Financieel Management voor managers

Transcriptie

1 Financieel Management voor managers Naam: F.C. Wijnberg Docent: de heer H. Bos Studentnummer: Datum: NCOI Opleidingsgroep Opleiding: Bachelor Bedrijfskunde Module: Financieel Management voor managers 1

2 Voorwoord Na een jaar worstelen met mijn gezondheid (burn-out) heb ik eindelijk weer mijn studie opgepakt op 22 september Ik was erg blij dat dit weer mogelijk is en er wachtte een pittige module, namelijk Financieel management voor managers. In tegenstelling tot mijn andere moduleopdrachten waar ik pas in de laatste weken aan de opdracht begon, ben ik nu gelijk in de eerste week begonnen. Na bijna 4 maanden gewerkt te hebben aan deze opdracht durf ik dan ook wel te zeggen dat ik tevreden ben met het eindresultaat. Los van het cijfer heb ik veel geleerd op financieel gebied, leuke contacten opgedaan en goede gesprekken gehad. Omdat mijn huidige werkgever (de Kamer van Koophandel Midden-Nederland) midden in een reorganisatie zit, heb ik er in overleg met de financiële manager en mijn praktijkbegeleider voor gekozen om deze opdracht over het fictieve bedrijf JobsFashion B.V. te doen. Mijn dank gaat daarom ook uit naar Jan Korsten (financieel manager) en uiteraard naar Ingrid Osnabrugge (praktijkbegeleidster). De gesprekken hebben een grote bijdrage geleverd aan dit rapport. Veel plezier met het lezen, en succes toegewenst met het beoordelen van dit adviesrapport. Frank Wijnberg (3 december 2013) 2

3 Samenvatting JobsFashion B.V. is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. Het bedrijf heeft 2 soorten productgroepen namelijk, Corporate identity kleding en Doorwerk- en winterkleding. Algemeen directeur (en oprichter) Jan Willem Peters en commercieel directeur Kees Langerwerf hebben beiden geen financiële achtergrond, waardoor Frits Vrolijk is aangenomen om het financiële gedeelte op zich te nemen. Frits heeft diverse overzichten gemaakt waar onder andere naar wordt gekeken in de financiële verantwoording (hoofdstuk 1). Uit de cijfers blijkt dat de omzet van JobsFashion B.V. de afgelopen jaren voortdurend is gegroeid. De current ratio van JobsFashion is hoog. Geconcludeerd wordt dat er te weinig met de liquide middelen gedaan wordt. Corporate identity wordt steeds belangrijker binnen bedrijven. JobsFashion merkt dat, omdat er veel opdrachten via bureaus voor huisstijlmanagement binnenkomen. Omdat JobsFashion over voldoende financiële middelen beschikt om te investeren, is er (in hoofdstuk 2) een investeringsselectie gemaakt voor 2 opties: 1. Een aantal personeelsleden aannemen die gespecialiseerd zijn in huisstijlmanagement. 2. Een succesvol bureau voor huisstijlmanagement overnemen. Aangezien de overname van een bedrijf in het eerste jaar al omzet genereert, wordt daarvoor gekozen. Het bureau voor huisstijlmanagement wordt geïntegreerd in JobsFashion. Dit neemt veel kosten en risico s met zich mee, maar minder dan investering 1. In hoofdstuk 3 worden de processen qua planning & control onder de loep gelegd, aangezien deze erg oppervlakkig zijn. Er wordt nauwelijks gekeken naar de resultaten van een afdeling of persoon. Om hier meer structuur en inzicht in te krijgen komt er een meer duidelijke en meetbare planning en control. Daarnaast -om meer omzet te genereren- komen er targets voor de afdeling sales. De bedoeling is dat dit medewerkers stimuleert om harder te werken en naar dit bepaalde resultaat toe te werken. Bij het behalen van de targets zal er een bonus tegenover staan. Op deze manier zal JobsFashion makkelijker de doelstelling behalen omdat er meer (tussentijdse) controle op is. 3

4 Inhoudsopgave Voorwoord 2 Samenvatting 3 Inleiding 5 Hoofdstuk 1. Financiële verantwoording JobsFashion B.V 6 Hoofdstuk 2. Investeringsadviezen 7 Hoofdstuk 3. Advies Planning & Control 9 Literatuuroverzicht 11 Bijlagen 12 Berekeningen 15 4

5 Inleiding In deze opdracht zal worden gekeken naar het fictieve bedrijf JobsFashion B.V., aangezien bij mijn huidige werkgever de opdracht niet uitvoerbaar was. JobsFashion B.V. is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. De onderneming wordt geleid door Jan Willem Peters (Algemeen directeur alsmede oprichter) en Kees Langerwerf (Commercieel directeur). Het bedrijf heeft 2 soorten product groepen, deze worden hieronder kort beschreven. Corporate identity kleding Deze productgroep wordt verkocht aan organisaties in de retail en dienstverlening. De klanten in deze productgroep zijn: supermarkten, bouwmarkten, tuincentra, transportbedrijven, schoonmaakbedrijven en horecagelegenheden. Doorwerk- en winterkleding De doorwerk- en winterkleding wordt verkocht op een zogenoemde intermediaire markt. Dit is een markt waar organisaties producten kopen en ze onbewerkt weer doorverkopen, met als doel winst te maken. De klanten in deze productgroep zijn: technische groothandels, dealers, promotionele groothandels en inkooporganisaties. Omdat Jan Willem en Kees geen financiële achtergrond hebben, ontbreekt het de onderneming aan betrouwbare managementinformatie. De externe financierder (ING-bank) heeft dit al diverse malen aangegeven en om deze reden is Frits Vrolijk aangenomen, een financial controller. Frits heeft verschillende overzichten gemaakt waarop doorgeborduurd kan worden. In hoofdstuk 1 wordt gekeken naar het financiële gedeelte van JobsFashion. Uit deze financiële overzichten en nieuwe berekeningen zal moeten blijken of JobsFashion een investering of investeringen kan doen en wat eventuele opties zijn voor investeringen. Een investeringsselectie is uitgewerkt in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens gekeken naar de planning en control, aangezien er nu onvoldoende gegevens zijn over het presteren van afdelingen en personen. De berekende getallen in deze analyse zijn uitgewerkt terug te vinden in de bijlagen. 5

6 Hoofdstuk 1. Financiële verantwoording JobsFashion B.V. Winstgevendheid In de verantwoording van de gekozen financiële getallen en uitkomsten van JobsFashion B.V. wordt er gekeken naar zowel de resultatenrekening als de balans (per ). Uit deze getallen blijkt dat JobsFashion -evenals in voorgaande jaren- in een stijgende lijn zit. Enerzijds worden de crediteuren sneller betaald en anderzijds komt er sneller geld binnen van debiteuren. De omzet is ten opzichte van vorig jaar gestegen met euro ofwel 5,4%. Het totaal vermogen in 2009 is afgenomen met euro, een afname van 0,5%. Dit komt doordat er schulden zijn afgelost: - de rentedragende leningen zijn met 23,80% afgenomen ( euro). - de crediteuren en kortlopende schulden zijn met 50,7% afgenomen ( euro). Ten opzichte van vorig jaar is de winst dit jaar met 26,2% toegenomen. Liquiditeit Bij liquiditeit wordt er gekeken of de onderneming op dit moment in staat is om op tijd aan alle verplichtingen te kunnen voldoen. Een gezonde current ratio ligt boven de 1. Bij JobsFashion is deze 4,18, 1,3 meer dan vorig jaar. Geconcludeerd wordt dat er beter met de liquide middelen kan worden omgegaan. De mate waarin de onderneming aan haar vaste kortlopende verplichtingen kan voldoen wordt aangeduid door het kengetal genaamd quick ratio, deze is 2,47, vorig jaar was deze nog 1,84. Dit betekent dat het kort vreemd vermogen betaald kan worden uit de vlottende activa (W. Koetzier, 2012, p. 68). Een sterke cash ratio is belangrijk (voor o.a. schuldeisers) om te bepalen of aan de verplichtingen van het lang vreemd vermogen kan worden voldaan. Bij JobsFashion is deze sterk, de cash ratio is namelijk 1,21, een toename van 0,23 ten opzichte van vorig jaar. Solvabiliteit De solvabiliteit is de verhouding tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen (W. Koetzier, 2012, p. 68). Oftewel: kan op lange termijn aan alle financiële verplichtingen worden voldaan. Afgelopen jaar had JobsFashion een solvabiliteitsratio van 22%. Deze was te laag, maar door een toename van het eigen vermogen van 3883 komt deze dit jaar op 43%, een stijging van 21%. Dat betekent dat JobsFashion in staat is om aan haar financiële verplichtingen te kunnen voldoen. Ten opzichte van vorig jaar is deze stijging 21%. Het debt ratio is Over het algemeen geldt dat wanneer dit minder is dan 0,75, er ruimte is voor het aantrekken van eventueel vreemd vermogen (driekwart van het totale vermogen mag vreemd vermogen zijn), maar dit verschilt per branche. Rentabiliteit Door middel van de rentabiliteitsratio s wordt duidelijk of het door JobsFashion gebruikte vermogen effectief wordt gebruikt. Door het berekenen van de rentabiliteit wordt inzicht verkregen wat elke geïnvesteerde euro uiteindelijk oplevert. De rentabiliteit van het totale vermogen is 23%, 5% meer dan vorig jaar. Geconcludeerd wordt dat JobsFashion momenteel financieel gezond is. De rentabiliteit van het eigen vermogen is 54%. Dit percentage geeft weer hoeveel Jan-Willem verdient, tegenover het door hem geïnvesteerde vermogen (eigen vermogen). 6

7 Hoofdstuk 2. Investeringsadviezen Uit onderzoek blijkt dat bedrijven steeds vaker gebruik maken van bureaus voor huisstijlmanagement. JobsFashion krijgt veel opdrachten via dit soort bureaus. De overweging is om een aantal personeelsleden aan te nemen die daarin gespecialiseerd zijn, of om een goed lopend bureau voor huisstijlmanagement over te nemen (W. Koetzier, 2012, p. 369). Hiervoor is een investeringsselectie met tijdsvoorkeur gemaakt, die hieronder is uitgewerkt (W. Koetzier, 2012, p. 273). Investering 1: Overname succesvol huisstijlmanagement bureau De eerste optie is een investering/bedrijfsovername van euro (twee miljoen euro). Dit dient binnen 5 jaar terugverdiend te zijn (W. Koetzier, 2012, p. 276). Bedragen x 1000 Investering A: Overname Bedrijf Housestyle B.V. Jaar Ontvangsten Uitgaven Cashflow Uit het overzicht blijkt dat na 4 jaar en 2 maanden de investering zich terugverdiend heeft. Bedragen x 1000 Investering A: Overname Bedrijf Housestyle B.V. Jaar Cashflow Interne rentevoet* 5,8% 5,8% 5,8% 5,8% 5,8% Netto contante waarde Som contante waarde Netto contante waarde: = 104 Berekening rentevoet (blz 69): zie bijlage 3 Minpunten: - Het bedrijf moet geïntegreerd worden (promotiekosten) - Het is een grote investering - Het is een risico. De mogelijkheid bestaat dat de geschatte inkomsten tegenvallen of dat de investering (het bureau) niet blijkt te passen bij JobsFashion Pluspunten: - Er is sprake van een bestaand netwerk/klantenbestand - In jaar 1 kunnen al inkomsten worden gegenereerd - Het huisstijlbureau is al een winstgevende onderneming 7

8 Investering 2: Bekwaam personeel inhuren en een huisstijlmanagementbureau opzetten De opstartkosten bedragen euro voor kantoorruimte en interieur. Na 5 jaar dient deze investering terugverdiend te zijn. Bedragen x 1000 Investering B: Bekwaam personeel inhuren Jaar Ontvangsten Uitgaven Cashflow Uit het overzicht blijkt dat na 4 jaar en 6 maanden de investering zich terugverdiend heeft. Bedragen x 1000 Investering B: Bekwaam personeel inhuren Jaar Cashflow Interne rentevoet ** 5,8% 5,8% 5,8% 5,8% 5,8% Netto contante waarde 28,36 35,73 50,66 59,86 75,43 Som contante waarde 250 Netto contante waarde: = 150 **) Voor deze uitwerking is er voor gekozen de rentevoet van investering 1 aan te houden. Er zijn onvoldoende gegevens beschikbaar om de rentevoet van JobFashion te berekenen. Minpunten: - Er is sprake van een opstartfase, voor het werven/overtuigen van (nieuwe) klanten. Er zijn meer kosten dan opbrengsten in de startfase. - Er zal veel tijd moeten worden gestoken in de organisatie. Dit kost veel tijd en geld - Het is een risico (bovenstaand is een scenario waarin opdrachten worden verkregen) Pluspunten: - Meer rendement op lange termijn (indien kloppend scenario) - Het is een minder grote investering - De onderneming is eenvoudiger te integreren qua huisstijl/werkwijze Voor het vergelijken van de financiële voordelen is de netto contante waarde van investeringen de maatstaf voor de berekening van de investeringen (W. Koetzier, 2012, p. 278). Investering 2 wordt vanaf het derde jaar rendabel. Investering 1 is groter, maar leidt binnen 1 jaar al tot inkomsten en levert uiteindelijk meer op. Aan de hand van deze resultaten wordt geadviseerd om investering 1 te hanteren, aangezien dit op lange termijn meer zal opleveren en minder risico met zich mee brengt. Met de overname wordt gebruikt gemaakt van bestaande kennis, ervaring en het netwerk van de onderneming, die al jaren een goede omzet genereert. Investering 2 brengt meer risico met zich mee, aangezien naast de opstart, de onderneming klanten moet overtuigen/binnenhalen. 8

9 Hoofdstuk 3. Adviesgedeelte Planning & Control Aanleiding JobsFashion heeft weinig inzicht in de financiële cijfers. De cijfers zijn met dit rapport duidelijker geworden voor de bedrijfsleiding. Om voor de toekomst een meer concrete en meetbare planning en control te krijgen voor bedrijfsleiding en de afdelingsmanagers wordt er een korte termijnplanning gemaakt (W. Koetzier, 2012, p. 386). Met deze planning krijgen zij meer inzicht in het presteren van hun afdeling/medewerkers. Strategie De directie heeft gekozen voor een taakstellende begroting (W. Koetzier, 2012, p. 386). Hierdoor krijgt JobsFashion een weergave van de financiële doelstellingen die de onderneming het komend jaar wil bereiken. De groei in omzet moet tenminste 12% per jaar bedragen zodat deze omzet over 4 jaar 50% hoger ligt dan in het afgelopen jaar. Vorig jaar werd een omzetgroei van 5,6% behaald. Voor volgend jaar zal een omzet van gerealiseerd moeten worden om te voldoen aan de 12% omzetgroei. Dit alles zal moeten gebeuren door middel van marktpenetratie (W. Koetzier, 2012, p. 369). Om deze concreter te maken moeten er deelbudgetten worden gemaakt (W. Koetzier, 2012, p. 387). Procesbeschrijving Voor elke afdeling is een budget gemaakt ( management by objectives, W. Koetzier, 2012, p. 371). De managers zijn verantwoordelijk voor het vastgestelde budget, de inkomsten en uitgaven. Zij zullen verantwoording af moeten leggen indien zij het budget overschrijden. Als eerst wordt er gekeken naar de afdeling Sales. De verkopen moeten zo goed mogelijk worden geschat, aangezien alle andere budgetten daarop gebaseerd zijn (W. Koetzier, 2012, p. 388). De planning voor de salesafdeling bevat targets (W. Koetzier, 2012, p. 386). Hier is voor gekozen omdat het medewerkers en managers stimuleert beter te presteren en naar een bepaald resultaat te werken. De targets worden vastgesteld door te kijken naar het verschil van 2008/2009, de verwachting voor het komende jaar en er zullen externe ijkpunten worden verzameld zodat de targets onafhankelijk onderbouwd worden. Dit in goed overleg met de afdeling sales (top-down en bottom-up (W. Koetzier, 2012, p. 378)). Behaalde targets worden beloond met een vastgestelde bonus. Een bijkomend voordeel van het gebruik van targets en afdelingsbudgetten is dat voor het management en de directie het gebruikt kan worden als beoordelingsmiddel (W. Koetzier, 2012, p. 387). Naast deze twee functies maakt het gebruik van targets en afdelingsbudgetten inzichtelijk waarvoor iemand verantwoordelijk is. De verantwoordelijkheidstoedeling is weergeven in bijlage 4 (W. Koetzier, 2012, p. 376). Tenslotte gaan alle medewerkers tijdschrijven, zodat in sommige gevallen indirecte kosten direct gemaakt kunnen worden en inzicht wordt verkregen in de tijdsbesteding per activiteit en de kosten per kostendrager (W. Koetzier, 2012, p. 181). Volgend jaar zal de planning en control dan nog meer structuur krijgen en zullen er meer meetbare elementen zijn. 9

10 Meetpunten Directie: Twee keer in het jaar is er een directieoverleg. Hierin worden zaken besproken met betrekking tot het strategisch plan en de begroting (W. Koetzier, 2012, p. 369). Directie/management: Elk kwartaal is er een kwartaalbespreking met managers. In dit overleg wordt er gekeken naar de processen, de budgetten (de inkomsten en uitgaven) en naar de KPI s (W. Koetzier, 2012, p. 373). Aan de hand van de uitkomsten hiervan wordt beoordeeld of het noodzakelijk is om de strategie bij te sturen of dat het budget aangepast dient te worden. Management: Elke maand is er een overleg met het management onderling en met de leidinggevenden. Hier worden de resultaten, processen, teamplannen en verwachtingen besproken. Medewerkers: Afhankelijk van de afdeling is er elke week (maandagochtend) een korte werkbespreking. Hier worden de resultaten van de week ervoor besproken en daarbij de verwachtingen voor komende week. Elke medewerker krijgt in het begin van het jaar een planningsgesprek; na het eerste kwartaal een voortgangsgesprek en aan het einde van het jaar een beoordelingsgesprek. Het proces is weergeven in bijlage 5. 10

11 Literatuuroverzicht - bronnen Boek(en): Wim Koetzier (2013, vierde druk) Management Accounting - Berekenen, beslissen, beheersen. Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Internet:

12 Bijlagen Bijlage 1 De balans (Deze balans is door mij opgemaakt omdat het huidige exemplaar onoverzichtelijk was) Bedragen x 1000 BALANS PER Matteriele vaste activa Uitgegeven Kapitaal 15 Inventaris Ingehouden winsten Vorderingen (rentedragende) leningen Vooruitbetalingen 584 Crediteuren/KVV Liquide middelen (overlopende) passiva Bijlage 2 De resultatenrekening (Deze winst- verliesrekening is door mij opgemaakt omdat het huidige exemplaar onoverzichtelijk was) Bedragen x 1000 WINST- VERLIESREKENING Inkomsten huisstijl Inkomsten "doorwerk kleding" INKOMSTEN Verkoop kosten Brutomarge Personeelskosten Waardevermindering Overige operationele uitgaven Operationele uitgaven Resultaat van operationele activiteiten Financiele inkomsten 468 Financiele uitgaven Resultaat voor belastingen Belastingen Jaarresultaat

13 Bijlage 3 Berekening rentevoet Verhouding VV/EV Eigen vermogen 30% Tegen rendementseis 10% Rentedragend vreemd vermogen 70% Tegen kostenvoet van 5% (voor belastingen) Berekening rentevoet 5,80% Belastingpercentage 20% Berekening rentevoet: (Eigen vermogen x rendementseis) + (Rentedragend vreemd vermogen x Kostenvoet x (1-belastingpercentage)) Bijlage 4 Verantwoordelijkheidstoedeling Verantwoordelijkheidstoedeling Investment center: Profit center: Revenue center Algemeen directeur Commercieel directeur Manager Corporate Identity Manager Doorwerk- en winterkleding Manager Productie Manager Inkoop Manager Logistiek Medewerkers Corporate Identity Medewerkers Doorwerk- en winterkleding Medewerkers Productie Medewerkers Inkoop Medewerkers Logistiek 13

14 Bijlage 5 Proces planning & control 14

15 Berekeningen Omzet: (rentedragende) leningen: verschil tussen : bedrag 2008 x100 = 2413:10139x100= Handel/schulden: verschil tussen : bedrag 2008 x100 = 1609:3171x100= Winstverschil : verschil tussen : bedrag 2008 x100 = 873:3339x100= 26,15 Liquiditeit Current Ratio= Vlottende active:vlottende passiva. (10.424:2495= 4,18) Quick ratio= Debiteuren+liq middelen:vlottende activa. ( =6170:2495= 2.47) Cash ratio= liq. Middelen:vlottende activa (3015:2495= 1,21) Solvabiliteit Eigen vermogen/vreemd vermogen (7868 ( ) : ( ) = 0,77) Eigen vermogen/totaal vermogen (7868:18089= 0,43) Rentabiliteit Rentabiliteit totaal vermogen: Totaal resultaat: Totaal vermogen x 100. (4212:18089x100= 23%). Rentabiliteit eigen vermogen: Totaal resultaat: Vreemd vermogen x 100. (4212:7868( )x100= 53,53%) 15