Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Transcriptie

1 Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Het werk gezond organiseren Brochure voor direct leidinggevenden

2 Inhoudsopgave 5 Het werk gezond organiseren Sociale steun Preventieve maatregelen Stress signaleren Problemen analyseren en oplossen Meer informatie 7 2

3 5 Het werk gezond organiseren Evenwicht scheppen Leidinggevenden hebben een sleutelrol bij de preventie en aanpak van werkdruk en werkstress. Ze staan het dichtst bij de uitvoering van het werk. Daardoor kunnen ze problemen als eerste signaleren en oplossingen aandragen. Leidinggevenden kunnen dat op verschillende manieren doen: sociale steun bieden preventieve maatregelen nemen de dialoog aangaan met medewerkers Naast deze reactieve benadering is het ook de taak van leidinggevenden om klachten en uitval zo veel mogelijk te voorkomen. En daarmee een onnodige belasting van andere collega s en van het budget. Het is natuurlijk ook in het belang van eventueel overbelaste medewerkers. Niemand gaat graag gebukt onder te veel werkstress. Voorop staat het volgen, begeleiden en steunen van medewerkers bij de uitvoering van het werk. Dat lijkt op de coaching van topsporters. Het is zaak om medewerkers te prikkelen om te presteren en tegelijkertijd te behoeden voor misstappen en overbelasting. Het is belangrijk is om een evenwicht te scheppen tussen de hoeveelheid werk en de mogelijkheden die medewerkers hebben om dat werk tot een goed einde te brengen. De komende pagina s gaan hier nader op in. Centraal staan zes veelvoorkomende bronnen van stress, zoals getoond in figuur 1. De zes bronnen van werkstress zijn: 1. een te grote hoeveelheid werk en verstoringen in het werk 2. een verstoorde omgang met collega s en leidinggevende 3. beperkte ontwikkelingsmogelijkheden en werkzekerheid 4. onvoldoende kennis en vaardigheden 5. een disbalans tussen arbeid en privé 6. blootstelling aan ongewenst gedrag (pesten, agressie, geweld) Of stressbronnen ook daadwerkelijk tot stressklachten leiden, hangt af van maatregelen die de organisatie neemt én van de manier waarop medewerkers er zelf mee omgaan. Oorzaken in vogelvlucht Verstoorde omgang met collega s en leiding Beperkte loopbaanmogelijkheden Disbalans arbeid-privé Onvoldoende kennis en vaardigheden Hoeveelheid werk en verstoringen in het werk Blootstelling aan ongewenst gedrag Stress Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress 3

4 5.1 Sociale steun Sociale steun is het bieden van een luisterend oor aan iemand met zorgen en daarnaast het geven van informatie of advies om een probleem op te lossen. Medewerkers die zich gesteund weten door hun leidinggevende lopen minder risico om negatieve effecten te ondervinden van werkdruk en werkstress. Doorslaggevend daarbij zijn een passende stijl van leidinggeven en het bespreekbaar maken van werkdruk. 1. Passende stijl van leidinggeven Leidinggevenden kunnen medewerkers steunen door in gesprekken te vragen naar knelpunten in het werk, door mee te denken en door suggesties voor oplossingen te doen. De stijl van leidinggeven speelt daarbij een belangrijke rol. Het gaat gemakkelijker als medewerkers openstaan voor begeleiding, als werkdruk bespreekbaar is en leidinggevenden in staat zijn om een steunend gesprek te voeren. Logischerwijs hebben ervaren medewerkers andersoortige begeleiding nodig dan onervaren mensen. Beginnende medewerkers vragen om een meer directieve stijl van leidinggeven dan taakvolwassen collega s. Ervaren mensen laten zich het best aansturen met een open, coachende stijl. Dit schept vertrouwen, waardoor zaken bespreekbaar zijn en medewerkers niet het gevoel krijgen dat zij op het aankaarten van problemen worden afgerekend. Het is lastig om de eigen stijl van leidinggeven zelf te beoordelen en waar nodig te veranderen. Training en coaching, feedback en aanwijzingen van buitenstaanders kunnen helpen om dat zelfinzicht te verkrijgen en toe te groeien naar een passende stijl van leidinggeven. 2. Werkdruk bespreekbaar maken Het is zinvol om het onderwerp werkdruk regelmatig op de agenda te zetten tijdens gesprekken met medewerkers over het werk. Bij voorkeur vindt die dialoog al plaats op momenten dat er geen directe problemen zijn. Dan is het ook niet vreemd om over werkdruk en werkstress te praten wanneer er wel wat aan de hand is. Het communicatiekanaal is al gegraven, als het ware. Werkdruk kan bijvoorbeeld een regelmatig terugkerend agendapunt zijn tijdens het werkoverleg. Een afdeling of team kan dan gezamenlijk naar oplossingen zoeken. Ook in voortgangs- en functioneringsgesprekken kan werkdruk een onderwerp zijn. Centraal staat de vraag of er in de ogen van de medewerker zaken zijn die een goede uitvoering van het werk bemoeilijken en welke mogelijkheden er zijn om dit te verbeteren. 5.2 Preventieve maatregelen Leidinggevenden kunnen tal van preventieve maatregelen treffen om werkdruk- en werkstressproblemen te voorkomen. Aandachtspunten zijn: 1. Het werk goed plannen Een leidinggevende kan medewerkers praktisch en concreet ondersteunen door hen te stimuleren het werk adequaat te plannen. Een goede werkplanning helpt om te voorkomen dat werkdruk en werkstress uit de hand lopen. Er zijn diverse hulpmiddelen beschikbaar, zoals de Individuele Werkkaart Gemeenten en de afdelingsen individuele plannen. Het is goed om knelpunten in het werk periodiek te bespreken met medewerkers in een-op-een-gesprekken of in het gezamenlijke werkoverleg. De hoeveelheid uit te voeren werk en de beschikbare capaciteit gezamenlijk bespreken geeft een onderbouwd inzicht in de ruimte die er binnen het team of de afdeling is om extra werk aan te nemen. Vervolgens is het gemakkelijker om in een discussie met opdrachtgevers haalbare toezeggingen te doen over het al dan niet aannemen van werk en over opleverdata. 2. Het werk goed verdelen Een goede verdeling van het werk betekent niet alleen het creëren van mogelijkheden bij medewerkers om werk over te dragen of om een deadline op te schorten. Het gaat ook om het aanleren van vaardigheden en de durf om een goede verdeling te regelen. Leidinggevenden kunnen medewerkers op deze gebieden coachen of mensen elkaar laten coachen via een mentorsysteem. Wat het eerste betreft kan een leidinggevende zelf taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers aanpassen. Bijvoorbeeld door een achtervang aan te stellen voor eenpitters, zodat die minder kwetsbaar worden. 4

5 3. Groei en ontwikkeling stimuleren Aandacht voor groei- en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers is om meerdere redenen belangrijk. Natuurlijk om ervoor te zorgen dat de organisatie in de toekomst kan beschikken over medewerkers met de juiste competenties. Maar ook om te voorkomen dat werkdruk en werkstress negatieve golven hebben. Het reguliere POP-gesprek is het geëigende middel om wensen en mogelijkheden op dit gebied te bespreken. Daarnaast vergroten opleidingen, bijscholingen en het opdoen van diverse werkervaringen de inzetbaarheid van medewerkers en daarmee toekomstige loopbaanmogelijkheden. 4. Medewerkers voorlichten Medewerkers kunnen zelf het nodige doen om te voorkomen dat zij last krijgen van werkdruk en werkstress. Bij de voorlichting hierover is de brochure Je werk gezond organiseren beschikbaar. Deze is speciaal gericht op (beleids)medewerkers. Vraag de brochure aan bij de P&O-adviseur, arbocoördinator of preventiemedewerker. Op is de brochure te downloaden. Het Oplossingenboek van de arbocatalogus Gezond organiseren sector Gemeenten beschrijft meer oplossingen. Zie Stress signaleren Stressklachten kunnen zich op verschillende manieren uiten. Informatie uit de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE), terugkerend medewerkersonderzoek en ziekteverzuimgegevens kunnen leidinggevenden inzicht geven in de vraag of er binnen het team of de afdeling problemen zijn. Als er bijvoorbeeld weinig tevredenheid bestaat, dan is het belangrijk om in overleg met medewerkers te achterhalen wat daarvan de oorzaak zou kunnen zijn. Als een medewerker meerdere van de onderstaande signalen vertoont, is het zinvol om het gesprek aan te gaan. Vooral als de betrokkene langere tijd uit zijn gewone doen is. Signalen van werkstress bij medewerkers De medewerker klaagt over vermoeidheid, slaap-problemen, hoofdpijn, fysieke klachten (nekklachten, RSI-klachten). De medewerker is mat en lusteloos, terwijl hij normaliter enthousiast en energiek is. De medewerker is besluiteloos, terwijl hij normaliter snel weet hoe hij iets aan moet pakken. De medewerker is prikkelbaar, snel geïrriteerd, of maakt ruzie. De medewerker is niet meer goed in staat problemen op te lossen. De medewerker maakt meer fouten, is slordiger en lijkt zich moeilijker te kunnen concentreren dan gewoonlijk. De medewerker werkt vaker dan gewoonlijk over, maar lijkt toch niet meer werk af te krijgen dan normaal, eerder minder. De medewerker is chaotisch, terwijl hij normaliter geordend is. De medewerker is langere tijd uit zijn gewone doen. Het voeren van een gesprek over werkstress, als leidinggevende met een medewerker, is om verschillende redenen niet gemakkelijk. Het kan zijn dat een medewerker in sommige gevallen voor zichzelf nog niet duidelijk heeft wat er nu precies aan de hand is. Ook kan het zijn dat een medewerker liever niet met de leidinggevende praat over werkstress. Dit omdat de medewerker de oorzaak, vaak onterecht, bij zichzelf zoekt of juist bij de leidinggevende legt. Dan is een gesprek op zijn plaats met iemand die de betrokkene beter kent en meer in vertrouwen durft te nemen. Bijvoorbeeld een naaste collega, een P&O-functionaris of een preventiemedewerker. Een leidinggevende kan het zelf ook moeilijk vinden om het gesprek aan te gaan. Bijvoorbeeld als onduidelijk is hoe hij dat moet doen. Of omdat het ongemakkelijk kan zijn om over de privésituatie van een medewerker te spreken. In deze gevallen kunnen P&O- of preventiemedewerkers advies geven. Ook de zogenaamde preventieleidraad geeft handreikingen: psychische_problemen_897.html 5

6 Signalen van werkdruk in het team Recent uitgevoerd medewerkerstevreden- heids- en/of arbeidsgezondheidskundig onderzoek wijst op een hoge werkdruk en/of weinig plezier en betrokkenheid bij het werk. Medewerkers melden regelmatig dat ze het werk niet afkrijgen. Er wordt regelmatig overgewerkt. Pauzes worden regelmatig overgeslagen. Verlof wordt niet meer opgenomen; er ontstaan verlofstuwmeren. Deadlines bij dienstverlening of productie worden overschreden. Het management, de afdeling P&O of de OR krijgt signalen over te hoge werkdruk. Medewerkers maken vaker fouten. Er zijn klachten over de dienstverlening. Er doen zich spanningen voor tussen mede- werkers onderling, tussen medewerkers en management of tussen afdelingen. De meldingsfrequentie van het verzuim is hoog en er is veel kortdurend verzuim. De bedrijfsarts rapporteert uitval of drei- gende uitval van medewerkers door een te hoge werkdruk. Begeleiden van medewerkers met gezondheidsklachten en verzuim door werkstress Het webdocument Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting van de arbocatalogus Gezond organiseren biedt informatie over de begeleiding van medewerkers met gezondheidsklachten en verzuim door werkstress, zoals burnout. Dit is bruikbaar bij het overleg met medewerkers en de bedrijfsarts over verzuimbegeleiding en reïntegratie. Het webdocument is een onderdeel van de arbocatalogus Gezond organiseren sector Gemeenten. Zie Problemen analyseren en oplossen Stressklachten zijn vaak een belangrijke reden waarom mensen afhaken en gaan verzuimen. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij dit zo veel mogelijk vóór zijn. De oorzaken van werkstress lijken ongrijpbaar en het kan lastig zijn hierover in gesprek te gaan. Toch is in gesprek gaan de enige manier om er op tijd bij te zijn en oplossingen te vinden. Om het gesprek te vergemakkelijken kan een leidinggevende het plaatje met een overzicht van stressbronnen (zie figuur 1) laten zien aan een medewerker met werkdruk- en/of stressklachten. Het idee is dat de betrokkene bij elk blokje aangeeft of dit punt wel of niet aan de orde is. Vervolgens is het zaak dat de medewerker de knelpunten nader toelicht en suggesties doet voor mogelijke oplossingen. De leidinggevende kan daarbij zelf ook suggesties doen en de medewerker uitdagen om meerdere oplossingen te geven. Bij voorkeur via een open vraag, in de trant van: Zijn er andere oplossingen denkbaar? Een belangrijk punt is om te toetsen waarom de medewerker (nog) niet eerder geprobeerd heeft actie te ondernemen. Bijvoorbeeld omdat: de medewerker niet bevoegd was een oplossing in gang te zetten; de medewerker niet wist dat hij een mogelijkheid kon benutten; de medewerker een mogelijkheid niet durfde op te pakken of dat niet wilde; de werksfeer of organisatiecultuur de betrokkene belemmerde om in actie te komen; de stijl van leidinggeven de betrokkene belemmerde bij het benutten van mogelijkheden; 6

7 Hoe om te gaan met werkdrukproblemen in het team? Als blijkt dat meerdere medewerkers in het team werkdruk- of stressklachten hebben, is het zinvol om maatregelen op teamniveau te nemen. Dat begint bij het vaststellen van de mogelijke oorzaken van de klachten. Een leidinggevende kan zich hierbij baseren op de informatie uit eerdere gesprekken met individuele medewerkers. Om alle medewerkers van het team te betrekken bij het achterhalen van oorzaken van werkdruk- of stressklachten, kan het onderwerp op de agenda komen van het werkoverleg. Voor elk van de zes bronnen van werkstress biedt het oplossingenboek suggesties voor oplossingen op teamniveau. Tijdens het werkoverleg kunnen medewerkers ook zelf suggesties en oplossingen aandragen. Daarnaast kunnen leidinggevenden zich laten adviseren door P&O-adviseurs, arbocoördinatoren of preventiemedewerkers. 5.5 Meer informatie - Arbocatalogus Gezond organiseren, - Preventieleidraad, 7