Workshop Rekrutering & Selectie

Transcriptie

1 september 2012 Workshop Rekrutering & Selectie Caroline den Doelder Men moet niet altijd zeggen wat men denkt, maar men moet altijd bedenken wat men zegt Adviezen die werken 0476/

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Fasen in het rekruterings- & selectieproces... 3 Voorbereiding in kaart brengen verwachtingen... 4 Profielanalyse... 4 Functieprofiel... 6 Bijlage: voorbeeld actiewoorden... 8 Werving... 9 Wervingskanalen... 9 Een wervende vacaturetekst...10 Selectieteam...12 Selectie De stappen in het selectieproces...13 Kwaliteitszorg m.b.t. selectieprocedure...14 Leidraad voor screening kandidaten...15 Checklist sollicitatiegesprek...16 Voorbeeldvragen om talent van kandidaten te ontdekken...17 Voorbeeldvragen uit Startersgids Competentiemanagement...17 De kunst van het vragen stellen: de LSD formule...20 Soorten vragen...22 STARR...24 Voorbeelden gedragsgerichte vragen Beoordeling Valkuilen subjectieve beoordelingen...27 Contractbespreking Onthaal en integratie Bronnen Meer informatie - Interessante links Pagina 2 van 29

3 Fasen in het rekruterings- & selectieproces 1 Voorbereiding verzamelen van contextinformatie over bedrijf en functie, inclusief functie- en competentieprofiel Werving / Rekrutering opstellen van vacaturebericht inzetten van diverse wervingskanalen samenstellen selectieteam Voorselectie analyseren sollicitaties en CV s verwerken van data selecteren van kandidaten telefonische screening uitnodigen sollicitanten voor eerste gesprek voorbereiden gesprek Afmelden van niet geselecteerde kandidaten Selectie voeren eerste gesprek: past de kandidaat in het bedrijf en de job? analyseren matching persoon, bedrijf en job voeren dieptegesprek met eventueel een rondleiding in het bedrijf en op de werkplek screenen competenties referentiecheck testen technische of andere bagage voorleggen cases en vraagstukken Afmelden van niet geselecteerde kandidaten Beoordeling analyseren observatiefiche maken van eindbeoordeling met de meest geschikte kandidaat Afmelden van niet geselecteerde kandidaten Contractbespreking aanwerving & onthaal 1 Uit Startersgids Competentiebeleid Pagina 3 van 29

4 Voorbereiding in kaart brengen verwachtingen Wat is de aanleiding voor de vacature? Groei, (tijdelijke) vervanging, tijdelijke ondersteuning, tijdelijk extra competenties/kennis/ervaring inhuren? Heb je al een duidelijk zicht op takenpakket voor de nieuwe medewerker? Voltijds of deeltijds? Biedt de vacature mogelijkheden om intern medewerkers te laten doorgroeien? Is er budget voor rekrutering & selectie? Profielanalyse Welke kerncompetenties 2 /kenmerken/gedrag verwacht je van elke medewerker? Welke competenties/kenmerken/gedrag zijn cruciaal voor de vrijgekomen functie? Welke certificaten, vaktechnische diploma s en/of aanvullende opleiding zijn nodig? Waarom? Welke specifieke ervaring is nodig? En is er een minimum periode aan ervaring vereist? Waarom? Welke extra ervaring is ook nog wenselijk? Waarom Moet de kandidaat bv nog in het bezit zijn van een bepaald rijbewijs? Eigen auto? Maak een competentieprofiel op en bepaal welke de MUST HAVES en de NICE TO HAVE competenties zijn. Deze zul je goed moeten communiceren naar mogelijke kandidaten en tijdens de selecties onderzoeken. Verwacht je dat de nieuwe medewerker een nieuwe wind doet waaien binnen je organisatie, dat hij/zij voor verandering zorgt? Denk vooraf na of je daar met deze vacature gebruikt van wilt maken. Als dit zo is, dan zal de nieuwe collega vermoedelijk andere competenties nodig hebben dan de voorganger. Welke interne wijzigingen verwacht je die invloed kunnen hebben op de functie- uitoefening? Zullen deze de werking moeilijker of gemakkelijker maken? Durf dromen: hoe zit jouw perfecte nieuwe medewerker eruit? Wat moet hij zeker kunnen? Wat verwacht de rest van het team van de nieuwe collega? Takenpakket Hoe ziet het takenpakket eruit? Wat zijn de dagelijkse activiteiten? Van wie is er ondersteuning nodig? Waar liggen mogelijke overlappingen met andere personen en/of functies? 2 Extra info: voorbeeld competentiewoordenboeken: (= incl. gedragsindicatoren) geschoolden.pdf Pagina 4 van 29

5 Resultaatgebieden Waarom heb je deze medewerker nodig? Welke producten, diensten, output, resultaten worden van deze functie verwacht? Wat zijn de prestatie- indicatoren? Waarop wordt vooral gelet bij het beoordelen van de output? Wat zijn de moeilijkste situaties waarin de medewerker terecht kan komen? Welk gedrag verwacht je dan? Zijn er omstandigheden denkbaar die het functioneren (tijdelijk) extra moeilijk kunnen maken? Functietitel Hoe ga je de functie noemen? Trekt deze de juiste mensen aan? Pagina 5 van 29

6 Functieprofiel Organisatie / werkomgeving: Korte beschrijving organisatie of afdeling Functiebeschrijving: 1. Doel van de functie 3 : Beschrijf 'WAT' - gebruik hiervoor een actiewerkwoord + activiteitsgebied ten einde/met als doel het 'WAAROM' of het resultaat 2. Plaats in de organisatie Beschrijf in welke afdeling deze functie actief is, aan welke functie hij/zij zal rapporteren en aan wie leiding gegeven wordt. 3. Belangrijkste resultaatgebieden en verantwoordelijkheden met voorbeelden van bijbehorende sleutelactiviteiten/taken 4 Als functietitel ben je verantwoordelijk voor: resultaatgebied 1 5 Voorbeeldtaken: resultaatgebied 2 Voorbeeldtaken: resultaatgebied 3 Voorbeeldtaken: Het doel is de essentie van de functie, samengevat in een kernachtige zin. Formuleer het doel van de functie pas na het uitwerken van de volledige functiebeschrijving. Zo kun je gemakkelijker tot de kern van de functie doordringen. Beschrijf voor elke functie één (minimum) tot twee (maximum) doelen. 4 De hier genoemde verantwoordelijkheden en voorbeelden van de meest voorkomende sleutelactiviteiten en taken dekken het grootste deel van de functie af. Afhankelijk van de specifieke werksituatie kan de (indirecte) leidinggevende besluiten dat ook andere werkzaamheden tot de functie behoren. Deze andere werkzaamheden dienen binnen het karakter en het niveau van het functieprofiel te passen. Beschrijf min 4 tot max acht resultaatsgebieden en/of verantwoordelijkheden. Bepaal de gebieden waarin de persoon belangrijke «output» moet leveren, niet de (kleine) activiteiten die hij uitvoert. De totaliteit van de functie weerspiegelt zich in het geheel van de resultaatsgebieden/ verantwoordelijkheden. Gebruik zoveel mogelijk actiewoorden (zie bijlage) Pagina 6 van 29

7 - - - resultaatgebied 4 Voorbeeldtaken: Specifieke arbeidsomstandigheden 5. Competenties/kennis/vaardigheden Diploma: gewenst/vereist diploma en/of denk en werkniveau Ervaring: gewenste ervaring - in aantal jaar en/of in specifieke functie/sector Vereiste talenkennis: Nederlands: 0: geen Frans: 0: geen Engels: 0: geen Duits: 0: geen Kerncompetenties (Deze gelden voor iedereen binnen de organisatie) Functiecompetenties Technische competenties Pagina 7 van 29

8 Bijlage: voorbeeld actiewoorden Aanbevelen Aanvullen Adviseren Afwerken Analyseren Assisteren Begrenzen Beheren Beoordelen Bepalen Beperken Bestuderen Besturen Bewaken Bijdragen Budgetteren Contacteren Controleren Coördineren Deelnemen Definiëren Evalueren Formuleren Goedkeuren Handhaven Helpen Herzien Huren Identificeren Implementeren In stand houden Informeren Inspecteren Kennisgeven Leiden Leveren Machtigen Motiveren Nazien Onderhandelen Onderhouden Onderzoeken Ontmoeten Ontvangen Ontwerpen Ontwikkelen Opstellen Opvolgen Plannen Presenteren Produceren Publiceren Raadplegen Rapporteren Realiseren Rekruteren Samenstellen Schatten Selecteren Specificeren Structureren Studeren Toestaan Toewijzen Uitvoeren Vastleggen Vaststellen Verbeteren Verdelen Verkopen Vertegenwoordigen Verwerken Verzamelen Verzekeren Verzorgen Vestigen Voorbereiden Voorstellen Voortbrengen Vormen Wijzigen Pagina 8 van 29

9 Werving Er bestaan heel wat verschillende rekruteringskanalen. Kies een kana(a)l(en) op basis van: Intern of extern rekruteren? Het functietype Het functieniveau Het beschikbare budget Prioriteit (urgentie) Onderzoek de huidige arbeidsmarkt alvorens te handelen Waar zoeken? Hoe aantrekken? Salaris op de arbeidsmarkt Wervingskanalen Eigen personeel Openbare tewerkstellingsdienst (VDAB) Spontane sollicitaties Selectiebureaus Relatienetwerk Headhunters (executive search) Advertenties Jobbeurzen Uitzendkantoren Mailings, flyers, bord op straat, Eigen site Jobsites Social media Outplacementkantoren Scholen en opleidingscentra Enz. Als je overweegt om een advertentie te plaatsen of een intensieve online campagne te voeren, laat je dan adviseren door een gespecialiseerd reclame/communicatiekantoor. Zij kennen hun vak en weten waar /hoe je dit het beste aanpakt. Vaak hebben ze interessante aanbiedingen zodat de meerprijs minimaal is. Internet Via private jobsites: Enz. Via openbare jobsites: Enz. Via sites van selectie- en interimkantoren: Pagina 9 van 29

10 Enz. Een volledig overzicht kun je vinden op: Via bedrijvensites bijv.: Enz. Via sectorspecifieke sites bijv.: Enz. Via networkingsites bijv.: Enz. Een wervende vacaturetekst Voor de vacaturetekst kun je het functieprofiel gebruiken als uitgangspunt. Pas deze aan aan het kanaal en de doelgroep! Inleiding: Denk goed na over de openingszin, deze moet onmiddellijk de juiste mensen aanspreken. Stel je organisatie voor Zeg iets over de visie en waarden Geef aan wie de klanten zijn Vertel waar de organisatie is gevestigd Reden van de vacature Gaat het om een vervanging? Gaat het om een nieuwe vast opdracht? Functietitel Zorg dat de vlag de lading dekt Maak de functietitel specifiek Functie Omschrijf taken die passen binnen de functie Pagina 10 van 29

11 Verwachte resultaten Wie rapporteert aan wie Wachtdiensten of permanentie? Profiel Competenties Opleiding Persoonsgebonden gegevens Werkervaring Extra troeven Aanbod Plaats van tewerkstelling Arbeidsregime Organisatiecultuur Opleidingsmogelijkheden Doorgroeimogelijkheden Arbeidsvoorwaarden Extralegale voorwaarden Bereikbaarheid (fiets)parking Sollicitatieprocedure Bij wie kun je meer informatie bekomen? Aan wie richt je de sollicitatie? Via welke kanalen? Mail, online, post, Deadline? Eventueel voorziene startdatum Meer info en voorbeelden: werven/vacature- schrijven vacatureteksten- schrijven- blijkt- niet- makkelijk/ Voorbeeld vacatureopmaak: Pagina 11 van 29

12 Selectieteam Stel een selectieteam samen. Dit verhoogt de objectiviteit met de juiste betrokkenen met een duidelijke rol voor iedereen in het selectieteam met een duidelijke werkprocedure, bv. personeelszaken in een eerste ronde, hoofd van productie of afdeling en ploegleider in een tweede ronde Bereid het selectieteam goed voor op de selectie- en sollicitatiegesprekken beschikbaarheid relevante informatie over functievereisten en competentieprofiel CV van de kandidaat vragen voor de interviews rol van iedereen in het selectieteam testen of assessments indien gewenst beoordelingscriteria Pagina 12 van 29

13 Selectie De stappen in het selectieproces Telefonische screening Het kan zinvol zijn om vooraf een aantal zaken telefonische af te toetsen: Kennismaking, toelichting procedure en situering van deze stap hierin Wat zoekt u in uw nieuwe job? Welke taken wilt u hierin zeker terugvingen? Welke zeker niet? Waarom veranderen van job? Eventuele vragen nav CV Huidig en verwacht salarispakket Beschikbaarheid voor eerste gesprek ter plaatse Sollicitatiegeprek(ken) Kennismaking, toelichting omtrent organisatie & functie, situering van de functie in de organisatie Beknopt overlopen van cv Persoonlijkheid: (sterke en minder sterke punten, belangrijke waarden, ambities) competenties Ruimte voor vragen Toelichten volgende stappen Beschikbaarheid voor tweede gesprek Informeer vooraf de kandidaten over selectieprocedure en testen over functieinhoud over omgevingscontext Checken van referenties mbt Vaardigheden / kennis Persoonlijkheid (+ / - ) Competenties Enkel mits akkoord van de kandidaat! Testen Wat wil je meten? Er zijn tal van mogelijkheden: persoonlijkheidstesten, IQ, redeneertesten, vaardigheidstesten, Een concrete case voorleggen aan de kandidaten: bepaal vooraf objectieve criteria observeer nauwkeurig Laat je hierin begeleiden door een professionele partner! Pagina 13 van 29

14 Proefdag Kennismaking met job & eventuele collega s tijdens proef dag meegeven van opdracht Opdracht = Benoem de positieve en negatieve job- & bedrijfaspecten in relatie met jouw eigen persoonlijkheid. Kwaliteitszorg m.b.t. selectieprocedure korte doorlooptijden eenvoudige en begrijpbare procedures functiegerelateerde testen vooraf duidelijk geformuleerde selectiecriteria beoordelings- en beslissingsregels tijdig uitnodigen van kandidaten vermijden van onnodige wachttijden een correct onthaal respecteren van het recht op feedback, ook bij afwijzing Pagina 14 van 29

15 Leidraad voor screening kandidaten Voorbereiding Welke indruk wil je als potentiële werkgever nalaten na dit gesprek? De aanpak en invulling van deze ontmoeting laten ook bij de kandidaat een eerste indruk na. Wil je hierop inspelen? Als je professioneel wilt overkomen, is het raadzaam je goed voor te bereiden: Neem het CV van de kandidaat met de motivatie van de sollicitatie grondig door Zorg ervoor dat je alle informatie bij de hand hebt die je wil geven en bespreken Een interviewscript helpt je om alle interviews gelijkmatig te sturen en om nota te nemen. Wat wil je absoluut weten na dit gesprek? Heb je een ruimte voorzien waar je met de kandidaat rustig kan praten zonder dat je gestoord wordt? Telefonische screening In een aantal situaties kan het aangewezen zijn om de kandidaat vooraf telefonisch te contacteren: Je hebt een interessant CV gevonden en mist belangrijke informatie in het profiel Kandidaat verblijft in het buitenland en CV is zo interessant dat je hem/haar zo snel mogelijk wilt screenen Je staat onder grote tijdsdruk voor een bepaalde vacature, hebt ideaal CV gevonden en vreest dat kandidaat snel ander aanbod zal krijgen In een telefonisch contact krijg je al een eerste persoonlijke band met de kandidaat. Als je een uitgebreide screening wilt doen, maak dan een afspraak zodat je kunt terugbellen op een moment dat de kandidaat tijd heeft. Bereid ook zo n gesprek goed voor. Het gesprek zelf : Situeer jezelf en je bedrijf heel kort benoem die zaken die voor de kandidaat het verschil kunnen maken Bespreek de belangrijkste werkervaring waardoor de kandidaat je aandacht getrokken heeft evt mogelijke opdracht toelichten en interesse checken Stel je vragen en luister naar de kandidaat (beschikbaarheid, vraag een recent CV, bespreek bepaalde ervaring, ) Sluit het gesprek af met duidelijke afspraken/acties (ik bel je van zodra ik nieuws heb van de klant, ik stuur mailtje met mijn coördinaten zodat je contact kunt opnemen als je verdere vragen hebt, ) Pagina 15 van 29

16 Checklist sollicitatiegesprek Korte intro Kandidaat op zijn/haar gemak stellen Welkom! Doel gesprek : kennismaking + wat kunnen we voor elkaar betekenen Verloop gesprek : voorstellen organisatie + CV en interesses kandidaat Voorstelling organisatie Algemene voorstelling en eventueel specifiek van de afdeling Overlopen Curriculum Vitae / loopbaan Opleiding Keuze Stage, optierichting, eindwerk Welke taak/rol? Diverse werkervaringen (stages) Sluiten ervaringen aan? Welke taak/rol? Waarom ben je veranderd/wil je nu veranderen? Wie was je verantwoordelijke? Indien ik hem/haar zou bellen, wat vertelt men over jou? Interesses / loopbaan Wat zou je echt niet willen doen? Indien we een job op jouw maat kunnen maken, welke taken vinden we hierin dan zeker terug? Welke zeker niet? Wat is jouw salarisverwachting? Huidig salaris? Waar zie je jezelf op MLTermijn (3à10jaar) Functie Licht de vacature(s) toe (gebruik hiervoor bv. functieprofiel) licht toe wat je als organisatie te bieden hebt. Wat onderscheid je van andere organisaties en wat betekent dit voor medewerkers? Welke spreken je aan? Waarom? (je kunt evt na gesprek nog motivatie doelgroepen per mail vragen) Ben je op dit moment bezig met concrete sollicitaties? in welk stadium? Indien we je morgen bellen dat je via ons aan de slag kunt, maar je hebt nog een andere aanbieding, hoe ga je dan een keuze maken? Wanneer ben je beschikbaar? Afsluiting Leg kort de arbeidsvoorwaarden uit (loon, werkuren) en de voorziene begeleiding inzake inwerken en opleidingsmogelijkheden. Dank de kandidaat voor tijd en getoonde interesse. Pagina 16 van 29

17 Verzeker confidentialiteit. Maak een afspraak voor een eventueel vervolggesprek (bv. met de productieleider), eventuele technische of andere tests, bezoek van de werkplek. Geef de datum aan tegen wanneer de kandidaat een antwoord krijgt over de beslissing omtrent het wel of niet te worden aangeworven. Vraag naar eventuele referenties of contactpersonen. Indien er geen interesse meer is voor een vervolggesprek, bedank de kandidaat voor zijn/haar komst en wens hem/haar verder succes in de zoektocht en verdere uitbouw van de loopbaan. Bevestig dat je bereikbaar blijft voor verdere vragen. Geef eventueel bedrijfsbrochure mee. Voorbeeldvragen om talent van kandidaten te ontdekken Waar word je enthousiast van? Wat doe je met passie? Wat geeft je energie en voldoening? Wanneer vliegt de tijd voorbij? Wat doe je in je vrije tijd? Wat deed je als kind graag? Wat waren je favoriete vakken op school? Wat gaat je gemakkelijk af? Welke nieuwe kennis en vaardigheden leer je snel? Waar ben je deze week tevreden over? Wanneer presteerde je boven verwachting? Welk talent heb je voor die prestatie gebruikt? Wat waren hoogtepunten in je leven? Waar ben je trots op? Waar krijg je complimenten over? Welke complimenten vind je leuk om te krijgen? Welke eigenschappen bewonder je in anderen? Wat is veelal jouw rol of inbreng in een groep of project? Wanneer vind je anderen niet snel of slim genoeg? Waarover vragen anderen jou om raad? Welke zaken blijven staan op je to- do lijstje en raken niet afgewerkt? (dit zijn vaak die dingen waar men niet van houdt) Voorbeeldvragen uit Startersgids Competentiemanagement Vraag naar interesse en motivatie van de sollicitant Hoe ken je ons bedrijf? Wat weet je over onze producten of diensten? Waarom wil je graag werken in een klein/groot bedrijf? Waarom solliciteer je bij ons bedrijf en voor deze job? Waarom zouden we jou in dienst moeten nemen? Waarom zoek je ander werk? Waarom ga je bij jouw vorige werkgever weg? Pagina 17 van 29

18 Waarom ben je werkloos? Wat beviel je niet/wel bij de vorige werkgever?... Vraag naar de ervaring Waarom heb je voor een bepaalde opleiding of school gekozen? Beschrijf wat jij interessant vond in jouw opleiding? Beschrijf de realisatie van jouw eindwerk? Wat deed je als werk/job bij vorige werkgever(s)? Wat deed je concreet? Hoe zag jouw dag er uit? Beschrijf jouw realisaties in de vorige functie? Beschrijf de projecten waaraan jij hebt meegewerkt? Wat was jouw inbreng bij die projecten?... Vraag naar de verwachtingen Welk beeld heb je van de functie? Welke zijn jouw verwachtingen omtrent de functie? Waarom denk je dat je deze job aankunt? Wat verwacht je van ons bedrijf? Hoeveel wens je te verdienen?... Peil naar het persoonsprofiel en het zelfbeeld Vertel eens wat meer over jezelf? Beschrijf jezelf? Wat heb jij ons te bieden? Wat heb jij in je mars dat andere kandidaten niet hebben? Welke zijn jouw sterke kwaliteiten en vaardigheden die nuttig zijn voor ons bedrijf en voor deze functie? Noem een aantal goede eigenschappen van jezelf op? Wat zou je graag willen verbeteren aan jezelf?... Vraag naar de opleidingsbereidheid en leerstijl Welke vaardigheden wil je nog aanleren? Hoe leer jij het liefst nieuwe dingen aan?... Peil naar de teamgerichtheid en samenwerkingsbereidheid Werk je graag alleen of in groep? Hoe zie jij de samenwerking met collega s/leidinggevende? Wat heb jij nodig om je goed te voelen in een groep?... Pagina 18 van 29

19 Peil naar stressbestendigheid en flexibiliteit Hoe ga je om met stress, onvoorziene vragen, overwerk of deadlines? Hou je van afwisseling, nieuwe uitdagingen, volgen van opleiding?... Vraag naar competenties zoals initiatief of probleemoplossend vermogen Hoe zie jij werk liggen? Stel dat zich situatie X voordoet, wat zou jij dan doen? Hoe zou jij het aanpakken?... Peil naar verborgen competenties Welke zijn jouw interesses of hobby s?... Pagina 19 van 29

20 De kunst van het vragen stellen: de LSD formule (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen) LUISTEREN De kunst van het vragen stellen, begint met luisteren. Luisteren doe je niet alleen met je oren, maar met je hele lichaam. Door je lichaamshouding laat je de ander zien dat je geïnteresseerd bent in wat hij te zeggen heeft. Aandachtspunten: open houding oogcontact knikken en 'hummen' aantekeningen maken non- verbaal 'meeveren' (afstand verkleinen, afstand nemen, gebaren spiegelen). Een goede luisteraar let aandachtig op wat de ander te zeggen heeft. Aandachtspunten zijn: de woorden (wat zegt iemand letterlijk?) de manier waarop de ander de woorden uitspreekt (toon, volume, kracht) de lichaamstaal (houding, gebarentaal, gezichtsexpressie) Luistertips Een goede luisteraar Kijkt de ander aan Stelt vragen ter verduidelijking Geeft blijk van belangstelling Jaagt de ander niet op en maakt tijd vrij Is evenwichtig en kalm Reageert met lichaamstaal Let voortdurend op Valt niet in de rede Blijft bij hetzelfde onderwerp Komt terug op onderwerpen eerder in het gesprek Weet een dag later nog wat er gezegd is Vult geen zinnen aan Vormt geen oordeel Een slechte luisteraar Valt voortdurend in de rede Trekt (te) snelle conclusies Maakt andermans zinnen af Let niet op Kijkt de ander niet aan Verandert van onderwerp Schrijft alles op Reageert niet of nauwelijks Is ongeduldig en snel kwaad of emotioneel Stelt meervoudige vragen Zit nerveus te spelen met een pen of paperclip Luister actief! Toon dat je geluisterd hebt door de boodschap te herhalen: zonder oordelen, interpretaties, oplossingen, goede raad, Pagina 20 van 29

21 SAMENVATTEN Heeft de ander zijn betoog afgerond, dan vat je het samen in je eigen woorden. Door samen te vatten, check je of je de boodschap goed hebt begrepen. Is dat niet het geval, dan geef je de ander de gelegenheid aan te vullen of te corrigeren. Samenvattingen geven een gesprek structuur. Door goed samen te vatten laat je merken dat je geluisterd hebt. Als ik je goed heb begrepen, vind jij dat... Je zegt dus dat... Je hebt je collega dus drie keer om hulp gevraagd en toen hij dat voor de derde keer weigerde, durfde je zijn hulp niet meer te vragen. Heb ik dat goed begrepen? dus als ik je mag samenvatten, wil je graag voor ons werken omdat je. Valkuilen bij samenvatten Verkeerd interpreteren Te snel conclusies trekken Zeggen wat al overduidelijk is Samenvatting te lang maken Geen ruimte geven voor correctie Vanuit eigen perspectief samenvatten DOORVRAGEN Speur naar aanknopingspunten om door te vragen. Wees alert op vaagheden, subjectieve uitlatingen, aannames, algemene waarheden en formuleringen met 'moeten' of 'kunnen'. Deze taalpatronen verhullen vaak waardevolle informatie. Let op wat de ander zegt en op wat hij níet zegt. Zo krijg je meer informatie los. Mijn huidige werkgever is heel tevreden over mij. Mijn klanten appreciëren mij. Doorvragen : hoe weet je dat? Ik moet doorzetten. Ik moet sterk zijn. Ik moet dit project op tijd afhebben. Doorvragen : Wat gebeurt er als je dat niet doet? Ik kan dit niet. Ik kan mijn collega s hier niet mee lastigvallen. Doorvragen : Wat weerhoud je? Niets gaat goed. Mijn collega s storen mij altijd tijdens mijn werk Mijn baas controleert mij overal en altijd Doorvragen : Kun je geen enkele uitzondering noemen? Je zegt dat je je baas een moeilijke man vond, kun je daar een voorbeeld van geven? Wat is nu de belangrijkste reden voor je besluit om weg te gaan? Aan het begin van het gesprek zei je dat je collega je goed heeft ingewerkt. Nu hoor ik je zeggen dat zijn instructies niet duidelijk waren. Welke conclusie moet ik trekken over de ondersteuning van je collega? Valkuilen bij doorvragen: Ga alleen in op wat de ander gezegd heeft. Overdrijf niet, interpreteer niet. Stel dat de ander heeft gezegd: Volgens mij gaat het al een tijdje niet zo goed met mijn werkgever ; maak er dan niet van dat hij failliet zal gaan. Pagina 21 van 29

22 Soorten vragen Er zijn verschillende typen vragen. Welk type het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie. Een geoefende vragensteller switcht naar gelang de situatie tussen de verschillende vraagsoorten. Open vragen Met open vragen laat je de ander zonder terughoudendheid praten. Je vergaart brede, algemene informatie en omdat je de ander de ruimte geeft, zijn open vragen prima voor het creëren van een goede verstandhouding. Een nadeel kan zijn dat open vragen veel tijd kosten (vooral als de ander maar blijft praten) en dat het moeilijk is alle informatie te onthouden en het gesprek te sturen. Hoe is het op je werk? Wat houd je bezig? Gesloten vragen Wanneer je behoefte hebt aan specifieke informatie, stel je gesloten vragen. Gesloten vragen beperken de antwoordmogelijkheden. Ze zijn geschikt als je in een kort tijdsbestek specifieke informatie wilt verzamelen. Wat vind je het leukst op je werk, project A of B? Ben je voor of tegen een 40- urige werkweek? Let op met hokjes denken bij vragen zoals: Ben je nauwkeurig of snel? Ben je praktisch of eerder theoretisch? Ben je anarchist of conformist? Vaak spelen omstandigheden, omgeving een belangrijke rol. Suggestieve vragen Een bijzondere categorie is de suggestieve vraag: in je vraagstelling klinkt het gewenste antwoord al door. Suggestieve vragen zijn over het algemeen af te raden. Maar soms kunnen ze nuttig zijn, bijvoorbeeld als je de ander wilt overhalen of als je een bevestiging wilt van een gezamenlijk streven. Probeer je bewust te zijn van je suggestieve vraagstelling. Anders weet je niet of je een sociaal wenselijk antwoord hebt gekregen. We zitten hier toch om je te helpen beter te presteren? Denk je niet dat deze machine dé oplossing is voor je huishoudstress? Valkuilen Wie kijkt of luistert naar interviews op tv en radio, weet wat er mis kan gaan. We ergeren ons blauw aan interviewers die de ander te weinig of juist teveel ruimte geven. Doen we het zelf beter? Waak voor deze valkuilen: Subjectief te werk gaan: richting geven aan antwoorden, interpreteren van wat de ander gezegd heeft, het suggereren van een bepaald antwoord, de ander (verbaal of non- verbaal) bekritiseren. Pagina 22 van 29

23 Niet afbakenen van het onderwerp: Doorvragen op zijpaden waardoor het eigenlijke onderwerp ondergeschoven raakt en het gesprek alle kanten opgaat. Onduidelijke vragen: Op wollige of moeilijke vragen komt doorgaans geen duidelijk antwoord. Dat is ook het geval als het tempo te hoog ligt, of als er meerdere vragen tegelijkertijd worden gesteld. Vaak zijn dit soort onduidelijkheden het gevolg van gebrekkige voorbereiding. Onvoldoende afstemmen op de ander: Doorvragen tot het pijnlijk wordt, doorvragen op zaken die al gezegd zijn, negatief kritisch reageren op antwoorden of de vragensteller die vervalt in een monoloog. Stuk voor stuk valkuilen in het voeren van gesprekken. Wie niet goed luistert en onvoldoende afstemt op de gesprekspartner, mist informatie en slaat in het ergste geval de plank volledig mis. Pagina 23 van 29

24 STARR Om een uitspraak te kunnen doen over de competenties van mensen, is het van belang om in daadwerkelijke voorbeelden na te gaan welk gedrag mensen laten zien. Voordat een oordeel over competenties van mensen gegeven wordt, kan het dus nuttig zijn om op zoek te gaan nar concrete voorbeelden van deze competenties in het dagelijks handelen. De STARR- methodiek analyseert een concreet voorbeeld uit de praktijk hiertoe op vier elementen: S = Situatie T = Taak A = Actie R = Resultaat R = Reflectie Hoe werkt de STARR methode? Situatie Je vraagt de sollicitant om een voorbeeld te noemen van een recente situatie waarin hij te maken had met of waarin hij moest Vervolgens vraag je door naar de omstandigheden, zodat je een helder beeld krijgt van de situatie: Taak Je stelt vragen over de taak van de kandidaat. Wat was zijn taak in het geheel? Wat waren zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Let op dat de kandidaat hier antwoorden geeft in de 'ik vorm'. Je wilt immers weten wat zijn bijdrage was in het geheel. Wanneer de kandidaat toch in de 'wij vorm' antwoordt vraag dan expliciet naar zijn bijdrage! Aanpak Hoe heeft de kandidaat het aangepakt? Resultaat Wat was het resultaat? Hoe succesvol was de actie? En wat was precies de bijdrage hierin van de sollicitant? Reflectie over actie en resultaat Wat ging goed? En wat liep verkeerd? Indien je dit zou mogen overdoen, zou je de situatie dan anders aanpakken of niet? Informatie op alle vijf de aspecten is nodig, om de competentie te scoren (=waarderen) en dus te bepalen of u een positief of en negatief oordeel geeft over de competenties die in dit voorbeeld een rol speelden. Indien één van deze aspecten niet in kaart is gebracht, kan een vertekend beeld ontstaan. Iemand kan bijvoorbeeld naar het oordeel van een ander een gebrek aan flexibel gedrag vertonen. Als men dit doet in een situatie, die flexibel gedrag onmogelijk maakt, zegt dat niets over de mate waarin men over deze competentie beschikt. Het is gezien de situatie, logisch dat men op deze wijze gehandeld heeft. U moet dan op zoek naar een ander voorbeeld, waaruit flexibel gedrag zou kunnen blijken. Als de situatie er echter wel naar is dat men flexibel gedrag kan verwachten, en de betreffende persoon heeft het niet laten zien, dan is het mogelijk om iets te zeggen over de mate van flexibel gedrag waarover hij / zij beschikt. Pagina 24 van 29

25 STAR-registratieformulier Situatie Wat was er precies aan de hand? Wanneer vond de situatie plaats? Hoe lang heeft het geduurd? Wat was de achtergrond? Wat ging eraan vooraf? Wie was erbij betrokken? Taak / doelstelling Wat was de specifieke taak of het specifieke doel dat bereikt diende te worden? Wat was jouw aandeel hierin? Acties Vertel me eens stap voor stap hoe u dat precies heeft aangepakt Wat deed jij precies? Welke acties heb je ondernomen? Wat heb je concreet gezegd of gedaan? Waarom heeft u het zo aangepakt? Welke problemen kwam u tegen? Resultaat Hoe liep het af? Wat is het uiteindelijke resultaat geweest in deze situatie? Wat was de impact? Kunt u cijfers noemen? Wat had beter gekund? Wat heb je hieruit geleerd? Wat was de feedback van anderen? Pagina 25 van 29

26 Voorbeelden gedragsgerichte vragen Creativiteit Kunt u zich een recent probleem voor de geest halen waarvoor de oude oplossingen niet werkten? Wat heeft u toen gedaan? Kunt u een verandering in de organisatie, waar u nu werkt, noemen waarvan uw collega s zeggen dat deze voornamelijk tot stand is gebracht door inventiviteit van uw kant? Energie Hoeveel overwerk heeft u de afgelopen drie maanden verricht? Op welk moment van de dag bent u het meest actief en levert u de beste prestatie? Wanneer bent u het minst actief en het minst productief? Flexibel gedrag Kunt u mij een voorbeeld geven van twee totaal verschillende benaderingswijzen noemen die u hanteerde om eenzelfde doel te bereiken (denk aan verschillende benaderingen van klanten en / of personeel)? Heeft u wel eens obstakels, die een goede uitvoering van het werk in de weg stonden, moeten omzeilen? Kunt u omschrijven / vertellen wat u toen gedaan heeft? Plannen en organiseren Heeft u wel eens meegemaakt dat een tijdsplanning door onvoorziene omstandigheden moest worden bijgesteld? Kun u een voorbeeld geven? Wat heeft u toe gedaan? Hoe heeft u het afgelopen jaar bepaald welke taken prioriteit hadden? Kunt u hier voorbeelden van geven? Probleemanalyse Beschrijft u eens een belangrijk probleem waarmee u het afgelopen jaar te maken heeft gehad. Welke stappen nam u bij de inventarisatie van gegevens? Wat was volgens u de oorzaak van het probleem? Welke informatie is voor u belangrijk om goed te kunnen functioneren in uw functie? Hoe heeft u zich hiervan op de hoogte gesteld en welke bronnen heeft u gebruikt? Samenwerken Heeft u wel een deel uitgemaakt van een team of groep met een gezamenlijke opdracht? Wat was uw rol daarin (sportclub, school, werk) Kunt u zich een situatie herinneren waarbij u zich niet met de denkwijze van het team kon verenigen? Wat deed u toen? Stressbestendigheid Geeft u mij eens een voorbeeld van een situatie waarin u tijdens een discussie sterke tegenstand kreeg. Wat deed u toen? Welke situatie die zich in de afgelopen jaren heeft voorgedaan, heeft de meeste spanning bij u opgeroepen? Wat heeft u toen gedaan? Pagina 26 van 29

27 Beoordeling De beoordeling is een delicaat proces. Tijdens het beoordelingsproces kan er op verschillende vlakken ruis ontstaan door beoordelingsfouten. Hierna geven we enkele tips hoe je dit kan beperken. Maak duidelijke afspraken over welke competenties beoordeeld gaan worden. Maak een observatiefiche Wees attent op welke basis de beoordeling steunt: eerste indruk, feiten, verbaal en non- verbaal gedrag, kantelmomenten in het gesprek... Laat niet overwegend één aspect doorwegen. Laat je niet teveel afleiden door hoofd- en handgebaren, gelaatsuitdrukkingen, oogcontact, wijze van begroeten, zacht of luid stemgebruik, stopwoorden, enzovoort. Maak notities. Gebruik de observatiefiche om achteraf een objectievere evaluatie te kunnen maken. Dit vergemakkelijkt ook de vergelijking van de verschillende sollicitanten. Wees voorzichtig in het beoordelen van competenties. Let hier vooral op bij zogenaamde vanzelfsprekend samenhangende competenties, die in de praktijk niet altijd als dusdanig voorkomen. Zo hangt klantgerichtheid niet vanzelfsprekend samen met kwaliteitsgerichtheid. Assertiviteit gaat niet per se samen met schrijftalent. En creativiteit is niet altijd een garantie voor probleemoplossend vermogen. Elke kandidaat heeft recht op feedback over de resultaten van zijn/haar selectieronde. Dit kan direct (mondeling, ter plaatse) ofwel in een latere fase per brief of telefonisch. Valkuilen subjectieve beoordelingen Eerste indruk Van sollicitatiegesprekken is bekend dat de beslissing vaak valt in de eerste minuut na binnenkomst van de sollicitant. De eerste indruk bepaalt veel. Mensen vormen zich razendsnel een beeld van hoe zij denken dat de ander zal zijn. Ze zien nauwelijks meer de dingen die het tegendeel zouden kunnen bewijzen. Als je beroepsmatig moet observeren moet je die eerste indruk wel serieus nemen, maar je ook trainen om vervolgens verder te blijven waarnemen. Dan krijg je een completer beeld dan het beeld dat je hebt op grond van de eerste indruk. Self-fulfilling prophecy - Projectie. Mensen hebben de neiging anderen te gaan behandelen zoals ze denken dat ze zijn. Stereotypen (halo-effect). Een HALO- effect is het verschijnsel waarbij de aanwezigheid van een bepaalde kwaliteit bij de waarnemer de suggestie geeft dat de andere kwaliteiten ook aanwezig zijn. We generaliseren aan de hand van de algemene indruk die men van de sollicitant heeft. Iemand die we aardig vinden schatten we intelligenter in dan iemand die we minder aardig vinden. Het tegenovergestelde van het halo- effect is het horn- effect. Door het halo- en horn- effect gaan we denken in stereotypen (het domme blondje, de luie dikzak). Pagina 27 van 29

28 Contractbespreking Goede kandidaten hebben meestal de keuze tussen verschillende contracten men moet dus de job verkopen. Doe een gepersonaliseerd voorstel dat aansluit bij de verwachtingen van de kandidaat. Zorg dat je de verschillende onderdelen van het contract kent en licht deze bij de contractbespreking nog eens grondig toe: Het bedrijf, de concurrentie (zonder te denigreren) De afdeling De functie De voordelen en incentives (spreek in bruto- en netto termen, ook bij de details) De kandidaat (zijn verwachtingen, behoeften, privésituatie ) De subjectieve elementen En verder het gezin beslist ook! enthousiasme en dynamisme voorstellen van de collega s, arbeidsplaats, HR een commercieel en marketinggerichte benadering verkopen staat niet gelijk aan liegen Onthaal en integratie Klaar om de nieuwe werknemer te onthalen HR Manager(s) Collega( s) Afdeling Administratieve documenten De werknemer informeren over het bedrijf en de functie Waarden, normen, principes Veiligheid De collega s ontmoeten? Het wordt tijd om de ronde in het bedrijf te doen! Breng wat tijd samen door Het komt sympathiek over samen te eten Reserveer wat tijd om vragen te beantwoorden Stel een meter of peter aan dit vergemakkelijkt de integratie Geef voldoende informatiebronnen door (brochures, welcome book, syllabus van de opleidingen, presentatie- cassette/cd ) Pagina 28 van 29

29 Bronnen Startersgids Competentiebeleid (CO- OP HOUT i.s.m. ESF) Box voor Bazen ( Meer informatie - Interessante links Project competentiemanagement bij eerstelijns managers: Instrument dat u toelaat om gemakkelijk en snel wegwijs te geraken in alle tewerkstellingsmaatregelen die op dit moment geldig zijn. Lerend netwerk competentiegericht leidinggeven : Suggesties, opmerkingen of vragen zijn welkom op [email protected] Ik wens jullie heel veel succes met het aantrekken, selecteren, boeien en behouden van (nieuwe) talenten in jullie organisatie! Pagina 29 van 29