Management. Hoofdstuk. Strategisch management

Transcriptie

1 Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 7 Strategisch management

2 Overzicht Het belang van strategisch management Definieer strategisch management, strategie en bedrijfsmodel. Leg uit waarom strategisch management belangrijk is. Het strategisch-managementproces Noem de zes stappen in het strategisch-managementproces. Beschrijf wat managers doen tijdens externe en interne analyses. Verklaar de rol van middelen, capaciteiten en kerncompetenties. Definieer sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. 8 2

3 Overzicht (vervolg) Soorten organisatiestrategieën Beschrijf de drie belangrijkste typen bedrijfsstrategie. Bespreek de BCG-matrix en het gebruik ervan. Beschrijf de rol van concurrentievoordeel bij bedrijfsstrategieën. Beschrijf Porters drie generieke concurrentiestrategieën en leg de regel van drie uit. 8 3

4 Overzicht (vervolg) Strategisch management en de omgeving Leg uit waarom strategische flexibiliteit belangrijk is. Beschrijf e-business-strategieën. Leg uit welke strategieën organisaties kunnen gebruiken om klantgerichter en innovatiever te worden. 8 4

5 Strategisch management Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn. Strategieën De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen. 8 5

6 Strategisch management (vervolg) Bedrijfsmodel Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten. Richt zich op twee dingen: Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert. Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen. 8 6

7 Waarom is strategisch management belangrijk? 1. Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren. 2. Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving. 3. Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. 4. Het is betrokken bij veel managementbeslissingen. 8 7

8 Figuur 7.1 Het strategisch-managementproces 8 8

9 Strategisch-managementproces Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de organisatie vaststellen Missie: de bestaansreden van het bedrijf De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen Doelen: de basis van planning Meetbare prestatiedoelstellingen Stap 2: een externe analyse Het analyseren van zowel de specifieke als algemene externe omgeving Onderzoeken welke trends en veranderingen zich voordoen 8 9

10 Figuur 7.2 Onderdelen van een mission statement 8 10

11 Strategisch-managementproces (vervolg) Stap 3: een interne analyse Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie: Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het bedrijf. Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het bedrijf. Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig, maar beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden, talent en kennis van medewerkers, databases en andere IT-activa, bedrijfscultuur etc.) is lastiger. De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats). 8 11

12 Strategisch-managementproces (vervolg) Stap 4: strategieën formuleren Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven. Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie. Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen. Ernstige zwakheden corrigeren. 8 12

13 Strategisch-managementproces (vervolg) Stap 5: strategieën implementeren Implementatie: effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de omgeving. De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten. Stap 6: de resultaten evalueren Hoe effectief zijn de strategieën gebleken? Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig? 8 13

14 Soorten organisatiestrategieën Concern Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen. Soorten concernstrategieën Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de organisatie die leiden tot dalende prestaties 8 14

15 Figuur 7.8 Niveaus van organisatiestrategieën 8 15

16 Concernstrategieën Groeistrategie Gericht op het uitbouwen van de activiteiten van de organisatie. Soorten groeistrategieën Directe uitbreiding (concentratie) Verticale integratie Horizontale integratie Diversificatie 8 16

17 Groeistrategieën Directe uitbreiding (concentratie) Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand. Verticale integratie Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer (eigen leverancier worden). Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk opzetten). 8 17

18 Groeistrategieën (vervolg) Horizontale integratie Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen concurrentiekracht. Gerelateerde diversificatie Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches. Niet-gerelateerde diversificatie Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere niet-aanverwante branches. 8 18

19 Groeistrategieën (vervolg) Stabilisatiestrategie Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen. 8 19

20 Groeistrategieën (vervolg) Vernieuwingsstrategieën Strategieën die zwakke punten in de organisatie aanpakken die leiden tot dalende prestaties. Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn die wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen niet zo ernstig zijn. Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden uitgebreider in de kosten en herstructureren bedrijfsactiviteiten op grotere schaal dan bij de inkrimpingsstrategie. 8 20

21 Zakelijke portfolioanalyse Managers beheren de portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix. BCG-matrix Ontwikkeld door de Boston Consulting Group Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht: Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel Stars: veel groei, groot marktaandeel Question marks: veel groei, klein marktaandeel Dogs: weinig groei, klein marktaandeel 8 21

22 Figuur 7.9 De BCG-matrix 8 22

23 Strategieën op businessunitniveau Strategie op businessunitniveau Een organisatiestrategie die bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin het actief is. 8 23

24 De rol van concurrentievoordeel Concurrentievoordeel Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie. Kwaliteit als een concurrentievoordeel Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten. Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren. Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar kwaliteit te beantwoorden. 8 24

25 De rol van concurrentievoordeel (vervolg) Verdedigbaar concurrentievoordeel Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten. 8 25

26 Vijf concurrentiefactoren Bedreiging door nieuwe toetreders Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche. Bedreiging van alternatieven Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat klanten een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen gaan kopen. Het onderhandelend vermogen van kopers Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen de branche hebben. 8 26

27 Vijf concurrentiefactoren Het onderhandelend vermogen van leveranciers Deze factoren bepalen de mate van macht die leveranciers hebben over bedrijven binnen de branche. Bestaande concurrentie Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten in de bedrijfstak? 8 27

28 Figuur 7.4 Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse 8 28

29 Soorten concurrentiestrategieën Kostenleiderschapstrategie De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche te worden. Differentiatiestrategie De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden gewaardeerd. Focusstrategie Een onderneming binnen een smal marktsegment streeft een kosten- of differentiatievoordeel na. 8 29

30 De regel van drie Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie ondernemingen een markt domineren. Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken van onderscheid. Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te creëren op basis van lage kosten of differentiatie, verkeren in een impasse en zullen het moeilijk vinden om op lange termijn succes te boeken. Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van zowel een differentiatie- als kostenvoordeel. 8 30

31 Strategisch management in de huidige omgeving Strategische flexibiliteit Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën e-business klantenservice innovatie 8 31

32 Figuur 7.10 Strategische flexibiliteit creëren Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit moment worden gebruikt door resultaten te volgen en te meten. Moedig medewerkers aan open te zijn over het bekendmaken en delen van negatieve informatie. Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de organisatie. Heb meer alternatieven als je strategische beslissingen neemt. Leer van fouten. Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions, Academy of Management Executive, November 2004, pp

33 Hoe internet bedrijven heeft veranderd Door internet te gebruiken: Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op elke plek kunnen gebruiken. Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren. Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het invullen van onkostendeclaraties. Wordt logistiek in real time beheerst. Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie veranderd. 8 33

34 Strategieën voor toepassing van e- businesstechnieken Kostleiderschap Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor sollicitanten Differentiatie Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen Focus Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites 8 34

35 Klantenservicestrategieën Geef de klanten wat ze willen. Communiceer op een effectieve manier met hen. Geef werknemers training in klantenservice. 8 35

36 Innovatiestrategieën Possible Events Radicale productdoorbraken. Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen. Strategische beslissingen over innovatie Fundamenteel onderzoek Productontwikkeling Procesverbetering Baanbreker Een organisatie die het eerst een productinnovatie op de markt brengt of een nieuwe procesinnovatie gebruikt. 8 36

37 Figuur 7.11 Voor- en nadelen van baanbrekers Voordelen Reputatie van innovatief en koploper in de branche te zijn Voordelen in kosten en leren Controle over schaarse middelen en concurrenten ervan weerhouden daartoe toegang te krijgen Kans om relaties met klanten op te bouwen en loyaliteit bij hen te kweken Nadelen Onzekerheid over exacte richting die technologie en markt zullen opgaan Risico dat concurrenten innovaties imiteren Financiële en strategische risico s Hoge ontwikkelingskosten 8 37