Veranderen...het vinden van de juiste balans

Transcriptie

1 Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het personeel, aandeelhouders en andere stakeholders. Het maken van keuzes voor de toekomst is gezien de onzekerheden al moeilijk. Het tot stand brengen van deze veranderingen is vaak nog moeilijker. Vaak worden veranderingen maar half doorgevoerd en met de mond maar niet met het hart gesteund. Het gewenste effect wordt dan niet bereikt. Prestatiemeting is vaak ontoereikend en incompleet. Een professionele aanpak zorgt ervoor dat veranderen een bestuurbaarder proces wordt, waarbij er niet verspild wordt. Wat is veranderen? Veranderen wordt in vele betekenissen gebruikt! Gaat het om het proces of het resultaat? Gaat het om beleving of meetbare feiten? Gaat het om de buitenkant van de veranderding (o.a. structuur en systemen, stategie) en/of gaat het om de binnenkant oftewel de dieper liggende waarden en normen en (sub)culturen die uiteindelijk het gedrag bepalen. Over veranderen is veel geschreven. Sommige schrijvers leggen meer de nadruk op de planbaarheid van veranderingen door over veranderstrategieën te spreken (o.a. L. de Caluwe, J. Boonstra, Mars), andere leggen meer de nadruk op onplanbaarheid van veranderingen waarbij wordt uitgegaan van theorieën uit groepsdynamica en psychologie (o.a. T. Homan). Bij de eerste benadering ligt het accent meer op de buitenkant en de min of meer zichtbare zaken in organisaties terwijl bij de tweede benadering meer naar de innerlijke beleving wordt gekeken en onderlinge informele relaties en gedeelde opvattingen, principes en waarden. Deze indeling sluit goed aan bij de splitsing van verandering in change (gebeurtenis, resultaat, relatief snel, tastbaar ) en transition (psychologische proces, relatief langzaam, voelbaar ; bron E. van de Loo). Om duurzame veranderingen tot stand te brengen moeten volgens mij beiden hebben plaatsgevonden. Al deze modellen helpen om inzicht te krijgen in de situatie en voldoende open te staan en inzicht en begrip te krijgen voor ontwikkelingen in de organisatie, maar zijn wetenschappelijk niet sluitend. Voor geen enkele veranderaanpak is immers bewezen dat deze optimaal is in een bepaalde situatie. Net als voor ieder ander onderzoek geldt dat veranderen bij voorkeur begint bij een goede analyse en diagnose van de bestaande situatie (historie, context). Na een goede beeldvorming kan immers pas achtereenvolgens oordeelvorming en besluitvorming plaatsvinden. Randvoorwaarden voor succesvol verandermanagement zijn: 1. Openstaan voor het verleden en heden van de organisatie in de grootst mogelijke breedte om goed inzicht te krijgen in hoe men denkt en hoe veranderingen het beste tot stand gebracht kunnen worden. Belangrijk daarbij is te bedenken dat we allemaal met een bril naar de werkelijkheid kijken die in de loop der jaren gevormd is en die juist bij het komen tot goede veranderingen zoveel mogelijk zicht moet geven op alle relevante aspecten. M +31(0) , E carol.snoeren@planet.nl, I 1

2 2. Goed begrip van alle aspecten van verandermanagement: Door goed op de hoogte te zijn van deze modellen, inzichten en aanpakken kan afhankelijk van de situatie een bepaalde aanpak gekozen worden waardoor de kans op slagen toeneemt 3. Het accepteren dat veranderingen moeilijk te plannen zijn: Management, opdrachtgevers en natuurlijk opdrachtnemers moeten beseffen dat er veel onzekerheden zijn die soms niet of moeilijk te managen zijn. Soms zal het lijken dat na stap 1 weer begonnen wordt met stap 1 in een wellicht iets verbeterde situatie.. Hoe veranderen? Het zal duidelijk zijn dat de complexiteit van veranderen afneemt als ook de omvang van de verandering afneemt. Verhelderend in dit kader is de indeling in drie typen verandering variërend in omvang van: problematiek, oplossingsrichting en aanpak (bron: J. Boonstra). Een applicatieovergang met enkele gebruikers (eerste orde verandering) is bijvoorbeeld niet vergelijkbaar met een crisissituatie van een multinational waar problemen al jaren onder het tapijt zijn geschoven (derde orde verandering). De aanpak is sterk afhankelijk van de type verandering. Stappen die in de aanpak altijd terugkomen zijn: diagnose/doel, veranderstrategie, interventieplan en interventies. Om tot een goede diagnose te komen moet er naar allerlei aspecten gekeken worden: context, aanleiding, filosofie, kenmerken van producten/diensten/bedrijfsprocessen, kenmerken van mensen, kenmerken van interactie en kenmerken van inrichting en besturing (bron: L. de Caluwe). Resultaat is dat de huidige situatie, noodzaak en doel van de verandering helder zijn. Communicatie over die noodzaak is de voornaamste kracht achter de verandering en moet door management worden uitgedragen en getoond worden in voorbeeldgedrag. Noodzaak voor een verandering zorgt er in het algemeen voor dat mensen gaan bewegen. De diagnose en doelbepaling resulteert uiteindelijk in de keuze van een veranderstrategie en ondersteunende sub strategieën en interventies. Over de mogelijk te hanteren veranderstrategieën zijn verschillende modellen ontwikkeld waar op sommige plaatsen aanzienlijke analogie is (zie figuur 2). Figuur 2: Welke veranderstrategie? M +31(0) , E carol.snoeren@planet.nl, I 2

3 Ervan uitgaande dat je tot innerlijke verandering bij medewerkers en management wil komen heeft de strategie waarbij je samen tot oplossingen komt de voorkeur en die sluit het meest aan bij: programmatisch, groen en leren & ontdekken. In deze strategie is er aandacht voor de dieper liggende waarden, normen en principes en kan co-creatie (bron: A. Wierdsma) plaatsvinden. Hierbij moet er ruimte zijn voor verschil in mening en respect voor het andere. Deze aanpak is vaak lastiger in grote organisaties omdat er dan teveel medewerkers betrokken moeten worden en de coördinatie complex is. Alternatief hiervoor is een olievlekbenadering waarbij je in onderdelen van de organisatie verandersuccessen behaalt en dit probeert uit te breiden. Afhankelijk van de resultaten van de diagnose zal het nodig zijn om een andere strategie te kiezen: Een machtstrategie ( moeten ) is nodig als er geen tijd is om lang na te denken. Hierbij ligt het accent op de belangen van het management, resultaatgerichtheid en is er geen ruimte voor dieper liggende waarden, normen en principes. Een onderhandelingsstrategie ( geel ) is nodig als er sprake is van politieke omgevingen waar men niet anders gewend is en waarden en normen veel rekbaarder zijn of wanneer er een reorganisatie moet plaatsvinden. Een planmatige strategie ( blauw, weten ) als de problematiek niet te complex is en het vooral gaat om inhoudelijke en/of te objectiveren zaken. Na keuze van veranderstrategie en interventies vindt uitvoering plaats waarbij uiteraard een zorgvuldige evaluatie essentieel is om tijdig bij te sturen. Tenslotte is het belangrijk om te bedenken dat niet alles veranderbaar is en dat veranderingen vragen om preciezere en zorgvuldigere interventies om te zorgen dat je behoud wat dierbaar is en verandert wat echt nodig is ( bron: L. van Oss). Wat betekent dat voor de manager? In de aanpak van het verandertraject is het belangrijk om de juiste balans te vinden tussen de doelen van het bedrijf en de belangen van medewerkers (zie figuur 1). Door M. Hanson (1996) is dit al beschreven in het Interactive Spheres Model. In dit oerconflict hebben zowel management als medewerkers hun eigen domein. Dit domein kan heel verschillend zijn en heeft veel te maken met de mate van controle door management en de mate van vertrouwen aan medewerkers, die er is in een organisatie. In het Anglo Amerikaanse business model ligt het accent op controle (regels) en in het Rijnlandse business model ligt het accent op verrtrouwen (shared values) (bron: M.Weggeman). Figuur 1: Het balansmodel M +31(0) , E carol.snoeren@planet.nl, I 3

4 Meer algemeen gaat het bij verandering als manager om het vinden van de juiste balans tussen: mate van vertrouwen en controle: hoe minder vertrouwen, hoe meer behoefte er is aan controle waardoor er nauwelijks ruimte meer is om te leren van afwijkingen en daarmee tot een continue verbeterproces te komen mate van mens- en resultaatgerichtheid: zeker in crisissituaties zal er vaak snel gehandeld moeten worden om resultaten te bereiken waarbij de belangen van medewerkers meer ondergeschikt zijn aandacht voor groepsdynamica (subculturen, informele organisatie, chaos theorie) en psychologie (angst, verdriet, emotie) versus aandacht voor instrumenten zoals systemen en structuren en krachten (bijvoorbeeld model van Knoster, achtfasen model Kotter en 7 krachtenmodel Berenschot). Oftewel innerlijke verandering versus meer oppervlakkige verandering. Als er sprake is van een sterke informele organisatie en veel subculturen heeft het weinig zin om met het zittende management een planmatig verandertraject in te gaan. Verder is het belangrijk om onderscheid te maken tussen leiders en managers. Leiders stellen de richting vast, motiveren en inspireren. Managers plannen, budgetteren, organiseren, lossen problemen op en controleren. Door de toename in de westerse wereld aan resultaatsturing en controle is de ruimte van managers door allerlei Balanced Score Cards dusdanig klein geworden dat er eigenlijk geen ruimte meer is om te leiden. Sommige managers hebben alleen de focus op onevenredig hoge persoonlijke bonussen die gekoppeld zijn aan te bereiken geïsoleerde targets, die haaks staan op zaken als integriteit, respect en in bredere zin op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit laatste staat in schrille context met transformationeel leiderschap (bron : J. Stoker), waarbij medewerkers gemotiveerd en (met charisma) geïnspireerd worden om nog beter te presteren, dat gericht is op het vergoten van de betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen, het hogere belang centraal stelt en appelleert aan morele waarden. M +31(0) , E carol.snoeren@planet.nl, I 4

5 De eerste stap in de verandering begint daarom eerst bij het management zelf, wat een helder beeld moet hebben hoe er geleid moet worden door het management en dit ook toe te passen en te laten zien aan de medewerkers waarbij in ieder geval richting wordt gegeven door het communiceren van de visie op de toekomst en noodzaak van verandering. Hierbij wordt zorgvuldig omgegaan met bovengenoemde balans en worden blokkades opgelost. Ook het stand brengen van een netwerk van medewerkers die willen aanpakken en het verschil willen maken kunnen een belangrijke bijdrage leveren om sneller tot inzichten te komen, te leren en uiteindelijk successen te bereiken. ir. Carol Snoeren, 15 februari 2011 M +31(0) , E carol.snoeren@planet.nl, I 5