Veranderingen voor de deur. Klantgerichte dienstverlening vraagt om slanke processen

Transcriptie

1 Veranderingen voor de deur Klantgerichte dienstverlening vraagt om slanke processen

2 Veranderingen voor de deur Het belang van ICT op de agenda van bestuurders enerzijds en inzichten uit onze benchmarks anderzijds vormden de aanleiding voor een rondetafelgesprek met bestuurders van woningcorporaties. In deze publicatie geven wij een impressie van het gesprek over een efficiënte, klantgerichte en transparante bedrijfsvoering. Daarnaast bieden we inzicht in de benchmarks die wij uitvoerden binnen de sector. Tijdens de benchmarks van M&I/Partners staat het verhaal achter de cijfers centraal. Doel is om op basis van informatie overdracht en uitwisseling van ervaringen tussen deelnemers en adviseurs te komen tot het delen van best practices. Veranderingen voor de deur kan tot inspiratie dienen in uw dagelijkse praktijk. Het is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten en benchmarks waaraan M&I/Partners heeft bijgedragen.

3 Ter introductie / 3 Woningcorporaties zorgen voor betaalbare woningen voor mensen die op de vrije markt al snel tussen wal en schip raken: huishoudens met een beperkt budget en mensen met bijzondere woonwensen, bijvoorbeeld omdat ze lichamelijke beperkingen hebben. Corporaties vervullen aldus een belangrijke maatschappelijke functie. Dat doen ze in een context die niet eenvoudig is. De overheid stelt strenge regels en legt de sector nieuwe financiële verplichtingen op, zoals de bijdrage aan de huurtoeslag per >

4 4 / Ter introductie Brussel is met strenge criteria gekomen voor de activiteiten die corporaties met geborgde leningen mogen financieren. En dan zit ook het economisch tij nog tegen. Dat betekent: minder doorstroom, of stagnerende woningmarkt, minder mogelijkheden om woningen te ontwikkelen en waardedaling van het bezit. Juist nu de bomen niet meer tot in de hemel groeien, wordt er steeds meer van corporaties gevraagd: ze moeten transparant zijn en dus inzicht geven in hun kosten en hun processen. Maar ook een beter inzicht hebben in de klantwensen en daar naar handelen. En last but not least: hun woningen zo efficiënt mogelijk beheren. Meer transparantie, de klant centraal stellen en goedkoper werken: het lijken tegenstrijdige doelen, maar dat zijn het niet. ICT kan aan alle drie een belangrijke bijdrage leveren. Maar hoe precies? Onder welke voorwaarden? En kunnen corporaties dat alleen of is samenwerken een must? Deze vragen staan centraal in deze uitgave over ICT in de corporatiesector. Zo treft u een verslag aan van een rondetafelgesprek met

5 / 5 bestuurders van corporaties. Daarnaast leest u wat de belangrijkste uitkomsten zijn van de verschillende benchmarks die wij periodiek onder woningcorporaties houden en welke uitdagingen corporaties kennen. Veel leesplezier en inspiratie! M&I/Partners Marnix van Welie Principal adviseur Patrick van Eekeren Partner

6 6 / Inhoud 1 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen? / pagina 7 2 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / pagina 21 3 Klantgerichter, slanker en transparanter / pagina 35 4 Projecten van M&I/Partners bij woningcorporaties / pagina 41

7 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen?

8 8 / Hoofdstuk I Woningcorporaties staan volop in de publieke en politieke belangstelling. Hun doen en laten wordt kritisch bekeken, ze moeten het doen met minder financiële middelen en ondervinden de gevolgen van de economische crisis. Terwijl de roep om meer efficiency toeneemt, is het ook zaak om de dienstverlening aan de huurder te verbeteren. Welke rol speelt ICT daarin? Om het informele karakter van de avond recht te doen, plaatsen we bij de citaten van de gespreksdeelnemers voornamen.

9 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen? / 9 Wie zitten er aan tafel? Mieke van den Berg is lid van de raad van bestuur bij Eigen Haard. Zij is verantwoor delijk voor drie bedrijfsonderdelen: risicomanagement & auditing, de zakelijke markten en de bedrijfsvoering. Ber Bosveld is lid van de raad van bestuur van Ymere, met als portefeuille waardesturing, financiën en ondersteuning. Hij is onder meer verantwoordelijk voor de IT. Maria Molenaar is voorzitter van de raad van bestuur van Woonstad Rotterdam. Nico Overdevest is lid van de raad van bestuur van Rochdale en heeft onder meer ICT in zijn portefeuille.ton Streppel is directeurbestuurder bij WonenBreburg. Hij is onder meer verantwoordelijk voor de strategie. Anton Zuure is lid van de raad van bestuur/chief financial officer bij Woonzorg Nederland en Espria. Marnix van Welie is principal adviseur bij M&I/Partners en richt zich vooral op woningcorporaties. Patrick van Eekeren is partner en adviseur bij M&I/Partners. Hij is vooral actief in de corporatiesector en de zorg.

10 10 / Hoofdstuk I ICT als middel om efficiency te verhogen Veel corporaties zullen de komende jaren de nadruk leggen op operational excellence en customer intimacy. Want enerzijds moeten ze hun woningen zo efficiënt mogelijk beheren, anderzijds is het meer dan ooit zaak om de behoefte van de klant goed te kennen en de dienstverlening te verbeteren. Wat is de rol van ICT hierin? Ton: We komen uit een wat klassieke cultuur, waarin ICT een hulpmiddel was voor de interne bedrijfsvoering. In mijn optiek lopen we achter bij andere sectoren. Kijk bijvoorbeeld naar banken of energiemaatschappijen waar je als klant allerlei dingen zelf kunt regelen. In onze sector kan een klant bellen of een mailtje sturen en soms (en nog vaak beperkt) via internet zijn zaken regelen. De huurders van morgen zijn opgegroeid met ipads en social media. Die hebben echt geen zin om tussen acht en vijf met een corporatie te bellen voor een onderhoudsafspraak. We hebben dus een enorme uitdaging. WonenBreburg is hiermee volop aan het werk Ber: Ik zie ICT als een enabler voor efficiency. We hebben met onze nieuwe ERP-oplossing al veel bereikt in de beschikbaarheid van informatie. Maar we zijn er nog lang niet. Als we meer stappen willen maken, moet de rol van ICT een andere worden. ICT heeft nu nog een behoorlijk bepalende rol in het geheel, terwijl ICT de business-lijn moet ondersteunen in de procesinnovatie: dáár moeten de proces verbeteringen vandaan komen die leiden tot meer efficiency en klantgerichtheid. Maria: Toen ik bij Woonstad begon, viel het me op dat de ICT-afdeling nog erg administratief, registrerend dacht. We zijn nu bezig om ICT in te zetten voor het

11 / 11

12 12 / Hoofdstuk I innoveren van processen. Dat doen we door procesverbetering en ICT gelijk op te laten lopen, zodat de mensen elkaar inspireren. Anton: Bij Woonzorg kijken we de laatste tijd meer hoe we met ICT de bedrijfsvoering kunnen ondersteunen. Dat is geen last, maar een must. We zullen naar klantenportals moeten, gewoonweg omdat we de plicht hebben om doelmatiger te werken. Ton: Doelmatiger werken moet vanuit twee perspectieven. De wensen van klanten veranderen. En je kunt wel zeggen: die klant komt vanzelf wel, maar er komt een moment dat dat geen automatisme meer is. Als je dan nog in actie moet komen, ben je al lang overgenomen door je buurman. Daarnaast moet je in beweging komen vanuit efficiency-oogpunt. We zijn gewoon te duur. Andere organisaties komen op een goedkopere manier tot een betere klantbediening. Marnix: Hebben corporaties wel voldoende slagkracht om te innoveren? Maria: Ik denk het wel. In andere sectoren is met minder middelen meer bereikt. ICT-budgetten hadden de laatste jaren effectiever benut kunnen worden. Hoeveel besparing kan de inzet van ICT opleveren? Mieke: Bij Eigen Haard gaan we 15 procent besparen, onder andere door over te gaan naar een ander systeem. Sommige medewerkers zijn nu 80 procent van hun tijd bezig om gegevens te verzamelen en hebben dan nog 20 procent tijd om daar goede managementinformatie van te maken. Die verhouding komt andersom te liggen. Ber: Maar dan ben je nog vooral bezig met de verbetering van je bedrijfsvoering en niet zozeer met het vernieuwen van je klantprocessen. Maria: We zijn bezig om verspilling uit de processen te halen. De zaken in één keer aanpakken en dan afhandelen met zero defects, dat zie je nog veel te weinig. Als je dat

13 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen? / 13 wilt bereiken, moeten systemen processtappen overnemen en moet de bewoner op bepaalde administratieve handelingen zelf kunnen uitvoeren. Denk aan het indienen van reparatieverzoeken en het plannen van afspraken. Mieke: We zijn al jaren bezig om onze klantprocessen te verbeteren, maar daar lopen we aan tegen de grenzen van onze systemen. De bereidheid om te investeren in nieuwe technologieën is er om begrijpelijke redenen een aantal jaren niet geweest. ICT is wat dat betreft dus ook een last. Marnix: Als het gaat om de rol van ICT bij besparingen wordt er vaak gevraagd naar businesscases. Maar je kunt veel besparingen ook realiseren zonder ICT. Wat kun je aan ICT toerekenen? Maria: Neem bijvoorbeeld de digitalisering van factuurstromen en het inkoopproces. Vanuit mijn ervaring in de zorg weet ik dat je daarmee bijna twintig procent kunt besparen. Nico: Bij Rochdale komen we vanuit een gedecentraliseerde omgeving en zijn we nu aan het centraliseren. Van vier vestigingen gaan we terug naar één. Dat levert een behoorlijke winst op, zowel organisatorisch als op het gebied van IT. Het heeft ons echter wel drie jaar gekost om terug te gaan van verschillende systemen naar een nieuw systeem dat alle basisprocessen goed ondersteunt en zorgt voor een goede informatievoorziening.

14 14 / Hoofdstuk I Hoe komt de lijn in de lead? Patrick: Uit jullie woorden blijkt dat ICT nog te veel in de driving seat zit, en de lijn dat meer moet komen. De vraag is: hoe bereik je dat? Ton: Wij investeren veel in de ontwikkeling van processen en procedures vanuit de lijn. Dáár moeten ze leren snappen wat de vraag is. Dat is een lang traject, met de nodige terugval. Toch denken we dat je daar moet beginnen. Nico: Als sector zitten wij in een transformatie waarbij lijnmanagers moeten leren hoe ze de processen het beste kunnen vormgeven. Nu hoor je ze te vaak zeggen: de systemen werken niet goed. Waarbij ze vergeten dat zíj degenen zijn die bepalen wat die systemen moeten doen. Ber: Bij Ymere willen we de procesverantwoordelijkheid en de mensen die met processen bezig zijn nog meer in de lijn brengen. De lijn moet zich meer bezighouden met de vraag: hoe krijgen we de klantprocessen beter? Hoe kunnen we de klant dingen laten doen die nu door onze eigen mensen worden gedaan, zoals registratie? Maar ook: hoe kun je intelligente cv-ketels koppelen aan je eigen systemen, zodat je je beheer en onderhoud makkelijker maakt? Maria: Bij Woonstad zijn we bezig de hoofdprocessen Lean te maken. De medewerkers redesignen zelf het proces. Dat vergt best wat systeemaanpassingen, maar het is een kwestie van instelling en cultuur: wat is je mindset en hoeveel ruimte krijg je van je leidinggevende? Patrick: Maar hoe krijg je die gewenste verandering in de lijn voor elkaar? Ber: Dat zal een combinatie worden: eigen mensen opleiden en helpen die slag te maken en mensen van buiten halen. De mensen die de processen al goed kennen kun je, in een andere rol, goed gebruiken.

15 / 15

16 16 / Hoofdstuk I Samenwerken of juist niet? Hoe reëel is samenwerken bij innovatie? Voelen corporaties zich niet te klein om bijvoorbeeld zelfstandig een klantenportal te laten ontwikkelen? Nico: Onze basisprocessen worden goed ondersteund en ook de informatievoorziening is op orde. De stap die nu komt, is veel interessanter: hoe gaan we de klant beter bedienen? Moeten we een kennisbank hebben, en zo ja, welke? Kiezen we een klantvolgsysteem? Moeten we een portal in het leven roepen? De vraag is of wij wel groot genoeg zijn voor dat soort investeringen. Je kunt ons niet vergelijken met kabelbedrijven, energiemaatschappijen of banken. Dat zijn organisaties die minstens een miljoen klanten bedienen. Ton: We denken dat we het allemaal apart moeten doen omdat we aparte organisaties zijn. Maar vanuit efficiency gedacht zijn we veel te klein. Als je het over klantbediening hebt, waarin zijn we dan zo verschillend? Nico: Dat is een interessante vraag. Waarom ontwikkelen we als corporaties niet één shared service center? Je moet dan wel accepteren dat je allemaal volgens één bepaalde standaard gaat werken. Maria: De ervaring leert dat het twee keer zo lang duurt en twee keer zoveel kost als je systemen samen gaat ontwikkelen. Er zijn vierhonderd woningcorporaties, waaronder veel kleintjes. Als iedereen wil meepraten, wordt dat best een lastig proces. Een aantal zou het voortouw kunnen nemen. Anton: Het lukt niet omdat we niet over onze eigen schaduw heenstappen. Iedereen wil toch iets specifieks. Ber: Wij hebben geprobeerd samen te werken met Eigen Haard: hier heb je onze implementatie, gebruik m gewoon. Maar Eigen Haard heeft toch een andere weg gekozen.

17 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen? / 17 Mieke: Het gaat er ook om welke verandering je aandurft. En dat heeft niets te maken met uniek willen zijn, maar veel meer met de bemensing: wij kijken realistisch naar het tempo dat onze mensen aankunnen. Ton: Wij werken veel samen en bereiken in Futura (een samenwerkingsverband van Brabantse woningcorporaties, red.) best resultaten, maar als het gaat om de basiszaken, zoals de inrichting van de processen, dan blijkt het bijna onmogelijk om tot overeenstemming te komen. Wat doe je dan? Dan ga je polderen en dat wordt vlees nog vis. Wanneer wordt de nood te hoog? Woningcorporaties wachten nog zwaardere tijden. Wordt de financiële druk binnenkort niet zo hoog dat corporaties wel gedwongen worden om iets van hun autonomie in te leveren en samen te gaan werken op ICT-vlak? Maria: We gaan het zien. Als de huurtoeslag via de corporaties gaat en de WWI-gelden vallen weg, kost ons dat 16 miljoen euro aan kasstroom per jaar. Dan neemt de noodzaak van een efficiënte bedrijfsvoering en het stellen van prioriteiten bij investeringen toe. Ton: Wij zijn over twee jaar 15 procent van onze omzet kwijt aan overheidsbijdragen. Om die op te brengen, moeten we winst maken, waarover we vennootschapsbelasting betalen. Zo zitten we in de fuik van het systeem. Dus dat realisme komt wel tot stand. Ook al omdat we ons nog rijk rekenen met onze huuropbrengsten. Er komen steeds meer kleine huishoudens, waar de inkomensstijging wel over is. Onze huurder kan dus minder betalen. Ook dat zorgt voor financiële druk.

18 18 / Hoofdstuk I CORA als keurmerk Patrick: Als je niet de juiste schaalgrootte hebt voor bepaalde investeringen en samenwerken is geen optie, wat is dan het alternatief? Ber: Wellicht moet je het eerder in de referentiearchitectuur zoeken, in de datamodellen, dan dat je uniformeert in de toepassingen. Als je daar een eerste stap maakt, zorg je ervoor dat je naar minder systemen toegaat. Patrick: Er zijn sectoren waar bedrijven hebben ingegrepen in het spelersveld aan leveranciers, door met een keurmerk te werken. CORA (Corporatie Referentie Architectuur, red.) heeft die potentie, maar dan moet je het op een hoger plan brengen, zodat het gaat werken als toetsingskader. Mieke: CORA ligt te weinig prominent op de bestuurstafel. Ton: Eens. We moeten meer bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen om die vrijblijvendheid eraf te halen. Maria: Wat je eigenlijk wilt, is een systeem dat in de kern voor iedereen hetzelfde is, waar je je eigen sausje overheen kan doen. Vergelijk t met een Citroën C1 en een Toyota Aygo. De motor is hetzelfde, de look and feel verschillen enorm. Patrick: In ons advieswerk zien wij dat de programma s van eisen voor een nieuw primair systeem van woningcorporaties min of meer hetzelfde zijn. Je zou CORA als toetsingsleidraad kunnen gebruiken en daar eens een aantal pakketten tegenaan kunnen houden. Verder zien we vanuit onze Benchmark Financiële Functies een aantal best practices op het gebied van incasso en de administratie van servicekosten. Je zou als sector kunnen kijken of je op procesmatig gebied een aantal best practices kunt introduceren en dat pakket tot een soort branchepakket kunt verheffen. Niemand levert dan autonomie in, terwijl iedereen er zijn voordeel mee kan doen.

19 Rondetafelgesprek: samenwerken of toch alleen? / 19 Ton: Als sector zou je jezelf de vraag moeten stellen: van hoeveel partijen wil ik afhankelijk zijn? Als je één partij hebt, wordt die lui en betaal je een hele hoge rekening. Heb je er te veel, dan kunnen ze nauwelijks investeren. Door kwaliteitseisen te stellen, bijvoorbeeld via CORA, kun je op een correcte manier sturen op het aantal aanbieders. Nico: Ik vind het te ver gaan als wij die markt gaan reguleren. Ton: Reguleren is een verkeerd woord. Het gaat om een goed opdrachtgeverschap te ontwikkelen. Marnix: Je ziet dat de markt oplossingen als standaard aanbiedt die eigenlijk maar half af zijn. Het vergt nu nog voor elke corporatie een grote inspanning om die verder in te richten. Mieke: Je kunt sturen op het aantal implementeerbare oplossingen. Dat zouden er bijvoorbeeld zes of zeven kunnen zijn. Of erop aan sturen dat er één basistechnologie overblijft. Dan houd je voldoende concurrentie in de implementatie. Open data Tegen het eind van de avond brengen verschillende deelnemers enkele nieuwe thema s in. Ton houdt een pleidooi om een visie te ontwikkelen op open data. Ton: Ik heb er nog geen vastomlijnde ideeën over, maar ideologisch vind ik dat gegevens net zo goed van de klant zijn die ze levert als van degene die ze ontvangt. Ze zijn in feite van iedereen. De vraag is: waarom zouden anderen ze willen hebben en wat zouden ze ermee kunnen? Bijvoorbeeld mijn omgeving beter maken, via benchmarking.

20 20 / Hoofdstuk I Marnix: Verwacht je niet dat er veel meer eisen komen aan wat je publiekelijk beschikbaar moet stellen? Ton: Dan heb je het over de vraag wat de overheid afdwingt. Mij gaat het erom dat we scherper moeten nadenken welke informatie we strikt voor onszelf willen houden, bijvoorbeeld informatie over commerciële transacties, en welke informatie we publiek zouden moeten maken. Denk aan informatie over de kwaliteit van de buurt, het aantal incidenten en het aantal schades per gebouw. Huurders willen dat weten, zodat ze beter kunnen kiezen waar ze gaan wonen. Patrick: In andere domeinen, zoals de zorg en de overheid, speelt dat ook. Het staat voor mij buiten kijf dat die openheid er komt. Denk je, Ton, dat anderen die over jouw gegevens beschikken daar weer waarde aan kunnen toevoegen die voor jou interessant is? Ton: Als je je gegevens openbaar maakt, trigger je anderen om er iets mee te doen. Wat precies, dat weet ik niet, maar het kan ten bate zijn van bijvoorbeeld de huurder of de kwaliteit van de omgeving. Mieke: Wat houdt je tegen? Ton: Nogmaals: ik heb er nog geen uitgewerkte visie op, maar ik constateer dat onze omgeving van gesloten naar open gaat, terwijl wij nog steeds gesloten zijn. Ik vind dat we moeten voorkomen dat we alleen maar volgend zijn, omdat de omgeving ons iets afdwingt. Het wordt tijd dat we in onze sector wat offensiever met nieuwe ontwikkelingen omgaan.

21 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten

22 22 / Hoofdstuk II In 2011 vonden drie benchmarks voor woningcorporaties plaats, die bij elkaar een schat aan nieuwe informatie en inzichten opleveren. De Benchmark Klant Contact Center en de Benchmark Financiële Functies hadden in 2011 hun primeur en worden dit jaar beiden voor de tweede keer uitgevoerd. De Benchmark ICT beleefde haar tiende editie.

23 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 23 Benchmark 1: Klant Contact Center Efficiency en klantgerichtheid Steeds meer corporaties zijn bezig met de inrichting van een klantcontactcenter (KCC) en ontwikkelen daar een duidelijke visie op, waarvan kanaalsturing deel uitmaakt. De efficiency van de bedrijfsvoering en het bevorderen van de klantgerichtheid zijn de belangrijkste drijfveren. Bij veel corporaties staan deze thema s hoog op de agenda. Enkele cijfers uit de benchmark: Kengetal Uitkomst Inkomende telefoontjes per VHE 5,6 Personele kosten per VHE 29 Personele kosten per inkomend telefoontje 5,30 Inkomende telefoontjes per fte Gemiddeld krijgt een corporatie jaarlijks 5,6 telefoontjes per VHE, met een variatie van 4,5 tot 6,9. Bijna de helft van de telefoontjes gaat over reparaties. Andere processen met een hoog aantal klantcontacten zijn huurmutaties en -incasso.

24 24 / Hoofdstuk II In figuur 1 is het aantal inkomende telefonische klantcontacten afgezet tegen de personele kosten van het klantcontactcenter. Beide zijn omgeslagen naar het aantal verhuureenheden (VHE) per woningcorporatie. De twee stippellijnen geven het gemiddelde per kengetal aan. Personele kosten per VHE ,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 Aantal inkomende telefonische contacten per VHE A B C D Figuur 1: personele kosten KCC per VHE versus het aantal inkomende klantcontacten per VHE

25 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 25 Gemiddeld maken de deelnemers 29 aan personele kosten per VHE. Deelnemer B heeft met 19 per VHE de laagste kosten. Deelnemer A heeft met 37 per VHE de hoogste personele kosten. Voor de verschillen kunnen we een aantal verklaringen geven. Van invloed zijn onder meer het aantal VHE, de beloning van de KCC-medewerkers (salarisschaal en trede), het type dienstverband, de leeftijd, het opleidingsniveau en het takenpakket. Aan personele inzet kost één telefoontje gemiddeld 5,30 (variërend van 3,80 tot 8,00). Bij de corporatie met de hoogste waarde verwerken telefoonmedewerkers tussen het bellen door ook post. Eén KCC-medewerker verwerkt gemiddeld telefonische klantcontacten per jaar, met als laagste waarde en als hoogste waarde Een verklaring voor het relatief grote verschil is te vinden in het takenpakket van de telefoonmedewerkers binnen het KCC. Liever minder telefoontjes Bij alle deelnemers ligt de focus van het KCC op dit moment nog op telefonie. Meer dan 95 procent van alle klantcontacten in 2010 liep via dit kanaal. Het gebruik van en webformulieren is nog laag (ongeveer 1 procent van alle klantcontacten). Het beleid van corporaties is er vooral op gericht om het (relatief dure) telefonie kanaal te ontzien en om KCC-medewerkers flexibel in te zetten. Belangrijke speerpunten voor corporaties zijn: kanaalsturing, het inrichten van persoonlijke internetpagina s voor klanten, het plaatsen van faq s op de website en het mogelijk maken van thuiswerken. Dit laatste moet meer flexibiliteit bieden bij piekmomenten.

26 26 / Hoofdstuk II Over de benchmark KCC In 2011 is voor de eerste keer de Benchmark Klant Contact Center (KCC) Woningcorporaties gehouden. Deze benchmark is door M&I/Partners ontwikkeld, samen met de deelnemers van benchmarkronde Deelnemers aan de nieuwe benchmark waren vier grote corporaties: De Woonplaats, Mitros, Portaal en Woonbedrijf SWS Hhvl. In overleg met deze corporaties zijn de tien belangrijkste processen gedefinieerd: reparatieverzoeken woonruimteverdeling (huur)incasso verhuur woningen verhuur mutatieproces onderhoudsabonnementen VVE-beheer klachten dienstverlening verkoop woningen postverwerking Elk proces is beschreven aan de hand van de onderliggende (standaard)taken. Hierdoor wordt duidelijk welk deel binnen het KCC wordt afgewikkeld en welk deel in de back office. Zowel telefonie, , internet als post vallen binnen de benchmark. Alleen de balie valt erbuiten. In de benchmark hebben wij gekeken naar de inkomende klantcontacten, de uitgaande klantcontacten, de middelen (denk aan personeel en techniek), de kaders van de dienstverlening en de bewerkingen die plaatsvinden binnen de tien processen.

27 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 27 Meer weten? De rapportage van de Benchmark Klant Contact Center Woningcorporaties omvat ruim veertig grafieken en kengetallen die inzicht geven in de inzet en kosten van klantcontactcenters bij woningcorporaties. Het rapport vormt de input voor de inzichtbijeenkomsten, waarin de deelnemers met elkaar op zoek gaan naar mogelijkheden om hun klantcontactcenter efficiënter en kwalitatief beter te maken. Inmiddels loopt de benchmarkronde 2012 over boekjaar 2011 met zes grote corporaties. Voor meer informatie kunt u terecht op onze website Benchmark 2: Financiële Functies Aandacht voor efficiency neemt toe We zien dat steeds meer corporaties bezig zijn met het efficiënter inrichten van de financiële functie, waarbij vraagstukken over de inrichting (centraal versus decentraal) en de ICT-ondersteuning aan de orde komen. De Benchmark Financiële Functies meet een aantal van die aspecten. Kengetal Uitkomst Kosten financiële functie per VHE 44 Aantal medewerkers financiële functie per VHE 8 fte Huuromzet per VHE 4.942

28 28 / Hoofdstuk II Onderstaande figuur geeft de details per deelnemer weer: Grootboek Crediteuren Debiteuren Administratie servicekosten Incasso Huuradministratie Gemiddelde a b c d e f Figuur 2: personele kosten van de financiële functie per VHE In figuur 2 zijn de (personele) kosten van de financiële functie omgeslagen naar het aantal VHE. Niet alle deelnemers aan de benchmark hebben de onderdelen van de financiële functie separaat ingericht; dat blijkt bij deelnemer F. De kosten van de financiële functie variëren van 38 tot 48. De verklaring moet gezocht worden in het aantal medewerkers en de beloning.

29 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 29 Servicekosten: meest complexe administratie De administratie van de servicekosten geldt als de meest complexe administratie, zo blijkt uit de inzichtbijeenkomsten. Tijdens deze bijeenkomsten bespreken de deelnemers aan de benchmark de resultaten. De complexiteit van deze administratie wordt veroorzaakt door de onderliggende afspraken met huurders. Die zijn zodanig dat het maken van de eindafrekening bijna niet op een eenduidige manier kan plaatsvinden. Ook het vaststellen van de juiste servicekosten voor alle individuele huurders is een factor die de uitvoering van deze administratie bemoeilijkt. Over de Benchmark Financiële Functies De Benchmark Financiële Functies is in 2010 door M&I/Partners ontwikkeld. Dat gebeurde op initiatief van Portaal, in samenwerking met een aantal andere corporaties. Deze benchmark biedt de deelnemende corporaties inzicht in de kosten en de kwaliteit van hun financiële functie en maakt het mogelijk deze te vergelijken met andere deelnemers aan de benchmark. In 2011 namen zes woningcorporaties deel aan de benchmark: De Woonplaats, Domijn, Portaal, Pré Wonen, WonenBreburg en Woonzorg Nederland. Ook in 2012 nemen weer zes corporaties deel.

30 30 / Hoofdstuk II De Benchmark Financiële Functies heeft betrekking op de zes belangrijkste financiële administraties en processen van een woningcorporatie: huuradministratie incassoproces administratie van servicekosten debiteurenadministratie crediteurenadministratie grootboekadministratie Meer weten? De Benchmark Financiële Functies levert ruim 30 kengetallen op, voorzien van grafieken en tabellen. Daarnaast geeft de benchmark inzicht in de uitkomsten op brancheniveau. Het rapport vormt de input voor de inzichtbijeenkomsten waarin deelnemers met elkaar op zoek gaan naar mogelijkheden om hun financiële functie te verbeteren. Voor meer informatie kunt u terecht op onze website: Benchmark 3: ICT-kosten Sterke stijging ICT-kosten per VHE De gemiddelde ICT-kosten per VHE zijn in zeven jaar tijd gestegen met ruim 21 procent. Vooral vanaf 2007 is er een flinke stijging te zien, die doorzette tot in De kosten zijn vooral gestegen door de toename van het aantal

31 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 31 werknemers, de groei van het aantal ICT-werkplekken per medewerker, de toegenomen gebruikerseisen en de toename van het aantal applicaties dat beheerd moet worden. De gemiddelde ICT-kosten per VHE waren stabiel van 2004 tot en met 2006 (circa 100). Daarna nam dit kengetal toe tot 121 in Vooral in 2009 en 2010 zijn de ICT-kosten per VHE sterk gestegen, namelijk met ruim 8 procent Figuur 3: ontwikkeling ICT-kosten per VHE

32 32 / Hoofdstuk II Meer ICT-kosten per medewerker De afgelopen zes edities van de benchmark (van 2006 tot en met 2011, over boekjaar 2005 tot en met boekjaar 2010) leveren de volgende kengetallen op: Boekjaar Kosten per ICT-werkplek Kosten per medewerker (in fte) Kosten als % van jaaromzet 1,9% 1,7% 1,8% 1,9% 1,9% 1,9% De gemiddelde ICT-kosten per werkplek zijn over de periode 2005 tot en met 2010 met ruim 7 procent gedaald. Maar de gemiddelde ICT-kosten per medewerker (in fte) zijn in zes jaar tijd met circa 4 procent gestegen. Dat komt doordat het aantal werkplekken hard is gegroeid vanwege het toenemende gebruik van laptops en thuiswerkplekken. De ICT-kosten als percentage van de omzet tonen een stabiel beeld; namelijk tussen de 1,7 en 1,9 procent. Bedenk hierbij wel dat de benchmarkpopulatie elk jaar verandert. ICT-applicatiekosten zijn het hoogst Figuur 4 geeft de gemiddelde verdeling weer van de ICT-kosten van de deelnemers over de zes objecten uit het wtco-model. Deze objecten zijn: ICT-management, ICT-werkplek, LAN en gedeelde voorzieningen, WAN, applicaties en dataverwerking en spraakvoorzieningen. De personeelskosten zijn toegerekend naar deze objecten.

33 Benchmarks: klantcontactcenters, financiële functies en ICT-kosten / 33 11% 5% 11% Spraak ICT-management Werkplek LAN WAN Applicaties 52% 15% 6% Figuur 4: verdeling van ICT-kosten over de zes objecten Over de ICT Benchmark Woningcorporaties In 2011 vond voor de tiende keer de ICT Benchmark Woningcorporaties plaats. Er namen 42 corporaties aan deel. Door de jaren heen hebben ruim 120 corporaties een of meer keren deelgenomen aan deze benchmark. Op die manier is een uitgebreid beeld ontstaan van de ontwikkeling van ICT-kosten, zowel voor corporaties individueel als voor de sector.