Strategisch management. Onderwerpen behandeld tijdens de college s. WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch management. Onderwerpen behandeld tijdens de college s. WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen:"

Transcriptie

1 Strategisch management Onderwerpen behandeld tijdens de college s WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen: 1. kan strategie definiëren, verschillende stakeholders herkennen en benoemen en de bedrijfstak waarin het bedrijf opereert analyseren; 2. kent de overwegingen voor de mate waarin bedrijven strategisch plannen in verschillende groeifasen en kan deze benoemen; 3. kent het strategisch planningsproces en kan dit reproduceren; 4. kent verschillende strategische analyse- en focusmodellen en kan deze karakteriseren (typeren); 5. kan de betekenis van concurrentieel voordeel uitleggen en de factoren die leiden tot dit voordeel beschrijven; 6. kan voor een bepaald bedrijf beargumenteerd de meest geschikte modellen kiezen; 7. kan deze modellen toepassen en demonstreren in een praktijkcase. Wat is strategisch management? Strategie is de richting of scope van een organisatie over de lange termijn die een concurrentievoordeel verkrijgt door de configuratie van middelen en deze aan te passen aan de veranderende omgeving om aan de behoeften van de markten en aan de verwachtingen van stakeholders tegemoet te komen. Johnson & Scholes Op 3 niveau s Concernstrategie Business unit strategie Functionele strategie (bijv. marketingstrategie) Algemene doelen van een organisatie: Winstmaximalisatie Verkoopmaximalisatie Persoonlijke welvaart Welzijn voor alles en iedereen Strategie en marktvorm: 1

2 Volkomen concurrentie - Homogeen product - Vrije toetreding - Veel vraag (polypolie) - Veel aanbod (polypsonie) - Transparant - Prijs: op basis van vraag & aanbod - Hoeveelheidsaanpasser: enige invloed is de hoeveelheid die hij verkoopt - Voorbeeld: effectenbeurs en valutamarkt Monopolistische concurrentie - Veel aanbieders - Heterogeen product (door marketing!) - Niet geheel transparant - Prijs: weinig ruimte door dat de consument gemakkelijk kan overstappen naar de concurrentie - Voorbeeld: detailhandel, televisiebranche, Coca Cola, etc. Monopolie - Één aanbieder! - Veel vraag - Geen concurrentie - Prijs: hoog - Voorbeeld: Microsoft Office, Nederlandse Spoorwegen (niet zuiver doordat je ook de auto kan pakken) Oligopolie - Weinig aanbieders - Veel vraag - Homogeen: product & dienst identiek - Heterogeen: de aanbiedingen van Shell maakt het toch heterogeen. - Prijs: allemaal even duur, anders concurreren ze elkaar kapot of kartelvorming (verboden door NMa) - Voorbeeld: Benzine markt Begrippen: - Collectieve goederen: geregeld door overheid (leger, politie, straatverlichting, etc.) - Quasi-collectieve goederen = semicollectief = pseudocollectief: kan door overheid en particulier (onderwijs, wegen, etc.) - Privaat goederen: door particulieren geproduceerd - Complementair goed: vult ander goed aan (koffie en koffiemelk) - Substitutie goed: vervangend goed (thee kan koffie vervangen) - Noodzakelijke goederen: koop je altijd (brood) - Luxe goederen: koop je wanneer je geld over hebt (alcohol, televisie, etc.) - Inferieure goederen: koop je minder wanneer je meer verdiend (euroshopper) 2

3 Wat is er nodig: - Inspirerende missie/visie - Vertaling naar concrete doelen - Routekaart (strategie) - Middelen (gokit) o Geld o Organisatie o Kwaliteit o Informatie o Tijd 3

4 Strategische planning: Vertaald: 1. verzamelen ingangen Van alle belanghebbenden klant analyse concurrenten analyse marktanalyse milieu bedrijfsprestaties bedrijfsstrategieën 2. SWOT analyse Externe analyse: kansen en bedreigingen Interne analyse: sterkten en zwakten Strategische vragen strategische kwesties 3. beoordeling ingangen Alle belanghebbenden Beoordeling ingangen Beoordeling SWOT analyse Definieren 3-4 van de belangrijkste verklaringen 4. strategische matrix Alle belanghebbenden Confrontatiematrix: kansen sterkten kansen- zwakten bedreigingen - sterkten bedreigingen - zwakten 5. definiëren van strategieën Doelstellingen Belangrijkste strategieën Lange en korte termijn doelen Operationele plannen 6. eindevaluatie Alle belanghebbenden Definieer strategieën Definieer doelen Definieer plannen Aanpassen wanneer nodig. 4

5 Strategisch proces: Traditioneel: - Missie/visie - Analyse - Strategie ontwikkeling - Marktstrategie - Marktbeleid - Implementatie - Evaluatie & control Waarom strategisch management? Strategische planning (Chandler 1962) Het formuleren van de missie, visie, doelstellingen op de lange termijn en een optimale afstemming van producten of diensten op de vraag vanuit de omgeving -> structure follows strategy Nadelen: - Veel tijd - Inkomstenderving - Star Voordelen: - Hulp bij keuzes - Communicatiemiddel intern en extern - Draagvlak Groeimodel van Greiner (100% toepassen op case!!) 5

6 Fase 1 - groei door creativiteit Kenmerken: In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten. Groeipijn: Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur. Fase 2 - groei door directie Kenmerk: In deze managementfase worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de ondernemer. Groeipijn: Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de ondernemer. Daarnaast krijgen middenmanagers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis is geboren. Fase 3 - groei door delegatie Kenmerk: In deze decentralisatiefase delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de middenmanagers verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden. Groeipijn: Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle, onafhankelijk opererende divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen. Fase 4 - groei door coördinatie en controle Kenmerk: In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd. Groeipijn: Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt. Fase 5 - groei door samenwerking Kenmerk: In de samenwerkingsfase wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen en ontstaan er hiërarchiedoorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie. Groeipijn: Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe samenwerkingsverbanden. Fase 6 - groei door allianties Kenmerk: In deze groei door ondernemen-fase heeft de organisatie alleen nog maar behoefte aan goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Dat kan gezocht worden in fusies, allianties en vergaande netwerken. Groeipijn: Doordat een organisatie zich meer richt op externe samenwerkingsverbanden dan op de eigen core business, is de kans groot dat er en identiteitscrisis ontstaat. De organisatie wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van de oude situatie over. 6

7 Samenvatting - Introductie strategisch management. - Kernboodschap: mate van strategische planning is o.a. afhankelijk van ontwikkelingsfase bedrijf. - Theoretische introductie strategisch planningsproces en analyse- en focusmodellen. - Toepassen theorie en modellen in drie bedrijven, elk in een andere ontwikkelingsfase. Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: - Geef een definitie van strategisch management - Welke strategische niveaus onderscheiden we? (en wat zijn dan de verschillen?) - Welke vier marktvormen ken je (en kun je ze uitleggen)? - Welke doelen streven bedrijven na? - Een industry in het Engels is een in het Nederlands - Wat is het 5 krachten model van Porter (leg uit, wanneer gebruik je het en wat is het doel?) WEEK 2 (analysetools) Door: Meyer & De wit Strategy: Process, Content, Context De focus bij strategisch management ligt vooral bij de analyse & focus! Strategische opties bepalen: analyse Strategische richting bepalen: focus Strategische verandering: implementatie Analyse: never stop asking! Waar staan we nu? Missie & visie Groeifase van de organisatie Sterkten / zwakten Wat gaat er gebeuren? Kansen / bedreigingen Waar willen we heen? Wat wil je realiseren Hoe ga we er naartoe? Wat zijn de opties Focus: de (voorlopige antwoorden) We willen X bereiken. Onze doelgroep is: Y Dit moeten we doen : Z etc. strategie: proces, content en inhoud 7

8 Waarom? Ashridge-missiemodel Ashridge missiemodel Het Ashridge missiemodel kan gebruikt worden bij het formuleren van een missie van een organisatie waarbij aandacht is voor zowel strategische als culturele aspecten. Daarnaast kan het model ook ingezet worden om de huidige missie te beoordelen. Hiervoor wordt een vragenlijst en scoretabel gebruikt. Doel Een missie formulieren of de huidige missie van de organisatie beoordelen. Toepassing Dit model kan gebruikt worden bij het formuleren en het analyseren van een organisatiemissie. Opzet van de verandermethode Met behulp van een vragenlijst wordt de huidige missie van de organisatie beoordeeld. De vragenlijst richt zich op het doel, de strategie, de waarden, gedragsnormen en identiteit van de organisatie. Onderbouwing Het Ashridge missie model is opgebouwd uit vier elementen: doel, strategie, waarden en gedragsnormen. Deze vier elementen moeten een samenhangend geheel zijn bij een kwalitatief hoogstaande missie. Doel. Het doel kan geformuleerd worden voor de aandeelhouders, de stakeholders of gericht op het resultaat zoals de kwaliteit van diensten of winst. Strategie. Strategie verbindt het doel met gedrag. Waarden. De overtuigingen en de morele principes die achter de cultuur van een bedrijf liggen. Beleid en gedragsnormen. Richtlijnen om mensen te helpen bij de dagelijkse beslissingen. Ontwikkeld door Het model is gebaseerd op onderzoek dat in 53 grote bedrijven werd verricht door het Ashridge Strategic Management Center in Groot Brittannië. Andrew Campbell, de oprichter van dit centrum, besteedde tijdens zijn carrière veel tijd aan het bestuderen van missiestatements. Het framework van Campbell met vier dimensies staat bekend als het Ashridge Mission Model. 8

9 strategie modellen en samenhang: Strategisch startpunt Externe analyse Interne analyse Integratie analyse Marktstrategie Abell business definition Traecy en Wiersema Klant waarde discipline 5 krachten model van Porter DESTEP Product life cycle Value chain Porter 7S Mc Kinsey SWOT 3 generieke strategieen van Porter Portfolio strategie BCG Portfolio strategie GE Groeimodel Ansoff Samenvatting: - Strategisch managementproces - Analysetools: o Hoofdindeling: Strategische uitgangspunten (bijv. Ashridge-missiemodel) Intern (bijv. 7S-model McKinsey) Extern (bijv. vijfkrachtenmodel Porter) Integratie (bijv. SWOT) Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: - Wat is een missie, wat is een visie, wat zijn kernwaarden? - Wat is het verschil tussen een goal en een objective? - Hoe ziet het strategisch planningsproces er uit? - Wat is competitive intelligence? - Welke vier redenen ken je om informatie over de concurrentie te verzamelen? - Wat zijn parallelle en substituut producten? - Wat is de PEST analysis (en welke andere ken je?) - Wat is het SFA-model van Johnson & Scholes en hoe het werkt het? WEEK 3 (focustools) 'the essence of strategy is choosing what NOT to do' (Porter) Abell model: Wat is het Abell model? Het model van Abell wordt vaak toegepast om het werkterrein van een onderneming te analyseren. Met welke technologieën en producten is een onderneming actief op een markt en op welke doelgroep speelt ze in? De Abell analyse is een handig hulpmiddel bij het afbakenen van de markt. Waarom het Abell model? Het model van Abell geeft een duidelijke marktafbakening van de huidige activiteiten van een organisatie. Daarnaast kan het gebruikt worden om het toekomstige strategisch beleid van een onderneming af te stemmen op veranderingen in de markt. 9

10 Hoe ziet het model van Abell eruit? 10

11 Wat zijn de dimensies van het Abell model? Het Abell-model kent drie dimensies: Afnemers Wie? --- Doelgroepen bijvoorbeeld 65+. Behoeften Wat?--- Behoeften van de consument bijvoorbeeld kwaliteit. Technologieën Hoe? --- Op welke manier kan er ingespeeld worden op de behoeften van de afnemer? Bijvoorbeeld herenmode. Vanuit het Abell-model worden combinaties (product-marktcombinaties) gemaakt. Treacy en wiersema: Wat zijn de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën: Operational Excellence Product leadership / Productleiderschap ustomer Intimacy / Klantenpartnerschap De theorie van Treacy en Wiersema is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen waardestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Waarom de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Het is onmogelijk om overal goed in te zijn en geen enkel bedrijf is in staat om alles te betekenen voor haar klanten. Marktleiders zijn goed in het leveren van één waarde aan gekozen klanten. Het is van belang om unieke waarde aan te bieden door in behoefte te voorzien en dat kan alleen door te focussen op een bepaald gebied. Er moet daarom per SBU/productgroep gekozen worden voor een waardestrategie. De waardestrategieën van Treacy en Wiersema zijn hiervoor een handig hulpmiddel dat tevens gebruikt kan worden in het strategisch marketingplan. Hoe ziet het model eruit? 11

12 1. Operational excellence Uitmuntende prestaties van operationele processen. Voorbeelden: Lage productiekosten Effectief productieproces Logistiek just in time principe. 2. Product leadership / productleiderschap De kwaliteit van het product staat centraal. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. De R&D afdeling is erg belangrijk en er is vaak sprake van een relatief jonge markt. 3. Customer Intimacy / Klantenpartnerschap De relatie met de klant staat centraal. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing. Een customer relationship management (CRM) programma speelt hier een belangrijke rol in. De organisaties de een klantenpartnerschap nastreven geloven niet in eenmalige transacties maar in langdurige relaties. Marketing Implicaties In de praktijk blijkt dat het onverstandig is om slechts op één gebied te excelleren. Het is onwaarschijnlijk dat de marktleider binnen een bepaalde branche zeer goed presteert op één dimensie en zeer slecht op de overige. Eigenlijk moet elke organisatie concurrerend presteren op alle drie de strategieën. Het is daarom verstandig een keuze te maken en hiermee het verschil te maken, terwijl de overige dimensies ook goed functioneren. Indien het model op deze manier gehanteerd wordt kan het een handig hulpmiddel zijn bij het vormen van een strategie. 5 krachtenmodel van Porter: Wat is het Vijfkrachtenmodel van Porter? Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden. Het vijfkrachtenmodel van Porter wordt vaak gebruikt bij het schrijven van een concurrentieanalyse. Een concurrentieanalyse bestaat uit twee delen: de concurrentenanalyse en de mate van concurrentie binnen de bedrijfstak (het onderdeel in de bedrijfstakanalyse). Het vijfkrachtenmodel van Porter is uitermate geschikt voor laatstgenoemde. DIt is een onderdeel van de bedrijfstakanalyse. Waarom het vijfkrachtenmodel van Porter? Porters vijf krachten geeft een goede indicatie van de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het is een strategisch marketing model waarmee de ondernemer in staat is de strategie van een onderneming af te stemmen op de aantrekkelijkheid van de markt. Tevens kan het een belangrijk onderdeel zijn van het marketingplan. Hoe ziet het Vijfkrachtenmodel van Porter eruit? Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende: 1. De macht van leveranciers; 2. De macht van afnemers; 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; 5. De interne concurrentie van spelers op de markt. 12

13 Destep Samenvatting DESTEP-analyse "succesvol inspelen op uw omgeving" DESTEP is een afkorting voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Het is een middel waarmee een beeld verkregen kan worden van de externe (macro) omgeving waarin een organisatie actief is. Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Wat is de DESTEP-analyse? DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. Waarom de DESTEP-analyse? Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Waaruit bestaat de DESTEP-analyse? Met de DESTEP-analyse worden de macro- omgevingsvariabelen waarop een onderneming geen directe invloed uitoefent, bijvoorbeeld vergrijzing van de samenleving in Nederland, geanalyseerd. Een onderneming kan deze factoren niet veranderen, maar er wel effectief op inspelen door het strategisch beleid hierop af te stemmen. De macro- omgevingsvariabelen van DESTEP-analyse zijn de volgende: Demografisch Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking Economisch Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven Sociaal-cultureel Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten Technologisch Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling Ecologisch Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving Politiek-juridisch Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen 13

14 Voorbeelden: Uitvoering van de DESTEP-analyse Voor elke factor geldt eerst dat de uitgangspositie onderzocht moet worden. Beschrijf de huidige situatie uitvoerig en maak op basis hiervan een voorspelling voor de toekomst. Door te beschrijven waarvan in het verleden is uitgegaan en hiertegenover de veranderingen en huidige ontwikkelingen te zetten kunnen er in een later stadium van het marketingplan strategische opties ontwikkeld worden. Zodoende geeft de DESTEP antwoord op de vraag hoe een organisatie effectief in kan spelen op haar omgeving. Denk bij elke factor aan verschillende zaken die invloed uitoefenen op de organisatie en ga hiernaar gericht opzoek! Een veelgemaakte fout bij het analyseren van de omgeving is het beschrijven van niet relevante factoren. Er is zeer veel informatie te vinden om tot een goede DESTEP analyse te komen. Niet alle gevonden informatie is van invloed op het marketingplan. Gebruik daarom alleen relevantie informatie dat betrekking heeft op de organisatie en/of het centrale probleem van het marketingplan. Eindig met een opsomming van concrete kenmerken. Dit is input voor de SWOT en de strategiekeuze. Marketing Implicaties De DESTEP-analyse is een marketingtool waarmee gemakkelijk onderzocht kan worden op welke manier een organisatie effectief kan inspelen op haar omgeving. Het is aan de marketeer om hier een goede afstemming te bewerkstelligen. Bevindingen van DESTEP worden vaak gebruikt als input voor een SWOT-analyse en zijn een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. 14

15 Product life cycle: De Product life cycle, of Productlevenscyclus, is een begrip uit de marketing en economie dat gebruikt wordt om te onderzoeken welke marketingstrategieën op een bepaald moment het best kunnen worden toegepast op een bepaald product. De Engelse term werd voor het eerst gebruikt door Theodore Levitt. [1] Elk product dat op de markt wordt gezet, doorloopt een viertal verschillende fasen die worden beschreven in de productlevenscyclus. De snelheid waarmee elk product zich door deze cyclus begeeft, is afhankelijk van onder meer de marktvraag en de gebruikte marketinginstrumenten. De duur van iedere fase kan variëren van enkele weken tot vele decennia. Afhankelijk van de fase waarin een bepaald product zich bevindt, zijn er een aantal combinaties uit deze marketingmix die over het algemeen het beste resultaat hebben. Het gaat bij de productlevenscyclus overigens niet over het product van een individueel bedrijf, maar vooral om de levenscyclus van een bepaald product wat mogelijk door meerdere bedrijven geproduceerd / uitgegeven wordt. Niet ieder product doorloopt iedere fase; sommige producten komen nooit verder dan de introductiefase, terwijl andere producten (bijvoorbeeld brood) zich al eeuwenlang in de fase van volwassenheid bevinden. Fasen[bewerken] De vier fasen van de productlevenscyclus. De grafiek toont de tijd afgezet tegen het aantal verkochte producten. (Perreault, 2008) In de loop der tijd zijn er diverse modellen verschenen die van elkaar afwijken op het gebied van het aantal fasen. Een recent model van Perreault et al. [2] beschrijft de vier belangrijkste fasen die in alle modellen terug te vinden zijn. Introductie Een product dat succesvol door de productontwikkeling is gekomen zal op de markt dienen te worden gezet. In deze fase worden er relatief weinig exemplaren verkocht en wordt er nog geen winst gemaakt op het te verkopen product. Concurrentie is er in deze fase niet of nauwelijks doordat het een nieuw product betreft. In deze fase zal de marketing vooral gericht zijn op de bekendmaking van het product bij de consument. Over het algemeen wordt er in deze fase veel geld uitgegeven aan marketing om op die manier het product onder de aandacht te brengen. Naarmate meer consumenten het product kopen, komt het product in de volgende fase terecht. Groei In deze fase neemt de verkoop van het product fors toe, alsmede de winst voor het bedrijf dat het product op de markt bracht. Tijdens deze fase zullen concurrenten veelal hun eigen versie van het product op de markt brengen om op die manier ook deel uit te maken van het succes van het product. Het is vooral tijdens deze fase dat de meeste winst wordt behaald (hoge verkoopcijfers en lage productiekosten per eenheid). Aan het eind van deze fase zijn het vooral de prijsbewuste consumenten die het product nog niet gekocht hebben, deze zullen daardoor sneller verleid worden door concurrenten die het product goedkoper aanbieden dan de oorspronkelijke producent. Ook in deze fase worden er nog substantiële uitgaven gedaan door de marketingafdeling om maar zo veel mogelijk mogelijke consumenten te bereiken. Als zo goed als alle consumenten in de gekozen markt bereikt zijn, treedt de volgende fase in de cyclus op. 15

16 Volwassenheid Als de meeste consumenten het product hebben aangeschaft zal de concurrentie steeds heftiger worden. Door te stunten met prijzen of andere aanbiedingen zullen de laatste consumenten over de streep worden getrokken of bestaande consumenten worden uitgenodigd een extra (of vervangend) exemplaar aan te schaffen. Men kan deze fase verlengen, of zelfs gedeeltelijk vertragen, door het product te vernieuwen (extra dienstverlening, nieuwe functies, et cetera) of door in nieuwe markten te investeren. De kosten voor marketing stijgen in deze fase aanzienlijk, doordat er zowel geadverteerd moet worden voor bestaande consumenten om niet voor de concurrent te kiezen, maar ook om nieuwe markten te bereiken met een aangepaste marketingmix. Terugval Uiteindelijk zal men in de vierde en laatste fase van het product aangekomen zijn. Hierin worden vrijwel geen nieuwe aankopen verricht en de meeste concurrenten zullen zich inmiddels hebben teruggetrokken door de steeds minder wordende winsten en toenemende concurrentie. Hoewel deze fase door natuurlijk verloop kan intreden, kan deze ook sneller in gang worden gezet door de introductie van nieuwe producten. Bedrijven besluiten meestal om hun product ook in deze fase nog aan te bieden om zo trouwe klanten niet voor het hoofd te stoten (en op die manier een negatief imago over zich af te roepen). Uiteindelijk zal het product toch volledig van de markt worden gehaald, ten gunste van andere producten met meer geprefereerde eigenschappen. 16

17 Waardeketen van Porter! Wat is de waardeketen van Porter? De waardeketen van Porter is een strategisch model dat wordt ingezet bij onderzoek naar, of het ontwikkelen van, concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kunnen de prestaties vastgesteld worden. Hoe ziet de waardeketen van Porter eruit? Uitleg over de Waardeketen Elk bedrijf heeft een aantal algemene activiteiten en deze bestaan uit primaire en ondersteunende activiteiten. Als je deze opsplitst dan onstaat de waardeketen. Infrastructuur De ondersteunende activiteit infrastructuur gaat over de infrastructuur binnen de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn management, financieel beheer, boekhouding en kwaliteitsmanagement. Human Resource Management De ondersteunende activiteit HRM omvat de factor arbeid. Voorbeelden hiervan zijn werving, selectie, opleiding, beloning, behoud van personeel. Technologische ontwikkeling De ondersteunende activiteit R&D zijn activiteiten die in het teken staan van technologische vooruitgang. Voorbeelden hiervan zijn investeringen in R&D en kennis. Inkoop Onder de ondersteunende activiteit inkoop vallen alle activiteiten die in het teken staan van het bedienen van de klant. Voorbeelden hiervan zijn de inkoop van grondstoffen en het onderhandelen van goede contracten. 17

18 Inkomende logistiek De primaire activiteit inkomende logistiek is een interne activiteit en omvat alle activtiteiten met betrekking tot het ontvangen, distribueren en opslaan van grondstoffen. Operations De primaire activiteit operations gaat over het omzetten van de binnengekomen grondstoffen naar eindproduct. Voorbeelden hiervan zijn de assemblage maar ook verpakking en testen. Uitgaande logistiek Onder de primaire activiteit logistiek valt de distributie van eindproduct naar klant. Voorbeelden hiervan zijn orderverwerking, transport en distributie. Marketing en verkoop Marketing en verkoop omvat alle activiteiten die te maken hebben met de verkoop van het product aan klanten. Voorbeelden hiervan zijn, communicatie, promtie, prijszetting en dus veel onderdelen van de marketingmix. Service Service gaat over activiteiten na verkoop. Voorbeelden hiervan zijn installtie, onderhoud en reparatie. Marge Alle activiteiten samen resulteren in winst of verlies aan het eind van de waardeketen. De geboekte winst of verlies kun je tevens vergelijken met alle activiteiten die hiervoor zijn uitgevoerd. Met andere woorden, hebben alle activiteiten wel genoeg opgebracht? Totale opbrengsten - Totale kosten = winst Winst / totale opbrengsten x 100 = Marge. Waardeketen Porter in de praktijk De waardeketen wordt in de praktijk op veel verschillende manieren gebruikt. soms om globaal de sterke punten van een organisatie vast te stellen soms om een organisatie met een andere organisatie te vergelijken soms als interne analyse 18

19 7S model van Mc Kinsey Algemene uitleg over het 7s-Model: Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos en werd geïntroduceerd in The art of Japanese Management in Het model werd mede ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman aan het einde van de jaren zeventig. McKinsey heeft het model als eerst veelvuldig ingezet. Deze (voormalig) werknemers van McKinsey hebben het systeem ontworpen om aan de hand van zeven vaste factoren om de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren beïnvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren De basisindeling van het 7s model is als volgt: Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills. In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst. 7s model - Strategy Onder strategy wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. Wikipedia ( ). 7s model - Systems Bij systems worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM. 7s model - Structure Bij structure wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur. 19

20 7s model - Shared Values Centraal in bovenstaande afbeelding is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze dan ook nageleefd? 7s model - Style Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er veel lagen managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden. 7s model - Staff Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren van het personeel. 7s model - Skills Kort gezegd zijn Skills de USP s van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service. 7s model vs. 8S model Er wordt al gesproken over het toevoegen van de achtste S, namelijk solidarity. Hier wordt geanalyseerd in welke mate er sprake is van loyaliteit binnen het bedrijf. Dit betekent dus aan de baas, maar ook aan collega s. 20

21 3 generieke strategieen van Porter: Wat is generieke concurrentiestrategie van Porter? Volgens Porter zijn er drie verschillende concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Porter onderscheidt de volgende strategieën: Lagekostenstrategie Differentiatiestrategie Focusstrategie De generieke concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Note: Een andere naam voor de concurrentiestrategie van Porter is de typologie van Porter. Waarom de generieke strategie van Porter? De generieke concurrentiestrategie van Porter is een waardevol hulpmiddel om te komen tot goede strategische keuzes. De generieke strategieën van porter helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie en verschaffen inzicht in het maken van de juist keuzes ter voorkoming van het stuck in the middle principe. Hoe ziet het model eruit? Marketing Implicaties De concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het bepalen van een concurrentiestrategie voor een onderneming. Door bij de keuze van een concurrentiestrategie gebruik te maken van de generieke concurrentiestrategieën van Porter is een onderneming in staat goede strategische keuzes maken en hiermee tot bovengemiddelde prestaties te komen. Het bepalen van een concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. 21

22 BCG matrix Wat is de BCG- matrix De BCG matrix is in de jaren zeventig ontwikkeld door de Boston Consulting Group en speelt sindsdien een belangrijke rol in de portfolio analyse. Het model kan gebruikt worden bij het vinden van de balans binnen het huidige portfolio aan Stars, Cash Cows, Question Marks en Dogs. Bovendien is het input voor de strategie van een organisatie. Waarom de BCG-matrix? De BCG-matrix is een vrij eenvoudig marketing model waarmee het portfolio van een onderneming geanalyseerd kan worden. Hierdoor kunnen ondernemers beargumenteerde beslissingen nemen m.b.t. het portfolio en de te volgen strategie. Waaruit bestaat de BCG-matrix? Het model onderscheidt twee assen: Horizontaal: Relatief marktaandeel Marktaandeel van een bepaald product/dienst of bedrijfsonderdeel ten opzichte van de grootste speler op de markt. (eigen marktaandeel / marktaandeel grootste concurrent) Het midden is gepositioneerd op de waarde 1. Alles boven deze waarde impliceert een groter marktaandeel dan de concurrent. Verticaal: Marktgroei Groei van een bepaald product/dienst of bedrijfsonderdeel. Het midden van de matrix is gepositioneerd op 10% groei. Alles onder deze streep staat voor minder dan 10% groei, boven de streep staat voor 10+%. Hoe ziet de BCG-matrix eruit?hierdoor ontstaat het volgende model: 22

23 Marketing Implicaties Star - Minimaal positie vasthouden, liefst positie uitbreiden door te investeren. De Star moet uitgroeien naar Cash Cow. Cash Cow - Minimaal positie vasthouden. Zorgen dat het product niet aan populariteit verliest en de levensduur trachten te verlengen. Dog - Wanneer een product (nog) winstgevend is en een redelijke omvang heeft uitmelken totdat het geld gaat kosten. Uit de markt halen wanneer een product verliesgevend is. Geen geld meer investeren. Question Mark - Voor sommige question mark s geldt dat er een groeistrategie gehanteerd moet worden om het product uit te bouwen tot Star. Andere zullen waarschijnlijk nooit winstgevend worden en dienen afgestoten te worden. Dit is een moeilijke inschatting die een manager moet maken. Hij kan zich laten leiden door de fase van de product levens cyclus van het product. Introductie fase kan het waard zijn om in te investeren, volwassenheidsfase is minder aantrekkelijk. Kritiek Marktaandeel is geen garantie voor winstgevendheid. Marktgroei kan beinvloed worden door een organisatie (bijvoorbeeld een impuls geven) waardoor het geen vaststaand feit meer is. Het model houdt geen rekening met de concurrentie. Samenhang tussen producten wordt niet meegenomen. In de praktijk kunnen twee producten sterk van elkaar afhankelijk zijn. Het model houdt geen rekening met de markt. Een markt kan bijvoorbeeld zomaar verdwijnen. Conclusie Algemeen kan gesteld worden dat de BCG matrix een simplistische voorstelling weergeeft van zaken. Echter hoeft dit per definitie geen nadeel te zijn. De BCG matrix is het bekendste model binnen de portfolio-analyse voornamelijk door de eenvoud. Het model is eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen. Hierdoor biedt het voor iedereen een analyse methode waarmee op basis van feiten beargumenteerde beslissingen genomen kunnen worden. Het is daarom een uitermate geschikt model ondanks de kritische kanttekeningen. 23

24 GE model In de jaren zeventig ontwikkelde McKinsey & Company een portfolio-analysematrix voor bedrijfseenheden, in opdracht voor General Electric. Deze matrix is een variatie op de portfolio-analyse van de Boston Consulting Group (BCG). In praktijk is de analyse vooral bekend als de GE-McKinsey 9-box matrix. De GE-McKinsey 9- box matrix kent een sterke overeenkomst met de MABA-analyse. MABA staat voor Market Attractiveness Business position Assesment. Ook hierin worden productgroepen beoordeeld op marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Portfolioanalyse is de andere benaming. PORTFOLIO Het portfolio van bedrijven bestaat uit alle combinaties van producten en/of diensten die aan de markt/doelgroepen worden aangeboden. Oorspronkelijk werd er in de GE-McKinsey 9-box matrix een analyse gemaakt van de samenstelling van het portfolio van bedrijfseenheden (business units) van General Electric. Later bleek deze matrix ook zeer goed toepasbaar bij andere bedrijven. DE MATRIX De GE-McKinsey 9-box matrix is opgebouwd uit twee assen. Op de y-as wordt de aantrekkelijkheid van de markt weergegeven en op de x-as wordt het concurrentievermogen en de competentie van de bedrijfseenheid weergegeven. Beide assen zijn in drie categorieën ingedeeld (hoog, gemiddeld laag), waardoor er in combinatie negen cellen ontstaan. Door middel van cirkels wordt een bedrijfseenheid op de matrix geplaatst. De grootte van de cirkel is gerelateerd aan de omvang van de omzet. In de cirkel wordt het percentage van het marktaandeel gezet. Met een pijl wordt aangegeven wat de geplande koers is voor de bedrijfseenheid. FACTOREN Het is mogelijk om vooraf te bepalen of een markt aantrekkelijk genoeg voor toetreding. Dat kan aan de hand van de volgende factoren: omvang van de markt historische en verwachte groei van de markt prijsontwikkeling risico s en kansen (onderdeel van SWOT-analyse) technologische ontwikkelingen mogelijkheden voor concurrentievoordeel Voor het bepalen van het concurrentievermogen zijn weer andere factoren te onderscheiden: waarde van kerncompetenties aanwezige activa naamsbekendheid en de kracht van een merk kwaliteit en distributie zowel interne als externe financiële mogelijkheden 24

25 VERSCHIL TUSSEN GE-MCKINSEY 9-BOX MATRIX EN DE BCG-MIX De GE-McKinsey 9-box matrix komt sterk overeen met de BCG-mix. Toch zijn er verschillen te ontdekken: 1. Bij de GE-McKinsey 9-box matrix wordt niet alleen naar de groei, maar vooral naar de aantrekkelijkheid van de markt gekeken. 2. Naast het marktaandeel wordt er bij de GE-McKinsey 9-box matrix ook naar de kracht van een bedrijfseenheid gekeken. 3. In plaats van vier cellen zoals bij de BCG-mix, ontstaan er bij de GE-McKinsey 9-box matrix negen cellen. TOEPASSING matrix kunnen drie verschillende soorten strategieën worden afgelezen en worden opgevolgd: Uit de GE-McKinsey 9-box Investeren / groeien Uitbreiding van de markt en door middel van investeringen deze groei faciliteren. Beschermen Door behoedzaam te investeren, de huidige marktsituatie consolideren. Oogsten / verkopen Niet extra investeren, maar voornamelijk inzetten op het maximaliseren van het rendement. Door aan elke factor een weging mee te gegeven, kan de GE/McKinsey matrix nog beter worden gebruikt. Op basis van deze wegingen kunnen de scores van het concurrentievermogen van elke bedrijfseenheid en voor de marktaantrekkelijkheid nog nauwkeuriger worden berekend. STAPPENPLAN Deze analyse wordt gekenmerkt door zeven stappen die moet worden doorlopen: 1. Definieer de product-marktcombinaties (PMC s). Wie zijn de afnemers van een organisatie en wat zijn precies de producten en/of diensten. 2. Definieer de aspecten die de aantrekkelijkheid van de markt bepalen. Aan bepaalde aspecten kunnen weegfactoren worden gegeven. Aantrekkelijkheid van de markt is een kritische factor, waardoor er zorgvuldig naar gekeken moet worden. 3. Definieer de aspecten die de concurrentiekracht van de organisaties bepalen. 25

26 4. Ken scores toe aan de verschillende PMC s. Laat dit door meerdere personen binnen en buiten de organisatie uitvoeren. Zo ontstaat er een zo eerlijk mogelijk beeld. 5. Bereken de totaalscores. Door de totaalscore voor marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht te vergelijken met de maximaal haalbare score, kan de positie op de matrix worden bepaald. 6. Teken de matrix met op de x-as de marktaantrekkelijkheid en op de y-as de concurrentiekracht. Hoe groter de omzet van een PMC, hoe groter het bolletje. 7. Evalueer en discussieer. Hiervoor kan de matrix dienen als basis voor een discussie over strategische beslissingen. TOEKOMST Zowel de GE-McKinsey 9-box matrix als de MABA-matrix geven een goede inschatting over ontwikkelingen van een organisatie in de nabije toekomst. Daarbij is het belangrijk dat de nadruk en focus niet alleen ligt op huidige PCM s, maar dat er wel degelijk ook naar mogelijk toekomstige PMC s wordt gekeken. 26

27 Ansoff model: Wat is het Ansoff model? Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Er zijn verschillende benamingen voor het model: Ansoff-model / Ansoff model / Ansoff groeimodel / Ansoff matrix / Ansoff groeimatrix / Ansoff theorie / product-marktmatrix van Ansoff. Hoe ziet het Ansoff model eruit? Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel hieronder). Ansoff groeimodel markt / product Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markten Nieuwe markten marktpenetratie marktontwikkeling productontwikkeling diversificatie Marktpenetratie Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel. Marktontwikkeling Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. 27

28 Productontwikkeling Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. Conclusie Ansoff-model Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds geldig. Het vormt een goede basis om na te denken over de strategische ontwikkeling van een onderneming. Tevens vormt het een goede basis voor verder onderzoek en is het zeer bruikbaar binnen een marketingplan. Daarom kan geconcludeerd worden dat Ansoffs product-marktmatrix een handig hulpmiddel is bij het vaststellen van een groeistrategie voor een onderneming. Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: Wanneer is er sprake van een concurrentieel voordeel? Welke twee basistypen kun je onderscheiden? En wat betekenen die? Hoe ziet het Resource Based View model eruit en kun je dit model uitleggen? Hoe ziet de basis waardenketen eruit (Value chain Porter)? Wat zijn primaire vs support (secundaire) activiteiten in een waardenketen? Wat is het verschil tussen een waardenketen en een waardennetwerk? (en hoe werkt dat dan?) Wat zijn de generieke concurrentiestrategieën van Porter? (en kun je uitleggen? En kun je de risico s benoemen?) WEEK 4 Samenvatting van mook: Competitive intelligence: het systeemmatische verzameling en analyse van (voor publiek) beschikbare informatie over de concurrentie. Het is de sleutel om inzicht te krijgen in wat kopers aantrekt in hun. Door dit te doen kun je de concurrent in de gaten houden en toekomstige acties voorspellen en maatregelen nemen door vooruit te lopen of maatregelen te nemen dat deze ontwikkelingen jou niet te hard raken. Het doel is om de concurrent te begrijpen. Parallel producten zijn producten die functioneel verwisselbaar zijn met de producten van de concurrent, maar variëren. Bijvoorbeeld restaurants: ze bieden allemaal bereidde maaltaaltijden maar het verschil zit hem in; soort keuken, service, prijs, stoelen in restaurant. Kleine dingen die voor consumenten een verschil maken. Je kan je onderscheiden door net wat anders te bieden dan de concurrent, net waar de consument op zit te wachten. Dit betekend dat je een goed inzicht moet hebben in de wensen en behoeften van jouw consument. Inzicht krijgen in de wensen en behoeften van kopers en concurrenten is een rol van competetive intelligence. 28

29 Substituten zijn producten die dezelfde functie vervullen maar afkomstig zijn uit andere branches. Bijvoorbeeld huizenbouw: ze kunnen gemaakt worden van hout of van steen. Het zijn beide huizen maar gebouwd met hele andere materialen. Substituten plaatsen in de markt is een rol van competitive intelligence. Verschil tussen een goal en een objective: (FILMPJE!!) De woorden Doel en doelstelling worden vaak verward met elkaar. Beiden beschrijven dingen die een persoon zou willen bereiken, maar in relatieve termen verschillende dingen betekenen. Beide zijn gewenste resultaten van het werk van een persoon, maar wat hen onderscheidt is de termijn, en het effect dat ze toebrengen. Goal Objective Betekenis Het doel waarheen een poging is gericht. Iets dat je inspanningen of acties zijn bedoeld om te bereiken of te bereiken; doel; richten. Voorbeeld Ik wil succes op het gebied van genetisch onderzoek bereiken en doen wat niemand ooit heeft gedaan. Ik wil een proefschrift over genetisch onderzoek afronden tegen het einde van deze maand. Actie Generieke activiteit, of beter nog, een resultaat waarnaar we streven. Specifieke actie die de doelstelling ondersteunt om verwezenlijking van het bijbehorende doel. Maatregel Doelen is niet altijd volledig meetbaar of tastbaar. Moeten meetbaar en tastbaar. Tijdsbestek Op langere termijn Midden tot korte termijn Pest analyse 29

What to do voor strategisch management?

What to do voor strategisch management? What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding

Nadere informatie

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse

DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse DHZ BCG-matrix Maak zelf een portfolioanalyse BCG-matrix Door gebruik te maken van de BCG-matrix kan een organisatie inzicht krijgen in de marktkenmerken van hun producten en diensten, en de evenwichtigheid

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Marketingomgeving Deel 1 Strategische Marketing Deel 2 Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Strategische

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING

WELKOM BIJ NIMA-B MARKETING WELKOM BIJ MEDIAONDERNEMERSCHAP NIMA-B MARKETING Annemieke Boer Module Coördinator Nima B a.boer@hva.nl WAT GAAN WE VANDAAN DOEN Uitleg module Boek en tentamen Tips Het marketingplanningsproces Wat weet

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Visie / missie / doelen / doelstellingen M Visies, missies,

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 06

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 06 06 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Concurrentie, bedrijfstakanalyse: F In een bedrijfstakanalyse wordt niet alleen gekeken

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Strategisch management

Management. Hoofdstuk. Strategisch management Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel.

Nadere informatie

Concurrentiestrategieën

Concurrentiestrategieën Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.

Nadere informatie

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R

MANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse:

DESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse: DESTEP analyse De DESTEP analyse is een model dat veel gebruikt wordt bij het maken van een externe analyse van een bedrijf. De DESTEP analyse behandelt de macro-economische factoren. Hier kan een bedrijf

Nadere informatie

1. Kort highlights uit hoofdstuk 6 (rest zelf!) 2. Korte case maken 3. Bespreken case. 5. Maken case hoofdstuk 8 6. Bespreken case

1. Kort highlights uit hoofdstuk 6 (rest zelf!) 2. Korte case maken 3. Bespreken case. 5. Maken case hoofdstuk 8 6. Bespreken case NIMA B Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing en ondernemerschap MIC Programma van vandaag:. Kort highlights uit

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

Uitvoeren van een portfolioanalyse voor meer focus

Uitvoeren van een portfolioanalyse voor meer focus Uitvoeren van een portfolioanalyse voor meer focus 2010-01 / WhitePaper Veel organisaties richten zich van oudsher op meerder markten, doelmarkten, doelgroepen en producten en diensten. Door toenemende

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04 04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 3 Strategisch management www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 3 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 3 Strategisch management 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je enkele belangrijke

Nadere informatie

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100

Vragen BDK H3 Strategisch management. Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vragen BDK H3 Strategisch management Deel 1: v.a. blz. 75 Situatieanalyse t/m blz. 100 Vraag 1 Vraag 1 Wat is het verschil tussen de klassieke en de moderne benadering van strategisch management? Vraag

Nadere informatie

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie.

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Blok P2 Bedrijfseconomie Model/Theorie: Winstverdeling Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Model/Theorie:

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

Programma van vandaag: NIMA B. Na de les komt alles online! Tentamen NIMA B. Kernstof Marketing NIMA B

Programma van vandaag: NIMA B. Na de les komt alles online! Tentamen NIMA B. Kernstof Marketing NIMA B NIMA B Programma van vandaag: Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing MIC - MMP/JAAR 3 1. Kort highlights uit hoofdstuk

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven

In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven In 8 stappen een succesvol (online) plan schrijven Met stappenplan Direct toepasbaar www.idmk.nl Het succesvol schrijven van (online) plannen Het schrijven van een plan is een activiteit die door elke

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Een product is het geheel van materiële en immateriële eigenschappen van een goed of een dienst.

Een product is het geheel van materiële en immateriële eigenschappen van een goed of een dienst. Het product Een product is het geheel van materiële en immateriële eigenschappen van een goed of een dienst. Bij immateriële eigenschappen moet je denken aan imago en exclusiviteit. Productmix Kwaliteit

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007

Business Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007 Business Plan Grensoverschrijdende Marketing Marie-Janine Saris 24 april 2007 Agenda Introductie Waarom een plan? Business Plan versus Marketing Plan Opbouw Business Plan Structuur van een Marketing Plan

Nadere informatie

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketingmanagementconcepten Productiegericht (er was een hoop betaalbare beschikbare aanbod 1 e radio) Productgericht

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management

dinsdag 7 februari 2012 H3 Strategisch management H3 Strategisch management Strategisch Management = het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel

Nadere informatie

Opfrisactie. Jeroen Dusseldorp

Opfrisactie. Jeroen Dusseldorp Opfrisactie Jeroen Dusseldorp Mc Kinsey 7s model 1 Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Hoofdstuk 1. Doelstellingen INLEIDING. Externe analyse HOOFDSTUK 2

Hoofdstuk 1. Doelstellingen INLEIDING. Externe analyse HOOFDSTUK 2 Hoofdstuk 1 Doelstellingen INLEIDING Interne analyse HOOFDSTUK 1 1.1 Strategische uitgangspositie 1.2 De portfolioanalyses 1.3 De value chain van Porter 1.4 Het 7S-model 1.5 Financiële aspecten 1.6 Marketinganalyse

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas Advanced Management Examen. Advanced Management Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas Advanced Management Eamen Advanced Management Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten)

NIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet worden gecorrespondeerd voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met

Nadere informatie

Marketingplan. Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl

Marketingplan. Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl Marketingplan Max Euwelaan 51 3062 MA Rotterdam T 010 206 69 96 www.bouwkennis.nl Colofon Uitgever BouwKennis BV Max Euwelaan 51 3062 MA ROTTERDAM T 010-2066996 E info@bouwkennis.nl www.bouwkennis.nl Marketing

Nadere informatie

Kansrijke E-business toepassingen

Kansrijke E-business toepassingen Kansrijke E-business toepassingen 2001-03 / WhitePaper E-business kan op verschillende manieren toegepast worden. In deze whitepaper wordt een kort overzicht gegeven van de verschillende soorten E-business

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën

Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Deel 1 Deel 2 Deel 3 Deel 4 Product Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Uitleggen

Nadere informatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie

7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren. van een analyse van een interne organisatie 7S Model (McKinsey) Ondersteuning bij het uitvoeren van een analyse van een interne organisatie 1 7S model McKinsey Het McKinsey 7S model is een managementmodel om een interne analyse te maken. McKinsey

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Economie Module 3. De marktstructuur is het geheel van kenmerken van de markt die het marktevenwicht beïnvloeden.

Economie Module 3. De marktstructuur is het geheel van kenmerken van de markt die het marktevenwicht beïnvloeden. Module 3 Hoofdstuk 1 1.1 - Markt, marktstructuur en marktvorm De markt is het geheel van factoren waaronder vragers en aanbieders elkaar ontmoeten en producten verhandelen. Er zijn twee soorten: - De concrete

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Raymond Reinhardt 3R Business Development

Raymond Reinhardt 3R Business Development 03 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Marketingplan, eerste stap: Dit begint met het afbakenen van de markt van het bedrijf: voor wie willen we wat gaan doen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan!

Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan! Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan! Bart Stofberg We kennen allemaal de waardestrategieën van Treacy en Wiersema: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Die

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook Open vragen 01 Visie/missie en marktomvang Bij de ontwikkeling van een visie en een missie speelt de vraag hoe de markten en de behoefte van de afnemers op die markten er uit zien, een belangrijke rol

Nadere informatie

ALLIANDER. Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces

ALLIANDER. Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces ALLIANDER Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces Alliander NV beheert energie netwerken die gas en elektriciteit distribueren naar grote delen van Nederland voor huizen, transport,

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

DE GEREEDSCHAPSKIST VAN DE INFORMATIESPECIALIST (2)

DE GEREEDSCHAPSKIST VAN DE INFORMATIESPECIALIST (2) DE GEREEDSCHAPSKIST VAN DE INFORMATIESPECIALIST (2) Kees Westerkamp Informatiespecialisten krijgen in hun werk steeds vaker te maken met het schrijven van beleidsnotities en marketingadviezen. Hiervoor

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147)

Marketingplanning 4 MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) MARKETINGPLANNING 4 (CCA06.4/CREBO:50147) sd.cca06.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Commercieel beleid. Marketingplan voor Belgische wijnbouw

Commercieel beleid. Marketingplan voor Belgische wijnbouw Commercieel beleid Marketingplan voor Belgische wijnbouw Algemene marketing begrippen Behoeften De markt bestaat niet Verschillende segmenten Andere behoeften Bewuste en onbewuste behoefte Maslow Abraham

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Blok P4. Bedrijfseconomie

Blok P4. Bedrijfseconomie Blok P4 Bedrijfseconomie Model/Theorie: gegevens verwerken via Excel Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie o een investeringsbegroting opstellen o een financieringsbegroting opstellen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Basismodel dienstenmarketing. Klant

Basismodel dienstenmarketing. Klant Naam: Basismodel dienstenmarketing Hippische diensten / Hippische producten Concurrentie en andere omgevingsinvloeden Dienstverlener Klant Relatie Dienstverleningsproces Dienst/Product Welke diensten biedt

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding marketingplanningsproces 15. 2 Analyse van de externe omgeving 47

Inhoud. 1 Inleiding marketingplanningsproces 15. 2 Analyse van de externe omgeving 47 Inhoud 1 Inleiding marketingplanningsproces 15 1.1 Waarom strategische planning? 16 1.1.1 Strategische planning 16 1.1.2 Niveaus van het planningsproces in een onderneming 17 1.1.3 Strategisch marketingplanningsproces

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE

Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE Hoofdstuk 5 ROL VAN STRATEGIE 5.1 Missie, organisatiestrategie en innovatiestrategie Missie: een ruim gedefinieerde, duurzame beschrijving van de organisatiedoelstellingen en van de punten waarop de organisatie

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken.

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken. BUSINESSPLAN IDENTITEIT Om Matthijs Rolleman Producties meer richting te geven, is er een duidelijke identiteit ontwikkeld vanuit de theorie van Kay Morel s Identiteitsmarketing. Deze identiteit geeft

Nadere informatie

Strategische Marketing Planning. Shell. Ferenc Franke Rick Molenaar

Strategische Marketing Planning. Shell. Ferenc Franke Rick Molenaar Strategische Marketing Planning Shell Ferenc Franke Rick Molenaar Shell Missie, Visie, Waardestrategie Marktafbakening Interne analyse SWOT Externe analyse Impact Inhoudsopgave De Oorsprong van de schelp

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

De gereedschapskist van de informatiespecialist (2)

De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) Kees Westerkamp Informatiespecialisten krijgen in hun werk steeds vaker te maken met het schrijven van beleidsnotities en marketingadviezen. Hiervoor

Nadere informatie