1 Ziekteverzuim. 1.1 Drie vragen vooraf. 1.2 Inleiding. 1.3 Wat is ziekteverzuim?

Transcriptie

1 1 Ziekteverzuim 1.1 Drie vragen vooraf Wat is ziekteverzuim? Wanneer meldt een medewerker zich ziek? Welke soorten verzuim zijn er? 1.2 Inleiding Ziekteverzuim is een verzamelnaam geworden en is niet eenduidig te definiëren. De meeste mensen zijn wel een keer ziek en vaak brengt dat verzuim met zich mee. Ziekteverzuim heeft gevolgen voor zowel de medewerker als zijn (werk)omgeving. De eerste vraag die in dit hoofdstuk aan de orde komt is wat is ziekteverzuim?. Er komen verschillende modellen aan bod die elk een eigen visie op ziekteverzuim en ziekteverzuimbegeleiding hebben. Vervolgens wordt ingegaan op de vraag wanneer een medewerker zich ziek meldt. Hierbij spelen verschillende factoren een rol. Deze zijn van invloed als een medewerker die ziek is de keuze moet gaan maken om wel of niet te gaan verzuimen. Dit komt in paragraaf 1.4 aan bod. Dat ziekteverzuim een onderwerp is dat leeft bij medewerkers en werkgevers, blijkt onder andere uit de verschillende betekenissen die er aan verzuim worden toegedicht. Dit zijn objectieve, maar veelal subjectieve betekenissen. In paragraaf 1.5 worden de betekenissen van verschillende soorten verzuim op een rijtje gezet. Vaak wordt er over een bepaald soort verzuim gesproken zonder dat er stil wordt gestaan bij de betekenis van de benaming. Er wordt bijvoorbeeld vaak gesproken over zwart verzuim. Wat betekent dit? En op welke wijze beïnvloedt dat het verzuimbeleid? Door zicht te hebben op welk soort verzuim er in de organisatie aanwezig is, kan het verzuimbeleid hierop worden aangepast. 1.3 Wat is ziekteverzuim? Een medewerker meldt zich telefonisch ziek bij zijn leidinggevende. Deze moet gaan zorgen voor eventuele vervanging voor de werkzaamheden van de zieke medewerker. Een simpel, alledaags voorbeeld van een ziekmelding waardoor ziekteverzuim ontstaat. Maar wat betekent nu eigenlijk het woord ziekteverzuim? Ziektevtezuim bestaat uit twee delen: ziekte en verzuim. Ziek tekan worden omschreven als een ongewenste verstoring van de normale lichamelijke en geestelijke situatie. Verzuim betekent: iets nalaten. Als een medewerker zich ongewenst verstoord voelt, kan hij besluiten om niet op zijn werk aanwezig te zijn. In dit themaboek wordt ziekteverzuim omschreven als het afwezig zijn op het werk door ziekte. Wanneer iemand zich ziek voelt, is voor iedereen verschillend, evenals het niet aanwezig zijn op het werk door ziekte individueel bepaald is. Voorbeeld Een medewerker staat na een gebroken nacht, omdat de kinderen ziek zijn, op met hoofdpijn. Hoewel hij geen voorstander is van medicijnen besluit hij toch een paracetamol te slikken om naar zijn werk te kunnen. Een medewerker komt na een vergadering van twee uur op zijn werkplek. De vergadering was effectief, maar hij heeft een zwaar bonkend hoofd. Na een halfuur met een bonkend hoofd achter zijn computer te hebben gezeten, besluit hij zich ziek te melden en naar huis te gaan. Het voorbeeld geeft aan dat er verschillend wordt omgegaan met ziekte. Hoofdpijn is in dit voorbeeld een ongewenste verstoring. En medewerkers maken ieder een andere keuze bij het omgaan met deze verstoring. De een gaat ermee werken, de ander maakt de keuze te gaan verzuimen. En geen van beide is goed of fout. Dat maakt het begrip ziekteverzuim beladen. Voor de meeste organisaties zijn de medewerkers het grootste kapitaal. Hoe gezond een medewerker ook is en hoe goed een organisatie ook voor zijn medewerkers zorgt, een organisatie heeft altijd te maken met ziekteverzuim. Waar mensen werken, kunnen mensen ook ziek worden en daardoor verzuimen. Er is echter een verschil tussen ziekte en verzuim. Een medewerker kan ziek zijn, maar toch nog werken. De medewerker heeft de keuze om met zijn ziekte al dan niet te gaan verzuimen. Indien hij zich ziek meldt, vraagt hij dus (indirect) of zijn salaris kan worden doorbetaald terwijl hij verzuimt. Vaak is het de leidinggevende die 7

2 ZIEKTEVERZUIM: BELEID EN DE ROL VAN DE OR met deze melding akkoord dient te gaan of niet. Een veelgehoord geluid onder leidinggevenden is ik ben toch geen dokter. Waardoor veel leidinggevenden de ziekmelding accepteren. De wijze waarop een organisatie met ziekteverzuim en de begeleiding daarvan omgaat, kan op verschillende manieren invulling krijgen. Dat komt omdat er verschillende visies en modellen hierover zijn. Volgens Falke en Verbaan zijn er drie gangbare modellen: Het medische model Dit model gaat uit van de gedachte ziek is ziek en leidt dus tot verzuim. Een medewerker is ziek en de bedrijfsarts bepaalt of een medewerker in staat is om te werken. De werkgever en de medewerker zijn daarbij afhankelijk van de uitspraak van de bedrijfsarts. In dit model wordt verzuim gemedicaliseerd. Ziek is ziek en dan is het ongepast om daar vraagtekens bij te stellen. Het belasting/belastbaarheidsmodel In dit model staat de balans tussen belastbaarheid en belasting centraal. Belastbaarheid is het vermogen om de arbeidsbelasting aan te kunnen. Met belasting worden de taken die de medewerker krijgt opgelegd bedoeld en de fysieke omgeving waarin die taken moeten worden uitgevoerd. De verhouding tussen belastbaarheid en belasting bepaalt de inspanning die iemand verricht bij deuitvoeringvanzijnwerk. Op dit model is de wet- en regelgeving rond ziekte, waaronder de WIA, gebaseerd. Er wordt van uitgegaan dat op basis van een klacht en de functie-eisen is vast te stellen of en in welke mate een medewerker kan werken. Dit model biedt dus de mogelijkheid om bij ziekte te zoeken naar mogelijkheden om toch te werken en zodoende niet te verzuimen. Met andere woorden: er wordt gekeken naar wat iemand nog wel kan. Er wordt in dit model echter geen rekening gehouden met allerlei subjectieve, persoonsgebonden en omgevingsgebonden factoren die wel een rol spelen in verzuim. Het gedragsmodel Het gedragsmodel is een model dat is gebaseerd op de veronderstelling dat er bij ziekte sprake is van een keuze om wel of niet te gaan verzuimen. Een medewerker maakt de keuze om met een ziekte al dan niet te gaan verzuimen. Hierbij spelen, naast de aarde van de klacht, ook andere factoren een belangrijke rol, zoals de sociale omgeving, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en de arbeidsinhoud. Dit verklaart waarom de ene medewerker besluit te gaan werken terwijl een andere medewerker met dezelfde klacht langdurig thuisblijft. Volgens dit model gaat het bij het beheersen van verzuim vooral om de beïnvloeding van de verzuimkeuze en daarmee het verzuimgedrag. Inzicht in de wijze waarop de keuze om al dan niet te verzuimen tot stand komt, is noodzakelijk om het verzuim te kunnen beïnvloeden. Het gedragsmodel gaat ervan uit dat de leidinggevende degene is die vanuit zijn functie de meeste invloed kan laten gelden op het verzuimgedrag van zijn medewerkers. Hij kent zijn medewerkers namelijk als geen ander. Daarom krijgt hij in dit model ook de centrale rol waar het gaat om verzuimmanagement. Schema: verzuimmodellen Model Medisch model Belasting/ belastbaarheidsmodel Ziekte leidt tot verzuim Focus Klacht Er moet een balans zijn tussen belasting en belastbaarheid Arbeidsomstandigheden Gedragsmodel Keuzeproces Factoren als sociale omgeving, arbeidsverhoudingen, arbeidsinhoud Uitgangspunten Verzuimbegeleiding Verbeteren gezondheid (minder klachten = minder verzuim) Vaststellen belastbaarheid + belasting van het werk en daar inzetbaarheid aan koppelen Belangrijke rol Bedrijfsarts Bedrijfsarts + arbocoördinator Beïnvloeden van de verzuimkeuze Leidinggevende Het medische model wordt tegenwoordig als traditioneel beschouwd en is vooral gericht op beperkingen van een zieke medewerker. Dus er wordt gekeken naar wat iemand niet meer kan. Het belasting/belastbaarheidsmodel en het gedragsmodel zijn gericht op de mogelijkheden van wat iemand nog wel kan. Het gedragsmodel voegt hier nog aan toe dat er ook factoren naast het werk zijn die de keuze om al dan niet te verzuimen beïnvloeden. Daarom is het belangrijk om het keuzegedrag bij verzuim te beïnvloeden. Bij de visie op ziekteverzuim wordt vaak een combinatie gemaakt van het belasting/belastbaarheidsmodel en het gedragsmodel. Ziekte is niet beïnvloedbaar, dat overkomt iemand. Echter de keuze van ziek melden en het verzuimen in plaats van werken, is een keuze van de medewerker. En keuzes zijn beïnvloedbaar. Daarom wordt nu ingegaan op de begrippen die te maken hebben met het belasting/belastbaarheidsmodel en het gedragsmodel. 8

3 ZIEKTEVERZUIM WAT IS BELASTING EN BELASTBAARHEID? Figuur: model belasting/belastbaarheid Werkbelasting: fysiek; psychisch Balans Ziekte en/of onwelbevinden Verzuimgeval Werkhervatting of WIA-toetreding Belastbaarheid Verzuimdrempe Hersteldrempel Maatschappelijke factoren Bedrijfsfactoren Primaire leefomgeving In bovenstaande figuur wordt een verband gelegd tussen de begrippen belasting, belastbaarheid en ziekteverzuim. Werkbelasting en belastbaarheid zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Belastbaarheid bepaalt mede hoe de werkbelasting omgezet wordt in resultaten. Omgekeerd bepaalt belastbaarheid deels ook de werkbelasting: wie goed in zijn vel zit en sterk is, krijgt meer werk en moeilijker werk. Maar is de werkbelasting te hoog, dan is de balans zoek. Gebeurt dit lange tijd achtereen dan kan deze verstoring ziekte veroorzaken. Ook als de werkbelasting lange tijd te laag is (onderbelasting) is er sprake van een verstoring in de balans en dit kan ziekte tot gevolg hebben. Maar wat houden deze begrippen nu precies in? Belastbaarheid Belastbaarheid is een persoonlijke eigenschap. De uitspraak hij kan veel aan zegt iets over de belastbaarheid van de persoon in kwestie. Het gaat hier namelijk om een vermogen dat gedeeltelijk is vastgelegd in de aard van een individu. Dit kan zowel op het geestelijke niveau als op het lichamelijke niveau zijn. Belastbaarheid is in feite je batterij en geeft aan hoeveel energie iemand heeft om de belasting van zijn werk aan te kunnen. Dit is niet makkelijk te meten omdat de last die, of het gewicht dat een individu kan dragen, per individu verschilt. Belasting Bij belasting gaat het om de last die, of het gewicht dat gedragen moet worden of dat op een individuele medewerker rust. Soms is werkbelasting makkelijk te meten. Denk aan het aantal bezoeken, het aantal patiënten, het aantal te tillen kilo s. Maar soms is werkbelasting moeilijk te meten, bijvoorbeeld bij hoge emotionele belasting bij moeilijke situaties, complexe vraagstukken of het nemen van beslissingen onder tijdsdruk. Voorbeelden van werkbelasting: een fysiotherapeut die zeven mensen per dag behandelt; een thuiszorgmedewerkster die drie mensen s ochtends in bad doet; een bouwvakker die twee zakken van 25 kilo tilt; een manager die voor een belangrijke vergadering twee noodsituaties oplost WAT BEÏNVLOEDT WERKBELASTING? Uit onderzoek naar werkbelasting is duidelijk geworden dat er veel verschillende soorten werkbelasting worden onderscheiden. Over het algemeen wordt er een tweedeling gemaakt in de soorten werkbelasting: de lichamelijke en psychische werkbelasting. Lichamelijke werkbelasting is veelal meer zichtbaar dan psychische werkbelasting. In veel sectoren wordt tegenwoordig gewerkt met meetbare productieafspraken. Werkgever en medewerkers maken dan afspraken over de werkbelasting. Het gevaar hierbij is dat er afspraken worden gemaakt over objectief meetbare werkbelasting en niet over de minder goed meetbare, maar wel ervaren werkbelasting. 9

4 ZIEKTEVERZUIM: BELEID EN DE ROL VAN DE OR Werkbelasting kan vanuit vier invalshoeken worden bekeken: vanuit de arbeidsinhoud, de arbeidsverhoudingen, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsinhoud De arbeidsinhoud bestaat uit de taken die iemand in zijn functie heeft; de regelmogelijkheden en de leeren groeimogelijkheden die iemand in zijn functie heeft. De term functie is bij arbeidsinhoud van belang. Directeur, houtbewerker, procesoperator: het zijn allemaal functies. In elk bedrijf zijn er verschillende functies die uit verschillende taken bestaan: Voorbereidende taken Dit zijn taken die nodig zijn voordat met de uitvoerende werkzaamheden kan worden begonnen. Uitvoerende taken Uitvoerende taken gaan over de feitelijke hoofdactiviteit van de functie en hangen nauw samen met de doelstelling van een functie (of afdeling). Ondersteunende/organiserende taken Het betreft hier werkzaamheden die nodig zijn om het werk ongestoord doorgang te laten vinden. Regelmogelijkheden Hiermee worden mogelijkheden bedoeld om zelf (zelfstandig) of samen met anderen (collega, leidinggevende of via werkoverleg) problemen die zich in het werk voordoen, op te lossen. Zelfstandigheid heeft betrekking op het zelf kunnen beïnvloeden van het werktempo, de manier van werken en de volgorde van werkzaamheden. Over het algemeen wordt de arbeidsinhoud van een hogere kwaliteit naarmate: er meer afwisseling in uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken is; de regelmogelijkheden groter zijn; de leer- en doorgroeimogelijkheden groter zijn. Vaak kiezen mensen voor een functie vanwege de inhoud van het werk. Het gaat bijvoorbeeld om wel of juist niet met anderen samen te werken, werk waar je niet te veel of juist wel veel moet nadenken. Arbeidsverhoudingen Onder arbeidsverhoudingen worden verstaan de betrekkingen tussen werkgever/management en medewerkers. Is er sprake van samenwerking of worden medewerkers top-down aangestuurd? Worden de medewerkers betrokken bij de besluitvorming van een organisatie? Is er ruimte voor inspraak bij de organisatie van het werk, worden medewerkers gehoord? Of is de kloof tussen het management en de medewerkers groot? Indien een medewerker wel mee wil praten over de organisatie van zijn directe werkzaamheden maar daarvoor geen ruimte krijgt, dan wordt zijn werkbelasting vergroot. Voorbeeld van verhoogde werkbelasting Een leerkracht van een school merkt dat bepaalde leerlingen in zijn klas een andere aanpak nodig hebben dan gebruikelijk is op school. Hij wil daarover van gedachten wisselen tijdens het werkoverleg. Het hoofd van de school wil hier niets van weten en laat weten het beleid niet aan te willen passen. De leerkracht moet zich aan het beleid houden. De werkbelasting wordt op deze manier vergroot. Arbeidsomstandigheden Dit zijn de omstandigheden waarin een medewerker moet werken. Hierbij valt te denken aan veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers. Het gaat hier met andere woorden om het werkklimaat waarin gewerkt wordt. Deze invalshoek is erg breed. Het klimaat (tocht, hitte, temperatuur), de apparaten (lawaai, ergonomisch niet goed, storingen), giftige stoffen zijn factoren die de arbeidsomstandigheden en daarmee de werkbelasting sterk bepalen. Maar ook de stijl van leidinggeven (directief, democratisch) en collega s zijn voorbeelden van arbeidsomstandigheden. Het is bekend dat medewerkers best goed kunnen werken als hun arbeidsomstandigheden niet helemaal optimaal zijn. Maar indien er sprake is van een verhoogde werkbelasting door een andere factor, worden de arbeidsomstandigheden als zeer storend ervaren. Voorbeeld Een metaalwerker is gewend om te werken in een fabriekshal waar gestoomd wordt. In de hal staan zware machines die veel lawaai maken. Deze arbeidsomstandigheden beïnvloeden de belasting van de medewerker permanent. Door zo veel mogelijk aandacht te besteden aan veiligheid, een opgeruimde hal, goede werkkleding en bijvoorbeeld leeftijdsbewust personeelsbeleid, wordt de kans kleiner dat deze arbeidsomstandigheden de belasting te hoog maken. Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaarden zijn het geheel van door de werkgever en medewerker overeengekomen voorwaarden die men in acht neemt bij het aangaan van een arbeidsovereenkomst, hetzij individueel, hetzij collectief. Deze voorwaarden zijn bij wet geregeld via een collectieve arbeidsovereenkomst of via een arbeidsreglement. Uit de arbeidsovereenkomst vloeien rechten en verplichtingen voort voor medewerker en werkgever. Bij arbeidsvoorwaarden wordt vaak gedacht aan salaris, dertiende maand, pensioenregelingen, spaarloonregelingen. Als het om werkbelasting gaat, spelen deze 10

5 ZIEKTEVERZUIM voorwaarden een minder grote rol. Arbeidsvoorwaarden die een rol spelen bij de werkbelasting zijn bijvoorbeeld: reistijd, loopbaanbeleid, verlofmogelijkheden. Informatie over de werkbelasting in een organisatie vanuit de vier bovengenoemde invalshoeken is terug te vinden in bijvoorbeeld een risico-inventarisatie en -evaluatie, personeelshandboek, organigram, cao, verzuimcijfers etc. Voorbeeld Een assistent die in een ziekenhuis graag in opleiding wil komen op de afdeling gynaecologie, moet veel extra diensten draaien vanwege ziekte van zijn collega s. Hij mag geen vakantiedagen opnemen en de extra uren die hij werkt, worden niet gecompenseerd. Hierdoor is er nauwelijks tijd over voor ontspanning. Dat wat de werkbelasting beïnvloedt, zijn niet de extra uren, maar het gebrek aan mogelijkheden om deze te compenseren WAT BEÏNVLOEDT DE BELASTBAARHEID? Zoals al eerder gezegd, is belastbaarheid minder goed meetbaar dan belasting. Dit maakt het dan ook moeilijk om factoren te achterhalen die de belasting beïnvloeden. Toch is hier een belangrijke taak voor werkgevers weggelegd. De wetgeving vereist dat er steeds meer preventieve maatregelen worden getroffen om ziekteverzuim te voorkomen. Daarom is belastbaarheid een groot aandachtspunt. De gezondheid van een medewerker is hierbij een belangrijke factor. Immers, de belastbaarheid van een medewerker is hoger als hij goed is uitgerust en geen pijn of andere ongemakken heeft. Vaak wordt gezegd dat de gezondheid van medewerkers een privézaak is en niet iets waar de werkgever iets mee moet doen. Maar als een medewerker niet goed uitgerust op zijn werk komt door een slecht slapend kind, dan kan dat voor gevaarlijke situaties zorgen. Bijvoorbeeld als de medewerker een ingewikkelde machine moet bedienen. Een belangrijke vraag voor een werkgever is dan ook: op welke manier kan de werkgever invloed uitoefenen op de algemene gezondheid van de individuele medewerker? Met andere woorden: wat kan de werkgever doen om het belastbaarheidsniveau van de medewerker positief te beïnvloeden? Mogelijke antwoorden kunnen zijn: Voldoende mogelijkheden om te compenseren na piekperiodes. Te hoge belasting over langere tijd vermindert de belastbaarheid; dan kan de medewerker minder aan dan dat hij in normale situaties kan. Pijnlijke onderwerpen bespreekbaar maken, zodat ze niet een eigen leven gaan leiden. De juiste persoon op de juiste plek, zodat belasting en belastbaarheid optimaal in evenwicht zijn. Medewerkers stimuleren om op tijd aan de bel te trekken als ze merken dat hun belastbaarheid daalt. Alert zijn op signalen van verstoring van de balans. Tijdelijk geld investeren in extra personeel om het vaste personeel te ontlasten. 1.4 Wanneer meldt een medewerker zich ziek? Er is in de voorgaande paragrafen ingegaan op de begrippen ziekte en verzuim. Daarbij is gezegd dat ziekte je overkomt en verzuim een keuze is. Maar wanneer maakt de medewerker de keuze om te gaan verzuimen? Daar gaan we nu naar kijken. In de meeste gevallen is het moment van ziekmelding het startpunt van een traject dat erop gericht is de zieke medewerker te begeleiden en weer terug te laten keren op het werk. Hierdoor blijft de fase voorafgaand aan de ziekmelding vaak buiten beeld. Terwijl in deze fase veel signalen worden afgegeven door de later verzuimende medewerker. Vaak komt de ziekmelding van de medewerker niet uit de lucht vallen. Er waren een aantal signalen zichtbaar, bijvoorbeeld dat hij er vermoeid uitzag de laatste tijd, of dat hij zo humeurig was. Vergelijk het met een kapitein op een boot die in de verte een topje van een ijsberg boven het water ziet uitkomen. De kapitein zal direct alarm slaan, want hij weet dat er gevaar dreigt in het niet-zichtbare deel van de ijsberg onder water. Een medewerker meldt zich ziek, dat is zichtbaar; de medewerker geeft aan dat hij niet kan werken, de melding wordt geregistreerd en de begeleiding wordt gestart. De ziekmelding is het topje van de ijsberg. De fase voorafgaand aan de ziekmelding wordt vaak niet of te laat gezien en is in die zin niet-zichtbaar. Figuur: het ijsbergmodel Preventie Verzuimdrempel Begeleiding Verzuim Werkbelasting Reïntegratie Werkhervattingsdrempel 11

6 ZIEKTEVERZUIM: BELEID EN DE ROL VAN DE OR In het ijsbergmodel worden drie fasen onderscheiden die betrekking hebben op het verzuim: preventie, verzuimbegeleiding en re-integratie. In dit model wordt ervan uitgegaan dat preventie de eerste fase is van verzuim. Preventie is het geheel van doelbewuste initiatieven die anticiperenoprisicofactoren(=handelenvoordathetprobleem ontstaat) en ageren wanneer eerste signalen zich ontwikkelen en de problematiek aan het ontstaan is. Het is een zeer lastige fase omdat het niet altijd zichtbaar is wat er gebeurt. Daarom wordt deze fase ook onder water afgebeeld. Preventie zou ervoor moeten zorgen dat er maatregelen getroffen worden zodat er geen ziekmelding ontstaat. Het zichtbare deel van de ijsberg wordt de fase van verzuimbegeleiding genoemd. Hieronder wordt verstaan: het nemen van maatregelen die het herstel kunnen bespoedigen én het bevorderen van re-integratie. Deze fase start met de ziekmelding en eindigt met het maken van afspraken gericht op de re-integratie op het werk. Re-integratie betekent letterlijk weer laten functioneren. Er worden afspraken gemaakt hoe dit vorm en inhoud te geven. Het maken van deze afspraken begint al in de fase van verzuimbegeleiding. Hierin worden duidelijke tijdslimieten gehanteerd met afspraken tussen werkgever en de medewerker. Deze fase van re-integratie is zichtbaar. Er zit echter ook een onzichtbare kant aan reintegratie. Komt de zieke medewerker weer op een goede manier terug op een geschikte werkplek? Wordt ervoor gezorgd dat er geen herhaling plaatsvindt? Daarnaast kunnen sommige medewerkers niet terug naar hun oude organisatie. Omdat er bijvoorbeeld geen mogelijkheden zijn om de medewerker te laten re-integreren op een voor hem geschikte werkplek VERZUIMDREMPEL In het ijsbergmodel is tevens de verzuimdrempel opgenomen. Niet iedereen die ziek is verzuimt, en niet iedereen die verzuimt, is ziek. Dit heeft, zoals gezegd, te maken met het keuzegedrag van een individu, maar ook met de opstelling van de organisatie. Hoe hoog is de drempel voor een medewerker om zich ziek te melden? De verzuimdrempel bepaalt hoe snel een medewerker zich ziek meldt en daarmee wordt het verzuimgedrag beïnvloed. Door de verzuimdrempel te verhogen zullen medewerkers zich minder snel ziek melden. Je kunt de verzuimdrempel verhogen door in te spelen op de volgende twee factoren: De verzuimgelegenheid verkleinen. De verzuimgelegenheid komt voort uit remmende of bevorderende maatregelen in het verzuimbeleid. Deze spelen een rol in de beslissing van de medewerker om zich ziek te melden. Hierbij kun je denken aan sancties, wachtdagen, inhouding van loon, verzuimcontroles en of de medewerker zich anoniem kan ziek melden of dat hij zich moet melden bij de eigen leidinggevende. Ook spelen organisatorische factoren als onmisbaarheid op het werk (bij specialistische functies of werken in een ploeg) een rol bij de verzuimgelegenheid. De verzuimbehoefte verkleinen. De verzuimbehoefte bepaalt of een medewerker gebruikmaakt van de verzuimgelegenheid. De verzuimbehoefte hangt sterk samen met de motivatie van de medewerker. Motivatie gaat over voldoening, binding en identificatie met het werk, betrokkenheid, enzovoort. Voorbeelden van verzuimdrempels: ziek melden bij de leidinggevende; gezamenlijke bonus voor de afdeling bij een laag verzuimpercentage; inleveren van vakantiedagen bij verzuimfrequentie boven drie keer per jaar; de wetenschap dat er geen vervanging beschikbaar is; angst voor traject dat vastzit aan ziekte. Voor- en nadelen van het verhogen van de verzuimdrempel Voordelen Het verhogen van de verzuimdrempel kan invloed hebben op de meldingsfrequentie van het ziekteverzuim. Medewerkers melden zich minder vaak ziek. En daarnaast heeft het ook invloed op het percentage kortdurend verzuim. Zo zullen medewerkers die ziek zijn door lichte gezondheidsklachten, zich minder snel ziek melden als ze weten dat ze daarmee een bonus mislopen. Ook zullen ze zich wellicht minder snel ziek melden als ze al eerder ziek zijn geweest, als dat ze weer twee vakantiedagen kost. Daarnaast kan er door het verhogen van de verzuimdrempel een organisatiecultuur ontstaan waarbij een norm rondom verzuim wordt opgenomen: je meldt je pas ziek als er echt iets aan de hand is. Nadelen Bij de start van het verhogen van de verzuimdrempel kan er veel onrust ontstaan. Medewerkers willen weten waarom de maatregelen worden ingevoerd, welke aanleiding daarvoor is en welke effecten dit voor hen heeft. Ook kunnen de effecten van het verhogen van de verzuimdrempel (lagere meldingsfrequentie en lager kortdurend verzuim) na een tijdje wegebben. Het verhogen van de verzuimdrempel kan het verzuim ook behoorlijk duur maken. Een relatief dure medewerker (bijvoorbeeld de leidinggevende) moet zijn kostbare tijd besteden aan telefoontjes met medewerkers die zich ziek 12

7 ZIEKTEVERZUIM melden. Daarnaast is een groot nadeel van een verhoogde verzuimdrempel dat medewerkers met klachten te lang door blijven lopen op het werk. Hierdoor kunnen zij misschien collega s aansteken met hun griepklachten, of worden de klachten uiteindelijk zo erg, dat het verzuim daardoor langer duurt. Ten slotte zijn er ook vanuit sociaal perspectief nadelen te benoemen. Een medewerker die zich terecht ziek meldt, ontvangt geen bonus. En naast het ziek zijn wordt hij nog eens gestraft door het inleveren van vakantiedagen WERKHERVATTINGSDREMPEL De drempel om weer naar het werk te gaan, kan van invloed zijn op de duur van het verzuim. Vanuit de wetgeving wordt gestimuleerd om de drempel te verlagen door termijnen aan te geven voor ontmoetingen tussen de werkgever en de zieke medewerker. Dit heeft onder andere als doel ervoor te zorgen dat er contact blijft bestaan. Uit onderzoek blijkt dat het voor medewerkers moeilijker wordt om naar het werk terug te keren, als zij lange tijd geen contact hebben gehad met collega s en leidinggevende. Maar niet alleen de wetgeving speelt een rol bij het tijdstip van werkhervatting, ook de organisatiecultuur speelt hierbij een rol. Voorbeelden hiervan zijn de mate van collegialiteit, elkaar aanspreken op gedrag en verwachtingen. Daarnaast geldt ook: goed voorbeeld doet goed volgen. Op het moment dat een medewerker die beter is, wordt gestimuleerd door de werkgever om weer te komen werken, zal deze dat sneller doen. Zonder stimulerende maatregelen zal de medewerker overwegen om een dagje langer thuis te blijven. Voorbeelden van hoge hervattingsdrempels: weinig contact met collega s tijdens ziekte; conflictsituatie als oorzaak van verzuim; onduidelijk werkhervattingstraject; angst voor het passende werk dat wordt aangeboden. Voor- en nadelen van een lage werkhervattingsdrempel Voordelen Een lage drempel levert voordelen op voor zowel de medewerker als de organisatie. Als de medewerker snel terugkomt en weer gaat werken, levert dat geld op. Ook is het gemakkelijker om het werk weer op te pakken als een medewerker korter weg is geweest. De extra belasting van collega s die tijdelijk het werk hebben overgenomen, stopt op het moment dat de medewerker weer terug is. Hoe minder lang die extra belasting duurt, des te beter het is voor de collega s. Nadelen Een nadeel dat bij een lage werkhervattingsdrempel te noemen valt, is dat de werkhervatting te snel kan plaatsvinden. Stel, een medewerker is voor langere tijd uitgevallen vanwege ernstige rugklachten en wil terugkeren naar zijn werk. Echter, er zullen voor zijn terugkeer een aantal aanpassingen op zijn werkplek moeten worden gedaan, zoals een aangepaste bureaustoel. Zijn deze aanpassingen nog niet gedaan voor de terugkeer van de medewerker, dan kan dat terugkeer op de langere termijn in de weg staan. De kans is immers groot dat deze medewerker weer zal uitvallen. Hoe worden de verzuimdrempel en de werkhervattingsdrempel beïnvloed? De drempels worden beïnvloed door de waarden en normen van de organisatie met betrekking tot verzuim. Waarbij over het algemeen geldt dat goed doen, goed volgt. Als de cultuur in de organisatie zo is dat er geen misbruik wordt gemaakt van ziekteverzuim, dan zullen medewerkers zich minder snel ziek melden. Als een organisatie leidinggevenden heeft die zich vaak ziek melden en er nog een dagje extra aan vastplakken, zullen medewerkers dit gedrag ook gaan vertonen. Daarnaast speelt ook de hoeveelheid en het soort verzuim een rol, waarbij bekendheid met het onderwerp verzuim een belangrijke factor is. Als medewerkers beseffen wat er allemaal bij verzuim komt kijken en wat de kosten zijn, dan snappen ze eerder de maatregelen die de werkgever treft op dit gebied. Daarnaast zijn ze eerder geneigd om aan te geven of er risico s aanwezig zijn. Ook de inrichting van de organisatie speelt een rol bij de beïnvloeding van de drempels. Zijn er voldoende medewerkers, wordt er op een goede manier leidinggegeven, wordt er in medewerkers geïnvesteerd, is er een reorganisatie gaande, enzovoort? Dit zijn allemaal factoren die de drempels beïnvloeden. 1.5 Verzuim: registratie en soorten Verzuim wordt door vele factoren veroorzaakt. In de huidige wetgeving ligt de nadruk op de kosten die verzuim met zich meebrengt. Daarom is het van belang om de verschillende soorten verzuim op de juiste manier aan te pakken. Een goede registratie van de aard en oorzaak van de klachten is daarom een onmisbare basis REGISTRATIE Er zijn verschillende standpunten rondom de vraag of door de werkgever geïnformeerd mag worden naar de aard en oorzaak van de ziekte van de medewerker. 13