Effectieve hulp aan CJG-klanten Andere branches tot voorbeeld

Transcriptie

1 Andere branches tot voorbeeld

2

3 Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met JSO Expertisecentrum voor Jeugd, Samenleving en Opvoeding november H.A. Doelman-van Geest, A.M. van Essen Tympaan Instituut

4

5 Samenvatting Samenvatting De provincie Zuid-Holland wil verkennen of het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) meer kan zijn dan een organisatorische uitdaging om betrokken organisaties te laten samenwerken. Om een succesvol CJG te realiseren moeten de processen in zowel jeugdgezondheidszorg, pedagogisch hulpaanbod en jeugdzorg goed worden georganiseerd en aansluiten op de behoeften van de klanten. In samenwerking met JSO heeft het Tympaan Instituut een innovatief project uitgevoerd naar de noodzaak van klantgericht werken in CJG s. Het Tympaan Instituut heeft binnen het gemeenschappelijke project via literatuuronderzoek en internetsearch gekeken wat klantgericht werken inhoudt en een aantal werkwijzen geselecteerd die geschikt kunnen zijn voor CJG s. JSO heeft twee brainstormsessies georganiseerd met experts vanuit andere sectoren dan de jeugdzorg 1. Bij klantgericht werken draait het om het voldoen aan de verwachting die de klant heeft van de geboden hulp. Klantgericht werken in het CJG draagt bij aan de effectiviteit van de geboden hulp. Ten eerste omdat het zorgt voor positievere verwachtingen van de hulp bij klanten. Dit kan al bewerkstelligd worden door klanten een goede eerste indruk van de organisatie en hulpverlener te geven. Ten tweede zorgt klantgerichtheid voor een betere relatie tussen hulpverlener en klant. Hoe beter de relatie, hoe effectiever de ingezette hulp zal zijn. De geselecteerde voorbeelden geven geen compleet overzicht van aspecten van klantgerichtheid, maar hebben allemaal een of meerdere klantgerichte werkwijzen die goed bij een CJG kunnen passen. Ze passen in een of meer van de luiken van het CJG: het inlooppunt, de opvoeden opgroeipraktijk en de sluitende aanpak. Zo geven de bankshops een voorbeeld van het klantgericht inrichten van het fysieke CJG en laat het project Antwoord zien hoe mensen klantgericht geholpen kunnen worden als meerdere organisaties betrokken zijn bij de beantwoording van een (telefonische) vraag. De Werkpleinen geven aan hoe meerdere organisaties samen kunnen werken op een klantgerichte manier. Interpolis laat zien hoe door vertrouwen centraal te stellen, klantgericht werken kan worden gerealiseerd. Ten slotte heeft de RDW een interactieve website die is afgestemd op verschillende doelgroepen. 1 Voor de resultaten van de brainstormsessies zie

6

7 Inhoud Inhoud blz 1 Inleiding Aanleiding Aanpak Leeswijzer 2 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG Het CJG De klant van het CJG Verwachtingen van klanten over het CJG Waarom is klantgerichtheid van belang voor de effectiviteit van de CJG-hulp? Klantgericht werken binnen de publieke sector 5 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt Casus Organisatie Wijze van klantgericht werken Wat is bruikbaar voor het CJG? 8 4 Antwoord : Klantgericht informeren Casus Organisatie Wijze van klantgericht werken Wat is bruikbaar voor het CJG? 12 5 Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen Casus Organisatie Wijze van klantgericht werken Wat is bruikbaar voor het CJG 16 6 Interpolis: vertrouwen centraal Casus Organisatie Wijze van klantgericht werken Wat is bruikbaar voor het CJG? 19

8 7 Dienst wegverkeer: klant- en servicegericht via telefoon en internet Casus Organisatie Wijze van klantgericht werken Wat is bruikbaar voor het CJG? 22 8 Conclusie 24 Literatuur 2

9 1 Inleiding 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Anno 2010 zijn overal Centra voor Jeugd en Gezin (CJG s) in ontwikkeling. In veel gemeenten zijn ze al operationeel. Er wordt interdisciplinair samengewerkt tussen diverse organisaties op het gebied van jeugdbeleid en jeugdzorg. Ouders komen er met een vraag en willen weggaan met een antwoord, ongeacht de complexiteit van de vraag. De werkprocessen van de diverse organisaties in en rond het CJG moeten zich in de praktijk nog verder uitontwikkelen. Het CJG als netwerkorganisatie, met een aanpak waarin de klant centraal staat, biedt kansen voor het (door)ontwikkelen van (effectieve) werkprocessen. Met als resultaat, dat de klant naar tevredenheid en snel geholpen wordt, ook als het gaat om vraagstukken waarbij verschillende organisaties betrokken zijn. De provincie Zuid-Holland wil verkennen of het CJG meer kan zijn dan een organisatorische uitdaging om de betrokken organisaties te laten samenwerken. Om een succesvol CJG te realiseren moeten de processen in zowel jeugdgezondheidszorg, pedagogisch hulpaanbod en jeugdzorg goed worden georganiseerd, in aansluiting op behoeften van de klanten. Ter inspiratie heeft de provincie Zuid-Holland JSO en het Tympaan Instituut laten onderzoeken of er ideeën en tips zijn te halen uit andere branches voor het effectief organiseren van hulp aan klanten met complexe hulpvragen vanuit één loket. De resultaten daarvan stelt ze ter beschikking aan de CJG s in de provincie. Doelstelling Het project richt zich op innovatieve wijze op de noodzaak van klantgericht werken bij complexe vragen binnen het CJG. De focus ligt op een effectieve organisatie van een passend hulpaanbod. Het project spitst zich toe op goede voorbeelden uit andere branches. Vraagstelling Centrale vraagstelling: In hoeverre kunnen werkwijzen van klantgericht werken uit andere branches dan de jeugdzorg worden gebruikt als voorbeeld voor een effectieve werkwijze bij complexe problemen binnen de CJG s? Deelvragen: Welke werkwijzen van klantgericht werken uit andere branches zijn mogelijk bruikbaar voor toepassing binnen de CJG s en wat zijn hun succesfactoren? Welke (goede) voorbeelden van toepassing van deze werkwijzen zijn te vinden? Welke werkwijzen lenen zich voor toepassing binnen de CJG s? 1.2 Aanpak Het project is in samenwerking met JSO uitgevoerd. JSO was projectleider van het totale project. Het Tympaan Instituut heeft geparticipeerd in het projectteam en het voorbereidend onderzoek uitgevoerd naar werkwijzen en goede voorbeelden. Het Tympaan Instituut is betrokken geweest bij de voorbereiding van de brainstormsessies die door JSO zijn georganiseerd met ex-

10 1 Inleiding perts vanuit andere branches dan de jeugdzorg. De resultaten van de brainstormsessies zijn beschikbaar via Het deelonderzoek dat is uitgevoerd door het Tympaan Instituut is als volgt aangepakt. Via literatuuronderzoek en internetsearch is gekeken wat klantgericht werken inhoudt en is een aantal werkwijzen geselecteerd die geschikt kunnen zijn voor CJG s: ABN Bankshop 2.0; De overheid heeft Antwoord ; Werkplein: Eén loket voor werk en inkomen; Interpolis; Dienst Wegverkeer. Deze voorbeelden geven geen compleet overzicht van de aspecten van klantgerichtheid, maar hebben allemaal een of meerdere klantgerichte werkwijzen die goed bij een CJG kunnen passen. Ze passen in een of meer van de luiken van het CJG: het inlooppunt, de opvoed- en opgroeipraktijk en de sluitende aanpak. Zo geven de bankshops een voorbeeld van het klantgericht inrichten van het fysieke CJG en laat het project Antwoord zien hoe mensen klantgericht geholpen kunnen worden als meerdere organisaties betrokken zijn bij de beantwoording van een (telefonische) vraag. De Werkpleinen geven aan hoe meerdere organisaties samen kunnen werken op een klantgerichte manier. Interpolis laat zien hoe door vertrouwen centraal te stellen, klantgericht werken kan worden gerealiseerd. Ten slotte heeft de RDW een voorbeeld van een interactieve website die ook is afgestemd op verschillende doelgroepen. Over de voorbeelden is schriftelijke informatie opgevraagd en geanalyseerd. Bij de selectie van werkwijzen is gekeken naar overeenkomstige kenmerken van CJG s met andere sectoren. Vervolgens is via internetsearch en eventueel navraag per telefoon of via nagegaan in hoeverre hier sprake is van goede voorbeelden. Met hulp van interviews is aanvullende informatie verzameld over goede voorbeelden en mogelijkheden deze binnen de CJG s toe te passen. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 worden de uitgangspunten voor klantgericht werken in een CJG uiteengezet. In de daaropvolgende hoofdstukken worden de geselecteerde voorbeelden besproken. In hoofdstuk 8 staan de belangrijkste aanbevelingen voor klantgericht werken in een CJG. 2

11 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG 2.1 Het CJG CJG s zijn ontwikkeld op initiatief van het Ministerie voor Jeugd en Gezin. De centra moeten een antwoord bieden op eerder geconstateerde gebreken in de huidige coördinatie en structuur van de hulp aan jeugdigen en ouders (de jeugdketen). CJG s geven meer aandacht aan preventie, stellen ouders en kinderen centraal en zorgen voor een betere samenwerking tussen instanties, wat leidt tot minder versnipperde zorg (Bogaart en Slabbèrtje 2008). Het CJG kan worden opgevat als een drieluik: een inlooppunt voor informatie en advies; de opvoed- en opgroeipraktijk; de sluitende aanpak. (Bogaart en Slabbèrtje 2008). Het eerste luik vormt de frontoffice van het CJG. Hierbij hoort ook de digitale kant van het CJG (de website): de plek waar mensen toegang krijgen tot de diensten van het CJG. Het doel van het eerste luik is één centraal punt voor informatie en advies in een gemeente te realiseren. Ouders en jeugdigen wisten voorheen niet goed met welke vragen ze bij welke organisatie terecht konden. Het CJG beantwoordt zelf vragen en geeft advies, maar kan mensen met complexere vragen doorverwijzen naar specialistisch aanbod. Het tweede luik bevat de uitvoerende taken van het CJG. Het betreft voor een groot deel de oude taken van het consultatiebureau. Onder dit luik vallen de volgende taken: monitoring; screening en vaccinaties; beïnvloeden van gezondheidsbedreigingen (bijvoorbeeld overmatig alcoholgebruik of overgewicht); signalering; inschatten zorgbehoefte; toeleiding naar hulp; licht pedagogisch hulpaanbod. Het derde luik is de sluitende aanpak. Dit houdt in, dat (risico)jeugdigen en -gezinnen in beeld zijn, dat er wordt ingegrepen als dat nodig is en dat hulp tussen verschillende instanties gecoördineerd wordt. Dit laatste wordt gedaan vanuit de backoffice, de ondersteuningsafdelingen van het CJG, en vanuit de visie Eén gezin, Eén plan 2 (Bogaart en Slabbèrtje 2008). 2.2 De klant van het CJG Dé klant van het CJG bestaat niet. Ten eerste omdat de gemiddelde klant niet bestaat: klanten zijn mensen met hun eigen behoeften, wensen, verwachtingen en emoties (Thomassen 2007). 2 Het principe van Eén gezin, Eén plan is gepresenteerd door voormalig minister Rouvoet en valt onder het beleidsprogramma Alle kansen voor kinderen. Het is een aanpak die moet worden gevolgd als in gezinnen meerdere soorten hulpverlening wordt ingezet (bijvoorbeeld op school, op het gebied van wonen, opvoeding en schuldhulpverlening). De aanpak moet zorgen voor overzicht en coördinatie van hulp. Gezinsleden en hulpverleners hebben in deze aanpak één aanspreekpunt voor hulp ( 3

12 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG Ten tweede hebben klanten niet allemaal met dezelfde kanten van het CJG te maken. Er zijn klanten die komen met eenvoudige vragen (het inlooppunt), klanten die komen voor vaccinaties of een opvoedcursus (de opvoed- en opgroeipraktijk) en er zijn klanten die te maken hebben met de zorgcoördinatie. Ouders en jeugdigen zullen met verschillende problemen rond opvoeden aankloppen bij het CJG. Een groot deel van de vragen gaat over lichte en matige opvoedproblemen. Uit eerder onderzoek bij de opvoedtelefoon en het opvoedbureau bleek, dat ouders met name vragen stellen over de opvoeding van 1- tot 4-jarigen en dan vooral over gedragsproblemen (niet luisteren, druk, niet slapen) (Ince 2008). Ook bleek dat professionals opvoedingsproblemen vaker signaleren bij bepaalde groepen, namelijk: gezinnen die onder de armoedegrens leven; eenoudergezinnen; gezinnen met niet-westerse ouders; ouders van jongens; ouders met peuters en basisschoolkinderen (ten opzichte van ouders met kinderen van veertien maanden); laagopgeleide ouders; ouders van kleine gezinnen (ten opzichte van grote gezinnen); ouders met één werkende ouder (ten opzichte van tweeverdieners). (Ince 2008) Bij het tweede en derde luik zouden ook anderen dan ouders en kinderen kunnen worden aangemerkt als klanten van het CJG. In de backoffice van het CJG wordt samengewerkt met de ketenpartners van het CJG (GGD, thuiszorg, AMW en soms BJz) en met organisaties die niet direct onderdeel zijn van het CJG: scholen, huisartsen, verloskundigen, jongerenwerk, kinderopvang, kraamzorg en jeugdzorg. Deze organisaties zijn ook klanten van het CJG. 2.3 Verwachtingen van klanten over het CJG Klantgericht werken is het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klanten. JSO heeft op basis van eerdere onderzoeken vastgesteld wat ouders en jeugdigen verwachten van CJG s. Ouders en jeugdigen verwachten: laagdrempeligheid; flexibele openingstijden; bereikbare en bekende locatie (voor jeugdigen, liefst een andere locatie dan voor ouders); goede opgeleide hulpverleners (jeugdigen vinden het belangrijk dat hulpverleners dicht bij hun belevingswereld staan); kosteloze hulp; interactieve website; informatie die specifiek op de doelgroep is afgestemd. (JSO 2009) De meeste verwachtingen van klanten gaan over bereikbaarheid, benaderbaarheid en communicatie, niet over het gewenste eindresultaat of over het aanbod van het CJG. De verwachtingen hebben dus met name betrekking op het eerste en tweede luik van het CJG. Wellicht vormt het feit dat veel gemeenten tot nu toe de nadruk hebben gelegd op het ontwikkelen van het fysieke inlooppunt hiervoor een verklaring (Kriek et al 2010). Dit onderdeel van het CJG is voor ouders en jeugdigen het meest zichtbaar. 4

13 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG 2.4 Waarom is klantgerichtheid van belang voor de effectiviteit van de CJG-hulp? Effectieve hulp kan als volgt worden geformuleerd: de hulp via het CJG is passend bij het probleem en de klant, vindt plaats op het juiste moment en door de juiste instelling ( In wetenschappelijk onderzoek naar welke hulp effectief is in de jeugdhulpverlening worden verschillende conclusies getrokken. Er is een stroming die zegt dat er alleen nog gebruik moet worden gemaakt van vormen van hulp waarvan wetenschappelijk onderzoek heeft bewezen dat ze effectief zijn. Een andere stroming zegt dat factoren rond de hulpverlening - oftewel de randvoorwaarden en de verpakking van de hulp - cruciaal zijn voor effectieve hulp. De meest recente opvatting is dat beide van belang zijn, waarbij de verpakking, zoals kenmerken van de hulpverlener, doorslaggevend is. Daarbij moet worden aangetekend dat goede hulpverlening meer is dan een prettig gesprek (Van Yperen et al 2010b). Een belangrijk deel van de effectiviteit wordt bepaald door het inzetten van de juiste hulp (Pijnenburg 2010). Hoewel het niet precies is onderzocht voor de hulp die vanuit het CJG wordt aangeboden, is het op basis van onderzoeken uit de jeugdzorg zeer aannemelijk dat het verbeteren van algemene factoren bijdraagt aan de effectiviteit van de CJG-hulp. Voor het CJG betekent klantgericht werken: voldoet het antwoord op de hulpvraag van de klant aan de verwachting die klant had? Het gaat erom dat het probleem van de klant wordt opgelost of de vraag wordt beantwoord. Klantgericht werken in het CJG draagt op verschillende wijzen bij aan de effectiviteit van de hulp. Het heeft positieve effecten op de relatie tussen hulpverlener en klant en zorgt voor positievere verwachtingen bij klanten over de effectiviteit van de hulp. Het is bekend uit andere vormen van zorg dat positieve verwachtingen een gunstig effect hebben op de effectiviteit (Pijnenburg 2010). Zowel de kenmerken van jeugdigen en opvoeders als van hulpverleners zijn van belang voor de effectiviteit van de hulp (Pijnenburg 2010). Uit dit onderzoek komt naar voren dat effectieve hulpverleners een aantal kenmerken hebben. Ze zijn open, warm, niet oordelend, vriendelijk, geïnteresseerd, betrokken, duidelijk, opmerkzaam, flexibel, bevestigend, stimulerend, betrouwbaar, vermijden negatieve interactie en vragen om feedback (Van Yperen et al 2010b). Een aantal van deze kenmerken hangt samen met klantgericht werken: je als hulpverlener zo opstellen dat het de effectiviteit van de geboden hulp ten goede komt. Daarnaast is het bekend dat de kwaliteit van het sociale netwerk van jeugdigen en opvoeders een sterke voorspeller is van de effectiviteit van hulp (Pijnenburg 2010). Nadruk op het versterken van dit netwerk is van belang in het vergroten van de effectiviteit van hulp. 2.5 Klantgericht werken binnen de publieke sector In dit rapport worden voorbeelden van klantgericht werken uit zowel de publieke als private sector gebruikt als goed voorbeeld voor klantgericht werken in het CJG. Klantgericht werken in de private sector verschilt echter met klantgericht werken in de publieke sector. Om die reden wordt hier uiteengezet wat de verschillen zijn en waarom voorbeelden uit de private sector toch bruikbaar zijn voor de publieke sector. In de private sector kunnen mensen kiezen voor een bepaalde waardepropositie: een verhouding tussen wat je betaalt en wat je krijgt. Mensen die een lage prijs belangrijk vinden en zelfwerkzaam zijn, kopen hun meubels bij IKEA. Mensen die kiezen voor Aldi in plaats van Albert 5

14 2 Effectiviteit en klantgerichtheid in het CJG Heijn vinden prijs belangrijker dan een groot assortiment. In de publieke sector hebben klanten op dit gebied niets te kiezen (Thomassen 2007). Er bestaat geen discountoverheid voor een lage prijs. De publieke sector kan wel de dienstverlening aanpassen aan verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld door de informatie en diensten op verschillende manieren aan te bieden: via internet voor zelfredzame burgers die ook s avonds en in het weekend een aanvraag voor een bouwvergunning willen doen en via het loket voor mensen die het te ingewikkeld vinden om dit helemaal zonder hulp te doen of graag persoonlijk een aanvraag doen. Daarnaast probeert de overheid klantgerichter te werken door de dienstverlening te kantelen: van taak- en organisatiedenken naar klantdenken. Met name gemeenten hebben de afgelopen jaren hun dienstverlening aangepast. Zij hebben hun interne organisatie afgestemd op de manieren waarop de burger in aanraking komt met de overheid in plaats van op de verschillende beleidsterreinen waarop de gemeente werkt (Aardema en Korsten 2009). In de private sector wordt klantgericht werken gebruikt om klanten aan de organisatie te binden, in de publieke sector om zo effectief en doelgericht mogelijk te werken. De voorbeelden uit de private sector zijn opgenomen, omdat hun manier van klantgericht werken kan bijdragen bij aan effectievere hulp in het CJG (paragraaf 2.4). 6

15 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt 3.1 Casus De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op een interview met het hoofd Kanaalontwikkeling van de ABN AMRO bank. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen Organisatie In het project Bankshop 2.0 worden de bankkantoren van de ABN AMRO vernieuwd. Bankshop 2.0 verwijst naar Web omdat internet centraal staat in het concept. Er was een aantal belangrijke ontwikkelingen die leidden tot de beslissing om de bankkantoren te vernieuwen. Ten eerste kunnen en worden er steeds meer handelingen via internetbankieren verricht. Ten tweede hadden de oude bankkantoren nauwelijks een verband met wat klanten al via internet deden. Zo werkten medewerkers bijvoorbeeld met een hele andere interface dan de klanten tijdens het internetbankieren. ABN AMRO zoekt bij de vernieuwing van diensten een balans tussen klantgerichtheid en efficiëntie. Een belangrijk verschil met de oude bankkantoren is dat ze veel kleiner zijn, wat een besparing voor de bank inhoudt (FMSBreed 2007) Wijze van klantgericht werken In de nieuwe bankshops worden klanten ontvangen in een huiskamerachtige sfeer. In het bankkantoor is ook een host aanwezig die aan klanten vraagt waarvoor ze komen. Eenvoudige vragen, zoals bijvoorbeeld een adreswijziging, kunnen gelijk door de host worden verwerkt. Bij ingewikkelder zaken wordt de klant geleid naar een andere medewerker. Deze manier van werken zorgt ervoor dat de doorloopsnelheid hoger is, zodat mensen met eenvoudige handelingen of een adviesafspraak niet lang hoeven te wachten. In de toekomst wil ABN AMRO klanten nog persoonlijker benaderen, bijvoorbeeld door bij binnenkomst in het kantoor de bankpas automatisch uit te lezen, waardoor de medewerker iemand direct kan aanspreken. Bij het bankkantoor kunnen mensen zonder afspraak binnenlopen voor kleine vragen, maar het is ook mogelijk een afspraak te plannen voor een uitgebreider advies. Adviseurs komen ook bij klanten thuis of gaan bij bedrijven langs. Voor de klant die even moet wachten is er een comfortabele wachtruimte gemaakt. Het kantoor is veel laagdrempeliger geworden doordat er geen contant geld meer aanwezig is. De kasfunctie is namelijk uit de kantoren verdwenen en vervangen door automaten. Dit heeft ervoor gezorgd dat de oude gesloten balies konden worden vervangen door open servicebalies. Het betekent ook dat de voordeur van de kantoren open kan blijven staan. In een winkelstraat heeft een bank nu dezelfde openheid en toegankelijkheid als andere winkels. Om de laagdrempeligheid nog meer te vergroten zijn er andere diensten in een aantal bankkantoren gerealiseerd. Zo zijn er in 3 Web 2.0 is de naam waarmee de tweede fase van de ontwikkeling van het internet wordt aangeduid. Het gaat met name om de ontwikkeling van de interactiviteit van internet: bijvoorbeeld het tegelijk kunnen werken met applicaties en het delen van informatie op sociale netwerksites ( 7

16 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt een aantal bankkantoren lounges gemaakt, waar mensen kunnen afspreken met zakenrelaties of juist even kunnen wachten tussen twee zakelijke afspraken in ( Assisted selfservice speelt een belangrijke rol in de nieuwe kantoren. In de oude kantoren gaven klanten een opdracht aan de balie, die door de medewerker werd uitgevoerd. In de nieuwe kantoren kunnen klanten handelingen, zoals betalingsopdrachten of geld storten, zelf op het kantoor doen via computers of automaten. Klanten krijgen hulp als ze dat willen, maar die hulp bestaat uit begeleiden en niet uit overnemen van de handeling. De bedoeling is dat klanten eenvoudige handelingen zelf op het bankkantoor of thuis gaan uitvoeren en aan de balie ingewikkelder zaken worden gedaan, zoals het geven van advies en het afsluiten van ingewikkelder producten, zoals hypotheken. ABN AMRO heeft er bewust voor gekozen bij het klantgericht werken aan te sluiten op een bepaalde doelgroep. Ze richten zich op klanten die zelfbewust zijn en midden in het leven staan. In het project Bankshop 2.0 hebben ze ook gekeken naar waar deze groep behoefte aan heeft en wat deze groep verwacht van een bankkantoor van de ABN AMRO. Om dit proces te verbeteren werkt ABN AMRO nog aan het foldermateriaal. Dit sluit nu niet altijd aan op de informatie die op internet is te vinden. ABN AMRO onderscheidt soorten klanten: de self-directed klant en de adviesgevoelige klant. Het eerste type zoekt zelf zaken uit en wil een adviseur die meedenkt. De adviesgevoelige klant wil graag dat de adviseur hem of haar adviseert. Binnen de bankkantoren wordt geprobeerd de dienstverlening op deze typen klanten af te stemmen. Zo was er bedacht verschillende spreekkamers in te richten voor de verschillende typen klanten. Het bleek echter lastig voor medewerkers om van tevoren in te schatten wat voor type klant ze voor zich hebben en daarom kozen ze vaak spreekkamers die ze zelf prettig vonden. Sommige bankshops zijn gericht op een specifieke doelgroep. Zo zijn er medische faculteitsshops, pilotendesks en studentenbankshops ( Deze bankshops bieden producten speciaal voor deze doelgroepen en zijn gevestigd op plaatsen waar deze doelgroepen komen. Een speciaal bankkantoor is de Servicebus. Die biedt de meeste diensten die een gewoon bankkantoor ook biedt. Daarnaast zijn er andere diensten beschikbaar in de bus: er is iemand van de ouderenbond (ANBO) en er kan hulp geboden worden bij digitale diensten van de gemeente ( 3.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? Laagdrempeligheid Een belangrijk aspect van het CJG is het fysieke inlooppunt. De plek waar mensen terechtkunnen voor informatie en advies. Bij veel CJG s zal het inlooppunt ook de plaats zijn waar (eenvoudige) diensten van de opvoed- en opgroeipraktijk worden aangeboden, zoals de periodieke controles van het consultatiebureau. Het verschil tussen het CJG en het consultatiebureau is, dat de nadruk meer ligt op informatie en advies: ouders en jeugdigen moeten zonder dat ze van tevoren een oproep hebben gekregen langs kunnen komen bij problemen of vragen. Dit vraagt om een andere manier van inrichten dan de consultatiebureaus. Bij de bankkantoren komen verschillende klanten. Daaronder zijn mensen die komen voor een standaard handeling (ophalen van een nieuwe bankpas, wisselen van en naar buitenlandse valuta) en handelingen vergelijkbaar met die van het consultatiebureau. Er komen echter ook mensen die op zoek zijn naar een nieuwe betaalrekening, een hypotheek en een compleet financieel 8

17 3 ABN Bankshop 2.0: een laagdrempelig inlooppunt advies. Deze typen klanten moeten beide binnen het bankkantoor geholpen kunnen worden. Een manier om de doorstroom hoog te houden is door gebruik te maken van een host die aan mensen vraagt waarvoor ze komen. De bankkantoren werden veel laagdrempeliger doordat de voordeur kon worden opengezet. Winkelend publiek kwam daardoor ook bij bankkantoren binnenlopen. Het CJG zou de ingang uitnodigend kunnen maken, zodat mensen uit nieuwsgierigheid even binnen komen kijken. Een andere manier waarop de laagdrempeligheid kan worden gerealiseerd is de mogelijkheid een afspraak bij mensen thuis te maken. Doelgroepenbeleid ABN AMRO laat zien dat het mogelijk is (kleinschalige) kantoren en specifieke producten aan te bieden voor specifieke doelgroepen. Ouders hebben aangegeven dat het prettig zou zijn als CJG s worden ingericht op plekken waar ouders en jeugdigen toch al komen, bijvoorbeeld op school. ABN AMRO doet dit voor studenten op universiteiten bankshops in te richten. De informatie en dienstverlening is ook volledig op deze groep ingericht. Dit kan ideaal zijn voor moeilijk bereikbare doelgroepen. Een nevenvestiging van een CJG zou bijvoorbeeld kunnen worden gerealiseerd in een reformatorische school waar specifieke hulp/informatie voor deze doelgroep centraal staat. De producten kunnen dan aansluiten bij specifieke hulpwensen. Het CJG zou in plattelandsgemeenten ook mobiel kunnen worden gemaakt, zoals ABN AMRO doet met de Servicebus. Ook hier zou het aanbod specifiek kunnen worden afgestemd op de doelgroep. Bij de inrichting van de nieuwe bankkantoren heeft ABN AMRO speciaal gekeken naar de wensen van (bepaalde typen) klanten. Ze hebben de inrichting van het bankkantoor en hun dienstverlening daar deels ook op aangepast. Het CJG zou ook verschillende spreekkamers voor verschillende doelgroepen kunnen inrichten. Wellicht vinden jongeren het prettig op een ander niveau te spreken met een hulpverlener dan een jonge ouder. Sommige ouders zullen het ook prettiger vinden een hulpverlener te hebben die meedenkt over oplossingen, terwijl anderen liever een direct advies van een deskundige krijgen. Deze manier van werken is een uitdaging voor medewerkers. Zij moeten hierin worden opgeleid en getraind. De ervaring van ABN AMRO is, dat het ook heel belangrijk is medewerkers vroeg in het proces bij een nieuw concept of nieuwe werkwijze te betrekken. Op deze manier maken ze het zichzelf eigen en wordt snel duidelijk welke elementen in de praktijk wel of niet werken. 9

18 4 Antwoord : Klantgericht informeren 4 Antwoord : Klantgericht informeren 4.1 Casus De beschrijving van deze casus is grotendeels gebaseerd op twee interviews: een interview met de clustermanager Antwoord en Accountmanagement, e-overheid voor burgers; een interview met de senior beleidsadviseur/programmamanager dienstverlening en de medewerker beleid en ontwikkeling van de Stadswinkel/Klantcontactcentrum van de gemeente Dordrecht. Waar nodig zijn literatuurverwijzingen opgenomen Organisatie Het blijkt voor burgers vaak lastig in te schatten bij welke overheidsdienst hun vraag hoort en op welke manier ze antwoord kunnen krijgen. Dit betekent, dat burgers moeten zoeken en overheidsdiensten vaak doorverwijzen naar andere diensten of communicatiekanalen. De overheid is daarom bezig gemeenten de frontoffice van de overheid te maken: de plek waar burgers met hun vragen over de overheid terechtkunnen. Doel is dat gemeenten vanaf 2015 antwoord op bijna alle vragen over de overheid hebben of weten wie de vraag kan beantwoorden. Burgers worden dan niet meer van het kastje naar de muur gestuurd. ICTU (ICT Uitvoeringsorganisatie, gericht op verbetering van dienstverlening van de overheid via ICT) kreeg de opdracht gemeenten te ondersteunen bij de verbetering van de dienstverlening en informatievoorziening. Deze opdracht wordt uitgevoerd door het cluster Antwoord en Accountmanagement en bevat drie onderdelen: ICTU is hoeder en heeft een leidende rol binnen het Antwoord concept. Er worden bijvoorbeeld praktijkdagen georganiseerd en er is een plek ( community ) waar partijen informatie kunnen uitwisselen. Uitrol en beheer van 14+ nummers, bijvoorbeeld voor Den Haag. Er zijn al 5 miljoen burgers die hun gemeente via een 14+ nummer kunnen bereiken. Je belt dit nummer en krijgt meteen Antwoord. Antwoord contentcollectie. Dit is de kennisbank die gemeenten en andere overheidsorganisaties kunnen gebruiken om vragen van andere overheden af te handelen. ICTU overlegt met organisaties die content kunnen aanleveren en onderhoudt contact met leveranciers van websites/ict-diensten, zodat gemeenten het systeem kunnen implementeren. Gemeenten richten een contactcenter in, waarin ze gebruikmaken van de kennisbank. Er is door ICTU ingezet op een beweging, zodat de nieuwe manier van werken ook iets van gemeenten zelf wordt. De geïnterviewde van ICTU gaf aan, dat je wel kunt zeggen dat gemeenten een contactcenter en een telefoonnummer moeten hebben, maar dat het iets van de gemeenten zelf moet worden. Daarom probeert ICTU overheden en overheidsorganisaties met elkaar te laten samenwerken en een kwaliteitsinstrument en een landelijke huisstijl aan te bieden. Door het genereren van publiciteit, contacten leggen, veel overleg en het aanbieden van een community waarop gemeenten informatie konden uitwisselen, is draagvlak onder gemeenten gecreëerd. Antwoord had volgens de geïnterviewde van ICTU, in het begin vooral betrekking op telefonie, maar vershuift nu naar een multichannel benadering. Dit betekent dat nu (naast post en telefoon) steeds meer vragen via internet worden afgehandeld. 10

19 4 Antwoord : Klantgericht informeren Er zijn inmiddels diverse adviesbureaus die stappenplannen hebben voor gemeenten, verandermanagers die hiermee bezig zijn bij gemeenten en websitebouwers die rekening houden met gebruik van de Antwoord contentcollectie. Een van de doelen van Antwoord is dat het bijhouden van de content wordt geïntegreerd in bestaande bedrijfsprocessen van organisaties, waardoor het actueel houden van de kennisbank vanzelfsprekender wordt voor medewerkers. Het is ook belangrijk dat gemeenten fouten in het systeem signaleren, zodat een kwaliteitsmechanisme op gang komt. De gemeente Dordrecht is in Zuid-Holland het verst gevorderd met de introductie van Antwoord. Deze gemeente heeft veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van een klantsysteem, het digitale systeem waaruit klanten informatie kunnen halen en een zaaksysteem, het achterliggende besturingssysteem waarin medewerkers van de gemeente kunnen zien of vragen van klanten zijn beantwoord en hoe dit is gebeurd. Alle verkeer over een klantvraag (een zaak ) wordt automatisch gekoppeld in het zaaksysteem. Zo is controle op de status van een zaak mogelijk. Dit systeem wordt op dit moment breed uitgezet in de regio Drechtsteden. In Dordrecht is Antwoord op dit moment vooral in gebruik als digitaal systeem. De bedoeling is dat dit systeem in de toekomst ook steeds meer bij de balie van de gemeente en bij telefonische beantwoording van vragen wordt gebruikt. Er wordt gewerkt aan aansluiting van het Wmoloket (Zorgplein) bij Antwoord Wijze van klantgericht werken Burgers die vragen hebben over overheidsdiensten kunnen contact opnemen met de gemeente via een vast telefoonnummer 4. Gemeenten richten een contactcenter in met behulp van de Antwoord contentcollectie. Medewerkers van het contactcenter moeten met deze kennisbank op ongeveer 80% van de vragen van burgers antwoord kunnen geven. In Dordrecht is de dienstverlening op deze wijze ingericht. Bij vragen kunnen verschillende transactieniveaus worden onderscheiden. Het laagste transactieniveau bestaat uit informatie geven. Bij complexere vragen waarin meer procedures zijn verbonden, is sprake van een meervoudige transactie en wordt de vraag doorgestuurd naar de vakafdeling. In de Antwoord contentcollectie wordt gewerkt met Vraag Antwoord Combinaties. De kennisbank bevat relevante en geclusterde informatie van overheidsdiensten. Verder wordt voor de vulling van de kennisbank gedacht vanuit life-events (bijvoorbeeld werkloos worden, trouwen, overlijden). De informatie in de kennisbank wordt bijvoorbeeld uitgebreid bij nieuwe wetten of als blijkt dat gemeenten veel vragen krijgen over bepaalde onderwerpen. In Dordrecht zijn inmiddels Vraag Antwoord Combinaties beschikbaar. Het systeem sluit zo veel mogelijk aan op de meest gestelde vragen van burgers: wat is het?, hoe kom ik eraan?, wat kost het? en wat zijn de voorwaarden? ICTU werkt aan een pilot om de totstandkoming van content te verbeteren. Er is overleg met organisaties die data kunnen leveren. Volgend jaar gaat ICTU kijken of de contentbank kan worden uitgebreid met informatie over de politie. Gemeenten krijgen op dit moment namelijk heel veel vragen over de politie. ICTU werkt aan nieuwe thema s voor in de kennisbank. In een aantal gemeenten wordt gewerkt met een klantmanager (bijvoorbeeld Zutphen). Deze is het vaste aanspreekpunt voor de burger en houdt ook bij of de vraag is beantwoord. Belangrijk 4 In gemeenten die werken met Antwoord, kunnen burgers contact opnemen met de gemeente via het telefoonnummer 14+ netnummer (bijvoorbeeld ). 11

20 4 Antwoord : Klantgericht informeren is dat de burger een eenduidig antwoord krijgt. De informatie die de klantmanager daarvoor beschikbaar heeft is hierin cruciaal. In de gemeente Leiden wordt deze kennisbank gevuld door redacteuren communicatie en medewerkers van de stafafdelingen. In Amstelveen lopen nieuwe medewerkers mee met het klantcontactcenter, zodat ze weten hoe het er daar aan toe gaat (De Voogd en Hoondert 2010). In Dordrecht wordt niet gewerkt met klantmanagers, maar worden complexe vragen doorverwezen naar de betreffende beleidsafdeling. Met hulp van het zaaksysteem kan elke medewerker van de beleidsafdeling de status van een klantvraag bekijken en afhandelen. Het concept is dat niet de klant, maar de vraag wordt doorgestuurd. De klant merkt hier niets van, die krijgt antwoord op de vraag. Daarnaast is er een omslag naar proactief handelen. Zo kan de gemeente aankondigen dat het paspoort bijna verloopt. Verder wordt de burger gestimuleerd gebruik te maken van internet voor eenvoudige diensten als uittreksels en het doorgeven van een verhuizing (sturen op selfservice) (De Voogd en Hoondert 2010). Antwoord zorgt voor heldere kwaliteitseisen die aan de bereikbaarheid van overheidsdiensten wordt gesteld. Zo wordt er gestreefd naar uniforme openingstijden (minimaal van 9.00 uur tot uur) en worden de telefoonnummers van gemeenten geüniformeerd (14+ netnummer). 4.2 Wat is bruikbaar voor het CJG? Bereikbaarheid en bekendheid van het CJG Het CJG is er voor alle vragen op het gebied van opvoeden en opgroeien. Het is van belang dat ouders en jeugdigen het CJG herkennen en kunnen vinden, ongeacht de gemeente waarin ze wonen. Bij Antwoord kunnen burgers met alle vragen rond de overheid terecht. Om klantgericht te kunnen werken moet ieder CJG ervoor zorgen dat klanten er met alle vragen terechtkunnen, ook al zijn niet in alle gemeenten precies dezelfde typen organisaties (bijvoorbeeld wel of geen BJz) in het CJG vertegenwoordigd. Van belang is dat mensen op de hoogte zijn van de openingstijden en die ook logisch vinden. De openingstijden van het CJG zouden moeten aansluiten bij die van andere overheidsdiensten. Het is in ieder geval onwenselijk dat openingstijden grillig en beperkt zijn (alleen dinsdagochtend en donderdagmiddag bijvoorbeeld). Zorgcoördinatie en deskundigheid Als iemand het CJG een vraag stelt moet die correct worden afgehandeld, zonder dat mensen van het kastje naar de muur worden gestuurd. Bij Antwoord wordt dit gerealiseerd door voor mensen met ingewikkelde kwesties een klantmanager in te zetten. Dit betekent dat vragen die voor andere overheden zijn bestemd via de klantmanager beantwoord worden. Binnen het CJG zou dit ook kunnen worden opgepakt. Als ouders zowel contact hebben met het lokale veld (zoals AMW, SMW), maar ook met BJz, zou de informatie volledig via het CJG moeten lopen. Dit betekent dat ouders voor vragen altijd bij een vast persoon bij het CJG terechtkunnen en dat die eventueel zelf contact zoekt met andere instanties om vragen van ouders te kunnen beantwoorden. Proactief Binnen het project staat ook de omslag naar proactief handelen centraal. Dit zou ook binnen het CJG kunnen worden opgepakt. Zo zou het CJG bijvoorbeeld contact kunnen opnemen met oud-klanten. Het CJG zou daarnaast ouders een brief kunnen sturen als hun kind bijvoorbeeld 12