden.

12 Evenredige werkdruk in de late dienst In een lage productieperiode worden er acht tot twaalf bedden bedden gesloten, waarbij de late dienst van zes naar vijf verpleegkundigen gaat. Op B2 zijn er drie specialismen, in de late dienst zijn er twee verpleegkundigen per specialisme. Bij beddensluiting staat één verpleegkundige alleen en vraagt zij hulp aan collega s. De werkdruk is niet evenredig verdeeld. Er is onduidelijkheid over de werklast binnen de specialismen. Er is onvoldoende communicatie tussen de late diensten en er is geen tot weinig tijd voor pauze. Taken van de dienstcoördinator (dico) in de late dienst zijn vastgelegd; Elke verpleegkundige krijgt een aantal patiënten toegewezen en één verpleegkundige is ook de dico; Bij aanvang van de dienst is er een kort werkoverleg; Pauzes verdelen zodat iedereen de gelegenheid heeft om te eten. In de zomervakantie is op deze manier gewerkt; We hebben afgesproken dat er een enquête komt over de ervaringen; Er wordt beter samengewerkt, maar dat moet nog bevestigd worden door de uitkomsten van de enquête.

13 Optimaal gebruik LAF-kasten Bij de bereiding van I.V./I.M. medicatie door verpleegkundigen werd regelmatig niet volgens de voorschriften gewerkt. De medicatie werd op het aanrecht klaargemaakt. Waardoor er minder steriel werd gewerkt en de kans op contact met het geneesmiddel door de verpleegkundige groot was. De werkplek is zodanig ingericht dat er eerder gebruik gemaakt wordt van de LAF kast; Voor alle verpleegafdelingen is de gebruiksaanwijzing van de LAF kast verbeterd en eenduidiger gemaakt; Er is regelmatig controle via VTGM audits. Er is een eenduidige en duidelijke instructie voor het gebruik van de LAF kast; Een efficiëntere inrichting van de werkplek in schone ruimte C2; Er is afstemming met en controle door de apotheek op gebruik van de LAF kast; Eindcontrole moet nog bevestigen dat alle ingezette verbeteringen daadwerkelijk resultaat hebben gehad.

14 Scheiden van steriele en onsteriele middelen Op de afdeling A2 staat een extra voorraadkast die door de verpleegkundigen zelf aangevuld wordt, maar die steriel en onsteriele materialen niet op de juiste manier gescheiden houdt. Er is nog geen systeem waarbij regelmatig wordt gecontroleerd op houdbaarheidsdatum. Indeling van de kast volgens de richtlijnen steriel en onsteriel scheiden en plank midden in de kast; Voorraden zijn verkleind zodat houdbaarheid beter wordt gewaarborgd; Bewustwording collega s over belang kastindeling volgens richtlijnen; Duidelijke afspraken over wie wat controleert en aanvult. De kast wordt door de assistent aangevuld. Dit gaat goed, met foto s duidelijk gemaakt wat waar hoort te liggen en ook de hoeveelheid wordt aangegeven; Iedereen is op de hoogte van wat er in de kast hoort te liggen; Er is een lijst aanwezig om de houdbaarheidsdatum te checken (doel1x per maand); Een goed geordende kast met een strakke scheiding tussen steriel en onsteriel.

15 Ontslagchecklist bij elke patiënt De ontslagchecklist werd onvoldoende ingevuld. Het was onduidelijk wat er voor ontslag van de patiënt al geregeld was. Daardoor moest er meer op het laatste moment geregeld worden of belde de thuiszorg later met vragen. Er is een flyer gemaakt om collega s te informeren over het project; De gegevens worden gecontroleerd; Indien nodig worden collega s aangesproken op het niet invullen. Het is nu overzichtelijk en duidelijk, wat er voor ontslag al geregeld is; De lijst wordt beter ingevuld dan voor het onderzoek; Het kan echter nog steeds beter; In evaluaties van collega s valt af en toe nog te horen dat overdrachten et cetera op het laatst nog moeten worden gemaakt;

16 Vocht in balans Het was niet inzichtelijk en onduidelijk hoeveel vocht een patiënt bij intake tot zich neemt. Daarnaast is de vochtintake van de afgelopen 24 uur niet terug te vinden in Ezis. Het was onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de vochtlijsten, omdat zowel de verpleegkundigen als de roomservicemedewerker over de vochtlijsten gaan. Er is overleg met de roomservice geweest en samen met hen wordt er een nieuwe vochtlijst bedacht die beter werkbaar is voor verpleegkundigen en roomservicemedewerker; Er zijn afspraken gemaakt over wie verantwoordelijk is voor het invullen van aanbod en intake van vochttoediening; Het bleek dat verpleegkundigen niet altijd weten hoe vocht moet worden ingevuld in Ezis. Daarom hebben verpleegkundigen informatie gehad hoe de vochtlijst ingevoerd moet worden; Ons Ezis programma koppelt niet aan Cullicard (programma roomservicemedewerker). In een teamoverleg worden werkafspraken gemaakt samen met de roomservice; Gekeken wordt naar een eventueel nieuw tabblad in Ezis voor het invullen van vocht; Project wordt vervolgd.

17 Telefonische verstoringen verminderen De verpleegkundigen ervaren veel (zinloze) telefonische verstoringen tijdens hun werk, met name in de ochtenduren. Hierdoor wordt hun werk vaak onderbroken, wat zorgt voor inefficiëntie en dit kan ook fouten veroorzaken. Acties om telefoontjes te verminderen van: a) apothekersassistent; b) secretaresse; c) familie. Vaste afspraken zijn opnieuw onder de aandacht gebracht. Reduceren 75% van de telefonische verstoringen blijkt niet haalbaar; a) is doorgevoerd, apothekersassistentes kunnen nu verpleegkundige anamnese lezen en zien of patiënt adequaat is. Dan hoeven ze verpleegkundigen niet meer te storen met de vraag of ze het opnamegesprek kunnen doen; b) wordt opgepakt door hun leidinggevende; c) wordt nu aangegeven tijdens opnamegesprek dat bellen na uur pas zinvol is, tenzij patiënt ernstig ziek is.

18 Dubbelcheck high risk medicatie In het kader van high risk medicatie moet een dubbelcheck bij dienstwisseling verricht worden. Dit lukte niet. Het had geen prioriteit. En er was onbekendheid ook over de tijdsinvestering. Er is gekeken naar mogelijkheden om de digitale verwerking te verbeteren; In de teamvergadering is een presentatie geweest om bewustwording te bevorderen; Er is een tijdelijke opleving dat ieder doet wat er gedaan moet worden; Er is bewustwording dat je het onder de aandacht moet blijven brengen; Onderzoek levert inzicht op, beter dan alleen maar denken of aannemen.

19 De diabeet goed gecontroleerd Het diabetesprotocol is een veelomvattend protocol dat niet altijd goed wordt gevolgd. Vooral als er een diabeet type 1 komt, gaan er soms dingen mis. De patiënt krijgt een te late opnametijd. Bloedsuikers worden niet goed gecontroleerd. Ook zijn er soms verschillende opvattingen over de invulling van het protocol. De dienstcoördinator (dico) bekijkt de opname en attendeert de secretaresse er op hoe laat de patiënt voor de opname aanwezig moet zijn. Het secretariaat gebruikt een checklist wat ze moeten doornemen met de patiënt tijdens het plannen van OK-patiënten. Diabetespatiënten komen op de juiste tijd binnen waardoor de bloedsuikers beter gecontroleerd kunnen worden.

20 Green Belt projecten gerealiseerd In de periode zijn er diverse Green Belt-projecten in de kliniek uitgevoerd. Ook dat is een waardevolle serie van projecten geweest. Een overzicht. De top 2 gereduceerd: swashdoekjes en incontinentiemateriaal Marian Bloemenkamp Variatiereductie Dagbehandeling Rudy Boesjes Visitelopen in de kliniek Annelies ter Harmsel Gebruik EVD - een efficiënt EVD Hella Israel TLB: ontslagdatum gehaald? (ligduur) Karen Janssen Verbeteren werkprocessen CVM Monique van der Vegt VTGM (Voor toediening gereed maken van medicatie) Monique van der Vegt Het verpleegkundig proces - onnodige verstoringen voor de verpleegkundige verlagen om efficiënter en geconcentreerder te kunnen werken Marjan van Bruggen CVA zorgpad Esther Boereboom Afstemming TOP ondersteuning in de kliniek Macha Haerkens Capaciteitplanning interne patiënt - het verhogen van de klinische capaciteit op A2 Irma Nieuwenhuis Kostenbeheersing door efficiëntie in de patiëntenzorg (communicatie) Hanneke Beeren Medicatie IC en C2 Bastiaan Wallis Werkprocessen B2 in beeld Loes Smid Medicatie op de verpleegafdelingen Yohan van der Bijl

21