kengetallen accountancy

Transcriptie

1 kengetallen accountancy kleine en middelgrote kantoren editie 2014

2 kengetallen accountancy 2014

3 kengetallen accountancy 1 voorwoord Voor u ligt de 2014-editie Kengetallen Accountancy, een handreiking voor eigenaren en managers van accountants-, belastingadvies- en administratiekantoren. Het is een aanzet om de eigen organisatie kritisch tegen het licht te houden en daar waar nodig te werken aan verbetering. Door de diverse kengetallen met elkaar te combineren, kunt u meer te weten komen over het succes en de gezondheid van uw kantoor. Door periodiek te meten, kunt u wellicht trends signaleren. De kengetallen zijn deels gebaseerd op bedrijfseconomische richtlijnen en deels op metingen uit de benchmarkonderzoeken van Full Finance. In dit jaarlijkse onderzoek, dat in samenwerking met Novak wordt georganiseerd, worden de ontwikkelingen van accountantskantoren in kaart gebracht. Verder zijn de kengetallen gebaseerd op de kennis die Full Finance heeft opgedaan bij adviestrajecten voor diverse accountantskantoren. Deze elfde editie is geactualiseerd en waar nodig herzien. Het voorbeeldkantoor: Kantoor Jansen & Janssen is per 1 januari 2014 gefuseerd met een ander kantoor. Dat andere kantoor betreft Accountantskantoor Zwart, het kantoor van Matthijs Zwart waar in totaal dertien personen werkzaam zijn. Het nieuwe kantoor heet JZJ Accountants & Adviseurs. In totaliteit telt het kantoor nu drie eigenaren en 26 medewerkers. In deze brochure laten we zien hoe deze kantoren in 2013 scoorden op de diverse kengetallen. Bij de fusie is besloten om het nieuwe kantoor leaner te maken. Projectervaringen zijn in de brochure verwerkt. Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO Apeldoorn, mei 2014 Full Finance Consultants Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB

4 2 inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Ontwikkelingen 2.1 De algemene economie 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche 2.3 Samenwerking 2.4 Nieuwe initiatieven 2.5 Economische indicatoren 3. Voorbeeldkantoor 3.1 Algemene gegevens 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants 3.3 Verlies-en-winstrekening over 2013 en Balans per 31 december 2013 en Definities 5. Stresstest 6. Kengetallen solvabiliteit 7. Kengetallen financiering 8. Rentabiliteitskengetallen 9. Du-Pontschema 10. Kengetallen personeel 11. Kengetallen vennoten 12. Kengetallen kosten 13. Kengetallen klanten 14. Slotwoord >> 3 >> 5 >> 5 >> 5 >> 6 >> 6 >> 7 >> 9 >> 9 >> 9 >> 11 >> 11 >> 12 >> 13 >> 15 >> 17 >> 19 >> 21 >> 22 >> 29 >> 31 >> 33 >> 36

5 kengetallen accountancy 3 1 inleiding Zoals gebruikelijk in de voorgaande edities, zal ook in deze elfde versie aandacht worden besteed aan de actualiteit in de branche. Welke thema s spelen nu en in de komende tijd een rol in de branche en hebben invloed op het doen en laten van de accountant en het functioneren van de accountantskantoren? In het derde hoofdstuk maakt u kennis met het voorbeeldkantoor Jansen & Janssen en met Accountantskantoor Zwart. We laten de samenstelling van de werkzame personen zien, geven de verliesen-winstrekening over 2013 weer en de balans per 31 december 2013 (inclusief vergelijkende cijfers). In 2012 en 2013 stond efficiënter werken centraal in de branche. Deels ingegeven door de economische laagconjunctuur en deels ingegeven door digitalisering en daarop gebaseerde toepassingen. Lean in de accountancy bleek een zeer actuele term. De benchmarkbijeenkomst op 7 november 2013 in Amsterdam was uitverkocht, waardoor er voor het eerst besloten is om een herhaling te houden; deze vond plaats in Eindhoven op 27 januari In totaal bezochten ruim 400 kantooreigenaren deze seminars. Reden om Lean ook aandacht te geven in de uitgave van deze kengetallenbrochure. In hoofdstuk 4 worden enkele termen verklaard die van belang zijn voor de juiste interpretatie van diverse kengetallen. Vanaf het vijfde hoofdstuk komen de verschillende kengetallen aan bod. Bij elk kengetal geven we aan hoe het samenstel van Jansen & Janssen en Zwart op deze kengetallen in 2013 presteerden. De kengetallen zijn ingedeeld naar de categorieën: stresstest solvabiliteit liquiditeit en omloopsnelheid rentabiliteit personeel vennoten kosten en klanten. Terug naar inhoudsopgave

6 4

7 kengetallen accountancy 5 2 ontwikkelingen 2.1 De algemene economie De algemene economie lijkt uit het diepste dal te kruipen. De afgelopen jaren was de exportindustrie de drijvende kracht en waren het de consumentenbestedingen die achterbleven. Het consumentenvertrouwen was ongekend laag gedurende een periode van vier jaar. Het voorjaar van 2014 geeft een aantal hoopvolle geluiden. Het aantal woningverkopen neemt toe, het consumentenvertrouwen is in een aantal maanden omhooggeschoten en het aantal faillissementen neemt af. Tevens positief, onze grootste handelspartner Duitsland heeft een groeiverwachting voor dit jaar en het komende jaar uitgesproken. Uiteraard is er nog een aantal indicatoren die matig zijn. De werkloosheid is in absolute zin hoog en de bouw en detailhandel zijn nog steeds zwakke sectoren. De bouw lijdt onder het lage aantal nieuwbouwwoningen dat gebouwd wordt en de utiliteitsbouw geeft op dit moment ook weinig groei. Op middellange termijn zijn de verwachtingen wel gunstig. De detailhandel heeft met structurelere problemen te maken. Webhandel neemt een steeds groter wordend aandeel van de detailhandelverkopen in. De gemiddelde winkelstraat heeft te maken met (structureel) lagere vraag naar winkelruimte. En dat zal in de toekomst zo blijven. Wat geeft 2014 en 2015 voor Nederland? Een langzaam aantrekkende economie, waarin er bij de mkb-ondernemingen meer stabiliteit komt. De heel slechte jaren 2012 en 2013 zullen we achter ons laten. Aan het einde van 2014 en in de loop van 2015 zal de werkeloosheid een dalende trend inzetten. 2.2 Het algemene beeld in de accountancybranche Het algemene beeld is meerledig. Een aantal grotere kantoren maken forse stappen in efficiency (Alfa bijvoorbeeld) en/of leveren meer toegevoegde waarde (ABAB bijvoorbeeld). Er zijn ook genoeg kleinere kantoren die stappen maken en zich op een andere rol richten. Over het algemeen durven we (vooruitlopend op het benchmarkonderzoek) wel te stellen dat 2013 een van de slechtste jaren in de accountancy is geweest. De pijn is wel bij een minderheid van de kantoren terechtgekomen, maar toch. Er zijn verliezen geleden, er zijn managementfees gekort en er zijn fte s niet vervangen of weggesaneerd. Kortom, de branche is niet meer eenduidig in een algemeen beeld te plaatsen, er zijn te veel pieken, dalen en nieuwe initiatieven die een diffuus beeld geven. De komende paar jaar zal het algemene beeld ook wisselend blijven. Een deel van de kantoren zal de achterstand in werkwijze en digitalisering niet meer in kunnen halen en zal verdwijnen c.q. tegen lage goodwill hun portefeuille verkopen (over de dynamiek in de markt staat in 2.2. meer). Wat als we weer een groeiende economie hebben? Uiteraard hebben we de afgelopen jaren last gehad van conjuncturele neergang, naast de structurele veranderingen. Wat gebeurt er met de omzet die verloren is gegaan in de afgelopen jaren? Navraag bij accountants levert een beeld op dat tussen de 40 en 60% van de in de afgelopen jaren verloren gegane omzet niet meer terugkomt. Luisteren we naar kantoren als Alfa, dan gaat de omzet per fte nog verder omhoog. Oftewel, bij gelijkblijvende omzet daalt het aantal fte s. Alfa gaat uit van een verdere reductie met ca. 50% van het personeel dat zich met administratie en samenstellen bezighoudt. Wij denken op basis van wat we in de markt zien, dat er een tweedeling ontstaat. Kantoren die aan vernieuwing werken (klanten centraal stellen, intern management verbeteren, processen optimaliseren etc.) en kantoren die de vernieuwingsslag niet meer maken (om diverse redenen).

8 6 2.3 Samenwerking 2.4 Nieuwe initiatieven De dynamiek in de samenwerking bij de kantorenmarkt is sinds zomer 2013 sterk toegenomen. Opmerkelijk is dat er sprake is van veel meer vechtscheidingen in samenwerkingen tussen accountants/fiscalisten dan voorheen. Wij schatten in dat dit te maken heeft met de matige resultaten en de daaruit voortvloeiende verschillen van inzicht. Als gevolg van een groter verschil in perceptie in de waarde van de goodwill (wat vooral bij slecht-renderende kantoren het geval is), zijn dergelijke splitsingen lastig tot een goed einde te brengen. Hulp van derden is dan nodig om de emotionele aspecten die een sterke rol spelen in het scheidingsproces weg te kunnen nemen en te komen tot een redelijke deal voor beide partijen. In 2013 is een aantal kantoren gestart met uitbreiding van nieuwe diensten. Adviesdiensten onder de Wft Sinds het verbod op provisiebetalingen bij het afsluiten van verzekeringen en hypotheken, heeft een aantal kantoren een Wftvergunning aangevraagd. Niet alleen pensioenadvisering wordt opgepakt, maar ook advisering met betrekking tot andere verzekeringsproducten (denk aan hypotheken, schade- en levensverzekeringen). Accountantskantoren kunnen hierdoor de positie van financieel vertrouwenspersoon extra invulling geven. Kredietaanvraagbegeleiding Tussen bank, klant en kantoor is een verschil in golflengte in de communicatie te zien. De klant wil ondernemen, de bank wil financieren tegen voorwaarden en de accountant zal de kennisrol tussen klant en bank moeten invullen. De kennis en kunde over dit onderwerp is in menig kantoor gering, wat als resultaat heeft dat de aanvraagbegeleiding inefficiënt of niet effectief is. We zien in de markt twee sporen om invulling te geven aan de rol van kredietaanvraagbegeleider. Een alliantie aangaan met een gevestigde partij (zoals Konings & Meeuwissen dat hebben gedaan met Credion) of zelf deze kennis bijspijkeren. Voor dat laatste gelden de wetten van de grote getallen. De omvang moet een bepaald schaalniveau kunnen bereiken wil er sprake zijn van een kwalitatief goede dienstverlening. Dashboarding, data-analyse & IT-based audit Dit zijn onderwerpen die steeds belangrijker worden in de accountancy. Veelal is het voor een individueel kantoor met geringe omvang moeilijk om een of meerdere onderwerpen te implementeren. Full Finance heeft in samenwerking met Refine IT opgericht met als doel accountantskantoren te ondersteunen bij het implementeren van deze onderwerpen. Dit initiatief is een voorbeeld van een samenwerking die een accountantskantoor kan aangaan om tegemoet te komen aan de behoeften in de markt.

9 kengetallen accountancy Economische indicatoren Het CBS hanteert tien economische indicatoren om de toestand van de algemene economie te peilen; deze indicatoren geven het volgende beeld Indicator Periode Meting Periode Meting Economische groei de kwartaal -0,9% de kwartaal 0,8% t.o.v de kwartaal t.o.v de kwartaal 2012 t.o.v ,0% 2013 t.o.v ,8% Productie industrie feb 2013 t.o.v. feb ,0% feb t.o.v. feb ,2% Producentenvertrouwen apr ,6% mrt ,1% (saldo positieve/negatieve antwoorden) Afzetprijzen industrie mrt 2013 t.o.v. mrt ,9% feb 2014 t.o.v. feb ,0% Uitvoer goederen (volume) feb 2012 t.o.v. feb ,1% feb 2014 t.o.v. feb ,9% Consumptie consumenten feb 2013 t.o.v. feb ,2% feb 2014 t.o.v. feb ,5% Consumentenvertrouwen apr % apr % (saldo positieve/negatieve antwoorden) Inflatie mrt ,9% mrt ,8% Werkloosheid mrt mrt Faillissementen mrt 2013 t.o.v. mrt % mrt 2014 t.o.v. mrt % (% toename) Er is een duidelijker positief beeld te zien dan in dezelfde periode Waar de Nederlandse economie zich op de export goed heeft gehandhaafd, bleef het consumentenvertrouwen (en bestedingen) in 2013 sterk achter. Het consumentenvertrouwen is echter in het afgelopen halfjaar sterk gestegen van -40 naar -5 (in april 2014). Het CPB verwachtte begin maart een groei van de economie voor 2014 van 0,75%; voor 2015 werd een groei van 1,25% voorspeld. Terug naar inhoudsopgave

10 8

11 kengetallen accountancy 9 3 voorbeeldkantoor Zoals gemeld is het voorbeeldkantoor Kantoor Jansen & Janssen een fusie aangegaan met Accountantskantoor Zwart. De vennoten, Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen werken vanaf de overnamedatum 1 januari 2014 samen onder de naam JZJ Accountants & Adviseurs. De diverse kengetallen zullen we toepassen op de 2013-cijfers van deze twee kantoren gezamenlijk. We doen dus alsof de kantoren ook toen al bij elkaar waren gevoegd. Hieronder volgen enige gegevens van het gefuseerde voorbeeldkantoor. 3.1 Algemene gegevens De kantoren telden in ,0 werkzame fte s, onder wie 26,0 medewerkers en 3,0 vennoten. De kantoren zijn echte samenstelkantoren. Ongeveer de helft van de omzet werd in 2012 met deze werkzaamheden behaald. Ongeveer 20% van de omzet was administratieve omzet; loonadministratie zorgde voor 10% van de omzet; aangiftewerk 10% en advieswerkzaamheden eveneens 10%. Het kantoor heeft geen Wta-vergunning. Waar Jansen & Janssen voor een belangrijk deel met vaste prijzen rekende, werkte Zwart nog op basis van uren maal tarief. 3.2 Lean Six Sigmaproject bij JZJ Accountants Tijdens de fusie spraken Matthijs Zwart, Bas Jansen en Adri Janssen de intentie naar elkaar uit om hun gefuseerde organisatie leaner te maken. Om deze intentie om te zetten in daden werd er een afspraak gemaakt met een Lean Six Sigma-gekwalificeerde en gecertificeerde consultant van Full Finance Consultants (procescoach), ter voorbereiding op de start van het verbeterproject. Voorbereiding In dit gesprek adviseerde de procescoach om een werkgroep te vormen van drie medewerkers en de genoemde procescoach. Ook was in dit gesprek het samenstelproces als eerste proces gekozen om in aanmerking te komen voor het op te starten optimalisatie- of verbeterproject. Aangezien optimaliseren continu om aandacht vraagt adviseerde de procescoach om de organisatie zelf kennis op te laten bouwen over de Lean Six Sigma-methodiek. Het was de bedoeling om JZJ het continue verbeterproces zelf op te laten pakken. Door de werkgroepleden bij de start van het eerste verbeterproject te trainen in Lean Six Sigma moet de doorlooptijd van het project beperkt worden: de werkgroepleden moeten dezelfde taal gaan praten. Training Twee van de drie medewerkers volgden vervolgens een tweedaagse training bij Lean Six Sigma Partners 1 om zo opgeleid te worden tot Orange Belt. De derde medewerker volgde de achtdaagse opleiding Green Belt. De Green Belt is de persoon die als projectleider optreedt, onder meer in het samenstel-verbeterproject. Define De meeste Lean Six Sigma-projecten worden uitgevoerd met behulp van een vaste projectaanpak, zo ook bij JZJ. De werkgroep startte met de eerste stap, de Define-fase van het project. Deze fase had als doel: antwoord leveren op de vraag: Wat is het probleem? De werkgroep leverde aan het eind van deze fase een zogenaamde projectcharter op. In dit document zijn de volgende 1 Gevestigd te Soesterberg. Full Finance heeft de trainingen bij deze organisatie ondergebracht.

12 10 zaken beschreven: probleemstelling, doelstelling, wat valt binnen en wat valt buiten de scope van dit verbeterproject, de business case (zowel harde als zachte voordelen), teamstelling, (globale) planning, potentiële risico s en de stakeholders. Als probleemstelling heeft de werkgroep van JZJ opgenomen dat het vanuit de fusie meegenomen samenstelproces niet uniform was en de prijzen van de jaarrekening onder druk kwamen te staan. Als algemene doelstelling werd gekozen voor het uniformiseren van het samenstelproces en als specifieke doelstellingen het terugbrengen van het afboekingspercentage van 10% naar 2% en het verkorten van de doorlooptijd met 25%. Als planning hield de werkgroep een doorlooptijd aan van zes maanden aan. Om de scope goed scherp te krijgen, maakte de werkgroep een samenvatting van het proces in een tabel 2. Met behulp van deze tool bracht de werkgroep van JZJ in kaart wat de hoofdstappen moesten zijn van het samenstelproces. Welke stappen wel en welke stappen geen deel zullen uitmaken van het verbeterproject. Na goedkeuring van de projectcharter door de proceseigenaar startte de werkgroep met de tweede stap: de Measure-fase. Measure In de Measure-fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: Hoe groot is het probleem? De procescoach vroeg aan de Green Belt na te gaan of het afboekingspercentage van 10% daadwerkelijk betrekking had op het samenstelproces zoals dat in dit verbeterproject onder de loep genomen is. Ook ging de procescoach samen met de Green Belt na wat de doorlooptijd was bij het maken van een jaarrekening. Met andere woorden, deze fase leverde een nulmeting op die zo objectief mogelijk aangaf hoe efficiënt het samenstelproces was. Na onderzoek van de daarvoor relevante data kwam vast te staan dat ook voor het samenstelproces een afboekingspercentage gold van 10% en dat de gemiddelde doorlooptijd zo n 40 dagen was. Analyze De werkgroep startte vervolgens met de Analyze-fase. In deze fase ging de werkgroep op zoek naar een antwoord op de vraag: Wat zijn de belangrijkste oorzaken van het probleem? Tijdens deze fase bracht de werkgroep per hoofdstap, zoals bepaald in de SIPOC, de detailstappen in kaart met behulp van een zogenaamde Value Stream Mapping (VSM). Op die manier stelde de werkgroep de knelpunten vast en de verschillen in werkwijze van de oorspronkelijke twee organisaties, Kantoor Jansen & Janssen en Accountantskantoor Zwart. Ook bepaalde de werkgroep welke detailstappen waarde toevoegend zijn (vanuit het perspectief van de cliënt) en welk deel van de stappen in één keer goed gingen. In deze fase is een aantal direct te implementeren verbeterpunten (quick wins) geconstateerd. Deze zijn nu al uitgezet in de organisatie. Improve De improve-fase moest antwoord geven op de vraag: Wat zijn de beste oplossingen? In deze fase genereerde en selecteerde de werkgroep van JZJ oplossingen die de oorzaken zoals gevonden in de vorige fase weg zouden nemen. De werkgroep stelde onder meer een instructie per detailstap op als leidraad voor de nieuwe manier van werken. Ook stelde de werkgroep aan de proceseigenaar voor om bij een deel van de cliënten niet meer een jaarrekening uit te brengen, maar te volstaan met een winstaangifte (aangifte+). Een andere oplossing was dat medewerkers pas met het samenstelwerk mochten beginnen, nadat de klant alle benodigde stukken en informatie heeft aangeleverd. Ook nog andere oplossingen worden in kaart gebracht en verder uitgewerkt. Vanwege tijdsdruk koos de werkgroep ervoor om het effect van deze oplossingen niet eerst te beproeven op één vestiging in de vorm van een pilot. De oplossingen werden na goedkeuring van de proceseigenaar geïmplementeerd in de hele organisatie voor het boekjaar Control Aan het begin van de control-fase moest de werkgroep op zoek gaan naar een antwoord op de vraag: Hoe borgen en verifiëren we de resultaten? De werkgroep zorgde ervoor dat het verbeterde proces en stuuritems geborgd werden in de organisatie. De verantwoordelijkheden werden vanuit het project overgedragen naar de lijnorganisatie. In deze overdracht heeft de werkgroep ook de manier waarop de nulmeting tot stand is gekomen meegenomen. Deze meting zal met een vaste regelmaat herhaald worden om zo te bepalen of de beoogde verbetering, zoals vermeld op de projectcharter, ook daadwerkelijk gehaald wordt. De werkgroep maakt een evaluatie van het verbeterproject en bespreekt deze met de proceseigenaar. In de volgende kengetallenbrochure doen we verslag van de daadwerkelijke effecten die het leanproject bewerkstelligd heeft voor de organisatie. Aangezien het leanproject in de eerste maanden van 2014 heeft plaatsgevonden, kan volgend voorjaar bepaald worden wat de prestaties zijn van de gefuseerde organisatie. In de rest van deze kengetallenbrochure worden de prestaties van Jansen & Janssen en JZJ nog over 2013 (c.q. per einde 2013) gemeten. Zoals gezegd waren de organisaties toen nog niet gefuseerd, maar de cijfers zijn wel geconsolideerd weergegeven zodat volgend jaar bezien kan worden in welke mate er sprake is van positieve (of misschien wel) negatieve synergie. 2 Genaamd de SIPOC, staat voor suppliers, inputs, process, outputs, en customers.

13 kengetallen accountancy Verlies-en-winstrekening over 2013 en 2012 (Bedragen x 1.000) Verlies-en-winstrekening Omzet /- Inkoop werk derden Mutatie onderhanden werk 10 -/- 7 -/- Brutomarge % % Brutolonen % % Sociale lasten 165 6% 161 5% Pensioenlasten 68 2% 66 2% PE-kosten 22 1% 21 1% Overige opleidingskosten 22 1% 21 1% Overige personeelskosten 67 2% 64 2% Huurkosten 116 4% 120 4% Overige huisvestingskosten 60 2% 60 2% Ict-kosten 93 3% 93 3% Autokosten 78 3% 77 3% Marketingkosten 71 2% 75 2% Afschrijvingskosten debiteuren 61 2% 51 2% Afschrijvingskosten ict 31 1% 31 1% Afschrijvingskosten overige materiële vaste activa 88 3% 144 5% Managementvergoeding % % Overige kosten 147 5% 154 5% Totale operationele kosten % % Bedrijfsresultaat % % Financieel resultaat 24 -/- -1% 27 -/- -1% Nettowinst vóór belastingen % % 3.4 Balans per 31 december 2013 en 2012 (Bedragen x 1.000) ultimo 2012 ultimo 2013 Materiële vaste activa Debiteuren Onderhanden werk Liquide middelen Balanstotaal ultimo 2012 ultimo 2013 Garantievermogen Rentedragend lang vreemd verm Rentedragend kort vreemd verm Kort vreemd vermogen Balanstotaal Terug naar inhoudsopgave

14 12 4 definities Werkdagen: Het aantal beschikbare werkdagen vóór aftrek van feestdagen e.d., ook wel SV-dagen genoemd. Voor 2014 zijn dit er 261. Feestdagen: De wettelijk-erkende feestdagen die op een doordeweekse dag vallen. In 2014 zijn dit er zes: nieuwjaarsdag (woensdag 1 januari), tweede paasdag (maandag 21 april), Hemelvaart (donderdag 29 mei), tweede pinksterdag (maandag 9 juni), eerste en tweede kerstdag (donderdag 25 en vrijdag 26 december). ATV: Het door het kantoor toegekende aantal ATV-dagen. Ziekteverzuimdagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met ziekte. Ziekteverzuim in de eigen vakantie wordt wettelijk als ziektedag beschouwd. Studiedagen: Het gemiddeld aantal dagen dat een medewerker verzuimt in verband met het volgen van vaktechnische trainingen al dan niet in het kader van een permanente-educatieverplichting. Aantal werkuren per dag: Het standaardaantal uren dat een medewerker per dag wordt geacht te werken. Standaard improductief Het aantal uren per dag dat een medewerker tijdens kantooruren gemiddeld besteedt aan zaken als koffiedrinken, werkoverleg, lezen vakliteratuur et cetera. Parttimefactor of fte: De parttimefactor of full-time equivalent geeft aan hoeveel een parttimemedewerker werkzaam is ten opzichte van een medewerker die 40 uur per week werkt. Studie-uren: Het aantal uren dat met een medewerker contractueel is overeengekomen in verband met het volgen van een reguliere studie. Denk aan studieverlof, opleidings- en examendagen. Uren bijzondere taken: Het aantal uren dat een medewerker niet declarabel is als gevolg van bijzondere taken in de functie, zoals leidinggeven, systeembeheer et cetera. Terug naar inhoudsopgave

15 kengetallen accountancy 13 5 stresstest Een microstresstest geeft aan in hoeverre een onderneming, in dit geval uw kantoor in staat is goed te blijven functioneren als zich een ongewenste situatie voordoet. De stresstest voor kantoren in de accountancy bevat deeltesten op het gebied van prijsdaling, rentestijging, loonstijging en betalingsonmacht van klanten. Hieronder illustreren we de invloed van een aantal van deze factoren op de uiteindelijke prestaties. De gebruikte kengetallen vindt u verderop in deze brochure. Prijsdaling Als u te maken krijgt met dalende tarieven of u moet de jaarrekeningen goedkoper aanbieden, hoeveel prijsdaling kunt u dan hebben voordat uw resultaat of kasstromen te laag worden? Voordat u hierop antwoord kunt geven dient u kennis te hebben van de wijze waarop uw resultaat tot stand komt. Bij veel kantoren wordt een deel van de diensten (nog steeds) in rekening gebracht door de bestede uren met de tarieven te vermenigvuldigen; veel kantoren hanteren tegenwoordig voor bepaalde diensten vaste prijzen. Bij de kantoren Jansen & Janssen en Zwart had een prijsdaling van 5% in 2013 gezorgd voor: een daling van de brutomarge per persoon van 5% (van bijna naar ongeveer ); een stijging van de leverage rate van circa 70% (van 2,8 naar 4,7); een daling van de operationele winstmarge van circa 50% (van 11% naar 7%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 43% (van circa naar circa 4.500); een daling van de REV met ruim 40% (van 41% naar 24%); een daling van de ROI met 43% (van 53% naar 30%). Loonstijging Klanten zijn kritisch over de prijzen van de aan hen verleende diensten; er is sprake van meer concurrentie dan voorheen omdat klanten wat minder loyaal zijn aan hun accountant. Er zijn eigenaren die het lastig vinden de tarieven te verhogen. Als u de tarieven niet kunt verhogen, maar wel afspraken hebt gemaakt over jaarlijkse loonstijging (binnen een salarishuis bijvoorbeeld of correctie voor inflatie), ontstaat er druk op de contributiemarge. Indien de brutoloonkosten bij de voorbeeldkantoren 2% hoger zouden zijn dan het geval was en de tarieven hetzelfde zouden zijn, had dat gezorgd voor: een gelijkblijvende brutomarge per persoon; een stijging van de leverage rate van 7% (van 2,8 naar 3,0); een daling van de operationele winstmarge van 8% (van 11% naar 10%); een daling van de nettowinstmarge per persoon van 8% (van circa naar circa 7.400); een daling van de REV met 7% (van 41% naar 38%); een daling van de ROI met 9 à 10% (van 53% naar 48%). Betalingsonmacht klanten Als klanten niet betalen, ziet u uw winst en uw kasstromen dalen. 2,1% van de klantenvorderingen van de kantoren werd al niet geïncasseerd; maar stel dat dat het dubbele was. Dan waren er de volgende gevolgen: - een gelijkblijvende brutomarge per persoon; - een stijging van de leverage rate van 25% (van 2,8 naar 3,5); - een daling van de operationele winstmarge van circa 19% (van 10,8% naar 8,8%); - een daling van de nettowinstmarge per persoon van 20% (van circa naar circa 6.500); - een daling van de REV met 20% (van 41% naar 33%); - een daling van de ROI met ruim 20% (van 53% naar 42%). Terug naar inhoudsopgave

16 14

17 kengetallen accountancy 15 6 kengetallen solvabiliteit Solvabiliteitskengetallen geven aan in hoeverre bedrijven in staat zijn hun financiële verplichtingen aan vreemdvermogenverschaffers te voldoen. Banken gebruiken de ratio s om te beoordelen in hoeverre zij de financiering willen faciliteren. Solvabiliteit De solvabiliteit van een accountantskantoor zou minimaal ongeveer 25% tot 30% moeten bedragen. Dat is tegenwoordig een algemeen aanvaard minimum voor niet-kapitaalintensieve bedrijven. De richtlijn kan op 30% tot 40% gesteld worden. Een kantoor met minder dan 25% solvabiliteit heeft eigenlijk te weinig weerstandsvermogen. Echter, als een kantoor te veel eigen vermogen heeft, kan het uitbreidingskansen laten liggen. Als u bijvoorbeeld in staat bent het kantoor uit te breiden door een overname te doen, en u kunt deze voor een deel met geleend geld financieren, dan verhoogt u het rendement op het eigen vermogen. Een voorwaarde is dat het rendement hoger is dan de rente waartegen geleend wordt. Bij beide kantoren samen bedroeg het balanstotaal in 2013 gemiddeld en het garantievermogen Het solvabiliteitspercentage komt daardoor uit op 40% 3. Hiermee voldeed het kantoor aan de richtlijn. Debt ratio vreemd vermogen balanstotaal Een hoge debt ratio duidt op een slechte solvabiliteit. In sommige kredietovereenkomsten staat dat als de debt ratio boven een bepaald maximum komt, het krediet opeisbaar wordt. De maximum debt ratio bedraagt ongeveer 75%. Naarmate er relatief gezien meer vreemd vermogen is, is het bedrijf kwetsbaarder voor een fluctuatie van de rentekosten en het kunnen opvangen van verliezen. Ultimo 2013 bedroegen de balanstotalen en het vreemde vermogen De leverage was dus 65%. Hiermee kwam het kantoor nog niet aan het maximaal toelaatbare percentage. 3 Hier is gekozen voor een berekening op basis van gemiddelden. Dat heeft te maken met een controleberekening waarvan de solvabiliteit en de REV deel van uit maken. Leverage rate nettoschuld bedrijfsresultaat

18 16 Een bedrijf is in staat om hogere winsten dan voorheen te realiseren door het hefboomeffect van vreemd vermogen in te zetten. Hoe meer schulden, hoe meer mogelijkheden om het rendement op het eigen vermogen te verhogen. Dat gaat alleen op als het rendement hoger is dan de rente. De nettoschuld wil zeggen: het vreemd vermogen minus de liquide middelen. De factor mag maximaal 3,5 bedragen. De voorbeeldkantoren hadden ultimo 2013 een nettoschuld van ; het bedrijfsresultaat was De leverage rate bedroeg 2,8. Debt to EBITDA netto-rentedragende schulden EBITDA De netto-rentedragende schulden omvatten de rentedragende schulden (zowel kort als lang) minus de liquide middelen. EBITDA staat voor Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortisation, wat hetzelfde is als het bedrijfsresultaat vóór aftrek van afschrijvingen. Hoe kleiner de uitkomst hoe beter. Het is een indicatie voor de mate waarin de onderneming overgefinancierd is. Een lage uitkomst duidt op een onderneming die relatief veel kasstromen genereert om rente en aflossing te kunnen betalen. Dit kengetal is voor banken een belangrijke maatstaf voor het wel of niet uitbreiden van de kredietfaciliteiten. Jansen & Janssen en Zwart hadden aan rentedragende schulden en een EBITDA van ; de score van 0,78 is te kwalificeren als vrij laag. Interest coverage ratio bedrijfsresultaat renteverplichtingen Deze ratio geeft niet alleen aan of een onderneming aan haar renteverplichtingen kan voldoen, maar ook of zij in staat is de winstbelasting te betalen en of het mogelijk is aanvullende leningen aan te gaan. De ondergrens voor dit kengetal is 3. Accountantskantoren zullen een veel hogere uitkomst moeten nastreven; in verhouding tot de omzet (en het bedrijfsresultaat) hebben accountantskantoren namelijk meestal een korte balans (en schuldenlast). Jansen & Janssen en Zwart behaalden een bedrijfsresultaat van ; de renteverplichtingen bedroegen De rente werd in 2012 liefst 13 keer door het bedrijfsresultaat gedekt. Terug naar inhoudsopgave

19 kengetallen accountancy 17 7 kengetallen financiering Voor uw kantoor kunt u drie soorten financieringsstrategieën nastreven. Die volgens de gouden balansregel, een agressieve financiering of een conservatieve financiering. kan dat betekenen dat het moeilijk is om de schulden op korte termijn af te lossen met de middelen die op korte termijn beschikbaar zijn. In het voorbeeld waren er ultimo 2013 meer vlottende activa dan kort vreemd vermogen; de current ratio bedroeg 1,3. Een goede score dus.. Nettowerkkapitaal Gouden balansregel Volgens de gouden balansregel wordt de financiering zoveel mogelijk afgestemd op de looptijd van de activa. De verhouding van de vlottende activa in relatie tot het kort vreemd vermogen komt tot uitdrukking in de current ratio (zie verderop in deze paragraaf). De verhouding van de vaste activa in relatie tot het lange vermogen kan men meten met behulp van de volgende formule: vaste activa garantiekapitaal + lang vreemd vermogen vlottende activa -/- kort vreemd vermogen Het nettowerkkapitaal dient als het kan positief te zijn. In dat geval is er meer eigen en lang vreemd vermogen dan dat er in de vaste activa is geïnvesteerd. Banken gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre zij bereid zijn kredieten te verschaffen. In het voorbeeld bedroeg het nettowerkkapitaal Dat betekent dat het kantoor goed aan de norm voldoet. Omloopsnelheid omzet balanstotaal Bij de voorbeeldkantoren is de uitkomst 0,6. Dat betekent niet alleen dat de duurzame activa met lang vermogen zijn gefinancierd, maar dat ook een groot deel van de andere activa met lang vermogen is gefinancierd. Er is hier sprake van een conservatieve financiering. Was de uitkomst van bovenstaande formule hoog geweest, dan was er sprake van agressieve financiering. Current ratio vlottende activa kort vreemd vermogen De uitkomst van de current ratio (of acid test) dient minimaal ongeveer 1 te bedragen. In dat geval zijn de kortlopende schulden precies gedekt door de vlottende activa. Indien de ratio lager is, De omloopsnelheid geeft aan hoeveel omzet er tegenover de bezittingen staan. Als dit getal te laag is, dan worden er te veel bezittingen aangewend om een bepaalde hoeveelheid klanten te bedienen. De oorzaak van een te lage omloopsnelheid kan een te hoge debiteurenstand of bijvoorbeeld een te dure inventaris zijn. Als het kengetal wordt verlaagd, komt er geld vrij om nieuwe investeringen te doen of aan te wenden voor andere doeleinden. De accountancy is niet erg kapitaalintensief. Dat betekent dat de omloopsnelheid van 1,5 à 2 haalbaar moet zijn. Bij Jansen & Janssen en Zwart bedroeg de omloopsnelheid in ,1: er werd bijna 2,1 keer zoveel omzet gemaakt met de activa die ter beschikking stond. Hiermee scoorde het kantoor dus goed. Terug naar inhoudsopgave

20 18

21 kengetallen accountancy 19 8 rentabiliteitskengetallen Brutomarge per medewerker omzet + mutatie onderhanden werk -/- inkoopkosten gemiddeld aantal werkzame fte s Winstreservebeleid ingehouden winst balanstotaal De gemiddelde brutomarge die een kantoor per persoon kan behalen, varieert sterk en is afhankelijk van het tariefniveau. De meeste kantoren bevinden zich in de range van tot per fte. De voorbeeldkantoren genereerden met 29 werkzame fte s brutomarge. Dat is per persoon ongeveer Operationele winstmarge bedrijfsresultaat omzet Ten behoeve van de inschatting van het bedrijfsresultaat dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. Per werkzame persoon zou een kantoor een operationele winstmarge van circa 15% moeten kunnen behalen; 20% is een mooi streven, maar dat halen de meeste kantoren niet. De voorbeeldkantoren komen uit op 11% ( / ). Financiers bepalen mede op basis van de score op dit kengetal of de prestaties van de onderneming voldoende zijn om over te gaan tot (uitbreiding van) financiering. Nettowinstmarge nettowinst -/- belastingen omzet De ingehouden winst is de nettowinst na aftrek van belastingen en dividend. Het is dus de winst die aan het eind van de periode wordt toegevoegd aan het eigen vermogen. Het verloop in tijd geeft weer in hoeverre de onderneming goed gepresteerd heeft c.q. welk dividendbeleid ze gevoerd heeft. De norm van dit kengetal wordt bepaald door de norm op het rendement op het totale vermogen, door de streefwaarde van de solvabiliteit van de onderneming, en door de mate waarin er sprake is van een groeistrategie. Financiers gebruiken dit kengetal om te bepalen in hoeverre het rendement van een onderneming de solvabiliteit van de onderneming gunstig (genoeg) beïnvloedt. Pay-outratio dividend nettowinst -/- belasting Bij de voorbeeldkantoren werd in nettowinst na belasting behaald. Er is uitgekeerd, waardoor het eigen vermogen per saldo daalde met De pay-outratio komt daarmee uit op 153%. Dat is zeer hoog. Dat soort hoge percentages zijn uiteraard niet lang houdbaar. Het is slecht voor de ontwikkeling van vooral de solvabiliteit. Rentabiliteit Eigen Vermogen nettowinst -/- belastingen gemiddeld eigen vermogen Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u te normaliseren naar de standaardtarieven. Per werkzame persoon zou een kantoor een nettowinst van minimaal tot moeten kunnen behalen. Een richtlijn voor de nettowinstmarge bedraagt ongeveer 10 tot 15%. Ten behoeve van de inschatting van de nettowinst na belastingen dient u uit te gaan van een normale arbeidsbeloning voor vennoten. De tarieven van de vennootschapsbelasting dient u wederom te normaliseren naar standaardtarieven. In de volgende tabel is af te lezen welke nettowinstcijfers het voorbeeldkantoor in 2013 behaalde.

22 20 De uitkomst van bovenstaande formule is gelijk aan de uitkomst van onderstaande formule 4. omloopsnelheid * nettowinstmarge solvabiliteit Zie hoofdstuk 7 voor de omloopsnelheid, hoofdstuk 8 voor de nettowinstmarge en hoofdstuk 6 voor de solvabiliteit. Return On Investment (ROI) De ROI is vergelijkbaar met REV (Rentabiliteit Eigen Vermogen). Het verschil is dat de teller bij de ROI de nettowinst vóór (en niet ná) belastingen is. nettowinst gemiddeld eigen vermogen De rentabiliteit van het eigen vermogen kan ook berekend worden door een aantal andere kengetallen te combineren. Hiermee wordt aangetoond dat kostenbeheersing, de financieringsstructuur en de omzet- en winststuring niet los van elkaar gezien kunnen worden. Is de rentabiliteit over het eigen vermogen niet optimaal, dan is het raadzaam de afzonderlijke kengetallen nader te beschouwen. In het voorbeeld komt de ROI uit op 53%. Hefboomeffect (RTV -/- kosten vreemd vermogen) * gemiddeld vreemd vermogen gemiddeld eigen vermogen Naarmate een kantoor een hoger risicoprofiel heeft, zal het vereiste rendement hoger zijn. Het minimumpercentage bedraagt ongeveer 15%. In de branche zal het gemiddelde echter veel hoger zijn; vaak rond de 100%. Dat is te verklaren door de lagere kapitaalintensiteit bij kantoren in de accountancy en de goede rendementen. Door de lagere kapitaalintensiteit is het balanstotaal lager en hoeft het eigen vermogen niet groot te zijn. Het samenstel van de voorbeeldkantoren behaalde volgens volgend overzicht een redelijk goed rendement over het eigen vermogen 5. Als de kosten waartegen u vreemd vermogen kunt aantrekken lager zijn dan de RTV (Rentabiliteit Totaal Vermogen), dan is het lucratief om meer vreemd vermogen aan te trekken: het rendement neemt toe naarmate er meer vreemd vermogen is. Let op: dat geldt alleen als er sprake is van een positief hefboomeffect. Bij een negatief hefboomeffect wordt ook wel gesproken van een molensteeneffect of een koudedouche-effect. Bij een positief hefboomeffect is het dus goed voor de rentabiliteit om vreemd vermogen te hebben. Het is echter niet goed voor de solvabiliteitskengetallen. Rentabiliteit Eigen Vermogen Nettowinst vóór belastingen Af: te betalen vennootschapsbelasting Nettowinst na belastingen Gemiddeld garantievermogen REV 42% Het voorbeeldkantoor had een RTV (nettowinst vóór belasting / gemiddeld totaal vermogen) van 23% en betaalde een rente aan de bank van 6%. Vreemdvermogenfinanciering verbetert dus de rentabiliteit. Het hefboomeffect komt uit op: 12%. Ter controle berekenen we de uitkomst van de combinatie van de drie genoemde kengetallen. Omloopsnelheid 2,1 Nettowinstmarge 8,0% Solvabiliteit (garantievermogen/balanstotaal) 40,1% REV 42% 4 Het is hier wel noodzakelijk dat of voor de REV één moment wordt gekozen waarop de berekeningen gebaseerd worden (dus niet delen op het gemiddeld eigen vermogen) of dat óók de omloopsnelheid en de solvabiliteit op basis van gemiddelde balanscijfers worden berekend. 5 Bij de voorbeeldkantoren komen de garantievermogens overeen met de eigen vermogens. Terug naar inhoudsopgave

23 kengetallen accountancy 21 9 Du-Pontschema Het Du-Pontschema toont de samenhang tussen diverse kengetallen. Een deel van deze kengetallen is reeds behandeld. Het schema is ontwikkeld in 1919 door E.I. du Pont de Nemours and Company. Door het schema voor uw eigen kantoor in te vullen, krijgt u inzicht in de wijze waarop de rentabiliteit van uw kantoor tot stand komt. Het schema leent zich uitstekend voor de stresstest. Door achter in het schema getallen te veranderen (bijvoorbeeld daling van de omzet), kunt u berekenen wat het effect is op het rendement. U kunt het schema ook gebruiken om verbeterplannen voor te bereiden: wat is het effect op het rendement als u bespaart op loonkosten? Onderhanden werk RTV 22,8% Omloopsnelheid 2,1 x 11% Omzet / Totaal vermogen Bedrijfsresultaat / Omzet Vlottende activa + liquide middelen Vaste activa ,808 + Vorderingen Liquide middelen Brutomarge Omzet /- Totale operarionele kosten Nettowinstmarge /- Inkoopwaarde van de omzet Mutatie onderhanden werk Terug naar inhoudsopgave

24 22 Opbouw personeelsbestand De wijze waarop het personeelsbestand is samengesteld, is sterk situationeel afhankelijk. Het is onder meer afhankelijk van de diensten die verleend worden en van de grootte van het totale personeelsbestand. Naarmate een kantoor groter is, zullen meer staftaken gedelegeerd worden aan daarvoor aangenomen functionarissen en zal er meer ruimte ontstaan voor specialisten. Een kantoor met honderd werkzame personen zal de taken anders verdelen dan een kantoor met drie personen. Door een grotere omvang ontstaat de behoefte aan specialisatie en delegatie. Bij kleinere kantoren zijn diverse staftaken veelal bij één vennoot ondergebracht en werken er vaker allrounders. In de volgende tabel is af te lezen welke vertegenwoordiging de diverse staffuncties hebben bij de kantoren met een bepaalde grootte.

25 kengetallen accountancy kengetallen personeel Staffunctie/taak Grootte kantoor Fte staffunctie (medewerkers) /-taak Complianceofficer (uitsluitend voor accountantsorganisaties) 1 5 0, , , , PZ-taken 1 5 0, , , ,6 0, ,5 Secretaresse/ receptioniste 1 5 0, Marketing 1 5 0, , , , ,25 Systeembeheer traditioneel (technisch beheer v.d. hard-/ ,4 0,6 software en infrastructuur ict) , per 50 medewerkers Systeembeheer bij ASP-variant , , per 200 medewerkers Kantoormanager (controllerfunctie in SRA-termen) < 25 0,2 0, ,4 1 > ,5 (daarnaast ondersteuning van stafleden) 6 Bij de kantoormanager bestaat het takenpakket uit een aantal staftaken. Hoe groter de kantoororganisatie, hoe meer specifieke taken aan stafmedewerkers worden uitbesteed.

26 24 Gerealiseerde tarieven brutomarge totaal aantal declarabele uren Het gemiddelde tarief blijkt sterk afhankelijk te zijn van de aard van het kantoor. Zo ligt het gemiddeld gehanteerde tarief bij een administratiekantoor pur sang lager dan het gemiddelde tarief bij een accountants- of advieskantoor. Toch hebben de tarieven van de administratiekantoren aansluiting weten te vinden bij de tarieven van de op de samenstelpraktijk gerichte accountantskantoren. De gemiddelde tarieven van de medewerkers van Wta-kantoren bedragen 75; die van accountantskantoren zonder vergunning 70 en die van administratiekantoren 65. De werkzame personen op Jansen & Janssen en Zwart behaalden gezamenlijk declarabele uren; hiervan zijn er bijna door medewerkers gemaakt. Het gemiddeld gerealiseerde tarief komt op 77,50 uit. Als er een verschil is tussen het gemiddeld gerealiseerde tarief en het gemiddeld gehanteerde tarief, dan zal de oorzaak liggen in afboekingen. Omrekenfactor uurtarief en loon uurtarief 1% van het butomaandloon Dit kengetal geeft aan in hoeverre de salarissen en tarieven met elkaar in evenwicht zijn. Over het algemeen zou de factor ongeveer 2,4 moeten bedragen. Voor medewerkers die minder declarabel zijn en voor medewerkers met een auto van de zaak kan een wat hogere factor gelden. Voor fiscalisten en adviseurs wordt vaak een wat hogere factor gerekend vanwege het wat lager mogelijke aantal declarabele uren. U kunt de tarieven afhankelijk stellen van de hoogte van de salarissen of u stelt de salarissen afhankelijk van de tarieven. In het eerste geval stelt u uw tarieven kostengeoriënteerd vast: hoe hoger het salaris, hoe hoger het tarief. Op deze wijze kunt u sturen op een bepaalde contributiemarge per medewerker. Een en ander kan niet los gezien worden van een uitgangspunt voor het aantal declarabele uren. Als u de salarissen vaststelt aan de hand van de hoogte van de tarieven, stelt u de salarissen afnemersgeoriënteerd vast. Ook dan dient u uit te gaan van een bepaald aantal declarabele uren. Het is aan te raden een bepaalde verhouding tussen salarissen en tarieven na te streven. In zijn algemeenheid is een factor 2,4 een goed uitgangspunt. Door 1% van het brutomaandsalaris (uitgaande van geen dertiende maand) te vermenigvuldigen met 2,4 kom je op het tarief uit. Voor medewerkers die minder declarabel zijn (starters, adviseurs, fiscalisten) zou de factor iets hoger moeten zijn. Dat geldt ook voor mensen die een auto van de zaak rijden. Bij de voorbeeldkantoren was de factor in ,3 (herleid, na afboeking). Het brutomaandloon is inclusief een gegarandeerde dertiende maand en exclusief vakantiegeld. De dertiende maand wordt daarbij in het brutomaandsalaris verwerkt door een twaalfde deel van de dertiende maand mee te nemen in het brutomaandbedrag.

27 kengetallen accountancy 25 Productiviteit en declarabiliteit Hoeveel uren een medewerker uiteindelijk aan omzet genereert hangt van diverse tijdsbestedingen af. Hierna is berekend hoeveel een voltijdmedewerker declarabel kan zijn in Berekening productiviteit en declarabiliteit In dagen In uren Aantal werkdagen op basis van een voltijd dienstverband 261 Af: feestdagen -/- 6,0 Af: standaard ziekteverzuim (uitgaande van 2%) -/- 5,0 Af: meer of minder ziekteverzuim P.M. Af: vakantie inclusief ATV -/- 25,0 Netto aantal werkbare dagen en uren Af: indirecte uren besteed aan interne werkzaamheden (leidinggeven, interne projecten, systeembeheer, etc.) P.M. Werkbare kantooruren Af: studie-uren inclusief permanente educatie -/- 36 Af: overige interne werkzaamheden (werkoverleg etc.) P.M. Productieve (= op klanten geschreven) uren Af: toegestane afgeboekte uren (2,5%) -/- 44 Af: overige afgeboekte uren P.M. Declarabele uren Deze tabel geeft een ideaalsituatie weer. Er zullen weinig medewerkers zijn die in de buurt komen van uur per jaar declarabel. Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit zijn de afgeboekte uren. Afboeken dient met de nodige voorzichtigheid gepaard te gaan. Het maximum hiervoor bedraagt indicatief 2,5%. Veel kantoren blijken echter een hoog percentage af te moeten boeken; in 2012 boekte het gemiddelde kantoor circa 7% van de productie af. Bij JZJ Accountants & Adviseurs werd in % van de productieve uren afgeboekt. Een hoge afboeking heeft grote gevolgen voor het rendement. Zie hiervoor hoofdstuk 11 waarin onder meer het effect van afschrijving van debiteuren op het rendement aan de orde komt. Hierna volgt een aantal kengetallen qua declarabiliteit voor de diverse functiegroepen die als richtlijn kunnen gelden. Salarismedewerker Assistent-accountant, aangiftemedewerker Teamleider Adviseur (fiscalist/relatiebeheerder) uur uur uur uur De werkzame personen uit het voorbeeld zijn minder declarabel dan de richtlijn aangeeft. Per fte werden declarabele uren gemaakt ( gedeeld door 29,0 werkzame personen).

28 26 Personeelskosten per medewerker brutoloonkosten + sociale lasten + pensioenkosten + overige personeelskosten + autokosten aantal werknemers in fte s De gemiddelde personeelskosten per fte variëren sterk naar gelang het type kantoor. Volgens de benchmarks van Full Finance bedragen deze bij een accountantskantoor met 20 tot 25 fte gemiddeld tot Studie- en opleidingskosten Alle interne en externe kosten die verband houden met studie, opleiding, cursussen en permanente educatie. In procenten van de omzet geven accountantskantoren 1,5% tot 2% uit aan studiekosten. Dit kan per kantoor verschillen en is afhankelijk van het huidige en gewenste kennisniveau en van het aantal in dienst zijnde pe-plichtigen. Hieronder wordt aangegeven hoeveel de diverse beroepsgroepen aan pe-punten dienen te behalen. Bij het voorbeeldkantoor bedroegen de gemiddelde kosten in Organisatie NOAB Verdeling 32 pe-punten per kantoor verdeeld over twee jaar. Minimaal de helft dient door de gekwalificeerde vertegenwoordigingsbevoegde van het kantoor behaald te worden; de andere helft kan door de (andere) medewerkers behaald worden. NBA 120 pe-punten verdeeld over een vaste driejaarscyclus (eerste 2013, 2014 en 2015) drie jaar met een minimum van 20 per jaar. Al deze punten moeten betrekking hebben op gestructureerde pe-activteiten, zoals cursussen, vto s, vaktechnische research, examineren, kwaliteitstoetsingen (alleen van de NBA), publicaties. Minimaal 20 gecertificeerde punten moeten per jaar bij erkende pe-instellingen behaald worden. Bewijsstukken voor 6 jaar bewaren. Registratie verplicht. Uitzonderingen daargelaten. In 2014 kan het bestuur voor het eerst een accountant opleggen een kennistoets af te nemen die met goed gevolg moet worden gemaakt. RB 40 pe-punten per jaar waarvan minimaal 20 betrekking hebben op fiscaliteit. Overhevelen mag tot een maximum van 15 punten per jaar die dan automatisch als algemene punten kwalificeren. Gemiddeld besteden kantoren tussen de en aan scholingskosten per pe-plichtige. De meeste kantoren (ongeveer 80%) vergoeden de studie- en opleidingskosten. Bij elkaar hadden Jansen & Janssen en Zwart in 2013 acht peplichtigen in dienst en besteedde circa per persoon aan studie- en opleidingskosten besteed. 7 Beide cijfers zijn afkomstig van het CBS

29 kengetallen accountancy 27 Ziekteverzuimpercentage door ziekte verzuimde dagen van alle medewerkers beschikbare dagen van alle medewerkers Het reguliere zwangerschaps-en-bevallingsverlof valt niet onder het ziekteverzuim; alleen ziekte als gevolg van zwangerschap valt hieronder. Omdat bij accountants- en administratiekantoren ongeveer de helft vrouw is, kan het verzuim als gevolg van zwangerschap hoger uitkomen. Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage van Nederlandse werknemers kwam in 2013 uit op 3,9% (2012 4,0%); voor de zakelijke dienstverlening was dat percentage 2,6% (2012 2,6%) 7. Bij kantoren in de accountancy bedraagt dit al jaren 2 tot 3%. Bij kleinere kantoren is het ziekteverzuim meestal wat lager dan bij de grotere kantoren. Bij kleinere kantoren fluctueert het verzuim wat sterker vanwege incidentele ziektegevallen. Personeelsverloop vertrokken medewerkers aantal medewerkers aan begin van periode Tevreden medewerkers zijn gemiddeld productiever dan ontevreden medewerkers. Door het personeelsverloop te meten, wordt inzicht verkregen in de mate van medewerkerstevredenheid. Maak hierbij onderscheid in de reden waarom medewerkers vertrekken. Vaker dan de meeste werkgevers denken, resulteert ontevredenheid tot het besluit om uit dienst te treden. Een medewerker die vertrekt vanwege a) te lage prestaties, b) een nieuwe uitdaging in een nieuwe functie of c) een zwangerschap is soms: a) niet gemotiveerd, b) niet uitgedaagd in de huidige functie of c) geen mogelijkheid geboden om in deeltijd te werken. Een verloop van 10% of meer is zorgwekkend. Is het verloop van uw kantoor groot, analyseer dan door middel van (periodieke) gesprekken wat er onder het personeel leeft. Terug naar inhoudsopgave

30 28

31 kengetallen accountancy kengetallen vennoten Aantal medewerkers per vennoot aantal medewerkers in fte s aantal vennoten in fte s Productiviteit en declarabiliteit De productiviteit van een vennoot hangt vooral af van de mate waarin hij niet-productieve taken heeft gedelegeerd, maar ook van zijn drive om uren te maken. Het aantal medewerkers per vennoot is in eerste instantie afhankelijk van de grootte van de totale organisatie. Een klein kantoor (met bijvoorbeeld vier mensen) heeft minimaal één vennoot; een iets groter kantoor (met bijvoorbeeld zeven mensen) vaak ook nog. Echter naarmate een kantoor doorgroeit, nemen de diverse taken van de vennoot toe. Op een bepaald moment is het kantoor zo groot, dat één vennoot niet meer volstaat en er een vennoot bij zal moeten komen. Wanneer dat moment wordt bereikt, hangt vooral af van: de wens van vennoten om zelf met operationeel werk bezig te zijn; het opleidingsniveau van de medewerkers; de werkzaamheden die door vennoten en medewerkers worden uitgevoerd; de aanwezigheid van een staf; de mate waarin werkzaamheden worden uitbesteed. Uit het benchmarkonderzoek van Full Finance blijkt bij kleine en middelgrote kantoren een gemiddelde van ruim zes fte per vennoot. De praktijk wijst uit dat er een grote bandbreedte is van het aantal medewerkers per vennoot. Bij kantoren die groter zijn dan zo n zeven mensen, neemt het aantal werkzame personen per vennoot degressief toe. Bij de grotere kantoren is het aantal medewerkers per vennoot tussen de 10 en 15. Gerealiseerde tarieven De hoogte van een tarief van een vennoot wordt vooral bepaald door het opleidingsniveau en de deskundigheid van de vennoot, de functie die hij uitoefent en de branche waarin de klanten zich bevinden. Over het algemeen rekenen vennoten van grotere kantoren hogere tarieven dan vennoten van kleinere kantoren. De tarieven van de vennoten bewegen zich doorgaans in de range 125 tot 170. De vennoten van Jansen & Janssen hanteerden in 2013 een tarief van 148; het tarief van Matthijs Zwart bedroeg 130 per uur. Het gewogen gemiddelde tarief bedroeg 141. Het percentage productieve uren dat afgeboekt wordt, mag indicatief niet meer dan 2,5% bedragen. Na afboeking resteren bij een gemiddelde vennoot (in 2012) zo n uur. De vennoten van Kantoor Jansen & Janssen en Zwart werkten gemiddeld ongeveer uur productief. Geen van deze uren werd afgeboekt. Arbeidsbeloning vennoten De beloningen die toekomen aan vennoten, inclusief autokosten, pensioenkosten, bijdrage arbeidsongeschiktheidsverzekering en exclusief de overwinst. Vennoten die hun onderneming in een bv-structuur hebben ondergebracht, worden in de accountancy doorgaans beloond door middel van een managementvergoeding. Dit is een beloning voor de arbeid die zij op het kantoor verrichten. Er zijn verschillende manieren om een arbeidsbeloning voor een vennoot te bepalen, bijvoorbeeld aan de hand van de individuele omzet, aan de hand van het uurtarief of aan de hand van de totale omzet. Beloning op basis van omzet Het is mogelijk de vennotenbeloning te baseren op de individueel geleverde toegevoegde waarde. De individuele omzet wordt dan met 60 tot 70% vermenigvuldigd. declarabele uren * uurtarief * 60 à 70% Voor de vennoten van dit voorbeeld zou de managementbeloning dan vastgesteld worden op: x 141 x 60 tot 70% = tot Nadeel van deze methode is dat wordt voorbijgegaan aan andere belangrijke factoren die een rol spelen bij het goed uitoefenen van de functie van een vennoot. Vennoten worden zo niet beloond

32 30 voor tijd die zij besteden aan leidinggeven of bijvoorbeeld de interne administratie. Deze methode kan geschikt zijn om een gemiddelde arbeidsvergoeding te bepalen. Bij individuele vaststelling kan het leiden tot een concurrentiestrijd tussen vennoten of tot meer aandacht voor declarabel werk dan voor belangrijk organisatorisch werk. Beloning op basis van uurtarief Een alternatief van bovenstaande formule is vennoten te belonen op basis van de hoogte van het tarief. Deze benadering lijkt op die waarop medewerkers worden beloond. In dat geval wordt de arbeidsbeloning door middel van de volgende formule bepaald: tarief factor * 100 * 12 maandan Stel, de factor bedraagt 1,2, dan komt de arbeidsbeloning voor de vennoten van het samengestelde voorbeeldkantoor uit op: 141 / 1,2 * 100 * 12 = Beloning op basis van omzet Een derde wijze waarop arbeidsbeloningen worden vastgesteld is door 15% van de omzet te nemen als totale managementbeloning. Bij het voorbeeld komt de gemiddelde beloning dan uit op: ( x 15% / 3,0 fte) = Op deze wijze wordt de algehele declarabiliteit van het kantoor omgeslagen over de vennoten en wordt niet zozeer met de individuele prestaties rekening gehouden. Aanbevolen wordt om de beloning per vennoot niet ieder jaar aan te passen volgens een van bovenstaande formules, maar hooguit te indexeren. U kunt de gemiddelden van een aantal recente jaren en/of verwachtingscijfers gebruiken en beloning om de vijf jaar herzien. In de praktijk gelden er minimumvergoedingen. Bij administratiekantoren is dat per vennoot; bij accountantskantoren tot tien fte ; bij accountantskantoren van 10 tot 25 fte ligt dit op en bij grotere ligt dit op Kantoor Jansen & Janssen beloonde zijn vennoten met per fte; Zwart met per fte. Terug naar inhoudsopgave

33 kengetallen accountancy kengetallen kosten Huisvestingskosten Huurkosten, inclusief klein onderhoud, schoonmaakkosten en energiekosten e.d. De huurkosten van een kantoor zijn vooral afhankelijk van de brutovloeroppervlakte, de overige perceelsoppervlakte, de locatie (provincie, bedrijventerrein, stad/dorp, etc.) en de voorzieningen (parkeerplaatsen, airco, etc.). Volgens de NEN 1824-norm heeft een gemiddelde medewerker minimaal zo n 10 vierkante meter nodig 8. Om enigszins comfortabel te kunnen werken is echter toch minimaal 15 vierkante meter gewenst. Een gemiddeld kantoor heeft zo n 20 vierkante meter per medewerker aan vloeroppervlakte in gebruik. Per vierkante meter zijn de overige huisvestingskosten gemiddeld ongeveer gelijk aan de huurkosten. Op duurdere locaties zullen de overige huisvestingskosten wat lager zijn dan de huurkosten. Uitgedrukt in procenten van de brutomarge besteden kantoren gemiddeld ongeveer 6% aan huurkosten plus overige huisvestingskosten. De kantoren Jansen & Janssen en Zwart huurden bij elkaar 840 vierkante meter tegen gemiddeld 138. De totale huurkosten bedroegen 4,0% van de omzet. Ict-kosten Afschrijving hard- en software, licentiekosten software, systeembeheer (zowel intern als extern), applicatiebeheer en overige automatiseringskosten, zoals ict-opleidingen en datacommunicatie. De hoogte van de automatiseringskosten is uit te drukken in een percentage van de brutomarge en in een bedrag per werkzame persoon. inhaalslag moeten doorvoeren waardoor de kosten gedurende enkele jaren hoger uitkomen. Een bedrag van tussen de en per werkzame persoon 9 is gangbaar. ASP en automatiseringskosten Circa de helft van de kantoren heeft een groot deel van de harden software bij een ASP- of hostingpartij ondergebracht. Men zou verwachten dat de automatiseringskosten daardoor lager dan voorheen zouden zijn. Toch nemen de ict-kosten toe doordat meer processen worden geautomatiseerd. Daar tegenover staat een daling van de relatieve personeelskosten. Marketingkosten in procenten van de omzet Alle kosten die verband houden met klantennieuwsbrieven, mailings, advertenties, sponsoring, klantenavonden etc., gedeeld door de omzet. Een kostenpost van circa 2% van de omzet is gangbaar. De voorbeeldkantoren besteedden in ,4% van de omzet aan marketing. Autokosten De wijze waarop autoregelingen zijn vormgegeven verschilt sterk per kantoor. De meeste kantoren stellen alleen een vervoermiddel ter beschikking aan ambulante medewerkers. Ongeveer 40% van de medewerkers betaalt alleen een vergoeding als zij een auto kiezen die boven een bepaalde lease- c.q. aanschafprijs uitstijgt. Ongeveer een kwart betaalt een vast bedrag en ongeveer een vijfde betaalt een vergoeding per privékilometer. Medewerkers die met de eigen auto zakelijke kilometers afleggen ontvangen meestal een vergoeding van 19 cent per kilometer. Uit onderzoek volgt dat kantoren met een normale omvang tussen 4 en 6% van de brutomarge aan automatiseringskosten besteden. Sommige kantoren komen hoger uit, bijvoorbeeld omdat ze een In procenten van de omzet besteden de meeste werkgevers in de accountancy 2% 10 aan autokosten. 8 Uitgaande van tien mensen die de volgende faciliteiten hebben (naast bureaus e.d.): flatscreens, vier toegangsdeuren voor ruimtes, vijf kasten, een overlegruimte, een kopieerapparaat, een printer. 9 Niet meegenomen zijn niet-computergebruikers, zoals schoonmaakpersoneel 10 Niet meegenomen zijn autokosten van vennoten Terug naar inhoudsopgave

34 32

35 kengetallen accountancy kengetallen klanten Klantgrootte Kleine kantoren hebben meestal kleine klanten, grote kantoren hebben grote klanten. Kleine kantoren zijn vaak niet geëquipeerd om grote klanten te bedienen. Er wordt meer expertise gevraagd dan bij een klein kantoor voorhanden is. Kleine kantoren hebben vaker generalisten in huis. Grote kantoren kost het juist veel moeite om aandacht onder veel kleine klanten te verdelen; ze zouden het overzicht kunnen verliezen. Uitzonderingen vormen kleine kantoren die slechts enkele opdrachtgevers hebben omdat ze bijvoorbeeld gespecialiseerd zijn in interimdienstverlening of grote geautomatiseerde administratiekantoren die gespecialiseerd zijn in loonverwerking. De grootte van een klant kan worden uitgedrukt in de omzet die hij per jaar genereert. Hierbij kan men klanten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn als één klant beschouwen (bijvoorbeeld een holding met twee werkmaatschappijen). Door de klanten in te delen in groottecategorieën kunt u beoordelen hoeveel klanten u van een bepaalde grootte bedient. De gemiddelde zakelijke klant van een kantoor tot ongeveer twintig fte genereert zo n 3.500; Wta-kantoren hebben gemiddeld gezien wat grotere klanten dan andere accountantskantoren. Bij kantoren met ongeveer honderd fte is de omzetgrootte tot Klantspreiding Door aan te wijzen op welke plaatsen klanten zich geografisch bevinden, kunt u bepalen welk type kantoor u hebt. U bepaalt dan welke klanten zich in en rond de vestigingsplaatsen bevinden, welke regionaal, etc. Plaatselijke klanten zijn ook regionale klanten; regionale zijn ook landelijke klanten, etc. U deelt echter eerst de plaatselijke klanten in; van de resterende klanten bepaalt u of ze regionaal zijn, etc. Afhankelijk van de indeling, hebt u een: plaatselijk kantoor: de meeste klanten bevinden zich in dezelfde plaats; regionaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich in de regio c.q. provincie; landelijk kantoor: de klanten bevinden zich in heel Nederland; internationaal kantoor: de meeste klanten bevinden zich buiten Nederland. Onderhandenwerktermijn en -beleid onderhanden werk omzet * 360 Een vuistregel is dat het onderhanden werk (na declaratie) maximaal een gemiddelde maandomzet groot mag zijn. Naarmate het onderhanden werk ouder wordt, neemt de kans toe dat het bedrag de volgende maand ook niet wordt uitgefactureerd en uiteindelijk moet worden afgeschreven. Discipline bij het factureren en het maken van duidelijke afspraken en het voldoen aan verwachtingen doen de kans hierop aanmerkelijk afnemen. Naarmate de kans toeneemt dat een deel van het onderhanden werk niet gedeclareerd kan worden, zou de voorziening voor onderhanden werk hoger moeten zijn. De meeste kantoren houden geen standaardvoorziening aan; kantoren die dat wel doen, stellen haar op 1 à 2% van de omzet. Als de kans 100% is, kunt u ze voorzichtigheidshalve beter afboeken. Elke maand zou u per klant moeten bepalen welke geboekte uren voorzien moeten worden. In het voorbeeld bedroeg de onderhandenwerktermijn in 2013: / x 360 = 43 dagen. Locatie Aantal klanten Plaatselijk + Regionaal + Landelijk + Internationaal + Totaalaantal

36 34 Debiteurentermijn en - beleid onderhanden werk omzet * 360 De gemiddelde betalingstermijn van klanten van accountantskantoren blijkt toe te nemen. Mede door het slechte economische tij kunnen of willen klanten van accountantskantoren minder snel of soms niet betalen. De gemiddelde betalingstermijn voor debiteuren ligt veelal tussen 40 en 60 dagen. Is de gemiddelde betalingstermijn korter dan 30 dagen, dan is er sprake van een goede positie. Gemiddelde betalingstermijnen van 60 dagen of meer dienen kritisch geanalyseerd te worden. De praktijk leert dat een oplopende betalingstermijn tot grotere afboekingen leidt. De gemiddelde termijn waarop de debiteuren bij de voorbeeldkantoren betaalden bedroeg: / 1,21 / * 360 = 56 dagen. De termijn waarop klanten betalen is sterk afhankelijk van de betalingstermijn die in de algemene voorwaarden is opgenomen. Een betalingstermijn van 30 dagen zorgt voor een snellere betaling dan een van 45 dagen. Er kunnen diverse redenen zijn waarom klanten zich niet aan de overeengekomen betalingstermijn houden. Het kan verband houden met: klantontevredenheid niet geformaliseerde afspraken onbetrouwbare klanten liquiditeitsproblemen onvoldoende aandacht bij een korte overschrijding van de termijn. Debiteurenbeheer is altijd al belangrijk geweest. Vanaf het najaar van 2008 blijken de klanten van kantoren echter nóg minder goed te betalen. Het is daarom raadzaam om debiteurenbeleid vast te stellen. In dat beleid kan bijvoorbeeld vastgesteld worden dat: u nieuwe klanten screent voordat u ze accepteert; u afspraken over te factureren kosten in een opdrachtbevestiging vastlegt; klanten facturen kunnen betalen via automatische incasso; voor sommige diensten of bij sommige klanten voorschotbetalingen worden verlangd; periodieke facturatie elke maand plaatsvindt (in plaats van per kwartaal); nog niet afgeronde projecten voor een deel al worden gefactureerd. de volgende procedure wordt gevolgd als klanten de betalingstermijn overschrijden: na een korte overschrijding stuurt u een herinnering; korte tijd daarna neemt u contact op met de klant waarbij u vraagt naar de reden van niet betalen. Sommige klanten hebben een tijdelijk probleem en kunnen wellicht een kort uitstel krijgen of in termijnen betalen. Andere klanten betalen niet omdat het werk niet aan de verwachtingen voldeed. Blijkt de factuur terecht te zijn, dan kunt u de debiteur mondeling manen waarna u dit schriftelijk bevestigt. na verstrijking van een in de bevestiging aangekondigde betalingstermijn kondigt u incassomaatregelen aan; bij overschrijding van de termijn wordt de vordering aan een incassobureau uitbesteed. Het is gebruikelijk om een voorziening dubieuze debiteuren aan te houden van ongeveer 2% van de omzet. Als duidelijk wordt dat bepaalde debiteurenposten niet meer inbaar zijn, dient u deze afzonderlijk af te schrijven. Klantenverloop aantal vertrokken klanten aantal klanten begin periode Klantenverloop is minder erg als er ook aanwas van klanten is. Het kan echter duiden op klantontevredenheid of risico van branches waarin klanten zich bevinden. Een klantenverloop van meer dan 5% is enigszins zorgwekkend. Afhankelijkheidspercentage klanten declaratieomzet grootste (tien) klant(en) totale omzet Het afhankelijkheidspercentage geeft aan in hoeverre de omzet bij de grootste klant of groep van grootste klanten wordt behaald en geeft daarmee inzicht in de (financiële) afhankelijkheid van bepaalde relaties. Ligt dit percentage boven 5%, dan is sprake van een grote afhankelijkheid. Afschrijvingskosten debiteuren bedrag afgeboekte debiteurenposten totaal gedeclareerde omzet Het is gebruikelijk dat kantoren 2 tot 3% van de debiteuren afboeken. De weerslag op het rendement blijkt zeer groot te zijn als slechts enkele percentages extra worden afgeboekt. Zie hiervoor de uitkomsten van de stresstest. Terug naar inhoudsopgave

37 kengetallen accountancy 35

38 36 14 slotwoord Wij verwachten dat u met de kengetallen in deze brochure inzicht hebt gekregen in de prestaties van uw eigen kantoor en dat u weet op welke vlakken u nog verbeteringen kunt bereiken. Als u naar aanleiding van deze publicatie op- en aanmerkingen of suggesties hebt, dan stellen wij het op prijs als u deze aan ons kenbaar maakt. Op verzoek kunnen we uw eigen kantoorgegevens afzetten tegen de diverse kengetallen, benchmarkgegevens en aangeven waar uw kantoor goed presteert en waar er verbetering mogelijk is. Ook kunt u contact met ons (of direct met Arjan Gelderblom) opnemen als u vragen hebt over Lean Six Sigma. Drs. Marcel Maassen Drs. Arjen Schutte RAB Full Finance Consultants B.V. Postbus EM Apeldoorn Telefoon: Voor opmerkingen en meer informatie kunt u een sturen naar: [email protected]. Terug naar inhoudsopgave

39 Colofon Dit is een uitgave is van Full Finance en wordt mede mogelijk gemaakt door Novak en ABN AMRO. Auteurs Drs. Marcel Maassen, Full Finance Drs. Arjen Schutte RAB, Full Finance Uitgever Full Finance Consultants Postbus EM APELDOORN Tel Fotoverantwoording ABN AMRO beeldbank, Shutterstock Commercieel contact Hans-Eric Vos, ABN AMRO, Marketing Commercial & Merchant Banking. Han Mesters, ABN AMRO, Sector Banker Zakelijke Dienstverlening. Distributie Website: Telefoon: (0,10 per minuut) Website: Telefoon: Disclaimer Hoewel de uiterste zorg is nagestreefd ten aanzien van de inhoud van deze publicatie, kan niet volledig worden ingestaan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden. Full Finance en ABN AMRO aanvaarden daarvoor geen enkele aansprakelijkheid. Niets uit deze publicatie mag worden gereproduceerd op welke manier dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Full Finance. Full Finance, 2014 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Het gebruik van tekstdelen en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijke toestemming is verkregen van Full Finance. Teksten zijn afgesloten op 30 mei Terug naar inhoudsopgave

40 abnamro/sectoren