Figuur 1 De vier kwadranten van Wilber. uiterlijk. Intentioneel (ik) Gedragsmatig (het) Cultureel (wij) Sociaal (het)

Transcriptie

1 tekst Brigitte Hoogendoorn & Marcel Kuhlmann Een ordening van methoden en technieken Het interventiekompas Om het bewustzijn van het methodisch handelen van adviseurs te vergroten, gebruiken Brigitte Hoogendoorn en Marcel Kuhlmann een ordeningsmodel op basis van criteria als heelheid, consistentie en evolutie. Hun kompas kan adviseurs helpen om interventies aan te laten sluiten bij de denkstructuren in organisaties. Met de regelmaat van de klok verschijnen er nieuwe of verbeterde werkvormen en interventiemethoden voor managers en adviseurs. Maar die toename van het aantal instrumenten maakt het zicht niet helderder. Zie dan nog maar de gewenste richting te vinden. Bijkomend nadeel kan zijn dat we slechts díe methoden toepassen die aansluiten bij onze voorkeur, preoccupaties, stokpaardjes. Hoogste tijd dus om een kompas 1 te presenteren dat niet alleen dient als ordeningsmodel, maar dat tevens een hulpmiddel is om betekenis te geven aan de werkzaamheid van interventiemethoden en technieken. Natuurlijk, ordeningen zijn vaker aangebracht. 2 Die kwamen vooral neer op het aanbrengen van conceptuele helderheid en een pleidooi voor het besef van Maslov: voor wie slechts een hamer heeft, is heel de wereld een spijker. De Caluwé pleit zowel voor een bewuste situationele keuze als voor het slim combineren van benaderingen. Maar de vraag is dan of je willekeurig een benadering kunt kiezen of dat er een manier is waarbij je op basis van een best fit kunt kiezen. Het kompas dat we hier introduceren is gebaseerd op Spiral Dynamics en de kwadranten van Ken Wilber. De combinatie van die twee benaderingen staat ook bekend als Spiral Dynamics Integral. 3 De basis van het kompas is opgebouwd uit vier kwadranten die elk een ander perspectief vertegenwoordigen om naar systemen, zoals organisaties, te kijken. De Amerikaanse filosoof Ken Wilber heeft in zijn zoektocht naar een alomvattende kaart van de ontwikkeling van mensen en hun samenleving vier perspectieven zogeheten holistische reeksen benoemd van waaruit men open systemen kan benaderen. 4 Die vier perspectieven vormen de basis van ons kompas. In figuur 1 zijn de vier perspectieven weergegeven; elk kwadrant in figuur 1 staat voor een van de vier perspectieven. Intentioneel (ik): het betreft hier het interne perspectief van het individu waarin vooral het bewustzijn, persoonlijke vermogens, waarden en overtuigingen een grote rol spelen. Het gaat hierbij om subjectieve en immateriële zaken. Gedragsmatig (het): het gaat hier om wat een indivi Intentioneel (ik) Cultureel (wij) Figuur 1 De vier kwadranten van Wilber Gedragsmatig (het) Sociaal (het) 21

2 du laat zien, zoals persoonlijke gedragingen. Het gaat hierbij om gecoördineerd handelen. Dat is objectief vast te stellen en zichtbaar voor anderen. Het kan als het ware aangeraakt, beschouwd en gemeten worden. Cultureel (wij): hierbij staat het centraal, in dit geval een organisatie. Net als voor een individu geldt ook voor een organisatie dat er sprake is van een e kant. Het gaat daarbij om groepswaarden en overtuigingen de organisatiecultuur. Ook hier gaat het om (inter)subjectieve en ontastbare aspecten. Sociaal (het): als we de e kant van een of organisatie aanschouwen dan hebben we het vooral over de zichtbare (sociale) structuren, systemen, processen en externe condities als het gebouw, het klimaat, de economie etc. Blijvende verandering Onze stelling is dat interventiemethoden en -technieken zich altijd richten op een of meer van de hierboven beschreven kwadranten. Tegelijkertijd veronderstellen we, in navolging van Wilber, dat voor blijvende verandering alle vier kwadranten aangesproken dienen te worden. Wanneer bijvoorbeeld een interventie zich slechts richt op procesoptimalisatie het sociale kwadrant zonder rekening te houden met het gedragsmatige aspect van de beoogde verandering, dan zal het resultaat in het gunstigste geval suboptimaal zijn. Het is daarom van belang om geen gefragmenteerde en eendimensionale ingreep te doen in slechts één kwadrant, maar tegelijkertijd te werken aan e én e, individuele én collectieve aspecten. Die perspectieven vullen elkaar aan en zijn bij elkaar de voorwaarde voor een optimaal veranderingsproces. Heelheid en consistentie zijn essentieel. We hebben de invalshoek van de vier kwadranten als statische kwadranten beschreven. We kunnen interventiemethoden statisch indelen naar de verschillende kwadranten. We voegen hier echter een extra dimensie toe door de evolutie van systemen in het kompas een plaats te geven door middel van de evolutionaire theorie Spiral Dynamics. De Amerikaanse hoogleraar Clare Graves besteedde 35 jaar van zijn leven aan het onderzoek naar fundamentele manieren van denken die (wij) Intentioneel Cultureel (ik) Gedragsmatig (het) Figuur 2 Spiral Dynamics en de vier kwadranten van Wilber mensen hanteren. Resultaat: een code van denksystemen die iedereen kan helpen te begrijpen wat er in de wereld gebeurt. Beck en Cowan hebben het werk van Graves uitgewerkt onder de naam Spiral Dynamics. 5 Voorgesteld als een spiraal worden daarin opeenvolgende waardepatronen en denkstructuren die een tijdlang in een cultuur domineren weergegeven. Waardesystemen Elke afzonderlijke denkstructuur niet wat je denkt maar hoe kan worden voorgesteld met een eigen kleur in de spiraal. Zo n structuur zet zich om in een wereldbeeld, een waardesysteem, een psychologisch bestaansniveau, een geloofsstructuur, een organisatieprincipe, een denktrant en een levenswijze. 6 Spiral Dynamics beschrijft aan de hand van denkstructuren de ontwikkeling van de menselijke samenleving. 7 Daarin volgen collectieve en individuele waardesystemen elkaar op. Daarbij overstijgt elke nieuwe fase het vorige stadium en blijft het tegelijkertijd omvatten als een deel van zichzelf (zie kader voor een beknopte uitleg van vier van de kleuren die veel voorkomen in hedendaagse organisaties). Sociaal (het) Het is vooral een kwestie van de beste fit tussen methode, adviseur en klantsysteem 22

3 - Houding (discipline, - Competentiemanagement - Competenties - Human Resource loyaliteit, duidelijkheid) - Functionerings- en (Productiviteit, Management (HRM) - Kennis en kunde beoordelingsgesprekken competitie, ambitie) - Competentiemanagement - SMART Resultaatafspraken - Ondernemerschap - Functionerings- en beoorde- - Kennismanagment methode lingsgesprekken (Collison, Parcell) - SMART Resultaatafspraken - MDI, OPQ, MBTI (persoon- - Cultuurtypologie - Activity Based Costing lijkheidstests) (Handy, 1988) (ABC) - Teamrolmanagement - Business Process (Belbin) Management (BPM) - Kernkwaliteiten (Offman) - Business Process Redesign (BPR) - Cultuurmanagement - Business Intelligence (BI) - Critical Path Method (CPM) - Team Management - Balanced Score Card (BSC) - EFQM-model (quality Profile (Kaplan) model) (Margerison, McCann) - Theory of Constraints (TOC) - Integrale Kwaliteitszorg - Johari Window (Goldratt) (IKZ) (Luft Ingham) - Sociotechniek - Capability Maturity Model - Zeepkistsessies - Groepentechnologie CM-CEI - Management by Objectives - Balanced Scorecard (Drucker) (Kaplan) - Value Bases Management - Business Intelligence (BI) (VBM) - Six Sigma (Harry) - Diamand Model (Porter) - Lean Production (Womack) - Organisatieconfiguraties - Total Quality Management (Mintzberg) (TQM) - Matrixstructuur Figuur 3 Interventiemethoden en technieken in het blauwe denken Figuur 4 Interventiemethoden en technieken in het oranje denken Wij hebben in het kompas (zie figuur 2) de spiraal afgebeeld als opeenvolgende cirkels waarin de verschillende denkstructuren zichtbaar blijven. Elke structuur omvat een toename van complexiteit, maar biedt ook mogelijkheden om de problemen in de vorige fase op te lossen. Ze bepalen dus hoe we denken en beslissingen nemen. De introductie van Spiral Dynamics als dynamische invalshoek voor het kompas biedt ons de mogelijkheid het gebruik van interventiemethoden en technieken te koppelen aan de ontwikkeling van het denken. Zo zal een werkvorm als story telling minder goed aansluiting vinden in een organisatie die vooral belang hecht aan eenduidigheid, transparantie en het helder verdelen van taken (de blauwe structuur). Story telling zal daarentegen veel beter aansluiten bij een organisatie waar men gezamenlijk op zoek gaat naar betekenis, waar ruimte is voor gevoelens en persoonlijke belevingen (het groene). De waarde van de introductie van Spiral Dynamics heeft in de eerste plaats betrekking op de congruentie tussen het klantsysteem, de adviseur en de interventiemethoden en -technieken die hij gebruikt. In de tweede plaats laat het binnen een specifieke denkstructuur zien op welk kwadrant de nadruk komt te liggen en welk kwadrant mogelijk onderbelicht blijft. Werkvormen Nu het kompas is gepresenteerd, zullen we het kompas voor vier veelvoorkomende denkstructuren in organisaties uitwerken. Zo presenteren we voor elk van deze structuren het kompas en benoemen we werkvormen en interventies die hierbij passen, uitgesplitst naar de vier kwadranten. We beogen met deze indeling het bewustzijn van het methodisch handelen van de adviseur te vergroten. In welk denkpatroon bevindt het klantsysteem zich? In welk kwadrant en bij welk denkpatroon passen de werkvormen en interventiemethoden die je als adviseur wilt toepassen? Is er sprake van consistentie? Zijn er perspectieven onder dan wel overbelicht? In figuur 3 tot en met 6 zijn vier kompassen uitgewerkt voor respectievelijk de blauwe, oranje, groene en gele denkstructuren. De kleur van het figuur geeft het 23

4 - Zen - Human Potential - Vermogens - Communicatief handelen - Meditatie Management (Authenticiteit, - Spiral Dynamics (Graves) - Talenten (Loyaliteit, - Talentanalyse waarachtigheid, verbondenheid, - Coaching (Verhoeven, tolerantie) consensus, eerlijkheid, Whitmore, etc.) - Zen vertrouwen) - Apprecitative Inquiry - Meditatie - Diversiteit - Omgevingsbewustzijn (Cooperrider) - Zelfexpressie - Kernkwaliteiten (Offman) - Innerlijke oriëntatie (van Dinten) - Intervisie - Netwerkorganisatie (Aken) - Chaos Theorie (Lorenz) - Stavolutie (van Dinten) - Dialoog - Open Systems Planning - Innerlijke oriëntaties - Viable System Model (VSM) - World Café (Brown) (Argyris) (van Dinten) (Beer) - Open Space - Spiral Dynamics (Graves) Technologie (Harrison) - Spiral Dynamics - Group Model Building - Storrytelling (Breuer, - Maatschappelijk verant- (Graves) Causal Mapping (Vennix, Wuestenberg) woord ondernemen Senge) - Future search (Weisbord) - Soft Systems Methologie - Co-creërend verande- - Kernkwaliteiten (Checkland) ren (Wiersema) - Transactioneel organiseren (Offman) - Transactioneel organi- (Wierdsema) - Co-creërend verander- seren (Wierdsema) - Holarchische kwadranten en (Wiersema) - Dialoog (Wilber) - Apprecitative Inquiry - Team Syntegrity (Beer) (Cooperrider) - Systems Dynamics - Learning Historie (Forrester) (Roth, Kleiner) - Soft Systems Metho- logie (Checkland) - Zelforganisatie en - Gaming (Thiagarajan) Netwerkorganisatie - Story telling Figuur 5 Interventiemethoden en technieken in het groene denken Figuur 6 Interventiemethoden en technieken in het gele denken uitgewerkte denkpatroon weer. In elke uitwerking zijn interventiemethoden en technieken opgenomen die passen bij de kleur en bij het kwadrant. Een rondje achter een interventiemethode geeft aan dat de methode op meerdere kwadranten betrekking heeft. Een driehoekje achter een interventiemethode geeft aan dat de methode in meerdere kleuren toepasbaar is. Opvallend is dat er binnen de vier verschillende denkpatronen accenten liggen. Waar binnen de blauwe structuur het accent ligt op het kwadrant rechtsonder sociaal (het) ligt het accent binnen de groene benadering op linksonder cultureel (wij). Een bewustzijn dat vooral in de gele integrale benadering is ontstaan is dat in alle voorgaande denkstructuren er van buitenaf een methode of een techniek naar binnen gebracht wordt. Die op grond van de hoe de binnenkant van het systeem (het organisatielandschap) eruit ziet een eigen en onvoorspelbare werking heeft. Wat ook opvalt wanneer we de vier denkstructuren bekijken met daarin de verschillende interventiemethoden en -technieken is dat er een onderscheid te maken valt tussen methoden van en methoden voor de werkelijkheid. Vooral in het geel zien we benaderingen waarin veel minder een waarheidsclaim te vinden is dan in de andere denkstructuren. Een gele integrale benadering wil niet zeggen dat de adviseur geen gebruik meer maakt van interventie methoden en - technieken die door de gele denkstructuren worden omvat. Hij gebruikt ze mogelijkerwijs allemaal, maar vanuit een andere intentie. De adviseur is er op gericht om het klantsysteem gezond te houden. Hij maakt daarbij vooral gebruik van het aanbrengen van variatie en het vergroten van connectiviteit. Hij gaat 24

5 dus juist gemakkelijk om met de verschillende conceptuele werelden. In het gele denkpatroon worden adviseurs systeemdenkers en integratieve probleemoplossers die niet van de buitenkant iets aanbrengen maar juist gebruik maken van de vermogens die al aanwezig zijn binnen het klantsysteem. Best fit Hoeveel richting een kompas ook kan bieden, er niet one best way van interveniëren. We blijven zoeken naar technieken en methoden die passen het kompas vormt een hulpmiddel. Dat wil niet zeggen dat de ene methode per definitie beter is dan de ander. Het is vooral een kwestie van de beste fit tussen methode, adviseur en klantsysteem. Die fit drukt zich uit in de taal, veranderingskundige vooronderstellingen en interventiemethoden en -technieken. Bovendien geldt dat wat passend is niet altijd passend hoeft te blijven. Interventiemethoden, adviseurs en klantsystemen evolueren. Brigitte Hoogendoorn en Marcel Kuhlmann zijn management consultant bij Pentascope. Literatuur - R. Barret (2006) De waarde(n) van mijn bedrijf. Zo verander of creëer ik een organisatiecultuur, Lannoo, Tielt en Scriptum. - D.E. Beck & C.C. Cowan (1996) Spiral Dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model, Altamira-Becht. - J. Boonstra, L. de Caluwé e.a. (2006) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties, Kluwer. - L. Caluwé & H. Vermaak (1999) Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, Samsom. - B. Hoogendoorn, M. Vos & E. Crijns (2006) Schitterend Organiseren. Creëren van vonken in mensen en organisaties, SDU uitgevers. - M. van Marrewijk & T.W. Hardjono (2003) European Corporate Sustainability Framework for managing complexity and corporate change, Journal of Business Ethics, Vol. 44, nr.2&3, mei. - Peter Merry (2006) Evolutionair leiderschap, integraal leiderschap voor een steeds complexere wereld, Altamira-Becht. - K. Wilber (1996) Een beknopte geschiedenis van alles, Lemniscaat. Noten 1. Het kompas wordt verder beschreven in Kleur geven aan Schitterend Organiseren, Hoogendoorn e.a., Academic Service, Den Haag (publicatie najaar 2007). 2. O.a. De Caluwé 1999, Quinn & Van der Zee in Boonstra 2006, Van Marrewijk De combinatie van deze benaderingen treft men ook aan bij Beck (1996), Van Marrewijk (2004), Barret (2006) en Merry (2006). 4. Wilber (1996). 5. Beck & Cowan (1996). 6. Beck & Cowan (1996). 7. Zie voor meer informatie over Spiral Dynamics en denkpatronen van een organisatie Vier denkstructuren De kerngedachten met betrekking tot organisatieontwikkeling en -verandering van vier opeenvolgende denkstructuren die veel voorkomen in hedendaagse organisaties zijn (vrij naar Beck en Cowan, 1996): Blauw: In het blauwe denken staat de organisatie en de autoriteitcentraal. Medewerkers zijn deel van het en dragen de organisatie-identiteit. Willekeur en machtsmisbruik worden vermeden door het opstellen van juiste besluitvormingsprocedures en regels. Het management is voorschrijvend, de organisatiestructuur is piramidaal. Transformatiekenmerken: de wens tot beter leven in het heden van het individu; zoeken van de beste weg uit vele mogelijkheden; uitdagen van autoriteiten t.b.v. het beste resultaat. Oranje: In het oranje denken staat het individu en de eigen verantwoordelijkheid in een maakbare wereld centraal. Het individu calculeert, motivatie is materialistisch bepaald. Het ondernemerschap biedt kansen maar is niet verantwoordelijk voor werkgelegenheid. De organisatiestructuur is minder hiërarchisch, er is veel competitie. Transformatiekenmerken: materiële welstand brengt nog geen geluk of vrede; oog voor de kloof tussen hebben en niet hebben. Groen: in het groene denken staat de onderlinge afhankelijkheid op wereldschaal centraal. Samenwerking, zoeken van consensus, conflicthantering, humanisme, tolerantie en acceptatie, openheid en vertrouwen zijn belangrijker begrippen in dit waardesysteem. De leiding is gericht op het ondersteunen van de professionals, zoekt naar consensus. Transformatiekenmerken: overstelpt worden door economische en emotionele kosten van de consensus, confrontatie met chaos en wanorde; kennen gaat boven voelen. Geel: In het gele denken staat inzicht in complexe en paradoxale zaken centraal. Rekening houdend met diverse belanghebbenden ziet geel kans doorbraken te realiseren die iedereen voordelen biedt. Verrijkt met het empathisch vermogen van groen weet geel draagvlak te ontwikkelen om veranderingen effectief door te voeren in een meervoudige wereld. Geel leiderschap is visionair en op duurzaamheid gericht. Transformatiekenmerken: bewustwording van ordeen chaosdenken; zoeken naar nieuwe leidende principes; organische groei en spiritualiteit. 25