Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong

Transcriptie

1 Klantgedacht versus bedrijfsgedacht Het nieuwe Rochdale luistert beter naar de klant Antoon Veldhuis en Maryann de Jong Na een bestuurscrisis en daaropvolgende reorganisatie in 2010 is Rochdale hard aan de slag gegaan met haar kerntaak: het zorgen voor kwalitatief goede woningen in een leefbare omgeving, voor iedereen die daar om legitieme redenen niet zelf in kan voorzien. De klant en de dienstverlening staan daarbij centraal. Rochdale verbetert het gehele klantentraject, niet alleen de afhandeling van klachten, maar ook de basis dienstverlening. Hiervoor is het Programma Klant opgezet, met als doel organisatiebreed de dienstverlening aan klanten te verbeteren. De corporatie schakelde voor het onderdeel klantproces en kennis de hulp in van HC&H Klantadvies. Antoon Veldhuis, directeur van HC&H Klantadvies, vraagt Maryann de Jong, programmamanager Klant bij Rochdale, in een uitgebreid gesprek naar de gevolgde stappen. Hoe wordt bewaakt dat de klantprocessen niet alleen de klant helpen, maar ook de organisatie? Laten we beginnen bij het begin. Waarom was het nodig de dienstverlening bij Rochdale te verbeteren? Maryann: Omdat onze dienstverlening, waaronder het afhandelen van klantcontacten, veel beter kon. Dat weten we uit de feedback die onze huurders hebben gegeven in de KWH-nulmeting in het eerste kwartaal van Maar ook medewerkers waren kritisch over onze dienstverlening aan de klant. We hebben ook hen volgens de KWH-systematiek de dienstverlening laten beoordelen. Daaruit bleek dat medewerkers de dienstverlening van onze organisatie op onderdelen een lager cijfer gaven dan de klant. Dit was ondermeer aanleiding om de dienstverlening te optimaliseren. Hoe pak je zo n traject aan? Belangrijk is natuurlijk dat we beter zijn gaan luisteren naar de klant, en dat we over de klantprocessen veel praten met onze medewerkers. Daar hebben we allerlei werkvormen voor bedacht, zoals brainstormsessies, roadshows, workshops, procesgroepen en afdelings- en individuele gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. We zijn met die informatie en visie op klant en dienstverlening in proces groepen aan de slag gegaan. We halen de klantprocessen langs het filter van de visie. Bij elk proces kijken we in hoeverre de inrichting daarvan vanuit de klant is gedacht. Dit willen we in de toekomst op regelmatige basis herhalen. De mening van de klant, onder meer geuit via de KWH-metingen, is hierbij een belangrijke toetssteen. Daarnaast is ook de feedback vanuit onze eigen organisatie een motor om de dienstverlening blijvend te verbeteren. Welke concrete maatregelen heeft Rochdale nu al genomen? We hebben bijvoorbeeld een forse professionaliseringsslag gemaakt in het KCC, het Klant Contact Centrum. Er wordt niet langer gestuurd op gespreksduur en het aantal gesprekken, maar op gesprekskwaliteit. Met de medewerkers hebben we uitgewerkt hoe een goed klantgesprek moet zijn opgebouwd, en welke gespreksvaardigheden hierin belangrijk zijn. Daarnaast laten we de aandacht voor, en focus op, het sturen op kwaliteit niet verslappen. Dat gebeurt door middel van de dagelijkse coaching door teamleiders op de werkvloer en het regelmatig meten van resultaten. HC&H Magazine 23

2 Maryann de Jong Is klantdienstverlening alleen een zaak van het KCC? Nee, zeker niet. Een goede dienstverlening aan de klant vanuit het KCC lukt alleen als alle medewerkers in de organisatie zich bewust zijn van hun rol in het contact met de klant. Iedereen heeft een verantwoordelijkheid om het in één keer goed te doen. Op dit moment voeren we in de organisatie heldere werkafspraken in over bereikbaarheid, het opnemen van de telefoon en toegankelijkheid: hoe toegankelijk ben je in het contact met de klant? Op deze werkafspraken is iedereen aanspreekbaar. Het positief inzetten op bereikbaarheid en het klantcontact is voor iedereen prettiger, voor de klant én voor ons. Zaken als bereikbaarheid, toegankelijkheid en een goed functionerend KCC zijn de uitingsvormen van goede klantdienstverlening. Aan de basis ligt altijd een duidelijke visie op klantgerichtheid en klantsturing, die is geworteld in de haarvaten van de organisatie. Rochdale heeft hiervoor het Programma Klant in het leven geroepen. Kun je daar meer over vertellen? Maryann de Jong legt uit: Aan de basis ligt dat Rochdale een organisatie wil zijn die professioneel is, resultaat gericht: Professioneel, Resultaatgericht en klantgericht, Integer, Maatschappelijk betrokken en Aanspreekbaar. Maar wat is klantgericht en klantgestuurd? De klantbenadering wijzigt immers. De klant is niet alleen de huurder van een sociale huurwoning. Het is ook de huurder van een woning in de vrije sector, of de koper van een nieuwbouw- of bestaande woning. Het Programma Klant is opgezet om op de dienstverlening aan de klant meer grip te krijgen. Het doel is tweeledig: het gaat om het verbeteren van onze dienstverlening aan klanten én onze bedrijfsvoering. Het programma bestaat uit een verzameling projecten met dit gezamenlijke einddoel. In de projecten werken we uit wat we verstaan onder klantgericht en hoe we dit in de praktijk kunnen brengen en vertalen in de klantprocessen. We kunnen niet alles tegelijk oppakken, dus in de projecten doen we dat stap voor stap (zie het kader- red). Een project richt zich op een dienst, een onderwerp of een proces. De zaken die we oppakken in een project hebben altijd een relatie met onze dienstverlening aan de klant. Wat leveren de procesgroepen op? Drie zaken staan voorop. Als eerste levert een procesgroep een klantgericht en bedrijfsefficiënt ingericht klantproces op. Een proces dat klant gedacht is, uitgewerkt aan de hand van een startvisie op de klant en dienstverlening. En dat daarnaast bedrijfsefficiënt is: in één keer goed, met 24 HC&H Magazine

3 Raad van Bestuur Directieraad Programma manager PRIMA Programma Team Visie Klant P&O Project Procesgroep Klant & Kennis Inhoud, organisatie en beheer Kennissysteem zo weinig mogelijk faalmomenten in termen van kosten en tijd. Tweede resultaat is een uitwerking van wat de verbeterde dienstverlening of het verbeterde proces betekent voor klant, medewerker, management en organisatie. Wat is er met andere woorden qua middelen en ondersteuning nodig om dit te doen? Derde resultaat van een project is het vergaren van eenduidige kennis, ondersteunend aan de verbeterde dienstverlening of het verbeterde proces. Hiermee bedoelen we dat alle mogelijke klantvragen door iedereen in de organisatie op eenzelfde manier wordt beantwoord, ongeacht hoe de vraag de organisatie binnen komt. Bovendien zorgt eenduidige kennis ervoor dat iedere medewerker van Rochdale weet wat hem of haar te doen staat bij de afhandeling van een stapje in het proces. De projecten worden opgepakt door procesgroepen. Hoe hebben jullie deze ingericht? In de procesgroepen werken we op basis van co-creatie. We willen nadrukkelijk de inbreng van de medewerkers om samen te bedenken hoe de dienstverlening kan verbeteren. Een medewerker weet vanuit de praktijk als geen ander wat er speelt. De gedachte is dat er vanuit de gezamenlijke kennis en ervaring ideeën voor verbetering naar voren komen waar we anders misschien niet direct aan denken. Vervolgens werkt de procesgroep met elkaar uit wat dat betekent voor de uitvoering in de praktijk en wat je als medewerker daarvoor nodig hebt. Voor de procesgroepen hebben we een stappenplan uitgewerkt (zie het kader red. op pag. 26). Dat geeft hen structuur. Door dit stappenplan als handvat te gebruiken, hebben ze houvast in wat te doen, hoe daar te komen en wat het op moet leveren. De stappen worden in de tijd na elkaar doorlopen. Soms echter gaan procesgroepen naar aanleiding van een discussie of een nieuw inzicht even terug naar een eerdere stap. Hoe ver zijn jullie met het programma gevorderd? Het Programma Klant is in 2011 gestart. Het eerste jaar is gebruikt om de programma-aanpak neer te zetten en een voorbereidende basis te leggen. Die bestond onder meer uit het met medewerkers formuleren van een startvisie op de klant en dienstverlening. Daarnaast hebben we ons Klant Contact Centrum geprofessionaliseerd. Organisatiebreed is verder een traject gestart om medewerkers bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot de bereikbaarheid en toegankelijkheid van het klantcontact. Ook zijn inmiddels diverse procesgroepen aan de slag gegaan met een klantproces. HC&H Magazine 25

4 Stappenplan Programma Klant Rochdale Stap 1 - Definieer het project Bij de start van het project is het verstandig om samen af te stemmen waar we het met elkaar over gaan hebben. Hebben we allemaal hetzelfde voor ogen? Is duidelijk waar we met elkaar aan gaan werken? Wat is precies het doel van het project? Welk resultaat leveren we op? Weet je wat er van je verwacht wordt, wie heeft welke rol? Hebben we dezelfde verwachtingen over de planning en tijdsbesteding? Stap 2 - Uitgangspunten, input (meten en onderzoeken) Voordat we een proces klanten bedrijfsgedacht maken, kijken we eerst naar de huidige situatie. Weten we hoe het nu gaat, is er een procesbeschrijving? Wat gaat goed, wat gaat niet goed en hoe kan het beter? Wat zijn de uitgangspunten vanuit de organisatie? o De startvisie op de klant en dienstverlening. o Onder bedrijfsgedacht verstaan we in een keer goed, beperken van faaltijd en kosten. Stap 3 - Klant- en bedrijfsgedacht proces (ideaal proces) Op basis van stap 1 en 2 ga je met elkaar aan de slag met het concreet uitwerken van een klanten bedrijfsgedacht proces. Bij het ontwerpen van het (ideale) proces staan de volgende vragen centraal: Hoe zouden we met simpele maar misschien ook meer ingrijpende verbeteringen het proces of de dienstverlening het meest ideaal kunnen inrichten? Wat heeft het bedrijf hieraan? Waar kan het proces vanuit het bedrijfsperspectief slimmer en efficiënter? Zijn er stappen in het proces waar het mis kan gaan of vaak mis gaat? Kan het in één keer goed? Wat heeft de klant hieraan? Probeer vanuit het perspectief van de klant te kijken. Wat zijn voor de klant misschien wel overbodige stappen? Zijn er verschillende klanten (groepen) te onderscheiden? Vragen deze om een andere benadering of een andere dienstverlening? Wat zijn de dienstverleningsambities? Bijvoorbeeld: hoe lang mag het duren voordat een klant antwoord krijgt? Hoe kun je de ambities vertalen in Rochdalenormen? En hoe verhouden die zich tot de KWH-normen en leveringsvoorwaarden? Zijn er mogelijkheden voor innovaties van de dienstverlening, bijvoorbeeld via de inzet van sociale media? Stap 4 - Wat betekent dit voor? Wat is er nodig om? Moeten we vervolgens dingen anders organiseren? Wat betekent de verbetering voor de medewerkers die een rol hebben in dit proces of deze dienstverlening? De vragen in deze stap hebben betrekking op: Personeel en organisatie; Middelen (ICT, huisvesting, ); Welke vakkennis (proces, beleid, richtlijnen, wetgeving) is er nodig om te doen wat er verwacht wordt? Welke kennis is er nodig om vragen van de klant juist en eenduidig af te handelen (waar in het proces kunnen klanten vragen stellen)? Correspondentie en documentatie aan klanten. Stap 5 - Concreet aan de slag implementeren Welke dingen kunnen direct worden aangepakt, welke moeten in gang worden gezet en vergen meer tijd. Dit levert een tijdlijn op van activiteiten om het klanten bedrijfsgedachte proces (mogelijk in stappen) te implementeren. Het gaat om: Het opleveren van een procesbeschrijving met een toelichting waarom het klant gedacht en bedrijfsefficiënt is; Het doen van acties die nodig zijn voor het ontwikkelen van medewerkers, management en de organisatie; Het doen van acties die nodig zijn voor het aanpassen of aanschaffen van ICT-ondersteuning; Het zorgen voor eenduidigheid van informatie en kennis: Het concreet aan de slag gaan met het aanpassen van documentatie en standaard brieven voor dit proces (correspondentie en documentatie). Stap 6 Meten en blijvend evalueren De procesgroep blijft permanent bestaan. Op grond van feedback van klanten (terugkoppeling KWH metingen) en feedback uit de organisaties wordt op regelmatige basis doorgesproken of er nog verbeter mogelijkheden zijn. Rochdale is een nieuwe reorganisatie gestart. Wat betekent dit voor het Programma Klant? Medio 2011 is inderdaad besloten om, voor een verdere professionalisering van Rochdale, een vervolgreorganisatie in te zetten. Na de concentratie van de afdeling Financiën en Onderhoud in 2010, gaat Rochdale ook het onderdeel Wonen concentreren en wordt de vestigingenstructuur opgeheven. In deze reorganisatie krijgt het op peil houden van de klantdienstverlening tijdens de overgangsperiode nadrukkelijk aandacht. Elke reorganisatie heeft het risico dat de organisatie zich te veel naar binnen richt, waarbij de klant uit het oog wordt verloren. Om dat te voorkomen, hebben we er bewust voor gekozen om onze dienstverlening ook gedurende de reorganisatie te laten toetsen door het KWH. In het vormgeven van de nieuwe organisatie, is het verbeteren van de klantdienstverlening overigens een belangrijke pijler. Door hier stevig op in te zetten, wil Rochdale ondanks het opheffen van de vestigingen juist dichter bij de klant komen. We verhuizen, met een goede telefonische en digitale dienstverlening en op afspraak bij de klant thuis, bij wijze van spreken naar de huiskamer van de klant. 26 HC&H Magazine

5 Hoe ziet het vervolg er uit? Begin 2013 willen we de basis van de nieuwe organisatie Wonen met de verbeterde klantprocessen operationeel hebben. In fasen zullen we volgend jaar dan de professionalisering en digitalisering van de klantdienstverlening verder uitwerken en verdiepen. De huidige reorganisatie is een kans maar ook een uitdaging. Voor medewerkers is het een periode waarin onzekerheid een rol kan gaan spelen. Het is best een klus om als medewerker dan ook de focus te houden op het verbeteren van de klantdienstverlening. Daarom zijn het implementatieprogramma voor de nieuwe organisatie en de professionalisering van de klantdienstverlening binnen het Programma Klant nadrukkelijk met elkaar verbonden. Ze moeten elkaar versterken. Al met al is het een uitdagend en soms weerbarstig traject maar vooral leuk en nuttig om met elkaar als collega s flink te stoeien over wat we verstaan onder klantgericht en hoe dat te doen in de praktijk. Met de inzet en betrokkenheid die ik zie bij iedereen, heb ik er veel vertrouwen in dat we de dienstverlening aan onze klanten verbeteren en dat in de toekomst zullen blijven doen. Betrokkenheid HC&H Klantadvies HC&H Klantadvies staat de procesgroepen bij Rochdale op een aantal terreinen bij. Ondersteuning van de procesgroepen bij het opstellen van het ideaaltypische klantproces voor Rochdale, waarbij de uitgangspunten klantgedacht en bedrijfsgedacht door HC&H steeds werden bewaakt. Te denken valt aan de processen als: beëindigen van een huurovereenkomst; woning zoeken en betrekken; huurbetaling en incasso etc. Ondersteuning van de procesgroepen voor het onderdeel kennis (inhoud, organisatie en beheer). Hierbij maken we gebruik van een methodiek/ tool om deze kennis systematisch uit te werken. Het selecteren (en in een vervolgfase implementeren) van een kennissysteem waarin de door de procesgroepen verzamelde kennis kan worden opgenomen. En waarin kennis over het klantcontact kan worden vastgelegd en de afhandeling ervan kan worden gevolgd/bewaakt. De kennis is toegankelijk voor de hele Rochdale organisatie (front- en backoffice), ter ondersteuning in de dienstverlening aan haar klanten. Voor de selectie van het kennissysteem is met belanghebbenden een Programma van Eisen (PvE) opgesteld. Op basis van het PvE wordt de selectie uitgewerkt, wat resulteert in een business case.

6 Klantgericht werken een vaste plaats geven binnen uw corporatie? MASTERCLASS KLANTGERICHT WERKEN start voorjaar 2013 Corporaties zien de klant steeds vaker als een belangrijke factor voor hun succes. Daarom hebben zij steeds meer de ambitie om klantgericht werken een vaste plaats in de organisatie te geven. Om daarbij te helpen bieden wij een Masterclass Klantgericht werken aan. K Ke Meer informatie vindt u op klantadvies@hcenh.nl