VLAAMS MINISTERIE VAN WELZIJN, VOLKSGEZONDHEID EN GEZIN

Transcriptie

1 VLAAMS MINISTERIE VAN WELZIJN, VOLKSGEZONDHEID EN GEZIN Evaluatierapport in het kader van het kwaliteitsdecreet Evaluatie van de zelfevaluatie AZ Sint-Maarten Mechelen April, 2006

2 1 Inleiding Sinds 1997 wordt vanuit de overheid specifieke aandacht besteed aan de kwaliteit van de werking in de ziekenhuizen. Via het kwaliteitsdecreet werden alle Vlaamse ziekenhuizen verplicht om op gestructureerde wijze na te denken over een aantal kwaliteitsthema s, zoals de tevredenheid van de patiënt, de bedeling van geneesmiddelen en het aantal ziekenhuisinfecties. In 2004 werd deze regelgeving geactualiseerd. De verplichte thema s werden vervangen door grotere domeinen. Vanaf 2005 zijn alle Vlaamse ziekenhuizen verplicht om zelf op zoek gaan naar een kwaliteitsverbetering in vier domeinen: 1) de tevredenheid van de gebruiker 2) de tevredenheid van de medewerker 3) de algemene werking van het ziekenhuis (de operationele performantie) 4) de kwaliteit van de klinische zorg (de klinische performantie). De bedoeling van deze wetgeving is de kwaliteit van de zorg in Vlaanderen te bevorderen. De overheid verwacht van de ziekenhuizen dat zij een kwaliteitsbeleid voeren dat streeft naar voordelen voor de gebruikers van die voorziening, maar ook voor hun personeelsleden en voor de samenleving in het algemeen. Minstens één maal om de vijf jaar wordt de aandacht die het ziekenhuis heeft voor de eigen kwaliteit van werken geëvalueerd door de overheid. Hiervan wordt een evaluatierapport opgemaakt. De Vlaamse ziekenhuizen zijn bij wet verplicht om deze appreciatie aan iedere belanghebbende kenbaar te maken. Hieronder wordt het verslag weergegeven dat voor dit ziekenhuis werd opgesteld. 2 Het kwaliteitsbeleid in dit ziekenhuis Het kwaliteitsbeleid van de instelling is in hoge mate geïntegreerd in de hele organisatie. Het kwaliteitsdenken, gebaseerd op een meet- en weetcultuur, wordt door beheer, directie en kwaliteitscoördinatoren op voortreffelijke wijze geregisseerd over de diverse departementen. Sensibilisatie en motivatie staan hierbij centraal. De instelling beschikt vooreerst over een duidelijk uitgeschreven missie, visie en strategische beleidspeilers. Deze werden intern en extern breed gecommuniceerd en vormen een rode draad doorheen het ziekenhuisbeleid. Binnen de instelling heerst eveneens reeds lang de cultuur om de kwaliteit van de eigen zorg te evalueren en zo nodig bij te sturen. De laatste tijd wordt getracht om aan dit permanente streven zichzelf te verbeteren een structurele basis te geven. Hiertoe ontwikkelde men een model waarbij aan de verschillende diensten wordt gevraagd op basis van een sterkt/zwakte analyse enkele verbeterdoelen voor het komende jaar op te stellen. Hoewel niet alle afdelingen deze opdracht even succesvol hebben kunnen realiseren, heeft deze werkwijze het kwaliteitsbeleid een duidelijk nieuw elan gegeven

3 De invoering van bovenvermelde beleidsplannen op dienstniveau kunnen in de toekomst als een opportuniteit worden aangegrepen om de interdisciplinaire samenwerking te bevorderen. Het is immers niet wenselijk dat beleidsplannen door de verschillende departementen afzonderlijk worden opgesteld. Het door artsen, verpleegkundigen en paramedici gezamenlijk formuleren van doelstellingen en uitwerken van verbeterprojecten, waardoor een probleem vanuit verschillende hoeken kan worden benaderd, is te verkiezen. 3 Het kwaliteitsbeleid in dit ziekenhuis van 1997 tot 2003 Drie thema s werden verplicht opgelegd door het Vlaams ministerie van Volksgezondheid. Het betrof hier de thema s patiëntentevredenheid, geneesmiddelendistributie en ziekenhuisinfecties. Twee thema s konden zelf worden gekozen. Dit ziekenhuis koos voor de thema s bloedtransfusie en voeding. Deze thema s werden gestructureerd uitgewerkt en hebben een duidelijke impact gehad op de werking van de organisatie. In het bijzonder het thema bloedtransfusie werd zeer minutieus uitgewerkt en heeft geleid tot goede procedures. Om te beoordelen of er gewerkt wordt volgens de geldende procedures zal in de toekomst een zelfevaluatie op de verschillende afdelingen plaatsvinden. 4 Het kwaliteitsbeleid in dit ziekenhuis vanaf 2004 Met de uitwerking van het nieuwe kwaliteitsdecreet werd een goede start genomen. Voor verscheidene thema s werden specifieke werkgroepen opgericht. 4.1 Evaluatie door de gebruikers Het ziekenhuis hecht veel belang aan de tevredenheid van de patiënten over de toegediende zorgen. Om dit in beeld te brengen worden aan de patiënten evaluatieformulieren meegegeven die peilen naar de waardering over hun verblijf. De globale tevredenheid is doorgaans zeer goed. Op een aantal punten werden verbeteracties doorgevoerd, zoals het beperken van lawaaihinder, het verbeteren van de maaltijden, enz. Het belangrijkste punt vormde de informatieverstrekking naar de patiënt dat als duidelijk verbeterpunt naar voor werd geschoven. In antwoord hierop werden een groot aantal patiëntenfolders ontwikkeld. Dit heeft echter niet geleid tot een aanneembare tevredenheid van de patiënt. Alle zorgverstrekkers zullen dan ook voldoende moeten worden gesensibiliseerd om voldoende tijd vrij te maken voor het verstrekken van informatie. Metingen van de tevredenheid van de patiënt over de verleende zorg zullen verder gezet worden. 4.2 Evaluatie door de medewerkers In het najaar 2005 gebeurde een algemene medewerkersbevraging omtrent de interne communicatie binnen het ziekenhuis. De algemene tevredenheid over de communicatiecultuur was hierbij goed. Uiteraard kunnen nog verbeteringen worden doorgevoerd. In dit kader schept de recente invoering van een vooruitstrevend intranetsysteem verschillende mogelijkheden

4 Het ziekteverzuim voor het Sint-Maartenziekenhuis bedraagt 6%. Dit is iets hoger dan het Nationaal gemiddelde van 5,78%. Het ziekenhuis wil in de toekomst een analyse uitvoeren van de oorzaken en gevolgen van het ziekteverzuim, niet alleen om het cijfer zo laag mogelijk te houden, maar ook om belastende arbeidsfactoren op te sporen en te verhelpen. 4.3 Evaluatie van de operationele performantie De evaluatie van de operationele performantie sluit in dit ziekenhuis nauw aan bij de bovenvermelde beleidsplannen op dienstniveau. Iedere dienst dient minimaal één proces te analyseren en te verbeteren aan de hand van een vooropgelegd stappenplan. Dit heeft op verscheidene diensten reeds geleid tot zeer goede resultaten. Binnen het kader van de operationele performantie wordt tevens getracht alle bestaande procedures te herzien. Hierbij worden standaardisatie en evidence based handelen vooropgesteld. Naar de toekomst toe is het zinvol de kennis en het correcte gebruik van deze procedures door de medewerkers op regelmatig tijdstip te evalueren. 4.4 Evaluatie van de klinische performantie Vanaf 2005 koppelt de Vlaamse overheid aan ieder ziekenhuis jaarlijks de individuele resultaten voor een aantal klinische performantie-indicatoren (o.a. ziekenhuissterfte, ongeplande heropnames en gemiddelde verblijfsduur) terug. Hierbij wordt het ziekenhuis gesitueerd ten opzichte van alle ziekenhuizen in Vlaanderen of het Vlaamse gemiddelde. Dit ziekenhuis scoort algemeen goed en vertoont geen opvallende afwijkingen. Het ziekenhuis is tevens gestart met de registratie van een aantal klinische indicatoren op basis van een gevalideerd instrument (Navigator). Zo wordt o.a. het aantal valincidenten en het aantal ongeplande opnames na dagbehandeling opgevolgd, evenals de incidentie van decubitus. In specifieke referentiegroepen wordt getracht het beleid rond deze thema s maximaal te standaardiseren. Er werd nog geen echte sterkte-zwakte analyse uitgevoerd binnen het domein van de klinische performantie. Deze moet in de nabije toekomst worden opgestart en moet de basis vormen voor de keuze van minstens één domein voor het uitwerken van verbeteracties. Binnen het domein van de klinische performantie moet een nauwere betrokkenheid van het hele artsenkorps nagestreefd worden. 5 Besluit In het AZ Sint-Maarten werden in het verleden al heel wat inspanningen geleverd om een kwaliteitsbeleid op gestructureerde wijze uit te bouwen. Getuige hiervan zijn de verschillende kwaliteitsprojecten die in dit kader werden opgestart. De uitwerking van deze thema s hebben geleid tot een verbetering van zorg die objectief kon aangetoond worden. Het ziekenhuis weet ook duidelijk waar het in de toekomst naar toe wil. Doelstellingen op korte en lange termijn zijn bepaald. In de formulering van deze doelstellingen wordt steeds bijzondere aandacht besteed aan de ideeën en meningen van alle personeelsleden

5 Zoals alle Vlaamse ziekenhuizen, staat ook dit ziekenhuis aan het begin van een nieuwe periode. Het ziekenhuis beschouwt dit als een opportuniteit om de kwaliteitsvisie verder te ontwikkelen en te implementeren. Voor de zelfevaluatie moet, in een cyclus van maximum 5 jaar, aangetoond worden dat er realistische en relevante verbetermogelijkheden werden gekozen én dat er een verbetering werd gerealiseerd