1. Waarom leiden veel organisatieveranderingen niet tot het gewenste resultaat?

Transcriptie

1 1 1. Waarom leiden veel organisatieveranderingen niet tot het gewenste resultaat? Ondanks alle wijze lessen over veranderingsmanagement die via boeken, vakliteratuur en het internet tot ons komen, blijft het percentage mislukte organisatieveranderingen onverminderd hoog. Elving en Boonstra (2009) toonden aan dat 70% van de veranderingen mislukt. Kunnen opdrachtgevers van veranderingsprocessen dit percentage positief beïnvloeden door de veranderstrategie bewust af te stemmen op hun organisatie en de aanleiding voor de verandering? Door middel van dertig beknopte casestudies is deze vraag door ons onderzocht, waarbij gebruik is gemaakt van de inzet van 72 HBO studenten. Uitgangspunt is de hypothese dat er een positief verband is tussen de effectiviteit van een geplande verandering en de keuze voor de veranderstrategie. Als die veranderstrategie congruent is met de soort organisatie en de aanleiding van de verandering is het veranderingsproces effectief. En omgekeerd: als een veranderstrategie niet past bij de soort organisatie en de veranderaanleiding, leidt dit tot incongruentie en een ineffectieve ofwel mislukte verandering. Tot de veranderstrategie rekenen we niet alleen de veranderaanpak, maar ook de persoon van de veranderaar. We kunnen dit schematisch als volgt weergeven. Model 1: hypothese Soort organisatie + Aanleiding verandering Veranderstrategie: Veranderaanpak + Veranderaar Congruent Incongruent Effectief Ineffectief 2. Welke theorieën vormen de basis voor de hypothese? De casestudies zijn geanalyseerd met behulp van twee modellen. Voor het in kaart brengen van de soort organisatie en de aard van het veranderingsproces is de koud- warmtheorie van Berenschot gebruikt; voor de veranderstrategie de kleurentheorie van De Caluwé. De koud- wamtheorie van Berenschot onderscheidt twee soorten organisaties, warme en koude, en twee soorten aanleidingen, eveneens warme en koude. Een warme organisatie kenmerkt zich door samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie. Een koude door zakelijkheid en resultaatgerichtheid. Een warme organisatie is gebaseerd op gemeenschappelijke waarden en normen. Managers en medewerkers werken samen aan verbetering. In deze warme omgeving wordt uitgegaan van autonomie en zelforganisatie. Weerstand wordt gezien als een uiting van betrokkenheid. In koude organisaties richt men zich op door het management bepaalde doelen en taken. De organisatie is overzichtelijk en transparant ingericht. Weerstand wordt beschouwd als een barrière. Het belangrijkste onderscheid tussen de warme en de koude aanleiding voor verandering is de urgentie. Bij een koude verandering is de urgentie hoog en wordt gereageerd op een gebeurtenis. Er dreigt een faillissement, een reorganisatie is onafwendbaar, kortom: er moet op korte termijn iets gebeuren om het naderend onheil te pareren. Een warme verandering draait om een ambitie van de

2 2 organisatie zelf. Er is geen directe noodzaak, maar één of meerdere managers en medewerkers streven naar innovatie of verbetering. Als organisatie en veranderaanleiding gecombineerd worden, zijn vier implementatiestrategieën te onderscheiden (box 1). Bron: Kleijn en Rorink (2011) De veranderstrategie Interveniëren is passend voor een koude organisatie die een koude verandering aangaat. De kern van deze strategie is: met hoge tijdsdruk, reactief veranderen van de harde kant van de organisatie. De structuur, bedrijfsprocessen en systemen worden aangepakt. Verandert een koude organisatie op een warme manier (Implementeren), dan wordt ook de harde kant aangepakt, maar is de tijdsdruk laag. De top van de organisatie is er van overtuigd dat het beter kan of anders moet. Haar visie wordt vertaald naar de processen en systemen in de organisatie. Ook voor warme organisaties worden twee strategieën onderscheiden. Wanneer een warme organisatie te maken krijgt met een duidelijke, urgente veranderaanleiding, wordt vertrouwd op haar eigen competenties. Het aanwezige oplossend vermogen en de eigen motivatie van de betrokken partijen zorgen hier voor een interactieve verandering die leidt tot een Transformatie. Tot slot is er ook de warme manier van veranderen in een warme organisatie: voortdurend en proactief Vernieuwen is het uitgangspunt in deze organisatie. Kleijn en Rorink (2012) combineren bovenstaande theorie van Berenschot, met de welbekende kleurentheorie van De Caluwé (2006); in box 2 is per veranderstrategie / kleur de kerngedachte weergegeven.

3 3 Klein en Rorink benoemen per implementatiestrategie van Berenschot de bijpassende, dominante kleuren. In box 3 is te zien dat bij een koude organisatie met een koude verandering veranderstrategieën passen waarbij veranderingen planmatig op basis van machtsverhoudingen worden afgedwongen. Bij een warme organisatie met een warme verandering is er tijd voor vernieuwen en fundamenteel toewerken naar de nieuwe situatie waarbij iedereen in de organisatie kan meedenken. Een koude verandering in een warme organisatie vereist snelheid en toch betrokkenheid, leidend tot een transformatie. En in een koude organisatie met een warme verandering past een duidelijkheid met aandacht voor de medewerkers en het verandertraject. De toevoeging van de kleurentheorie is gekozen, omdat deze meer aanknopingspunten geeft om de veranderstrategie te typeren. Door de dominante kleuren van zowel de veranderaar als de veranderaanpak te achterhalen, is een indeling naar veranderstrategie naar het model van Berenschot te maken. 3. De opzet van het onderzoek Samen met 72 HBO- studenten van Avans Hogeschool in Den Bosch die de Minor Consultancy volgden, hebben we in de periode september- november 2011 dertig casestudies gedaan. Deze casestudies betroffen een organisatieverandering die was afgerond. De studenten hebben via een gestructureerde vragenlijst en een half gestructureerd interview alle elementen uit het Model 1 bevraagd bij de opdrachtgever, de veranderaar en één of meerdere betrokken medewerkers. Uit deze gegevens hebben zij de organisatie en de verandering getypeerd (koud of warm) en hebben de dominante kleuren van de veranderaanpak en veranderaar achterhaald. Ook de eigen beoordeling van alle geïnterviewden (opdrachtgevers, veranderaars en betrokken medewerkers) over het resultaat is in kaart gebracht. Met deze gegevens kan een uitspraak gedaan worden over de congruentie: klopt de combinatie van soort organisatie en aanleiding van de verandering met de veranderstrategie, volgens het theoretisch model? 4. Welke organisaties en veranderingen zijn onderzocht? De casestudies zijn gedaan bij kleine en grote organisaties in zowel de profit sector als de not- for- profit sector (zie typering in Box 4). Er zijn 21 grote en 9 kleine organisaties bezocht, waarvan 19 profit en 11 not- for- profit organisaties.

4 4 De veranderingen die geëvalueerd zijn, zijn erg divers. De meest voorkomende veranderingen zijn kostenbesparingen (door centralisatie, bezuiniging, efficiënter inrichten van processen en / of snijden in personeelskosten), klantgerichter werken, overnames en systeemimplementaties. Hoewel dit niet expliciet is onderzocht, lijkt de economische crisis de aard van de onderzochte veranderingen te beïnvloeden. In zeker 10 gevallen, is de economische crisis als aanleiding aangegeven. Een voorbeeld hiervan is een ziekenhuis waar vanuit de Raad van Bestuur aan de afdeling een kostenbesparing is opgelegd. De aanpak is gekozen vanuit de opdrachtgever, het management. Men stelde een van te voren bepaald en gepland lean traject voor. De enige invloed die de afdeling heeft is dat zij zelf het tempo kan bepalen waarin de verandering wordt doorgevoerd. Er zijn in het traject ook groene interventies gepland, waarbij de nadruk op leren en ontdekken lag. Deze interventies zijn echter op een blauwe manier ingekleurd: van te voren stond vast hoe geleerd moest worden. De veranderaar acteert weliswaar groen omdat hij weet dat dat zou moeten, echter zijn dominante kleur is blauw. Een lastige combinatie. Dit traject is, bezien vanuit het management congruent. Toch werkt het niet: dit komt doordat het perspectief van de afdeling zwaarder weegt: daar moet de verandering plaatsvinden. Daarin zou meer passen om ook rood aan de verandering toe te voegen. Meer dan de helft van de veranderaars (18 van de 30 cases), is tevens de leidinggevende van de eenheid die aan de verandering onderhevig is. In veel van die gevallen wordt de keuze hiervoor gezien als voor de hand liggend of wenselijk. Wanneer deze als wenselijk wordt aangeduid, dan betreft het een verandering die van bovenaf is opgelegd en moet leiden tot een kostenbesparing. Een voorbeeld hiervan is een lokale vestiging van een grote overheidsinstelling waar vanuit het hoofdkantoor is bepaald dat de klantbediening moet worden verbeterd en er commerciëler dient te worden gewerkt. De lokale vestiging pakt deze uitdaging aan en krijgt daar ook de ruimte voor. Men kiest bewust voor een veranderaar van buitenaf: de door de opdrachtgever gevraagde competenties zijn leergierigheid en creativiteit. De verandering wordt werkende weg ingevuld, samen met de teams: groen en rood staan hier in de veranderstrategie centraal. Leidinggevenden, medewerkers en veranderaar stellen proces en eigen rol en inbreng regelmatig bij. Medewerkers geven de verandering een 8, veranderaar en opdrachtgever geven een 9. Als de leidinggevendepositie vacant was (in drie cases) is bij de werving duidelijk rekening gehouden met het feit dat de nieuwe leidinggevende ook een verandering moest implementeren. Waar de veranderaar een ander dan de leidinggevende is, dan is het doel van de verandering bij de keuze daarvoor niet bepalend. Alle soorten veranderingen, verbeteren klantgerichtheid, systeemimplementaties, overnames en kostenbesparing, worden door niet- leidinggevende veranderaars uitgevoerd. Wel valt op dat van de 11 kostenbesparingen er slechts 3 door niet- leidinggevenden zijn geïmplementeerd. 5. Bevindingen Bij het typeren van grote organisaties in warm of koud komt het in circa 30% van de cases voor dat het perspectief (vanuit de top, vanuit de unit of afdeling) bepaalt of de organisatie warm of koud is. Bezien vanuit de top van de organisatie, waar vaak het initiatief voor de verandering wordt

5 5 genomen, is de organisatie koud. Maar wanneer gekeken wordt vanuit de afdeling of vestiging waar de verandering plaatsvindt en waar ook de veranderaar is benoemd, dan is de organisatie warm. In die gevallen is gekozen voor het perspectief van de afdeling / vestiging, omdat daar de verandering geïmplementeerd wordt. We komen dan tot de volgende conclusies. De blauwe aanpak komt in 18 cases voor, de blauwe veranderaar in 13. Voor de rode kleur bedragen deze aantallen 4 en 7, voor de groene 3 en 6, voor de witte 4 en 1 en voor de gele 0 en trajecten zijn congruent: veranderaanpak en veranderaar passen bij de soort organisatie en de aanleiding van de verandering. 6 trajecten zijn incongruent met beide: zowel de veranderaar als de aanpak passen niet bij de soort organisatie en de aanleiding van de verandering. 6 trajecten zijn congruent met alleen de aanpak. 1 traject is congruent met alleen de veranderaar. In de hypothese uit Model 1 veronderstellen we een positief verband tussen congruentie en effectiviteit. De effectiviteit is gemeten door aan de geïnterviewden (opdrachtgever, veranderaar én medewerker) een rapportcijfer voor het resultaat van de verandering te vragen. Van de rapportcijfers van alle respondenten is het gemiddelde genomen. Van 27 cases is het resultaat vastgesteld. Van de 16 geheel congruente trajecten scoren 6 qua eindresultaat van de verandering boven gemiddeld en 4 gemiddeld; 6 scoren onder gemiddeld. Van de 6 geheel incongruente trajecten scoren 3 als resultaat boven gemiddeld, 2 gemiddeld en 1 onder gemiddeld. Van de 5 trajecten die congruent zijn met de aanpak scoort 1 qua resultaat boven gemiddeld, 3 gemiddeld en 1 onder gemiddeld. Uit deze resultaten valt af te leiden dat resultaat en congruentie geen sterke correlatie hebben met elkaar: van de congruente trajecten scoren procentueel gezien de meeste trajecten onder gemiddeld. De hypothese wordt hiermee dus verworpen. Ook is de effectiviteit afgezet tegen de veranderaanpak en de veranderaar. Het gemiddelde voor alle cases per kleur is in box 5 weergegeven. Box 5: gemiddelde effectiviteit voor aanpak en veranderaar Aanpak Veranderaar Geel - 7 Blauw 7 7 Rood 7,4 7,3 Groen 7,3 7,7 Wit 7,6 7,5

6 6 Hieruit is af te leiden dat verandertrajecten via de blauwe aanpak gemiddeld lager scoren dan via een rode, groene of witte aanpak. Verder blijkt dat rode, groene en witte veranderaars gemiddeld beter scoren dan gele en blauwe. 6. Waarom mislukt meer dan 70% van de veranderingsprocessen? We concluderen dat het bij veranderingen blauw is dat de klok slaat. Het kiezen voor blauw is in het merendeel van de gevallen ook congruent met organisatie en aanleiding. Uit de theorie (zie bijvoorbeeld Van Nistlrooij, Schouten & De Caluwé, 2005) blijkt dat de veranderaar graag aansluit bij de wens van de opdrachtgever; deze vraagt om een plan, met duidelijke stappen en dat geeft de veranderaar hem. De opdrachtgever zoekt houvast en dat krijgt hij. Dat is ook het geval in de door ons onderzochte cases; de blauwe aanpak domineert. De andere kleuren worden duidelijk minder vaak gebruikt. Een kanttekening hierbij is dat van nature blauwe interventies beter herkend worden, dan anderskleurige interventies. Zo zijn deze blauwe interventies meestal op schrift gesteld (vooropgesteld plan, duidelijke doelstellingen). Dit in tegenstelling tot anders gekleurde interventies, zoals (gezamenlijke) reflectie of een extra schouderklopje (respectievelijk groen en rood ). Het blauwe beeld sluit ook aan bij de actualiteit: veel veranderingen ontstaan tegenwoordig vanuit crisis: we zagen 19 koude veranderingen en 11 warme. Het kenmerk van koude veranderingen is dat er urgentie en tijdsdruk is en druk vanuit de stakeholders: niet lullen maar poetsen is het devies en daar past een blauwe, duidelijk communiceerbare aanpak bij. Echter, met een blauwe aanpak wordt vaker een ineffectief resultaat geboekt dan met andere kleuren aanpakken. De keuze voor een blauwe veranderaar leidt even vaak tot een positief resultaat als de keuze voor andere kleuren veranderaars. Congruentie tussen veranderstrategie en soort organisatie en aanleiding verandering leiden niet zonder meer tot een beter resultaat. De keuze voor de veranderaar lijkt van groter belang hiervoor dan de keuze van de veranderaanpak. Nader onderzoek zal dit moeten bevestigen. Het onderzoek laat zien dat er meestal bewust gekozen wordt voor de veranderstrategie (aanpak én veranderaar). De bewuste keus voor de aanpak komt op dit moment echter in veel gevallen voort uit de economische crisis. En de keuze voor de leidinggevende als veranderaar is in veel gevallen (ook) gebaseerd op het feit dat die persoon leiding geeft aan de eenheid in de organisatie die de verandering ondergaat. De competenties van de leidinggevende als veranderaar lijken hieraan ondergeschikt. Congruentie tussen vooral aanpak en aanleiding is hierdoor vaak gebaseerd op andere dan veranderkundige argumenten. Het betreft vaak een koude vanuit een crisis ontstane verandering met een door behoefte aan snelheid ingegeven blauwe aanpak, die door de leidinggevende wordt uitgevoerd.

7 7 7. Slotbeschouwing Kies bewust! En dat geldt dan voor veranderaanpak én veranderaar. Denk wat betreft de veranderaar goed na over de competenties die nodig zijn voor de verandering en zoek daar een geschikte kandidaat bij. De kleurentest van De Caluwé, te vinden op het internet, is hiervoor een handig hulpmiddel. Laat je niet te makkelijk leiden door de omgeving waarin de verandering plaatsvindt zoals de crisis, en de toevallige leidinggevende van de organisatie- eenheid waar de verandering plaatsvindt. Stimuleer als opdrachtgever van een verandering de veranderaar expliciet om de vaak gekozen blauwe aanpak bij te kleuren. Dit kan door de veranderaar de gelegenheid te geven zijn of haar persoonlijke verandercapaciteiten meer ruimte te geven. Tot besluit: Ook al is de aanleiding tegenwoordig vaak een crises, ook en wellicht juist dan heb je behoefte aan positief resultaat. Probeer dan ook de blauwe valkuil te vermijden. Bronnenlijst Boeken Het idee verandering, The Change Factory, 2000 Uitgeverij Nieuwezijds, tweede oplage Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige, L. de Caluwé en H. Vermaak, 2006, Kluwer Deventer, vierde oplage Verandermanagement, derde editie, H. Kleijn en F. Rorink, 2012, Pearson Education Artikelen De kleurentest voor veranderaars, Managementsite, L. de Caluwé en H. Vermaak, 2002 Veranderkunst een wetenschappelijke inleiding, Wim J. Elving, 2008 De organisatieadviseur in kleur, Antonie van Nistelrooij, Nanja Schouten en Leon de Caluwé, M&O 2005, nummer 2, maart- april