Rapport. Audit na zelfevaluatie. OCMW Waregem. Auditopdracht

Transcriptie

1 Rapport Audit na zelfevaluatie OCMW Waregem Auditopdracht oktober 2015

2

3 AUDIT NA ZELFEVALUATIE bij OCMW Waregem Datum: 15 oktober 2015 Manager-auditor: Auditteam: Steven Van Roosbroek Karel Bruneel, senior auditor Referentie: Deze opdracht is uitgevoerd in overeenstemming met de internationale standaarden van het Institute of Internal Auditors (IIA). Elke vijf jaar evalueert een externe instantie of Audit Vlaanderen deze standaarden naleeft OCMW Waregem 3

4 Inhoudstafel en verzendlijst BESTUURLIJKE BOODSCHAP... 5 SYNTHESE VAN DE VASTSTELLINGEN... 7 MANAGEMENTREACTIE BIJLAGEN BIJLAGE 1. SITUERING OCMW WAREGEM 15 BIJLAGE 2. AUDITAANPAK 16 Het rapport wordt verstuurd naar: De heer Bruno De Backer De heer Joost Kerkhove Secretaris OCMW Waregem Voorzitter Raad voor Maatschappelijk Welzijn Waregem De leden van het auditcomité van de lokale besturen - De onafhankelijke leden De heer Jean-Pierre Bostoen Meneer Pierre Berger Mevrouw Diane Breesch Mevrouw Ingrid Loos - Op voordracht van VVSG De heer Jan Leroy Mevrouw Linda Vandekerkhove - Op voordracht van VVP De heer Frank Smeets Voorzitter van het auditcomité en onafhankelijk deskundige Onafhankelijk deskundige Onafhankelijk deskundige Onafhankelijk deskundige Directeur Bestuur van VVSG Stadssecretaris van Ronse Gedeputeerde van de provincie Limburg - Waarnemer van Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Liesbeth Homans De heer Filip Delos Raadgever Binnenlands Bestuur De secretaris van het auditcomité De heer Guido Collin Adviseur Departement Kanselarij en Bestuur De voorzitter van de Raad voor Maatschappelijk Welzijn wordt gevraagd om het rapport aan de andere raadsleden te bezorgen OCMW Waregem 4

5 Bestuurlijke boodschap Het OCMW Waregem (situering zie bijlage 1) startte 10 jaar geleden met de invoering van een kwaliteitsmanagementsysteem en werkt sinds 2007 overeenkomstig de eisen van de ISO 9001-norm. Conform de vereisten uit het OCMW-decreet (art. 98 tot 100) keurde de raad van het OCMW Waregem op 22 juni 2009 het kwaliteitshandboek goed als algemeen kader voor interne controle of organisatiebeheersing. Een dergelijk kader helpt om zich intern te organiseren en daarbij geen enkel belangrijk aspect uit het oog te verliezen. Het OCMW rapporteert periodiek over de organisatiebeheersing aan de OCMW-raad. In het voorjaar van 2015 evalueerde het OCMW zichzelf op basis van de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen, die ook Audit Vlaanderen hanteert bij het uitvoeren van organisatie-audits. Vanuit efficiëntie-oogpunt is het niet wenselijk dat Audit Vlaanderen exact hetzelfde onderzoekt als eerdere audits of zelfevaluaties. Daarom werd tijdens deze audit, die de kwaliteit van de zelfevaluatie onderzoekt en de organisatiebeheersing evalueert, voortbouwend op vaststellingen uit eerdere analyses, de aanpak aangepast. De auditwerkzaamheden vonden plaats in de periode juli-september 2015 (zie bijlage 2 voor meer uitleg over de leidraad en de auditaanpak). De zelfevaluatie volgens de Leidraad Organisatiebeheersing bij het OCMW Waregem is aanvullend aan de evaluaties en doorlichtingen die in het kader van het bestaande kwaliteitsmanagementsysteem plaatsvinden. De implementatie van bijkomende beheersmaatregelen die n.a.v. de zelfevaluatie relevant blijken, is als doelstelling opgenomen in de beleidsnota 1. De grote principes van organisatiebeheersing zijn verankerd in de cyclus van planning, uitvoering en rapportering. De resultaten van de zelfevaluatie werden, net zoals bij de externe ISO-audits, voorgesteld aan het politieke niveau. De geïdentificeerde verbeterpunten en -acties worden opgenomen in het actueel verbeteractieplan of de beleidsnota en de realisatie ervan wordt opgevolgd. De zelfevaluatie volgens de Leidraad Organisatiebeheersing vormt zodoende een geïntegreerd onderdeel van de reeds aanwezige structurele kwaliteitswerking. De organisatiebeheersing bij het OCMW Waregem is te omschrijven als een levend systeem dat de organisatie in staat stelt om de dienstverlening en de processen zo adequaat en efficiënt mogelijk uit te bouwen. De beleidsopmaak schenkt specifieke aandacht aan de input van alle medewerkers. De organisatie vertaalt de doelstellingen van de beleidsnota naar acties en maakt de gewenste prestaties of resultaten meetbaar via indicatoren en streefcijfers in een boordtabel. Daarnaast komen ook uit de kwaliteitswerking geregeld aandachts- en verbeterpunten naar boven die naar acties worden vertaald in het actueel verbeteractieplan. De voortdurende monitoring van de realisatie van al deze acties draagt bij tot het permanent verbeteren van de dienstverlening en de processen. Door het doordachte HR-beleid, het budgethouderschap en de breed uitgerolde kwaliteitsstructuur worden de medewerkers geresponsabiliseerd en actief betrokken bij de werking. Het behouden van deze kwaliteitsgerichte organisatiecultuur kan een uitdaging zijn bij grote structuurveranderingen in de toekomst, zoals de mogelijke integratie met de stadsdiensten. De vaststellingen die gedaan werden tijdens deze audit, wijzen nergens op lacunes die een aanbeveling van Audit Vlaanderen vergen. Het OCMW Waregem streeft naar permanente groei op het vlak van effectiviteit, efficiëntie, kwaliteit en integriteit. De organisatie identificeert de aandachtspunten in dat verband en voorziet initiatieven om er aan te werken. 1 In de jaarlijkse beleidsnota concretiseert de organisatie de prioritaire en andere beleidsdoelstellingen uit het meerjarenplan naar acties voor het desbetreffende jaar OCMW Waregem 5

6 De managementreactie die de geauditeerde heeft geformuleerd n.a.v. de auditbevindingen, is terug te vinden op pagina 12 van dit rapport. Karel Bruneel, Senior-auditor Steven Van Roosbroek, Manager-auditor Eddy Guilliams, Administrateur-generaal OCMW Waregem 6

7 Synthese van de vaststellingen Werken aan organisatiebeheersing en de aanpak van de zelfevaluatie Het OCMW Waregem heeft een zelfevaluatie uitgevoerd volgens de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen (zie ook bijlage 2). In dit onderdeel van het auditrapport gaat Audit Vlaanderen na in welke mate de zelfevaluatie kwaliteitsvol werd aangepakt en op deze manier bijdraagt tot het versterken van de interne controle of organisatiebeheersing. In 2005 startte het OCMW Waregem met de invoering van een kwaliteitsmanagementsysteem volgens de ISO 9001-norm. Dat resulteerde in 2007 in een ISO 9001-certificaat dat betrekking heeft op alle activiteiten van de organisatie. Het OCMW werkt sindsdien overeenkomstig de eisen van de ISO norm, wat wordt bevestigd door diverse doorlichtingen. Conform de vereisten uit het OCMW-decreet (art. 98 tot 100) keurde de raad van het OCMW Waregem op 22 juni 2009 het kwaliteitshandboek goed als algemeen kader voor interne controle of organisatiebeheersing. Het kwaliteitshandboek beschrijft hoe het OCMW en het kwaliteitsmanagementsysteem is georganiseerd en bevat het engagement van de directie, het geïntegreerde kwaliteitsbeleid en een schema van alle processen en hun onderlinge interacties. Een dergelijk kader helpt om zich intern te organiseren en daarbij geen enkel belangrijk aspect uit het oog te verliezen. Het OCMW rapporteert periodiek over de organisatiebeheersing aan de OCMW-raad. Met het oog op het realiseren van een permanente verbetering organiseert het OCMW regelmatig interne audits waarbij medewerkers elkaars processen evalueren en voorstellen voor verbeteringen en/of vereenvoudigingen formuleren. Daarnaast schakelt het OCMW regelmatig externen in voor het uitvoeren van analyses en doorlichtingen. De verbeteracties die voortvloeien uit deze onderzoeken worden opgenomen in het actueel verbeteractieplan of de beleidsnota 1 en worden samen met de verbetervoorstellen uit bv. het meldingssysteem opgevolgd op trimestriële kwaliteitsvergaderingen per dienst. De opzet van een kwaliteitsstructuur met vier kwaliteitsvergaderingen (intramuraal, extramuraal, administratie en sociale dienst) en vier verbeteringsdomeinen (kwaliteit, veiligheid, milieu en ethiek) garandeert dat de medewerkers actief deelnemen aan het kwaliteitsgebeuren. Via risicoanalyses pakt het OCMW de belangrijkste risico s inzake veiligheid en milieu aan. De belangrijkste financiële risico s zijn opgelijst in het meerjarenplan Er moeten echter nog verdere stappen worden gezet om het risicomanagement uit te bouwen. De organisatie stelt zichzelf in de beleidsnota tot doel alle procesrisico s en de risico s inzake ethiek in kaart te brengen. Daarnaast dient het OCMW ook de risicoanalyses in het kader van de minimale veiligheidsnormen van de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid nog verder te ontwikkelen. In 2015 voerde het OCMW Waregem bovenop deze structurele kwaliteitsaanpak de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen in als aanvullend instrument voor zelfevaluatie. De secretaris trad op als trajectverantwoordelijke en de leidinggevenden van de verschillende diensten fungeerden als zelfevaluatieteam. De betrokkenen inventariseerden de aanwezige beheersmaatregelen per (sub)doelstelling van de Leidraad Organisatiebeheersing. De geïdentificeerde verbeterpunten en -acties (bv. m.b.t. 360 personeelsevaluatie, risicomanagement, begunstigden- en rekeningenbeheer) worden opgevolgd in het bestaande kwaliteitsmanagementsysteem. De resultaten werden toegelicht aan de voorzitter en in juni 2015 voorgesteld aan de OCMW-raad. Audit Vlaanderen stelde vast dat deze zelfevaluatie een accuraat beeld schetst van het bestaande systeem van organisatiebeheersing. De Leidraad Organisatiebeheersing en de zelfevaluatie hebben hun plaats in het doelstellingengeheel en het procesbeheer van het OCMW. De principes die in de Leidraad Organisatiebeheersing aan bod komen (bv. belanghebbendenmanagement, personeelsbeleid, organisatiecultuur, ), stemmen grotendeels overeen met de strategische doelstellingen volgens dewelke het OCMW de beleidsnota structureert (bv. klantentevredenheid, personeelstevredenheid, integriteitsmanagement, ). De organisatie heeft voor elk proces meetbare doelstellingen bepaald die een bijdrage leveren aan een of meerdere van de strategische doelstellingen OCMW Waregem 7

8 Bovendien is de implementatie van bijkomende beheersmaatregelen die n.a.v. de zelfevaluatie volgens de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen relevant blijken, als doelstelling opgenomen in de beleidsnota. Over de realisatie van deze doelstelling wordt elk kwartaal gerapporteerd aan het politieke niveau. Dit alles getuigt van een goed besef van het belang van interne controle of organisatiebeheersing. Samengevat kan worden gesteld dat het OCMW Waregem de zelfevaluatie kwaliteitsvol aanpakt en inzake organisatiebeheersing goed werk verricht. Effectiviteit Bij het aspect effectiviteit legt Audit Vlaanderen de focus op de organisatorische effectiviteit ( de juiste dingen doen ). In het licht van het kwaliteitsmanagementsysteem ontwikkelde het OCMW Waregem tal van instrumenten die het management en de interne organisatie versterken op het vlak van sturing en monitoring, financiële planning en belanghebbendenmanagement. Om effectief te werken is het belangrijk dat een duidelijk plan de richting aangeeft waar de organisatie naar toe wil. Via de vastgelegde missie, visie en waarden geeft de organisatie aan wat ze wil bereiken en waarvoor ze staat. Op basis van een omgevingsanalyse is een meerjarenplan opgemaakt. De doelstellingen in het meerjarenplan zijn vertaald in acties. In de beleidsnota zijn per actie de gewenste prestaties of resultaten meetbaar gemaakt via indicatoren en streefcijfers. De procedure voor de actualisatie van het meerjarenplan en de opmaak van de beleidsnota is vastgelegd. De beleidsopmaak schenkt specifieke aandacht aan de voorstellen en adviezen van alle medewerkers. Deze bottom-up aanpak en de systematische terugkoppeling over de realisaties en prestaties op diverse interne vergaderingen, verduidelijken de bijdrage van elk team tot het geheel. Het meerjarenplan en de beleidsnota worden opgesteld vanuit vier perspectieven (klantenperspectief, financieel perspectief, groei- en leervermogen en interne processen) en bevatten zowel doelstellingen voor nieuw beleid, voor weerkerende dienstverlening als voor interne werking. De aandacht voor de verschillende doelgroepen is ingebouwd in de beleidsplanning, het kwaliteitsmanagementsysteem en de verschillende processen. Het OCMW heeft dus duidelijk bepaald wat ze wil realiseren, een voorwaarde om effectief te kunnen werken. Eens duidelijk is wat de organisatie wil realiseren, dient ze ook periodiek na te gaan (te monitoren) of ze de doelen daadwerkelijk bereikt. Het OCMW voorziet daartoe, zowel op beleidsvlak als operationeel, periodieke rapportering en opvolging, waarbij ook de nodige bijsturing plaatsvindt. De realisatie van de beleidsdoelstellingen wordt opgevolgd via een boordtabel. Deze boordtabel is voor alle medewerkers en raadsleden beschikbaar via een SharePoint-platform en wordt elk kwartaal besproken in diverse overlegorganen (OCMW-raad, MAT, directieteam, teamvergaderingen, kwaliteitsvergaderingen). De operationele performantie-indicatoren die elke dienst daarnaast bijhoudt, worden via aparte boordtabellen opgevolgd tijdens de teamvergaderingen en de kwaliteitsvergaderingen. De kwaliteitsvergaderingen spelen ook een centrale rol in het opvolgen van de realisatie van verbeteracties m.b.t. bepaalde processen of specifieke domeinen (kwaliteit, milieu, veiligheid en ethiek). De middelen, termijnen en verantwoordelijken voor de uit te voeren verbetermaatregelen worden bijgehouden in het actueel verbeteractieplan. Het OCMW Waregem besteedt veel aandacht aan het procesmanagement om de dienstverlening te organiseren. De organisatie en de activiteiten van het OCMW zijn vertaald in een overkoepelende procesmap met 28 sturende, waarde toevoegende of ondersteunende processen. De procesmap wordt gebruikt als een virtueel portaal voor het hele kwaliteitssysteem en is gelinkt aan alle documenten en hulpmiddelen die rechtstreeks of onrechtstreeks met een welbepaald proces te maken hebben. De processen zijn beschreven en de proceshoofden zijn bepaald. De organisatie legde voor elk proces doelstellingen, indicatoren en streefcijfers vast en volgt deze op OCMW Waregem 8

9 De structuur van het OCMW en het personeelsbeleid ondersteunen de realisatie van de doelstellingen. De verantwoordelijkheden en de bevoegdheden liggen vast en staan in functie van de dienstverlening. Er wordt gewerkt met multidisciplinaire teams, voornamelijk op dienstniveau. In de functioneringsnota van elk proces en in de functiebeschrijvingen zijn organisatieschema s opgenomen die de structuur binnen het proces weergeven. Er is aandacht voor optimalisatie van de organisatiestructuur (bv. n.a.v. interne audits, directiebeoordelingen, omgevingsanalyse). De diensthoofden zijn als budgethouder nauw betrokken bij de budgetopmaak en zijn geresponsabiliseerd voor de uitvoering en de opvolging. Het managementteam functioneert goed en constructief. Projecten worden hoofdzakelijk uitgevoerd binnen bestaande teams. Diverse overlegplatformen en overlegmomenten voorzien ruimte voor dialoog met de belanghebbenden (cliënten, partners, leveranciers, ). Andere overlegfora dragen bij tot de interne coördinatie en doorstroming van informatie. Zo is er in het kader van het kwaliteitsmanagementsysteem een kwaliteitsstructuur opgezet met voor elke dienst een specifieke kwaliteitsgroep en kwaliteitscorrespondent. De HR-instrumenten versterken eveneens de beleidsuitvoering. Alle medewerkers, ook de decretale graden, worden geëvalueerd en het beleid inzake vorming, training en opleiding focust op de behoeften per dienst. Al deze vaststellingen tonen aan dat de organisatie inzake effectiviteit over de nodige beheersmaatregelen beschikt. Efficiëntie Bij het beoordelen van de efficiëntie gaat Audit Vlaanderen na in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die haar toelaten de verkregen middelen zo optimaal mogelijk in te zetten ( de dingen juist doen ). Het OCMW stelde een financieel meerjarenplan op i.f.v. de realisatie van de beleidsdoelstellingen. In overleg met de proceshoofden, de budgethouders en het stadsbestuur wordt jaarlijks bepaald welke financiële middelen (exploitatie- en investeringsbudget) nodig zijn om de geplande acties te realiseren. De taken binnen de financiële dienst zijn goed afgebakend, de belangrijkste processen zijn uitgeschreven en het budgethouderschap is sluitend geregeld. Er is een overzicht van de belangrijkste inkomende financiële stromen en een goed uitgebouwd crediteuren-, debiteuren- en kasbeheer. De prospectie, verwerving en optimalisatie van subsidies wordt systematisch aangepakt. De financiële dienst rapporteert omstandig en periodiek over de verrichtingen en uitgaven aan de budgethouders, het managementteam en de raad. De informatie in de kwartaalrapporteringen geeft o.a. inzicht in de evolutie van de budgetten, het debiteurenbeheer, de bezettingsgraad van het woonzorgcentrum en de tewerkstelling. De jaarrekening bevat kostprijsberekeningen per beleidsitem en per eenheid. Samenwerking met andere instanties en besturen is vanuit efficiëntie-oogmerk een belangrijke beleidskeuze in het meerjarenplan en de beleidsnota Het OCMW benut raamcontracten van andere besturen en participeert in groepsaankopen. Het OCMW en de stad Waregem denken op beleidsniveau grondig na over de toekomst en werken met het oog op efficiëntiewinst reeds op verschillende vlakken samen (bv. ICT, aankoopdienst, sociale dienst, maaltijdcheques, preventiedienst, HRM-software, ). Het OCMW voorziet ook voor het financiële beheer nauwer met de stadsdiensten te gaan samenwerken. De overdracht van kennis en onderlinge afstemming van beider boekhoudsystemen zijn in dat verband bekende aandachtpunten. Zowel stad als OCMW Waregem zijn organisaties die over een relatief mature interne organisatie beschikken. Bij een eventuele fusie zal het zaak zijn om het goede van elke organisatie zo veel mogelijk te bewaren. Een afzonderlijke aankoopdienst beheert de investeringen, het patrimonium, de verzekeringspolissen en het wagenpark. Voor materiaal- en voorraadbeheer en planning van de technische dienst wordt facilitaire managementsoftware ingezet. Voor alle processen die zijn uitbesteed aan leveranciers of partners zijn contracten of protocollen afgesloten. De selectie en beoordeling van de leveranciers gebeurt volgens vastgelegde procedures waarin de regelgeving voor overheidsopdrachten is verwerkt OCMW Waregem 9

10 Het OCMW zet voor het personeelsbeheer momenteel veel verschillende softwaresystemen in (personeelsbestand, loonadministratie, tijdsregistratie, ziekteverzuim, planning, werklastmeting, veiligheid, ). Deze werkwijze is arbeidsintensief en bemoeilijkt het genereren van managementinformatie. De organisatie streeft op korte termijn naar meer efficiëntie op dit vlak door samen met de stad een nieuw HRM-softwarepakket aan te kopen. Kwaliteit Kwaliteit slaat op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van interne en externe belanghebbenden en hierbij streeft naar een voortdurende verbetering. Aan de behoeften van de belanghebbenden beantwoorden en de risico s voor de beleidsdoelstellingen bewaken, vormen de basis van de ISO 9001-norm. Het OCMW Waregem geeft hieraan via talrijke initiatieven nadrukkelijk invulling. Verschillende doelstellingen uit de beleidsnota 2015 zijn expliciet gericht op de bewaking van de kwaliteit van de interne processen en het kwaliteitsbeleid is verankerd op alle niveaus van de organisatie. Binnen de organisatie is een kwaliteitsstructuur opgezet bestaande uit vier kwaliteitsgroepen met elk een kwaliteitscorrespondent (intramuraal, extramuraal, administratie, sociale dienst) en vier verbeteringsdomeinen met elk een verantwoordelijke referent (kwaliteit, veiligheid, milieu en ethiek). Deze kwaliteitsstructuur formuleert o.a. verbetermaatregelen en volgt de realisatie ervan op aan de hand van een boordtabel en een verbeteractieplan. Het OCMW Waregem beschikt over een centraal meldingssysteem op de publieke website voor de registratie, behandeling en opvolging van klachten én meldingen afkomstig van medewerkers, cliënten en derden aangaande de werking, de organisatie of de communicatie. De bepaling van de behoeften en de meting van de klantentevredenheid gebeurt op verschillende tijdstippen en niveaus (o.a. tevredenheidsonderzoeken, meldingssysteem, evaluatieformulieren, klachtenen ideeënboeken, bewonersraden, heen-en-weerschriften). De samenwerking tussen het politieke niveau en administratie verloopt goed en de rollen, bevoegdheden en concrete afspraken zijn geregeld in een afsprakennota. In de visie op vorming, training en opleiding van het OCMW (VTO-beleid) staat de kwaliteit van de dienstverlening voorop. Er is aandacht voor het verwerven van de nodige vaktechnische en persoonsgebonden competenties. De evaluatiecyclus omvat een persoonlijk ontwikkelingsplan en leidinggevenden krijgen aangepaste vorming (bv. over de evaluatiecyclus, selectie, werving). Het OCMW neemt veel initiatieven rond duurzame ontwikkeling: energieverbruik en performantieindicatoren (bv. afval, papierverbruik, fietsvergoedingen) worden bijgehouden en geëvalueerd, waar mogelijk worden duurzaamheidscriteria opgenomen in bestekken en bij nieuwe investeringen kiest de organisatie voor milieuvriendelijke alternatieven (bv. zonnepanelen, boorgat energieopslag). Het informatie- en documentbeheer is vanuit het kwaliteitsmanagementsysteem sterk ontwikkeld en het OCMW zet in op transparantie en communicatie. De organisatie beschikt daarvoor over een scala aan communicatiekanalen (bv. intra- en internetsite, brochures, nieuwsflitsen, jaarverslag, opendeurdagen, bewonersraden, affiches, , ). Daarnaast hebben alle medewerkers en raadsleden toegang tot een uitgebreid SharePoint-platform waarop alle relevante interne documentatie beschikbaar is (bv. procedures, sjablonen, functiebeschrijvingen, boordtabellen, rapporten, verslagen, financiële rapportering, ). Dit bevordert ook de kennisoverdracht, kortere inwerktijden en een uniforme manier van werken. De communicatiekanalen en het SharePoint-platform worden opgevolgd door het redactieteam. Om het informatiebeer verder te stroomlijnen, liet de organisatie zich recent doorlichten in het kader van het I- scanproject Het I-scanproject 2.0 is een onderzoeks- en dienstverleningsproject met focus op informatiebeheer bij lokale besturen van Universiteit Gent in samenwerking met VVSG, V-ICT-OR en CORVE OCMW Waregem 10

11 De organisatie beschikt over een performante ICT-infrastructuur en voorziet investeringen voor verdere innovatie en digitalisering van de werking en de dienstverlening. De ICT-verantwoordelijke doet proactief voorstellen om de werking op ICT-vlak te verbeteren en te laten aansluiten bij de noden van de organisatie. De beleidskeuzes voor ICT worden in rekening gebracht op de budgetten van de verschillende betrokken diensten. Een vastgelegd, overkoepelend ICT-beleid en een langetermijnstrategie die beschrijft hoe de na te streven ICT-doelstellingen zullen worden gerealiseerd, ontbreken echter nog. Integriteit Op het vlak van integriteit wordt onderzocht in welke mate de organisatie over instrumenten beschikt die erop gericht zijn de integriteit van de organisatie in haar geheel en het integer handelen van de individuele personeelsleden te stimuleren. Het OCMW Waregem heeft verschillende instrumenten om het correct functioneren van medewerkers te ondersteunen. Het kwaliteitshandboek beschrijft de waarden en het beleid op het vlak van ethiek. Over de waarden en deontologie van de organisatie wordt gecommuniceerd via het informatiepakket voor nieuwe medewerkers, de functiebeschrijvingen, de evaluatiecyclus, affichecampagnes en de nieuwsbrief. Er is een systeem waarbij medewerkers deontologisch gevoelige situaties kunnen melden, al dan niet op anonieme wijze. Delicate situaties kunnen ook aangekaart worden bij vertrouwenspersonen, de referent ethiek, de leidinggevende of de preventieadviseur. Relevante vaststellingen naar aanleiding van meldingen worden door de referent ethiek overgeheveld naar het actueel verbeteractieplan of worden besproken op beleidsniveau. De directie organiseerde een zelfbevraging rond integriteit maar daaruit kwamen nog geen concrete acties voort. Door het geïntegreerde kwaliteitsmanagementsysteem maken permanent verbeteren, betrokkenheid en openheid inherent deel uit van de organisatiecultuur. De breed uitgerolde kwaliteitsstructuur responsabiliseert de medewerkers en stimuleert ze om zelfkritisch te denken. In het licht van een mogelijke toekomstige integratie met de stadsdiensten heerst bij het OCMW bezorgdheid voor het verlies van deze verworvenheden. De vrees bestaat dat een mogelijke cultuurshift ten gevolge van de fusie met de stad het niveau van dienstverlening en de efficiëntie zal hypothekeren. Het bewaren van de kwaliteitscultuur vormt, ongeacht de uiteindelijke organisatiestructuur, een belangrijke uitdaging. Er zijn afspraken over de omgang met materiaal en gereedschap van het OCMW (bv. i.v.m. privégebruik) en er zijn maatregelen om verkeerd of onzorgvuldig gebruik te vermijden (bv. webshop kantoorgerei, magazijnbeheer, inventarissen van belangrijkste gereedschappen, bewakingscamera s). Het OCMW voorziet in de structuur een duidelijke rolverdeling tussen de budgethouders, de aankoopdienst en de financiële dienst. De verantwoordelijkheden, bevoegdheden en procedures voor aankopen en investeringen zijn vastgelegd. De werking van de kassen is passend geregeld (o.a. via werkinstructies, opvolging financieel beheerder). De financieel beheerder en de rekeningbeheerders voeren elk kwartaal een ex post controle van alle provisierekeningen uit. Het OCMW heeft oog voor informatiebeveiliging. In het arbeidsreglement zijn regels en afspraken opgenomen rond en internetgebruik. Het OCMW implementeerde technische beheersmaatregelen inzake informatieveiligheid (o.a. firewall, antivirus, proactief systeemonderhoud). Om de onbevoegde toegang tot informatie te voorkomen is authenticatie en logische toegangsbeveiliging voorzien. Een softwaresysteem registreert de toegang naar het netwerk van de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid maar er is geen systematische controle op veiligheidsinbreuken. Fysieke toegangsbeveiliging verloopt via badges. Er is een veiligheidsconsulent en een adjunct aangesteld. Een geactualiseerd informatiebeveiligingsbeleid en een op risicoanalyse gebaseerd bedrijfscontinuïteitsplan ontbreken momenteel echter nog. Om een effectief en efficiënt globaal ICT-beleid te kunnen formuleren is duidelijkheid omtrent de vereisten van het OCMW inzake beveiliging en beschikbaarheid nochtans gewenst OCMW Waregem 11

12 Managementreactie Het managementteam heeft het auditrapport grondig doorgenomen. Samenvattend springen voor ons volgende elementen eruit: 1. De verankering van de grote principes van organisatiebeheersing in de cyclus van planning, uitvoering en rapportering (p. 5) en onze kwaliteitsvolle aanpak van de zelfevaluatie en het goede werk inzake organisatiebeheersing (p. 8) 2. De betrokkenheid en responsabilisering van de budgethouders en medewerkers (p. 5 en p. 9). De breed uitgerolde kwaliteitsstructuur responsabiliseert de medewerkers en stimuleert ze om zelfkritisch te denken (p. 11). 3. De goede samenwerking tussen het politieke niveau en administratie (p. 10) 4. Door de geïntegreerde kwaliteitsstructuur beschikt het OCMW Waregem over een organisatiecultuur van permanent verbeteren, betrokkenheid en openheid (p. 11). Dit zijn voor ons bijzonder waardevolle elementen, aangebracht door Audit Vlaanderen als onafhankelijke, objectieve en bekwame partner omdat hier sprake is van zowel de principes van organisatiebeheersing, de verankering in de werking, de betrokkenheid van medewerkers, de samenwerking beleid en administratie, de kwaliteitsstructuur tot en met de verankering in de organisatiecultuur van ons OCMW. Als managementteam zijn we trots om dit te kunnen lezen en zullen we dit zeker overmaken aan de OCMW-raadsleden en alle medewerkers van het OCMW die uiteindelijk iedere dag onze dienstverlening in de praktijk waarmaken. Volgende verbetersuggesties worden opgenomen in onze beleidsnota 2016: 1. Het actualiseren van het informatiebeveiligingsbeleid en een op risicoanalyse gebaseerd bedrijfscontinuïteitsplan. Dit item zit ook vervat in de nieuwe versie van de ISO-9001 norm. 2. Het verder in kaart brengen van alle procesrisico s en de risico s inzake ethiek. Het managementteam is van mening dat het een zeer sterk positief auditrapport is en beschouwt het als een bevestiging van de 10 jaren werk toen gestart werd met de invoering van het kwaliteitsmanagementsysteem (p. 5) Het managementteam vindt dat het auditrapport ook terecht kijkt naar de toekomst waarbij volgende aanbevelingen worden geformuleerd: 1. Het behouden van deze kwaliteitsgerichte organisatiecultuur kan een uitdaging zijn bij grote structuurveranderingen in de toekomst zoals de mogelijke integratie met de stadsdiensten (p. 5) 2. Zowel stad als OCMW Waregem zijn organisaties die over een relatief mature interne organisatie beschikken. Bij een eventuele fusie zal het zaak zijn om het goede van elke organisatie zo veel mogelijk te bewaren (p. 9) 3. Het bewaren van de kwaliteitscultuur vormt, ongeacht de uiteindelijke organisatiestructuur, een belangrijke uitdaging (p. 11) Het managementteam staat 100% achter de geformuleerde aanbevelingen en deelt deze bezorgdheden. Het managementteam is van mening dat de huidige onzekerheid mbt. mogelijke integratie stad-ocmw, de modellen die zouden ontwikkeld worden (bvb voor zorgactiviteiten) en het uitgangspunt dat de dienstverlening efficiënter, meer klantgericht en drempelverlagend moet zijn maakt dat het totaal niet realistisch is om dergelijke grootschalige beweging te realiseren op een goeie manier - tegen Vanuit het concept van organisatiebeheersing van Vlaanderen is het niet realistisch om de 10 thema s vanuit de leidraad organisatiebeheersing op punt te stellen, als we op vandaag niet weten of we één OCMW Waregem 12

13 geïntegreerde organisatie worden in 2019, of we als OCMW een aparte rechtspersoon blijven, wat modellen zullen worden op vlak van zorg, wat de toekomst wordt van onze sterk aan het OCMW gelinkte vzw s met een specifieke tewerkstellingsopdracht, wat de toekomst wordt van onze OCMW-vereniging. Het managementteam is dan ook bijzonder bezorgd dat dit het niveau van dienstverlening en efficiëntie op korte termijn zal hypothekeren (p. 11) en dit ten nadele van cliënten, bewoners en medewerkers. Het managementteam wil als bestuurlijke boodschap uitdrukkelijk deze bezorgdheid meegeven aan de leden van het auditcomité van de lokale besturen en vraagt expliciet om dit mee in rekening te willen nemen, bvb bij de opstelling van aanbevelingen dienstig voor het beleidsniveau of via interactie van Audit Vlaanderen en het politieke niveau. Het managementteam merkt verder op dat dikwijls in het algemeen het single audit principe wordt vooropgesteld maar dat bvb. bij de POD-MI een audit in voorbereiding is voor de sociale diensten van de OCMW s en stelt dat het geen goede evolutie zou zijn als hogere overheden allemaal hun eigen auditsysteem gaan uitrollen. Het managementteam geeft ook aan dat het niet ongebruikelijk is dat in auditrapporten wordt gewerkt met maturiteitsscores en stelt dat dit een meerwaarde kan zijn - als vorm van benchmarking - wanneer dit in de toekomstige auditrapporten wordt opgenomen. Het managementteam vraagt zich af of er met alle aangeleverde documenten, opgedane kennis en ervaring door de auditoren, de vele goede praktijken er niet sterker kan ingezet worden door Audit Vlaanderen op het delen van deze kennis en ervaring tussen lokale besturen. Het managementteam wil tenslotte de manager-auditor en het auditteam, die ter plaatse de werkzaamheden verrichtten, bedanken voor de kwaliteitsvolle en aangename samenwerking tijdens het volledige auditverloop OCMW Waregem 13

14 Bijlagen OCMW Waregem 14

15 Bijlage 1. Situering OCMW Waregem Gemeente Provincie Waregem West-Vlaanderen Belfius-cluster Steden en agglomeratiegemeenten met industrieel karakter Absoluut aantal inwoners (2014) Relatief aantal inwoners (2014; in vergelijking met de andere OCMW s*) 27 e Gebudgetteerde ontvangsten (2014) Relatieve ontvangsten (2014; in vergelijking met de andere OCMW s *) 22 e Gebudgetteerde uitgaven (2014) Relatieve uitgaven (2014; in vergelijking met de andere OCMW s *) 21 e Aantal voltijds equivalenten (2013) 227 Relatief aantal voltijds equivalenten (2013; in vergelijking met de andere OCMW s *) 19 e Financiële schuld (2012) Financiële schuld per inwoner (2012) 706 Relatieve financiële schuld per inwoner (2012**) 3 20 e *: 1 = meest, 308 = minst **: 1 = meest, 304 = minst Een meer volledig overzicht van kernindicatoren is terug te vinden op de website van de Studiedienst van de Vlaamse Regering: 3 Voor de OCMW s Hooglede, Lierde, Melle en Zingem zijn in het systeem van digitale rapportering in het kader van de beleidsen beheerscyclus vooralsnog geen cijfers opgenomen m.b.t. de financiële schuld OCMW Waregem 15

16 Bijlage 2. Auditaanpak 1. Methodologisch Audit Vlaanderen hanteert de Leidraad Organisatiebeheersing voor lokale besturen als referentiekader bij organisatie-audits. Deze Leidraad kan eveneens door de lokale besturen zelf gebruikt worden om een zelfevaluatie uit te voeren. Dit kader heeft de steun van de vertegenwoordigers van lokale besturen. Organisaties die beantwoorden aan de principes van de Leidraad beschikken over de instrumenten om effectief, integer, kwaliteitsvol en efficiënt te functioneren. Aan de buitenkant van het model zien we de vier algemene doelstellingen rond organisatiebeheersing: effectief, integer, kwaliteitsvol en efficiënt. Streven naar een effectieve, integere, kwaliteitsvolle en efficiënte organisatie staat dus centraal. Effectiviteit: geeft aan dat de organisatie de juiste dingen doet. Ze doet wat ze moet doen binnen de politiek vastgelegde krijtlijnen. Integriteit: geeft aan dat de organisatie inzet op de versterking van de integriteit van de organisatie in haar geheel en van het integer handelen van de individuele personeelsleden Kwaliteit: de organisatie streeft naar voortdurende verbetering, rekening houdend met wat de belanghebbenden van de organisatie verwachten. Efficiëntie: betekent dat de organisatie de dingen juist doet. Ze zet haar middelen correct in. De PDCA-cyclus is zowel in het model als per thema terug te vinden. PDCA verwijst naar: Plan: doelstellingen formuleren en plannen maken om die doelstellingen te bereiken. Do: de organisatie uitbouwen om plannen en doelstellingen op een effectieve efficiënte, integere en kwaliteitsvolle manier te kunnen realiseren. Check: regelmatig opvolgen van de realisaties op basis van de planning. Adjust/act: bijsturen van realisaties en mogelijk ook van de plannen en doelstellingen OCMW Waregem 16

17 De Leidraad zelf bestaat uit 10 thema s met doelstellingen rond organisatiebeheersing, risico s en beheersmaatregelen: 1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement 2. Belanghebbendenmanagement 3. Monitoring 4. Organisatiestructuur (=ORG) 5. Personeelsbeleid (=HRM) 6. Organisatiecultuur (=CUL) 7. Informatie en communicatie (=ICO) 8. Financieel management (=FIM) 9. Facilitaire middelen (=FAM) 10. Informatie- en communicatietechnologie (=ICT) De verschillende thema s van de Leidraad staan niet los van elkaar: er bestaat een voortdurende wisselwerking tussen. De Leidraad is tot stand gekomen via een participatief proces en wordt ondersteund door verschillende vertegenwoordigers van lokale besturen: VVSG, VVP, ECG, VVOS, Vlofin en V-ICT-OR. De volledige Leidraad Organisatiebeheersing kan gedownload worden op 2. Audit na zelfevaluatie Via de bovenvermelde Leidraad voert Audit Vlaanderen organisatie-audits uit. Audit Vlaanderen evalueert in eerste instantie of het proces van de zelfevaluaties op een adequate wijze is verlopen. Een zelfevaluatie is een nuttig instrument om een organisatie bij te schaven. Indien deze oefening goed wordt aangepakt, zal er in de organisatie sprake zijn van een verbeterdynamiek. Op dit elan kan worden verder gebouwd, zodat de organisatie in haar geheel beter zal werken. Een stappenplan is terug te vinden op de website van Audit Vlaanderen. Een zelfevaluatie dient voor Audit Vlaanderen minimaal aan volgende voorwaarden te voldoen. Er werd een gedegen kader van Interne Controle/Organisatiebeheersing gehanteerd dat geschikt is voor een zelfevaluatie en dat overgezet kan worden naar de leidraad organisatiebeheersing voor lokale besturen (bv. de leidraad LB, het VVSG-model, CAF, EFQM). Alle thema s uit het gehanteerde kader van Interne Controle/Organisatiebeheersing kwamen voldoende aan bod in de zelfevaluatie. Voldoende representatieve mensen, idealiter een organisatiebrede vertegenwoordiging, werden betrokken bij de zelfevaluatie. Het eindresultaat is beschikbaar met minstens volgende elementen: sterke punten, verbeterpunten en verbeteracties. Indien het lokale bestuur voor de uitgevoerde zelfevaluatie aan elk van deze criteria voldoet, zal Audit Vlaanderen een audit na zelfevaluatie opstarten. Zo niet volgt een organisatie-audit. Vervolgens verricht Audit Vlaanderen normaal gezien een analyse van de organisatiebeheersing met een selectieve aanpak. Naast een analyse van belanghebbendenmanagement, doelstellingenmanagement, monitoring en financieel management, worden de andere thema s in de eerste plaats voor enkele knipperlichten geëvalueerd. Voor het OCMW Waregem kan in deze rapportering toch een globale beoordeling van de organisatiebeheersing gegeven worden. De ISO-certificeringsrapporten en de zelfevaluatie boden hiervoor een vertrekbasis OCMW Waregem 17

18 3. Auditverloop Audit Vlaanderen verrichte volgende werkzaamheden: Er was een voorbereiden gesprek met de secretaris op 12 juni Op 6 juli vond de openingsmeeting plaats, waarop toelichting werd gegeven aan het managementteam over de auditdoelstelling, -reikwijdte, methodologie en timing. Er werd informatie over de organisatiebeheersing ingewonnen door de analyse van de aangereikte documentatie. De interviews met de secretaris, de financieel beheerder, de voorzitter en 8 medewerkers werden gehouden tussen 6 juli en 27 augustus Het ontwerprapport werd overgemaakt aan de organisatie op 2 oktober Een managementreactie vanuit het OCMW werd verkregen op datum van 14 oktober 2015 en toegevoegd aan dit rapport OCMW Waregem 18