Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Transcriptie

1 Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur

2 Inhoudsopgave Inleiding Preventief hrm-beleid en bijbehorende instrumenten De risico-inventarisatie en -evaluatie Monitoring: is de organisatie in balans? Voorlichting en advisering Vragenlijsten voor signalering van werkdruk en werkstress Algemene vragenlijsten Vragenlijsten die psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk meten Werkdruk aanpakken met leidinggevenden en medewerkers 12 Bijlagen Regelmogelijkheden en het WEBA-model 16 2

3 2 Kennis en instrumenten voor arbocoördinator, preventiemedewerker en P&O-adviseur 2.1 Inleiding Arbocoördinatoren, preventiemedewerkers en P&O-adviseurs hebben twee rollen bij de beheersing van werkdruk en werkstress: zij dienen zelf een bijdrage te leveren aan het voorkomen van een te hoge werkdruk en werkstress, en kunnen daarnaast anderen adviseren en helpen bij de aanpak van werkdruk en stressproblemen. In de volgende paragrafen werken we deze twee rollen uit. U vindt in dit webdocument informatie over: hr-beleid en instrumenten ter preventie van hoge werkdruk en werkstress; werkdruk in de risico-inventarisatie en -evaluatie; de indicatoren waarmee u kunt beoordelen of de organisatie in balans is; de manier waarop u invulling kunt geven aan voorlichting en advisering; de vragenlijsten die er zijn om werkdruk te meten; de manier waarop u werkdruk kunt aanpakken met leidinggevenden en medewerkers. 2.2 Preventief hr-beleid en bijbehorende instrumenten Een goed basis-hr-beleid draagt ontegenzeglijk bij aan de preventie van werkdruk- en werkstressproblemen. Als arbocoördinator, preventiemedewerker of P&O-adviseur bent u verantwoordelijk voor en draagt u bij aan het ontwikkelen en uitvoeren van een goed hr-beleid. Hierover zijn verschillende handboeken beschikbaar. Deze arbocatalogus gaat daar verder niet op in. Hier geven wij aan, voor de in de figuur 1 genoemde werkdruk- en stressbronnen, welk hr-beleid en hr-instrumenten een preventieve werking kunnen hebben. Verstoorde omgang met collega s en leiding Beperkte loopbaanmogelijkheden Disbalans arbeid-privé Onvoldoende kennis en vaardigheden Hoeveelheid werk en verstoringen in het werk Blootstelling aan ongewenst gedrag Stress Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress 3

4 Stressbron 1: te grote hoeveelheid werk en verstoringen in het werk Werkdruk en -stress door de hoeveelheid werk of door verstoringen in het werk zijn te voorkomen door goede bedrijfsvoering en goede aansturing. Dit is primair de verantwoordelijkheid van het management en leidinggevenden. Als P&O-adviseur kunt u hen adviseren over het beheersbaar houden van de hoeveelheid werk en verstoringen in het werk. U kunt ook stimuleren dat hiervoor aandacht is in management developmentprogramma s. Concreet zijn er vier beleidsthema s met een preventieve werking: 1. Balans regelmogelijkheden en taakeisen Werkdruk en/of -stress is te voorkomen als medewerkers voldoende regelmogelijkheden hebben om de eisen die het werk stelt te kunnen realiseren. Regelmogelijkheden zijn mogelijkheden of, anders gezegd, bevoegdheden van medewerkers om zelfstandig problemen in het werk op te lossen (bijvoorbeeld de bevoegdheid om een deadline te verschuiven), mogelijkheden om met collega s werkproblemen op te lossen (bijvoorbeeld: een collega vragen bij te springen) en mogelijkheden om de leidinggevende of andere afdelingen te vragen problemen in het werk op te lossen (bijvoorbeeld in het werkoverleg problemen bespreken). Het begrip regelmogelijkheden wordt in de bijlage nader toegelicht. 2. Competentiemanagement voor leidinggevenden Ook een goede aansturing door de leidinggevende draagt bij aan het beheersbaar houden van de hoeveelheid werk en verstoringen in het werk. Veel gemeenten werken met competentiemanagement om de competenties van leidinggevenden op dit gebied, en op andere gebieden, te verbeteren. Hierbij worden competentieprofielen 1 gedefinieerd voor de verschillende typen leidinggevende functies. Vervolgens wordt elke leidinggevende beoordeeld op de mate waarin hij of zij de vereiste competenties beheerst. De lacunes maken duidelijk op welke gebieden verdere ontwikkeling van leidinggevenden nodig is. P&O-adviseurs kunnen deze competentieprofielen opstellen en adviseren over training en opleiding. 3. Planmatig werken Een goede werkplanning is noodzakelijk om inzicht te krijgen in de beschikbare tijd en de uit te voeren werkzaamheden. Bijna alle gemeenten gebruiken jaarplannen, afdelings-, team- en individuele werkplannen als hulpmiddel voor de planning. Deze plannen alleen zijn onvoldoende om te bewerkstelligen dat de werklast goed verdeeld is over de beschikbare medewerkers. Hiervoor is nog nodig dat: -- plannen vertaald worden naar taken met benodigde uren per taak; -- de doorlooptijd van taken wordt benoemd; -- het aantal beschikbare uren van medewerkers bekend is; -- de benodigde uren gelijkmatig worden verdeeld in de tijd over de beschikbare uren; -- een eenmaal opgestelde planning bijgesteld wordt als plannen veranderen. 4. Projectmatig werken Projectmatig werken is een werkwijze, met name voor beleidsmedewerkers, om grip te houden op de uitvoering van projecten. Bij projecten zijn meerdere partijen betrokken, waarbij het risico ontstaat dat een project gaandeweg en ongemerkt groter wordt. Als zulke wijzigingen niet expliciet worden bijgehouden, kan de werklast voor de beleidsmedewerker ongemerkt toenemen. De kern van projectmatig werken is: aan het begin van een project een projectplan te maken waarin de taken, en de benodigde uren per taak en de doorlooptijd staan beschreven. Wijzigingen worden bijgehouden in een logboek. Over bijkomende taken volgt onderhandeling met de opdrachtgever. Zo houdt de beleidsmedewerker steeds inzicht in de werklast die voortvloeit uit projecten. 1 Een voorbeeld van een algemeen competentieprofiel voor een leidinggevende is: - Kan verantwoordelijkheden verdelen onder teamleden en duidelijk maken wie wat moet doen, effectieve samenwerking binnen het team organiseren, besluitvorming organiseren zodanig dat iedereen zijn bijdrage levert en een goed draagvlak ontstaat; kan wrijving in het team tijdig en effectief neutraliseren; kan groepsleden individueel opbouwende feedback geven op het functioneren en de resultaten; ontwikkelingsruimte, leersituaties en uitdagingen. - Kan problemen, storingen of andere praktische vraagstukken oplossen door direct een analyse van mogelijke oorzaken te maken, mogelijke oplossingen aan te dragen en gekozen oplossingen daadwerkelijk uit te voeren. 4

5 De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn: - management development - (her)structureren van bedrijfs- of werkproces - planmatig werken - projectmatig werken Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsmedewerkers Gemeenten moeten een goede astemming vinden tussen politiek-bestuurlijke ambities en personele capaciteit. Hierbij is goed capaciteitsmanagement nodig om een balans te vinden tussen enerzijds de vereiste slagvaardigheid en flexibiliteit van de organisatie en anderzijds het voorkomen van een te hoge werkdruk en uitval van beleidsmedewerkers. Om inzicht te krijgen in de wijze waarop gemeenten invulling geven aan capaciteitsmanagement en het effect hiervan op slagvaardigheid en werkdruk, heeft het A+O fonds een verkennend onderzoek hiernaar laten verrichten. De belangrijkste factor bij capaciteitsmanagement lijkt de wijze te zijn waarop wethouders en beleidsambtenaren (met elkaar) overleggen en plannen. De gehanteerde werkwijzen bevinden zich tussen twee uitersten: óf afstemming, overleg en planning vindt en centraal plaats via de gemeentesecretaris en het managementteam (afstemming via de lijn), óf afstemming, overleg en planning vindt en decentraal plaats, namelijk rechtstreeks tussen wethouder en beleidsmedewerker (afstemming via een-tweetjes). Voor gemeenten is er geen beste manier van organiseren, maar de wijze van afstemming lijkt vooral afhankelijk te zijn van politieke cultuur, turbulentie in de omgeving en de competenties van bestuurders, management en beleidsmedewerkers. Decentralisatie stelt hoge eisen aan de professionaliteit van beleidsmedewerkers (onder andere goed verwachtingen kunnen managen), maar biedt ook meer verantwoordelijkheden, regelruimte en leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Overige elementen van capaciteitsmanagement zijn: - het verduidelijken en vastleggen van verantwoordelijkheden bij (strategische keuzes voor) uit te voeren werk en planning; hierbij kan ook het opstellen van spelregels voor efficiency horen; - het hanteren van een planningssysteem voor het verdelen van de werklast over medewerkers in de tijd; - het ontwikkelen van competenties van beleidsmedewerkers; - het ontwikkelen van competenties van afdelingshoofden; - het maken van afspraken met de opdrachtgever over het leveren van werk (bijvoorbeeld omvangrijke beleidsnota s of korte notities); - het flexibel maken van de organisatie; bijvoorbeeld door één pool van projectleiders in te stellen of projecten aan te passen, uit te besteden of er mensen voor in te huren. Meer informatie en voorbeelden van capaciteitsmanagement van gemeenten vindt u in het onderzoeksrapport Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsambtenaren op 5

6 Stressbron 2: onvoldoende kennis en vaardigheden van medewerkers Om het werk zonder stress en met de juiste kwaliteit op tijd af te krijgen, hebben medewerkers vakinhoudelijke kennis en vaardigheden nodig. In de eerste plaats gaat het om kennis en vaardigheden om het werk met de juiste kwaliteit uit te voeren. Heeft bijvoorbeeld een administratief medewerker voldoende ervaring met een bepaald softwareprogramma? In de tweede plaats zijn vaardigheden nodig om het werk te plannen en daarover te communiceren en te onderhandelen. Bijvoorbeeld; in overleg prioriteiten stellen, inschatten of klussen voor de deadline klaar kunnen zijn en, niet onbelangrijk, ingrijpen door werk over te dragen of tijdig collega s en leiding te waarschuwen. Ten slotte, afhankelijk van de functie, is enige stressbestendigheid nodig. De ene persoon is van nature stressbestendiger dan de andere. Eigenschappen die bijdragen aan gevoeligheid voor stress zijn: zich te veel verantwoordelijk voelen, niet assertief zijn (geen nee kunnen zeggen) of perfectionisme. Om de competenties van medewerkers te verbeteren, werken veel gemeenten met competentiemanagement. Hierbij worden competentieprofielen gedefinieerd 2 voor de verschillende functiecategorieën. Vervolgens wordt elke medewerker beoordeeld op de mate waarin hij of zij die competenties beheerst. De lacunes maken duidelijk op welke gebieden verdere ontwikkeling nodig is. P&O-adviseurs kunnen deze competentieprofielen opstellen en trainingen aanbieden of doorverwijzen naar specifieke opleidingen en trainingen. Ook kan P&O trainingen aanbieden gericht op het vergroten van de weerbaarheid van medewerkers (time-management, assertiviteit, stresshantering). Een goed moment voor het bespreken van keuzes over het volgen van trainingen en/of opleidingen is het periodieke gesprek tussen leidinggevende en medewerker over het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP-gesprek). Competentie-profielen kunnen ook gebruikt worden om bij selectiegesprekken te toetsen of nieuwe medewerkers over de vereiste competenties voor een functie beschikken. De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn: - competentiemanagement - opleiding en training - persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) - selectiegesprek Stressbron 3: verstoorde omgang met collega s en leidinggevenden Werkdruk en -stress door een verstoorde omgang met collega s en leidinggevenden vallen eveneens primair onder de verantwoordelijkheid van het management en direct leidinggevenden. Als P&Oadviseur kunt u stimuleren dat in management developmentprogramma s leidinggevenden getraind worden in gespreksvoering met medewerkers over werkgerelateerde problemen. Specifieke competenties die nodig zijn voor gespreksvoering zijn: luisteren, inlevingsvermogen en onderhandelen. De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn: - management development - training in conflicthantering Stressbron 4: beperkte loopbaanmogelijkheden Als competenties van medewerkers niet matchen met de toekomstige benodigde competenties, kan dat een bron van werkdruk en spanning zijn. Bij een preventieve aanpak is het daarom goed in te spelen op veranderingen in de toekomst die van medewerkers nieuwe competenties vragen en op eventuele toekomstige mismatches. Dit kan door het uitvoeren van: - Strategische personeelsplanning Dit gaat over het inspelen op competenties die in de toekomst nodig zijn. Hierin ontstaat inzicht door de competentieprofielen van huidige en toekomstige functies te vergelijken. Competenties die in de toekomst nodig zijn, kunnen verkregen worden door medewerkers te trainen en te ontikkelen of nieuwe medewerkers te werven. P&O-adviseurs kunnen het management ondersteunen door analyses te maken van huidige en toekomstige profielen en op basis daarvan te adviseren over training en werving. 2 Een voorbeeld van benodigde algemene competenties voor een beleidsmedewerker: vermogen om werk te plannen en te organiseren om praktisch te werken, assertiviteit, druk- en stressbestendigheid, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid en zelfstandigheid. 6

7 - Employabilitybeleid/werken aan het verbreden van inzetbaarheid Het doel van dit beleid is om bewust met medewerkers te spreken over hun inzetbaarheid. Bijvoorbeeld tijdens het POP-gesprek. P&O-adviseurs kunnen leidinggevenden via instructies of training ondersteunen bij het voeren van een goed POP-gesprek. Daarnaast kunnen P&O-adviseurs een brede inzetbaarheid ondersteunen door functieroulatie te stimuleren. In de POP-gesprekken kunnen de wensen en mogelijkheden op dat gebied besproken worden. In de CAR-UWO is opgenomen dat voor elke ambtenaar ten minste eens per drie jaar een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgesteld. - Loopbaanadvies In de CAO hebben sociale partners afgesproken dat iedere gemeenteambtenaar na elke vijf jaar recht heeft op een loopbaanadvies. In een loopbaanadvies komen aan de orde: de competenties van de medewerker, de wensen van de medewerker binnen zijn loopbaan en doorstroommogelijkheden binnen en desgewenst buiten de organisatie. - Van-werk-naar-werk-beleid In 2008 hebben sociale partners afspraken gemaakt over herziening van de bovenwettelijke werkloosheidsregeling (CAO ). Om werkloosheid te voorkomen, moet een re-integratieplan worden opgesteld voor medewerkers die boventallig zijn geworden door reorganisatie en voor medewerkers die niet geschikt of bekwaam zijn voor de eigen functie. Meer informatie - Opleiding en ontwikkeling, herziening bovenwettelijke werkloosheidsregeling en - Van werk naar werk, - Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Routeplanner voor gemeenten. Met o.a. een Scan duurzame inzetbaarheid. - A+O Ontwikkelscan op activiteiten/ontwikkelscan.html. - Handreiking loopbaanadvies CAR-UWO op - Loopbaanspiegel op loopbaanadvies/. - Strategische personeelsplanning, De hr-instrumenten die bij deze stressbron ingezet kunnen worden zijn: - strategische personeelsplanning - employabilitybeleid - persoonlijk ontwikkelingsplan - loopbaanadvies - van-werk-naar-werk-beleid en re-integratieplan Onderbelasting Structurele onderbelasting kan leiden tot stress, doordat mensen hun kwaliteiten niet kwijt kunnen, onvoldoende worden uitgedaagd of zich niet kunnen ontwikkelen in hun werk (bore-out). Behalve tot stress kan onderbelasting ook leiden tot verveling, baldadigheid en onveilig gedrag. Oplossingen zijn: - afwisseling met meer uitdagende, belastende taken - taakroulatie - samenwerking in teamverband - loopbaanontwikkeling Stressbron 5: blootstelling aan ongewenst gedrag Onder ongewenst gedrag valt: pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie en geweld. Een juiste stijl van leidinggeven (aanspreken op ongewenst gedrag) en voorlichting aan medewerkers en leidinggevenden kunnen helpen om ongewenst gedrag te voorkomen of te verminderen. Preventieve acties om agressie en geweld te voorkomen zijn onder andere het opstellen van een risicoprofiel, het opstellen van huisregels voor burgers en het geven van voorlichting en training. Ongewenst gedrag valt ook onder het integriteitsbeleid van gemeenten. In klachtenregelingen zijn hier bepalingen over opgenomen. Het College voor Arbeidszaken van VNG heeft in 2007 een landelijke Klachtencommissie Ongewenst Gedrag opgericht. Daarmee kunnen gemeenten bij een beperkt aantal incidenten toch beschikken over opgebouwde deskundigheid. Meer informatie - Werkboek Agressie en pesten op het werk, - Arbocatalogus agressie en geweld, - Klachtenregeling ongewenst gedrag, - Landelijke Klachtencommissie ongewenst gedrag, 7

8 In te zetten hr-instrumenten: - voorlichting aan medewerkers en leidinggevenden (in management developmentprogramma opnemen) - beleid ongewenst gedrag - beleid agressie en geweld - management development Stressbron 6: disbalans arbeid en privé P&O-adviseurs kunnen medewerkers informeren over de verlofregelingen die zij kunnen gebruiken voor tijdelijke extra zorgverplichtingen. Dit helpt om werkdrukklachten te verminderen. Een overzicht van de verschillende verlofregelingen is te vinden op Meer informatie: - Verlofregelingen, Dit overzicht met mogelijkheden voor preventief beleid en maatregelen per stressbron pretendeert niet volledig te zijn. In het webdocument oplossingenboek zijn mogelijke maatregelen verder uitgewerkt. In te zetten hr-instrument: - voorlichting aan medewerkers over verlofregelingen Algemene instrumenten voor alle zes bronnen van werkdruk en -stress Werkoverleg, functioneringsgesprekken en voortgangsgeprekken Werkoverleg, functioneringsgesprekken en voortgangsgesprekken zijn drie basisinstrumenten voor leidinggevenden en medewerkers om oorzaken van werkdruk en -stress op alle zes gebieden te bespreken en aan te pakken. Functioneringsgesprekken Functioneringsgesprekken zijn geformaliseerde contacten tussen leidinggevende en medewerker waarin bij uitstek ook aandachtspunten op het gebied van werkdruk en loopbaan aan de orde kunnen komen. Werkoverleg Het werkoverleg is een regelmatig terugkerend en gestructureerd overleg waarbij leidinggevenden en medewerkers informatie uitwisselen en besluiten kunnen nemen over het werk en de werksituatie. Bij een goed functionerend werkoverleg is het mogelijk om knelpunten op het gebied van werkdruk en/of werkstress in te brengen, de oorzaken ervan te bespreken en tot maatregelen te komen. Voortgangsgesprekken Een voortgangsgesprek is in de eerste plaats bedoeld om informatie uit te wisselen over de voortgang van het werk. Daarnaast kan het een moment zijn om werkdruk- of stresssignalen te bespreken. Afhankelijk van het werk en de taakvolwassenheid van de medewerker kunnen de frequentie en duur van voortgangsgesprekken verschillen. Bij beleidsmedewerkers kan het goed zijn om bijvoorbeeld eens in de zes weken de voortgang van projecten gedurende drie kwartier te bespreken. Bij uitvoerend medewerkers kan dit frequenter, korter en op het moment dat zich een knelpunt voordoet. P&O-adviseurs kunnen leidinggevenden via instructies of training ondersteunen bij het voeren van een goed functioneringsgesprek, het organiseren van goed werkoverleg en/of het voeren van voortgangsgesprekken. Werken in de e-gemeente en kwaliteit van de arbeid Om de dienstverlening aan burgers en bedrijven te verbeteren, digitaliseren gemeenten in hoge mate processen en diensten. Internet wordt in steeds grotere mate ingezet bij de interactie met de burger. Het is belangrijk dat de kwaliteit van de arbeid niet lijdt onder de samenloop van ICT-projecten en systemen. Met extra aandacht voor de ondersteuning van mensen in hun werk kunnen moderne ICT-systemen helpen functies aantrekkelijker en het werk uitdagender te maken en zo de medewerkers te motiveren. De deelarbocatalogus Beeldschermwerk en werken in de e-gemeente gaat verder in op deze vraagstukken. Bij deze catalogus vindt u ook een Checklist Kwaliteit van de arbeid voor ICT-projecten. Zie verder 8

9 2.3 De risico-inventarisatie en -evaluatie De arbowetgeving verlangt dat u als gemeente inzicht hebt in de mogelijke werkdrukrisico s binnen uw organisatie en de oorzaken daarvan. Deze werkdrukrisico s moeten met een risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) in kaart worden gebracht. U kunt de RIE uitbesteden of zelf uitvoeren. Dit laatste kunt u doen met de digitale RIE Gemeenten ( Module Werkdruk in RIE Gemeenten De module Werkdruk uit de RIE Gemeenten bestaat uit twaalf vragen over de mate waarin werkdruk- en stressrisico s zich voordoen op afdelingsniveau. De vragen beantwoordt u met ja of nee, soms ook met n.v.t. Op basis van het gegeven antwoord worden al dan niet een knelpunt en een risicocategorie (laag, gemiddeld, hoog) kenbaar. De digitale RIE vraagt bij knelpunten aan te geven welke maatregelen u neemt om het knelpunt aan te pakken en doet enkele globale suggesties voor maatregelen. Meer informatie over de RIE Gemeenten vindt u op Wanneer de oorzaak van werkdruk- en/of stressrisico s niet duidelijk is, is een verdiepend onderzoek nodig. Dit kan door intervieuws af te nemen met medewerkers met werkdruk- of stressklachten. In het interview vraagt u naar de oorzaak van de klachten. Naast de RIE Gemeenten kunt u vragenlijstonderzoek uitvoeren met specifieke vragenlijsten gericht op werkdruk en werkstress. Zie verder paragraaf 5.6. Relatie RIE en PAGO Het PAGO (Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek) bewaakt en beschermt de gezondheid van medewerkers door preventief symptomen van beroepsziekten of arbeidsgebonden aandoeningen op te sporen. Een PAGO gericht op werkdruk- en/of stress brengt in kaart welke medewerkers dreigen uit te vallen en probeert met gerichte individuele begeleiding uitval te voorkomen. Een PAGO wordt individueel afgenomen. Bij voldoende deelnemers ontstaat een representatief beeld van de organisatie. In dat geval kan een PAGO fungeren als een risicoinventarisatie voor de hele organisatie. 2.4 Monitoring: is de organisatie in balans? Er zijn verschillende indicatoren om te beoordelen of de organisatie in balans is. Met andere woorden: is de hoeveelheid werk in overeenstemming met het aantal medewerkers? En hebben medewerkers voldoende regelmogelijkheden om de aan hen gestelde eisen te realiseren? De RIE en andere onderzoeken, zoals een medewerkerstevredenheidsonderzoek, kunt u gebruiken om inzicht te krijgen in deze balans. U kunt ook kijken naar andere informatiebronnen, zoals: Verzuimcijfers: de meldingsfrequentie van het verzuim is hoog en er is veel kortdurend verzuim. Rapportage van de bedrijfsarts over uitval of dreigende uitval van medewerkers door een te hoge werkdruk. Het verlooppercentage en informatie uit exitgesprekken. Signalen over het functioneren van bedrijfsonderdelen: o Medewerkers melden geregeld dat ze het werk niet afkrijgen. o Er wordt geregeld overgewerkt. o Pauzes worden geregeld overgeslagen. o Medewerkers maken vaker fouten. o Medewerkers hebben veel projecten en werkzaamheden onder handen met steeds langere doorlooptijden. o Deadlines bij dienstverlening of productie worden overschreden. o Er zijn klachten over de dienstverlening. o Er zijn spanningen tussen medewerkers onderling, tussen medewerkers en management, tussen afdelingen of met opdrachtgevers (wethouder, raad). Praktijkvoorbeeld medewerkerstevreden- heids onderzoek gemeente Helmond De gemeente Helmond gebruikt de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) om kneltpunten in de toekomst te voorkomen. Eens in de twee jaar worden alle medewerkers van de gemeente Helmond uitgenodigd om de Internetspiegel voor gemeenten in te vullen. Het gaat om de standaardmodules en enkele organisatiespecifieke vragen, in 9

10 totaal ongeveer honderd vragen. De afdeling P&O analyseert de resultaten en splitst ze uit op teamniveau. De resultaten worden top-down besproken, te beginnen bij het hogere management. Knelpunten worden gericht besproken met de betrokken teams of leidinggevenden om de achtergronden van de knelpunten goed in beeld te krijgen. Een van deze analyses was aanleiding voor een preventieve maatregel. Uit de resultaten van het MTO bleek dat medewerkers die betrokken zijn bij de dienstverlening aan burgers hoog scoorden op de module werkstress. Uit interviews met medewerkers kwam naar voren dat zij zich zeer betrokken voelen bij problemen van mensen/burgers die ondersteuning aanvragen, bijvoorbeeld op grond van de Wet maatschappelijke ondersteuning en de Wet werk en bijstand. De beleving van medewerkers is dat de regelgeving soms te beperkte mogelijkheden biedt om werkelijk iets voor de hulpvrager te kunnen betekenen. Dat is voor medewerkers onbevredigend en geeft spanning. De gemeente stelde daarop een training effectief omgaan met de klant en met jezelf beschikbaar. De training brengt medewerkers, onder andere, meer professionele distantie bij, zodat zij met dergelijke situaties kunnen omgaan zonder stress mee naar huis te nemen. Iedere medewerker die dat wil, kan deze training volgen. 2.5 Voorlichting en advisering De P&O-adviseur, arbocoördinator of preventiemedewerker is verantwoordelijk voor het voorlichten en adviseren van management, leidinggevenden, OR en medewerkers over werkdruk- en werkstressproblemen en de aanpak ervan. Er zijn de volgende mogelijkheden: Stuurinformatie aanbieden U kunt resultaten van onderzoek naar werkdruk- en werkstress, genoemd in paragraaf 5.6, (laten) uitsplitsen op afdelings- of teamniveau en deze informatie terugkoppelen naar management, leidinggevenden en de OR. Maak afspraken met het management en de OR over de inhoud en frequentie van het aanbieden van stuurinformatie. Deze kan worden gekoppeld aan de managementinformatie over verzuim. Opstellen van een kosten-batenvergelijking U kunt de noodzaak en voordelen van een preventieve aanpak duidelijk maken door een vergelijking van kosten en baten op te stellen. Kosten van werkdruken/of stressproblemen zijn bijvoorbeeld verzuimkosten, kosten van tijdelijke vervangende krachten, foutkosten of capaciteitsverlies. Wanneer specifieke werkdrukmaatregelen nodig zijn, kunt u helpen om deze uit te voeren. Bijvoorbeeld door aan te geven of en hoe maatregelen passen in het basis-hr-beleid voor het ontwikkelen van medewerkers en organisatie. Voorlichting aan leidinggevenden Leidinggevenden vervullen een sleutelrol bij verzuimbeheersing en inzetbaarheid van medewerkers. Neem in het opleidingsprogramma of een management developmenttraject voor leidinggevenden of onderwerpen op over preventie van te hoge werkdruk en werkstress. Een goede training maakt leidinggevenden bewust van werkdruk en werkstressproblemen en van het belang om deze te bespreken, en geeft handvatten voor de manier waarop leidinggevenden dit kunnen doen. Zorg dat hierover voorlichtingsmateriaal beschikbaar is voor management en leidinggevenden, bijvoorbeeld via het intranet van de gemeente. Een goede manier om bewustwording te creëren en de kennis te borgen is om terugkomsessies te organiseren voor deelnemers die aan een training hebben deelgenomen. Voorlichting aan medewerkers De vereiste voorlichting aan medewerkers kan worden ingevuld door: - de medewerker bij indiensttreding of bij de start van een nieuwe functie te informeren over de arbeidsrisico s, waaronder werkdruk; - het beschikbaar stellen van voorlichtingsmateriaal via het intranet van de gemeente; - het gericht informeren van medewerkers bij (dreigende) uitval door te hoge werkdruk, werkstress en psychische klachten; - het beschikbaar stellen van het arbeidsgezondheidskundig spreekuur van de bedrijfsarts. Zie verder webdocument 6 Voorlichting management, leidinggevenden en medewerkers, en webdocument 7 Omgaan met gezondheidsklachten. Advisering van management en leidinggevenden Voor advisering over het aanpakken van werkdrukproblemen: zie paragraaf 5.7 en het Oplossingenboek werkdruk. 10

11 Werkdruk en werkstress op de agenda krijgen Binnen een organisatie is niet altijd meteen bereidheid om hoge werkdruk aan te pakken. U kunt het management ervan overtuigen dat werkdruk moet worden aangepakt wanneer zij de volgende drie vragen met ja kunnen beantwoorden: - Herkennen wij werkdruk en werkstress als een knelpunt? - Vinden wij het knelpunt ernstig? - Geven wij de preventie en aanpak van werkdruk en werkstress prioriteit? Voor de eerste vraag geldt dat concrete situaties moeten worden benoemd waarin duidelijk wordt waarom en hoe werkdruk ontstaat. Die situaties kan men verzamelen door in groepsgesprekken of interviews met medewerkers of de leidinggevende te vragen naar concrete werkdrukknelpunten. De tweede vraag creëert een sense of urgency. Dat doet u door het probleem te vertalen in woorden die een teamleider, afdelingshoofd, sectordirecteur of gemeentesecretaris verstaat. Bijvoorbeeld door een werkdrukprobleem te benoemen in termen van kwaliteitsvermindering of toename van kosten. Bij kosten kunt u denken aan de kosten van ziekteverzuim door werkdruk, de kosten voor het inhuren van vervangende krachten bij uitval van een medewerker, de kosten die ontstaan door vertraging van projecten, de kosten voor opvolgen van klachten bij bijvoorbeeld het overschrijden van termijnen. U kunt ook wijzen op de gevolgen van een werkdrukknelpunt voor de kwaliteit van de dienstverlening. Bijvoorbeeld een toename van het aantal bezwaarschriften, doordat door werkdruk vergunningen niet correct zijn verleend. Andere termen die op aandacht kunnen rekenen zijn: doelmatigheid, doorlooptijd (worden de termijnen gehaald of niet), klantgerichtheid en betrokkenheid van medewerkers bij het werk. De derde en laatste vraag, de prioriteitsvraag, gaat over de ernst van het probleem vergeleken met andere problemen die in de organisatie spelen. Als bijvoorbeeld een reorganisatie alle aandacht opeist, is er wellicht te weinig tijd of geld voor het aanpakken van werkdruk en werkstressproblemen. Vaak is het dan wel mogelijk om twee vliegen in één klap te slaan: neem maatregelen die zowel bijdragen aan de reorganisatie als werkdruk/werkstress te lijf gaan. Er kan bijvoorbeeld bij het herverdelen van taken extra aandacht worden besteed aan het voorkomen van werkdruk of werkstress door een goede balans te zoeken tussen de werklast en de capaciteit. 2.6 Vragenlijsten voor signalering van werkdruk en werkstress Voor het meten van werkdruk en/of werkstress bestaan verschillende vragenlijsten. Als u een werkdrukonderzoek wilt houden, is het belangrijk om te weten welk doel u voor ogen hebt. Wilt u weten of uw organisatie hoger op werkdruk scoort dan andere organisaties? Of wilt u checken of de gezondheidsklachten die uw bedrijfarts geconstateerd heeft, veroorzaakt worden door werkstress? Misschien hebt u al werkdrukgegevens uit ander periodiek medewerkersonderzoek en wilt u meer inzicht krijgen in de oorzaken van de werkdruk. Belangrijk is om voor een gevalideerde en betrouwbare vragenlijst te kiezen, zodat u een goede weergave krijgt van de werkdruk binnen uw organisatie. Hieronder geven we u een aantal voorbeelden van bekende vragenlijsten die in Nederland gebruikt worden. Een vragenlijst levert meestal een algemeen beeld op van uw situatie. Als u een specifieker beeld wilt van wat er binnen uw situatie speelt, kunt u de resultaten van een vragenlijstonderzoek bespreken met medewerkers Algemene vragenlijsten We geven eerst een aantal voorbeelden van vragenlijsten die gebruikt kunnen worden bij periodiek medewerkersonderzoek waarvan het onderwerp werkdruk en werkstress een onderdeel kan zijn. Arbomonitor Gemeenten De arbomonitor is een onderzoeksinstrument voor gemeenten dat de volgende modules meet: werkdruk en werkstress, bewegingsapparaat, fysieke belasting, beeldschermwerk, agressie en pesten op het werk. U kunt de vragenlijst inzetten als onderdeel van een RIE, maar ook gebruiken om specifiek onderzoek te doen naar werkdruk. Het is mogelijk om 11

12 de vragenlijsten zowel schriftelijk als online in te zetten. U kunt de modules laten inpassen in ander onderzoek dat u verricht. Zie voor meer informatie InternetSpiegel De InternetSpiegel is een programma van ICTU dat veel wordt gebruikt door overheidsinstanties. Het is een online meetinstrument waarmee u medewerkerstevredenheid, integriteit en arbeidsomstandigheden, waaronder werkdruk, kunt meten. De InternetSpiegel kan grotendeels zelf worden ingericht via de internetsite. Ook is een benchmark beschikbaar. Meer informatie vindt u op WorkAbility Index (WAI) Met de WorkAbility Index kan het werkvermogen van medewerkers (zowel individueel als op groepsniveau) in kaart worden gebracht. Het werkvermogen is de mate waarin een werknemer lichamelijk en geestelijk in staat is zijn of haar werk uit te voeren. Het model gaat ervan uit dat er een goede balans moet zijn tussen de capaciteiten en kenmerken van een werknemer enerzijds en de kenmerken van het werk anderzijds. Als dat niet het geval is, is er sprake van een verminderd werkvermogen, waardoor een medewerker minder inzetbaar wordt en kan uitvallen (bijvoorbeeld door stress). Het instrument kan niet alleen worden ingezet om de psychische eisen van het werk in kaart te brengen, maar ook de lichamelijke eisen, de werkomstandigheden en de sociale werkomgeving. Het instrument is wetenschappelijk onderbouwd en met de resultaten van een analyse kan langdurig verzuim voorspeld worden. Voor meer informatie kunt u terecht bij Vragenlijsten die psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk meten De hieronder genoemde vragenlijsten meten specifiek psychosociale arbeidsbelasting en werkdruk, u kunt ze inzetten als er duidelijke aanwijzingen zijn dat er binnen de organisatie problemen zijn met werkdruk en werkstress. intimidatie en ongewenst gedrag. De VBBA kan worden aangevraagd bij SKB Vragenlijst Services. WEB-model Het WEB-model, het Werkstressoren Energiebronnen Burn-out Model, brengt de belangrijkste oorzaken van werkstress (werkstressoren) en arbeidsplezier (energiebronnen) in kaart. Hierdoor kunnen organisaties gericht actie ondernemen om de motivatie van werknemers te verhogen en verzuim te verminderen. Het WEB-model meet naast risico s op werkdruk en werkstress ook de positieve aspecten van het werk. Er zijn twee instrumenten, gebaseerd op het WEB-model: - De Medewerker Monitor van het Instituut Werk en Stress (IWS). De monitor brengt werkdruk in kaart, maar relateert dit ook aan energiebronnen en stressoren binnen een organisatie. Ook gevolgen, zoals ziekteverzuim en tevredenheid, worden in kaart gebracht. - De Webmonitor is ontwikkeld door Bakker en meet alle elementen van het WEB-model. Kijk voor een demo van deze monitor op QuickScan Werkdruk Het instrument QuickScan Werkdruk brengt werkdruk goed in kaart en maakt het mogelijk om individuele resultaten met normgroepen te vergeljjken. De vragenlijst is via internet beschikbaar en laat na het invullen direct resultaten zien. Zie voor meer informatie Werkdruk aanpakken met leidinggevenden en medewerkers In deze paragraaf beschrijven wij hoe u na signalen met een stappenplan werkdrukproblemen met leidinggevenden en medewerkers kunt aanpakken. Vaststellen van signalen van werkdruk of werkstress [1] VBBA De Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) wordt veel gebruikt door arbodiensten. Zij meet, naast werkdruk, een groot aantal andere onderwerpen die relevant zijn voor de werkbeleving, zoals agressie en geweld, seksuele Evalueren van de maatregelen en bijstellen plan van aanpak [5] Invoeren van beoogde oplossingen [4] Analyseren van risicofactoren en risicogroepen [2] Bedenken/ontwerpen van plan van aanpak [3] 12

13 Stap 1: Vaststellen van signalen van werkdruk en werkstress (vaststellen dat er een probleem is) Gebruik de informatiebronnen genoemd in paragraaf 5.4 om samen met het management, de leidinggevende(n) en medewerkers een beeld te vormen van de mate waarin de organisatie of het bedrijfsonderdeel uit balans is. Stap 2: Analyseren van risicofactoren en risicogroepen (weten wat het probleem is, hoe erg het is en waar het zich precies voordoet) Bij signalen van te hoge werkdruk en werkstress is het vaak nog onvoldoende duidelijk wat het probleem precies is, hoe erg het is en waar het probleem het meest voorkomt. Nader onderzoek is noodzakelijk. Er is een groot aantal instrumenten om problemen nader te onderzoeken (zie paragraaf 5.6). Om de risico s te meten, kunnen medewerkers vragenlijsten invullen. De antwoorden kunt u analyseren en soms vergelijken met een referentiebestand. Als u voldoende hebt aan een globaal beeld van risicofactoren en risicogroepen, kunt u deze ook nader onderzoeken door een quickscan uit te zetten. Sommige quickscans zijn te downloaden van internet. Alleen een (vragenlijst)onderzoek zal werkdruk niet verminderen. De resultaten van zo n onderzoek geven de richting aan voor oplossingen. Met het team en de leidinggevenden kunnen de oorzaken van werkdruk verder worden geïnventariseerd en geanalyseerd. Met deze participatieve aanpak kan vervolgens direct een stap verder worden gezet om met de leidinggevende en het team mogelijke maatregelen te inventariseren. In sommige gevallen is het niet nodig, of niet zinvol, om een vragenlijst uit te zetten. Bijvoorbeeld als al duidelijk is dat er een probleem is, of als het probleem vooral voorkomt op een bepaalde afdeling en bij bepaalde functiegroepen. In dat geval is het zinvoller om met (afgevaardigden van) medewerkers van de betreffende afdeling te gaan praten om erachter te komen wat er precies aan de hand is. Soms is de te onderzoeken groep te klein voor een vragenlijstonderzoek. Voor een zinvolle analyse moeten minstens tien personen een vragenlijst invullen. Anders is de kans groot dat individuele oordelen de uitkomsten te veel beïnvloeden. Stap 3: Bedenken en ontwerpen van een plan van aanpak (oplossingen bedenken waarmee de specifieke problemen worden aangepakt) In deze fase moet het volgende gebeuren: Beslis met welke acties en oplossingen de werkdruk-stressknelpunten aangepakt worden. Begin met vaststellen wat er allemaal goed gaat. Het is belangrijk het goede te behouden. Kijk ook naar andere terreinen waarop het goed gaat. Is er iets te leren van het succes van deze terreinen? -- Veel werkdrukprojecten maken gebruik van een zogeheten participatieve aanpak om te komen tot een plan van aanpak. Groepen medewerkers en de leidinggevende bespreken (vaak onder begeleiding van een P&O-adviseur, arbocoördinator, preventiemedewerker of extern adviseur) de gesignaleerde risico s en komen met elkaar tot ideeën om deze risico s te verminderen. Dit kan op verschillende manieren: - brainstormen met medewerkers; - suggesties voor oplossingen in het webdocument Oplossingenboek nagaan en bespreken met medewerkers; - een expert vragen om suggesties voor oplossingen te doen. -- De opbrengst is een lijst van mogelijke oplossingen. Deze oplossingen worden geprioriteerd: met welke oplossing gaan we beginnen? Als criteria worden dan vaak gebruikt: - Hoe snel kan deze oplossing ingevoerd worden? - Hoe haalbaar is deze oplossing? - Hoe groot is de groep die bij deze oplossing baat heeft? - Hoe groot is de kans dat deze oplossing tot succes leidt? Prioriteit hebben dan de meest haalbare oplossingen die de grootste groep bereiken. Het is raadzaam om in ieder geval ook te beginnen met een aantal quick wins : oplossingen die relatief eenvoudig in te voeren zijn en die snel tot resultaat leiden. Vervolgens moet de geformuleerde oplossing uitgewerkt worden in een stappenplan waarin is vastgelegd: wie doet wat wanneer en hoe en wanneer wordt daarover teruggerapporteerd? 13

14 Beslis, in overleg met de betrokken medewerkers en leidinggevenden, welke acties en oplossingen genomen moeten worden om de werkdrukstressknelpunten aan te pakken. Maak hierbij onderscheid tussen acties die de leidinggevenden zonder nadere besluitvorming van het hogere management binnen hun eigen team of afdeling kunnen uitvoeren en acties waarvoor goedkeuring van het management nodig is. De acties waarvoor goedkeuring van het management nodig is, moeten ter besluitvorming aan het management worden voorgelegd. U kunt bijvoorbeeld in een presentatie, samen met leidinggevenden, de werkdruksignalen en de knelpunten uiteenzetten en de ontwikkelde oplossingen en acties voorleggen. Stap 4: Implementatie van het actieplan (voer de oplossingen uit) In deze fase wordt het actieplan uitgevoerd. Omdat u als P&O-adviseur of preventiemedewerker niet alle verbeteracties zelf kunt uitvoeren, is het goed om een projectgroep in te stellen met in ieder geval de leidinggevenden van de betrokken teams of afdelingen. Een aantal zaken zijn hierbij heel belangrijk: De projectgroep bespreekt het actieplan met iedereen die ermee te maken gaat krijgen. Zorg voor betrokkenheid van het management, maar ook van de medewerkers. Als een actieplan samen met medewerkers is ontwikkeld, is dat laatste meestal al bereikt. Betrokkenheid van het management komt ook tot uiting in het krijgen van voldoende budget en tijd om de acties uit te voeren. Dit zou idealiter al bij stap 1 geregeld moeten zijn. Zorg dat binnen de projectgroep duidelijke afspraken gemaakt worden over wie voor welk actiepunt verantwoordelijk is en wanneer wat wordt opgeleverd. Kom er ook op terug, anders verwatert de opvolging van acties. Haak zo veel mogelijk aan bij al lopende programma s in de organisatie. Een werkdrukproject kan bijvoorbeeld heel goed passen bij een project dat gericht is op kwaliteitsverbetering of verbetering van de dienstverlening. Vier successen en positieve uitkomsten, hoe klein ook. Communiceer daar uitgebreid over in de organisatie. Laat dan ook goed zien dat het succes bereikt is dankzij de ondernomen acties. Dit verhoogt de betrokkenheid en de bereidheid om verdere acties uit te voeren. Stap 5: Evalueren van de interventies (onderzoek of de uitgevoerde oplossingen tot het gewenste resultaat hebben geleid; Als dat niet het geval is; stuur dan bij) Evaluatie is essentieel om verbeteringen te garanderen U moet het volgende afvragen: Zijn beoogde doelen bereikt? Hiervoor is het nodig dat de beoogde doelen ook vooraf scherp geformuleerd zijn. In sommige situaties is het handig om na een paar jaar nog eens te meten of de risico s verminderd zijn. Hebben de actieplannen onverwachte gevolgen gekregen? Sommige actieplannen hebben gevolgen die men niet had verwacht en ook niet wenst. Het verminderen van werkdruk voor de ene groep kan bijvoorbeeld leiden tot het vergroten van werkdruk voor een andere groep. Wat zijn de kosten en opbrengsten van het plan van aanpak en de maatregelen geweest? Maatregelen kosten op de korte termijn vaak geld, terwijl de opbrengsten pas op langere termijn zichtbaar worden. Het is daarom goed om zowel de kosten als de opbrengsten goed in kaart te brengen. Zijn de betrokkenen tevreden met de nieuwe manier van werken of andere gevolgen van de maatregelen? Een evaluatie kan het best op twee momenten plaatsvinden: 1. Kort nadat de maatregelen zijn ingevoerd (bijvoorbeeld na een maand of drie), om vast te stellen of het implementatietraject goed is verlopen en of er al kortetermijneffecten zichtbaar zijn. 2. Na een langere periode (een jaar of twee) om vast te stellen of de geformuleerde doelen zijn behaald, of de kosten zijn gereduceerd en de opbrengsten zijn toegenomen door de interventies. Als de doelen niet zijn bereikt, of er als onverwachte en ongewenste gevolgen zijn opgetreden, dan zal moeten worden bijgestuurd. In feite gaat u dan weer terug naar stap 3: er worden nieuwe acties (of aangescherpte acties) ontwikkeld om het doel te bereiken. 14

15 Relevante links van SZW; met informatie over wetgeving en beleid, informatie over het thema werkdruk (beleid en aanpak) en goede praktijkvoorbeelden met veel praktische informatie voor de werknemer om stressklachten te voorkomen met veel goede praktijkvoorbeelden van het Instituut voor Werk en Stress; met praktische instrumenten met informatie over werkdruk en een werkdrukspel 15

16 Bijlage 1 Regelmogelijkheden en het WEBA-model Het begrip regelmogelijkheden of regelruimte is afkomstig van Karaseks theorie over het ontstaan van werkstress. Het model van Karasek omvat meerdere dimensies. Twee factoren zijn cruciaal in het ontstaan van werkstress, namelijk werklast en regelruimte. Later is een derde dimensie aan het model toegevoegd: sociale ondersteuning die als buffer kan dienen om de schadelijke gevolgen van werkstress te verminderen. De belangrijkste veronderstelling van het model is dat stressreacties vooral optreden wanneer het werk niet alleen hoge eisen stelt, maar tegelijkertijd weinig ruimte geeft aan de werknemer om het werk zelf in te delen of besluiten te nemen. De nadelige effecten worden nog versterkt wanneer de werknemer weinig sociale ondersteuning ontvangt. 3 Het begrip regelmogelijkheden komt terug in het WEBA-model 4. Met dit model is een beoordeling van de volledigheid van functies mogelijk. Het model onderscheidt de volgende dimensies: 1. de functiesamenstelling: -- Biedt de functie een logisch samenhangend geheel van voorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken? Belangrijk is dat er sprake is van terugkoppeling van de resultaten van een taak of feedback op een taak. -- Is er een balans tussen makkelijke en moeilijke taken? 2. de balans tussen regelmogelijkheden en regelproblemen Bij de balansgedachte wordt stress als volgt benaderd: Het zijn niet de problemen die stress veroorzaken, maar een gebrek aan regelmogelijkheden om ze op te lossen (De Sitter, 1981). Dat betekent dat de balans tussen de regelmogelijkheden en de regelproblemen bepaalt of er stressrisico s in de functie aanwezig zijn. De vraag daarbij is of de problemen worden opgelost en zo ja, met behulp van welke regelmogelijkheid. -- Regelmogelijkheden: heeft de medewerker voldoende autonomie, contactmogelijkheden, ondersteuning van de leidinggevende of van medewerkers uit ondersteunende diensten en organiserende taken? -- Regelproblemen: zijn er storingen, afwijkingen of onverwachte gebeurtenissen die een (regel) ingreep vereisen? Een belangrijk stressrisico is dat men het werk niet op tijd af kan krijgen bij de gestelde kwaliteitseisen. Dat stressrisico staat bekend als werkdruk. Werkdruk kan veroorzaakt worden doordat de normen eenvoudig te hoog zijn voor de beschikbare capaciteit. Maar het kan ook zijn dat er oponthoud is doordat één of meer andere regelproblemen niet tijdig of afdoende worden opgelost, met als gevolg dat de normen niet gehaald worden. Dan vormt zo n resterend regelprobleem een bron voor werkdruk. De informatievoorziening neemt in de WEBA-model een aparte plaats in. Onvoldoende informatie over het doel van het werk, over de werkopdracht of over het resultaat van het werk veroorzaakt problemen die om regelen vragen. In het WEBA-model worden regelproblemen (waaronder die informatieproblemen) geïnventariseerd, maar bij de beoordeling van de condities wordt alleen bekeken of de regelmogelijkheden voldoende zijn om de geïnventariseerde problemen op te lossen. Immers: niet het hebben van problemen, maar het niet 3 Karasek en Theorell, Zie bijvoorbeeld het WEBA-model van TNO Kwaliteit van Leven: S. Vaas, S. Dhondt, M.H.H. Peeters, J. Middendorp. De WEBA-methode, deel 1 : WEBA-Analysehandleiding. Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Zaventem

17 kunnen oplossen ervan veroorzaakt stressrisico s; en niet van het hebben van problemen, maar van het oplossen ervan leert men. Daarom moeten maatregelen vooral de verbetering van de regelmogelijkheden inhouden. Voor informatievoorziening (in de WEBA naar voren komend als regelprobleem) wordt op deze regel een uitzondering gemaakt. Het verbeteren van de informatievoorziening over en tijdens het werk neemt immers niet alleen een probleem weg, maar is vaak een voorwaarde voor autonoom of in overleg regelen. Een goede informatievoorziening is dus een noodzakelijke voorwaarde voor élke regelmogelijkheid. Theoretische bronnen van het WEBA-model 5 Drie theorieën over de relatie tussen arbeidsdeling, stress en leren hebben de basis gevormd van het WEBA-model. Dat zijn het Job demands job control -model van Karasek (1979; Karasek en Theorell 1990; zie ook hierboven), de theorie over volledige arbeidstaken van Hacker (Hacker et al., 1983 en 1989) en de moderne sociotechniek (De Sitter, 1981; Groep Sociotechniek, 1986). 1. Het Job demands-job control -model Karasek ontwikkelde een model waarin hij een relatie legt tussen kenmerken van de functie enerzijds en stress en leren anderzijds. Hij onderscheidt drie variabelen, die elk de kans op stress en leren beïnvloeden. Het zijn vakmanschap (mogelijkheden om te beslissen op basis van vakkennis), autonomie en taakeisen. Hoewel deze variabelen elk afzonderlijk stress en leren beïnvloeden, is het vooral de combinatie van de drie die van belang is. Karasek voegt in zijn model vakmanschap en autonomie samen tot één regelmogelijk heden-dimensie: beslisruimte. Zo houdt hij twee dimensies over: beslisruimte en taakeisen. De combinatie van de twee dimensies levert het model op dat in onderstaande figuur weergegeven is. laag Taakeisen hoog Kansen op leren, motivatie om nieuwe gedragspatronen te ontwikkelen Gemakkelijke functies Uitdagende functies hoog Beslisruimte Saaie functies Overbelaste functies laag Volgens dit model kan men vier soorten functies onderscheiden: - gemakkelijke functies (lage taakeisen, veel beslisruimte); - uitdagende en dynamische functies (hoge taakeisen, veel beslisruimte); - saaie functies (lage taakeisen, weinig beslisruimte); - overbelaste functies (hoge taakeisen, weinig beslisruimte). Volgens Karasek zijn er stressrisico s als men in een functie werkt met hoge taakeisen waarin weinig ruimte bestaat om regelend op te treden of beslissingen te nemen. Het model geeft ook aan dat leermogelijkheden klein zijn als de taakeisen laag zijn en beslisruimte ontbreekt. Het komt er bij het ontwerpen van functies dus op aan om uitdagende functies te creëren: functies met voldoende beslisruimte en hoge taakeisen. 5 Het WEBA-model van TNO Kwaliteit van Leven: Vaas S., Dhondt S., Peeters M.H.H., Middendorp, J. De Weba-methode, deel 1 Weba Analyse Handleiding. Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Zaventem

18 2. De moderne sociotechniek In de moderne sociotechniek wordt stress eveneens geïnspireerd door het model van Karasek als volgt benaderd: Het zijn niet de problemen die stress veroorzaken, maar een gebrek aan regelmogelijkheden om ze op te lossen (De Sitter, 1981). Dat betekent dat de balans tussen de regelmogelijkheden en de regelproblemen bepaalt of er stressrisico s in de functie aanwezig zijn. Bovendien leert de functievervuller door te regelen: hij of zij ontwikkelt zich in het vak of ontwikkelt organisatorische kwalificaties. Stressrisico s kunnen dus vermeden worden doordat de regelmogelijkheden worden vergroot. En leermogelijkheden kunnen vergroot worden door vooropgesteld dat er voldoende regelmogelijkheden zijn de complexiteit in de functie te vergroten of de taken te integreren, waardoor de functievervuller meer te regelen heeft. 3. Theorie over volledige arbeidstaken In tegenstelling tot Karasek verklaart Hacker stress en leren niet uit de combinatie van twee dimensies van de arbeidssituatie, maar uit de wijze waarop deeltaken in een taak samenhangen. Hacker ziet twee manieren waarop taken in een arbeidssituatie met elkaar kunnen samenhangen: Een taak kan bestaan uit een samenhangend geheel van voorbereiden, organiseren, controleren, corrigeren en communiceren. Belangrijk is dat er sprake is van terugkoppeling van de resultaten of feedback. In Hackers terminologie is een taak dan sequentieel volledig. In een taak kan een afwisselend beroep worden gedaan op cognitieve of mentale inspanningen van verschillend niveau (denken voor de uitvoering, denken tijdens de uitvoering, routinematige handelingen). Deze volledigheid noemt Hacker hiërarchisch. Er is pas sprake van volledige taken als beide typen samenhangend in een taak aanwezig zijn. Onvolledige taken gaan zo blijkt uit onderzoek gepaard met beperkt welbevinden, slechte psychische gezondheid en lage arbeidstevredenheid en motivatie. Dat zijn effecten van stressrisico s en van onvoldoende leermogelijkheden. Het komt er bij het herontwerpen volgens dit model op aan functies in de door Hacker bedoelde opzichten volledig te maken. 18