Opfrisactie. Jeroen Dusseldorp

Transcriptie

1 Opfrisactie Jeroen Dusseldorp

2 Mc Kinsey 7s model 1 Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Pascale gebruikte dit model in "The Art of Japanese Management" in gevalsbeschrijvingen waarin Amerikaanse en Japanse ondernemingen met elkaar werden vergeleken. Peters en Waterman gebruikten het in hun boek "In Search of Excellence". De factoren kort toegelicht: 1. De 'shared values' (Significante waarden) - plaatst McKinsey in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit: ofwel de visie. De reden voor de centrale plaatsing is dat deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. 2. De 'strategy' (Strategie) - wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. 3. 'Structure' (Structuur) - refereert aan de inrichting van de onderneming zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. 4. 'Systems' (Systemen) - omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. 5. 'Style' (Stijl) - verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op, wat in de praktijk vaak duidelijk terug te zien is. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is dit het tegenovergestelde van goede stijl en zullen de werknemers zich niet thuis voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. 6. 'Staff' (Staf) - concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Zonder staff kunnen de andere S en niet tot hun recht komen. 7. 'Skills' (Sleutelvaardigheden) - stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en/of competitief? Sommige factoren, zoals 'staff', 'strategy', 'structure' en 'systems' kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. 1

3 Mintzberg 2 3 Volgens Mintzberg is elke organisatie uit vijf structuurelementen of bouwstenen op te bouwen. Deze vijf zijn: de operationele kern, de strategische top, het lijnmanagement en daarnaast: de technische staf aan de ene en de dienstverlenende staf aan de andere kant. Deze vijf structuurelementen kunnen zowel betrekking hebben op een productdivisie als op een ontwikkelafdeling; op een ministerie als op een regiokantoor. De operationele kern De mensen in een organisatie die bezig zijn met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het realiseren van de eindresultaten (diensten of producten), vormen de operationele of uitvoerende kern. De taken hiervan zijn: het verwerven van de input het transformeren van input in output het distribueren van de output en ook het onderhouden van het transformatieproces Voorbeelden van medewerkers die tot de operationele kern gerekend dienen te worden zijn machineoperateurs, verkopers, adviseurs, verplegers, architecten en paspoortcontroleurs. 2 Organiseren/237-Structuur/239-Structuurconfiguraties.html 3 Mintzberg, H., The structuring of organisations, Prentice Hall, 1979

4 De strategische top De strategische top zorgt ervoor dat: de organisatie doelstellingen heeft de medewerkers in de organisatie die doelen nastreven de medewerkers in de organisatie tegemoet komen aan de wensen en verlangens van hen die de organisatie sturen De taken van de mensen die deel uitmaken van de strategische top zijn dan ook: doelen stellen strategie bepalen Het lijnmanagement De dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de operationele kern wordt door het lijnmanagement uitgevoerd. Dit fungeert daardoor als een versterker (en soms als vervormer en vertrager) en in een enkel geval als verstopper in twee richtingen. De technische staf De technische staf oefent invloed uit op de operationele kern. Zij trekt mensen aan en leidt ze op, ordent, standaardiseert, begroot, plant en verandert het werk van de operationele kern. Aan haar adviserende positie ten aanzien van de strategische top ontleent zij haar formele en informele bevoegdheden. Voorbeelden: productieplanning, bedrijfsmechanisatie, de afdelingen personeel en logistiek. De dienstverlenende staf Diensten die indirect het werk van de overige vier elementen beïnvloeden en ondersteunen, zoals juridische zaken, research, public relations en huishoudelijke dienst, behoren tot de dienstverlenende of ondersteunende staf. Een kenmerk van deze diensten is dat ze in principe ook van buiten ingehuurd kunnen worden. De zeven structuurconfiguraties Met gebruikmaking van de structuurelementen kunnen nu de zeven meest voorkomende mengvormen van organisatiestructuren ideaaltypisch worden beschreven: de eenvoudige structuur de machinebureaucratie de professionele bureaucratie de divisiestructuur de adhocratie de missionaire structuur de politieke arena

5 Business model canvas 4 Wat is het Business Model Canvas? Het business model Canvas is een krachtige tool om jouw business model op een transparante en overzichtelijke manier in kaart te brengen, onder de loep te nemen en communiceerbaar te maken. Deze tool is ontwikkeld door Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Alle negen onderdelen van de bedrijfsvoering, die essentieel zijn om succesvol te zijn, worden op een overzichtelijke en visueel aantrekkelijke manier in kaart gebracht. De 9 onderdelen van het Business Model Canvas 1. Customer Segments Welke specifieke klanten(groepen) wil je bedienen? Wat zijn de behoeften van deze klanten(groepen)? 2. Value Proposition Welke onderscheidende waarde bied je? Welke problemen help je oplossen? Dit kunnen zowel de huidige als de toekomstige behoeftes zijn. Waarom zouden deze klanten zaken met jou moeten doen (en niet met iemand anders?) 3. Customer Relationships Hoe onderhoud je de contacten met de verschillende klantensegmenten? Op welke manier wil elk aspecifiek klantensegment dat jij contact met hen onderhoudt. Welke manier is voor elk segment de juiste en meest rendabele? 4. Channels Hoe worden klanten(groepen) op de hoogte gehouden van ons aanbod? Op welke manier ervaren zij onze waarde propositie het beste? Op welke manier kunnen zij ons aanbod kopen en verkrijgen? 5. Revenue Streams Waar verdienen wij nu ons geld mee? En in de toekomst? Hoe kunnen wij aanvullende bronnen van inkomsten ontwikkelen? 6. Key Resources Welke hulpbronnen heb je nodig om je waarde propositie te creëren? Voor je distributie? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen? 4

6 7. Key Activities Welke kernactiviteiten zijn essentieel om je waarde propositie te creëren of te versterken? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen? 8. Partners Welke partnerships zijn essentieel om ons aanbod te maken of te co-creëren? Welke partners zijn cruciaal om nog succesvoller te zijn? 9. Cost Structure Welke kosten zijn essentieel om jouw business model te laten functioneren? Welke hulpbronnen en kernactiviteiten zijn het meest kostbaar? Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel? BCG Matrix 5 In de BCG-matrix worden producten of (functionele) bedrijfseenheden beoordeeld op een tweetal kenmerken: 1. Het relatieve marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid (SBU) heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt 2. De potentiële groei van de markt voor dat product of haar bedrijfseenheid. De absolute waarden van de assen zal afhankelijk zijn van de branche of sector waarin geopereerd wordt. Vaak wordt in studieboeken er daarom voor gekozen om de assen aan te duiden met hoog en laag. Op basis van de BCG-matrix kan een product of haar bedrijfseenheid zich in één van de vier volgende categorieën bevinden: 1. Cash cow: hoog marktaandeel in een stabiele, volwassen markt. De cashflow die dit genereert kan gebruikt te worden om in een star of question mark te investeren. 2. Star: een hoog marktaandeel in een groeimarkt. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en dit een cash cow wordt. 3. Question mark (ook wel problem child of wild cat): een klein marktaandeel in een groeimarkt. Het is nog onzeker of dit een star of een dog zal worden. 4. Dog: klein marktaandeel in een volwassen markt. Indien het bedrijf geen strategisch belang bij dit product heeft, dient zij het af te stoten. 5

7 Het ideale ontwikkelingspad voor een product loopt van question mark, via star naar cash cow. Gedurende het ideale ontwikkelingspad gaat het product of de SBU (strategic business unit) geld opleveren. Dit geld wordt geïnvesteerd in een ander of nieuw SBU dat zich nog in het stadium question mark bevindt. Sommige producten komen nooit verder dan question mark, en worden dan wellicht een dog, hetgeen voor het bedrijf in kwestie een kostbare aangelegenheid is. Bedenk dat een dog soms nodig is voor de continuïteit van de cash cows en/of stars. Denk aan de cola van een fastfoodketen. Meestal is dit een typisch voorbeeld van een dog. Deze is echter wel nodig in hun assortiment om de verkoop van cash cows te garanderen. Vanuit de BCG-matrix kan de strategie van de bedrijfsvoering worden bepaald. Enkele strategische keuzes die kunnen worden gemaakt op basis van een analyse conform de BCG-matrix zijn: Vasthouden (hold strategy) (star) Oogsten (harvest strategy) (cash cow) Desinvesteren (divest strategy) (dog) Bouwen (build strategy) (question mark) Ansoff model 6 Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Er zijn verschillende benamingen voor het model: Ansoff-model / Ansoff model / Ansoff groeimodel / Ansoff matrix / Ansoff groeimatrix / Ansoff theorie / product-marktmatrix van Ansoff. Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel hieronder). 6

8 Marktpenetratie: Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel. Marktontwikkeling: Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. Productontwikkeling: Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie: Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. Conclusie Ansoff-model: Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds geldig. Het vormt een goede basis om na te denken over de strategische ontwikkeling van een onderneming. Tevens vormt het een goede basis voor verder onderzoek en is het zeer bruikbaar binnen een marketingplan. Daarom kan geconcludeerd worden dat Ansoffs product-marktmatrix een handig hulpmiddel is bij het vaststellen van een groeistrategie voor een onderneming.

9 Destep analyse 7 De DESTEP analyse is een model dat veel gebruikt wordt bij het maken van een externe analyse van een bedrijf. De DESTEP analyse behandelt de macro-economische factoren. Hier kan een bedrijf geen invloed op kan hebben, maar kunnen wel van belang zijn voor de bedrijfsvoering. DESTEP staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek. De bedoeling van DESTEP analyse is dat je al deze zes onderwerpen kort behandelt. Per onderwerp kan je kort de kansen en bedreigingen benoemen. De belangrijkste kansen en bedreigingen kan je opnemen in een SWOT analyse. Demografische factoren Demografische factoren zijn uiteraard zeer belangrijk voor de bedrijfsvoering. In dit onderdeel van de DESTEP analyse bekijk je hoe groot en potentieel interessant de markt is. Zaken waar je naar moet kijken zijn: hoeveel mensen wonen er (de populatie) wat is de leeftijdsopbouw wat is het gemiddelde inkomen wat is het besteedbare inkomen (mensen kunnen wel veel verdienen, maar hoeveel belasting moeten ze betalen) Uiteraard hou je deze factoren van dit onderdeel van de DESTEP analyse tegen jouw bedrijf aan, en kijkt hoe groot jouw potentiële doelgroep is. Verder kijk je of er kansen zijn, bijvoorbeeld een hoog gemiddeld inkomen (of laag als je een discounter in de markt wil zetten), of een bedreiging zoals een dalende bevolking door vergrijzing. Economische factoren Bij economische factoren in DESTEP analyse bekijk je de staat van de economie van het land of gebied dat je analyseert. Uiteraard kijk je naar de huidige staat van de economie, maar je moet ook op zoek gaan naar eventuele bedreigingen en kansen, dus kijk ook hoe de economie het in het verleden heeft gedaan. is er hoog- of laagconjunctuur? wat is de inflatie? is er veel werkloosheid? wat is de overheidsschuld? wat zijn de belangrijkste inkomstenbronnen van het land? 7

10 Sociaal-culturele factoren Niet iedere consument is hetzelfde. Ook krijgen consumenten steeds meer macht. Het onderdeel van DESTEP analyse waarin je de sociaal-culturele factoren van een markt onderzoekt wordt daarom steeds belangrijker. Sociaal-culturele factoren waar je in DESTEP analyse kan kijken zijn bijvoorbeeld: Waarden en normen die er gelden Gemiddeld opleidingsniveau Religie (en hoe streng die wordt nageleefd) Subculturen Chauvinistische gevoelens Voor een kledingmerk kan het bijvoorbeeld heel belangrijk zijn dat mensen modebewust zijn. Voor een biermerk kan religie een heel belangrijke factor zijn om mee te wegen of een markt wel of niet interessant is om te betreden. Als je als nieuwkomer een bekend nationaal merk wil gaan beconcurreren in een sterk chauvinistisch land, dan kan je als bedrijf een probleem hebben. Technologische factoren Technologische factoren in DESTEP analyse zijn bijvoorbeeld de staat van de telecom-infrastructuur. Als je bijvoorbeeld een webwinkel wil starten in een land waar ze zeer traag internet hebben, is dit misschien geen goed idee. Als je ICT diensten wil gaan outsourcen is dit ook een belangrijk onderdeel om rekening mee te houden. Ook de infrastructuur van de energievoorziening is een factor om serieus te onderzoeken. Verder ga je kijken of de techniek die nodig is om jouw bedrijf in deze markt te starten aanwezig is. Dus is de kennis aanwezig om bijvoorbeeld een fabriek te realiseren of moet alle kennis uit het buitenland worden gehaald. Daarnaast is het verstandig om te kijken hoe snel de technologie zich ontwikkelt. Ecologische factoren Bij dit onderdeel van DESTEP analyse ga je kijken naar omgevingsfactoren positieve of negatieve invloed kunnen hebben op de bedrijfsvoering. Voor toerisme of landbouw zijn een stabiel klimaat of mogelijke natuurrampen bijvoorbeeld een belangrijke factor om te bekijken. Ook voor een verzekeraar is dit een belangrijk punt van DESTEP analyse om te analyseren. Daarnaast is het uiteraard van belang dat het product dat je op de markt wil brengen niet heel slecht is voor het milieu. Wil je een grote fabriek neerzetten, dan moet bijvoorbeeld ook de infrastructuur aanwezig zijn om je afval op een juiste manier te kunnen verwerken.

11 Politieke factoren Politieke factoren vormt de laatste, maar zeker niet het minst belangrijke onderdeel van DESTEP analyse. Ten eerste dien je te kijken of het politieke klimaat stabiel is. Andere zaken die je kan analyseren zijn: huidige wetgeving (b.v. privacywetgeving) wijzigingen in de wet die te maken hebben met de bedrijfsvoering. Denk dat bijvoorbeeld aan het wegvallen van de hypotheekrenteaftrek en de impact dat dit heeft op b.v. een makelaar wegvallen van subsidies. Iets waar veel tech-bedrijven de impact van zullen voelen Ook bij dit laatste onderdeel maak je DESTEP analyse maak je je kansen en bedreigingen op, waarna je een conclusie van je belangrijkste bevindingen kan trekken. Zoals hierboven ook gemeld kan je ervoor kiezen de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de DESTEP analyse in een SWOT analyse te zetten. SWOT analyse 8 Met een SWOT-analyse onderzoek je de toekomstmogelijkheden van een product in een markt. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Het idee is om deze elementen systematisch te analyseren om de toekomstmogelijkheden inzichtelijk te maken en kansrijke doelen te stellen. Om een goede SWOTanalyse te maken heb je commercieel inzicht nodig: inzicht in de marktmechanismen binnen en buiten het eigen bedrijf. Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemingsplan of marketingplan. Het wordt ook gebruikt voor andersoortige analyses, zoals de positie van een afdeling op de interne markt binnen een organisatie. Je zou een persoonlijke SWOT-analyse kunnen maken van je carrièremogelijkheden en positie op de arbeidsmarkt. De sterke en zwakke punten betreffen de kenmerken van de organisatie of het product ten opzichte van de concurrentie. De kansen en bedreigingen betreffen ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden in de markt, waar de organisatie of het product mee te maken heeft. SWOT = sterkte/zwakte-analyse + marktanalyse 8

12 Sterkten zijn bijvoorbeeld: Middelen, kennis en vaardigheden die beter zijn dan gemiddeld. Groot marktaandeel. Goed imago of grote naamsbekendheid. Zwakten zijn bijvoorbeeld: Middelen, kennis en vaardigheden die slechter zijn dan gemiddeld. Slecht of beschadigd imago. Te hoge kosten en daardoor een lage marge. Kansen zijn bijvoorbeeld: Nieuwe klanten of nieuwe behoeften bij klanten. Problemen bij de concurrentie. Verplaatsen van productie naar een laag-loonland. Nieuwe markten door internationale verdragen of landen die toetreden tot de EU. Bedreigingen zijn bijvoorbeeld: Nieuwe concurrenten, nieuwe producten van concurrenten, nieuwe substituten. Veroudering van het product door technische, economische of maatschappelijke ontwikkelingen. Economische recessie. Nadelige veranderingen in wet- en regelgeving. Vuistregels Neem alleen bijzonderheden op die onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie, of die bepalend zijn voor de toekomstmogelijkheden. In de analyse zeg je dus niet: het kostenniveau komt ongeveer overeen met het gemiddelde in de branche. Een goede vuistregel is om maximaal drie elementen op te nemen in elke categorie. Kies de elementen die in de ogen van de klanten het belangrijkst of het meest onderscheidend zijn. Goede kennis van de klanten, hun motivatie en koopgedrag is essentieel. Formuleer de elementen zo concreet mogelijk (niet klantvriendelijk, maar goede service op locatie bij installatieproblemen ). Het is gebruikelijk de SWOT weer te geven als een matrix met vier vakken. (weergeven op de vorige pagina) Waar mogelijk leg je verbanden. Een kans maakt gebruik van de sterke punten en wordt zo uitgevoerd dat de zwakke punten worden weggenomen of gecompenseerd. Betrek verschillende deskundigen binnen en buiten de organisatie bij het maken van de analyse. Denk aan een verkoper (die de wensen van de klanten kent), een ingenieur (die mogelijkheden ziet om nieuwe producten te ontwikkelen), iemand van de klantenservice (die problemen met de huidige producten kent), de controller (die de financiële ontwikkelingen kent) enzovoorts.

13 Een goede marktanalyse past in een kader: er ligt een duidelijke link met de strategie en de plannen. Als het plan is om boerenkaas in Tilburg te introduceren, dan is de kans toenemende belangstelling voor biologische producten in Nederland te algemeen. Het begrip SWOT-analyse klinkt mooier dan het is. Er ligt nauwelijks theorie aan ten grondslag. Het is een gezond-verstandmethode die veel ruimte laat voor improvisatie, blinde vlekken, vaagheid en bluf. Probeer de beweringen en de selectie van elementen zoveel mogelijk te objectiveren. Het gaat niet om interne opvattingen en stokpaardjes, maar om ontwikkelingen in de markt en voorkeuren van klanten. Een goed SWOT-onderzoek is klantgericht. Laat daarom een klant- of marktonderzoek doen, of betrek klanten bij de analyse. Material Requirements Planning (MRP I) 9 Een set rekenregels waarmee de toekomstige behoefte aan materiaal kan worden gecalculeerd. Het is een voorwaarts gekoppelde besturing. Het systeem is gebaseerd op twee basisprincipes: tijdfasering en onafhankelijke vraag. Men verdeelt de tijdshorizon in gelijke perioden; meestal weken of dagen, ook wel buckets genoemd (=emmers). Deze buckets zijn nodig om de gegevens over die periode samen te voegen. De keuze met betrekking tot de gekozen periode is afhankelijk van de totale doorlooptijd en de nauwkeurigheid waarmee men wenst te plannen. Met de afhankelijke vraag wordt de vraag naar onderdelen uit de productstructuur bedoeld, die kan worden afgeleid uit de behoefte aan eindproducten (wordt berekend). Het MRP I- systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. Het MRP I systeem kent verschillende niveaus. Bij de vrijgave van opdrachten dienen de onderliggende delen beschikbaar te zijn (= onafhankelijke vraag = de kracht van MRP I). MRP I geeft verschillende ordersuggesties tegelijkertijd uit. Het kan daarnaast ook ordersuggesties doorkoppelen aan afhankelijke producten door middel van de productstructuur. Juist in dat laatste ligt de kracht van MRP I. De materialen worden als het ware de onderneming ingedrukt: het pushsysteem. De materiaalbehoefteberekening leidt echter tot alleen het afstemmen van de benodigde materialen. Er wordt geen rekening gehouden met de beschikbare capaciteit aan mensen en middelen. Bij dit door de onderneming heen drukken van de materiaalstromen ontstaan veelvuldig ophopingen MRP II probeert dit probleem op te lossen. Manufacturing resources planning (MRP-II) Is een vervolg op MRP-I. Bij MRP-I was er geen terugkoppeling vanuit de productie mogelijk. De aansturing vindt top-down plaats. In MRP-II is een aantal terugkoppelingen aangebracht. Vanuit het management worden de doelen bepaald en op basis van product- en marktplannen wordt een productie- en verkoopplan opgesteld. Dit plan geeft aan welke totale hoeveelheid moet worden geproduceerd. 9 Sheets logistiek, blackboard

14 Enterprise resources planning (ERP) Integraal informatiesysteem. Naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in afweging genomen. Het nadeel van een ERP-systeem is dat ze vaak complex zijn. De planner staat vaak ver van de productieplanner. Het ERP-systeem kan als hulpmiddel dienen voor een integrale besturing. Men denkt hiermee de besturing op een hoger niveau te kunnen brengen. Dat kan alleen als er een perfecte implementatie uitgevoerd wordt. Bij implementaties van een aantal systemen varieert de doorlooptijd van enkele maanden tot soms vijf jaar of meer. Dan werkt het systeem nog lang niet optimaal. Om een ERP-systeem van te installeren moet men vaak meer dan implementatiekosten besteden. ERP= een hulpmiddel om de businessresultaten te verbeteren: - De return on investment (ROI) verbeteren; - De productiviteit te verhogen; - De organisatie effectiever maken; - De operationele kosten verlagen; - De kwaliteit van producten en diensten verbeteren; - Nieuwe kansen creëren voor omzetgroei.