DIVO voor interfaceproblemen

Transcriptie

1 DIVO voor interfaceproblemen Pitch Ondanks de inzet van medewerkers, de goede ideeën en de hoge kennisgraad in veel ondernemingen gaat er in de praktijk veel positieve energie en geld gaan verloren. Hoe komt dat? We zijn tegenwoordig allemaal professionals. Alleen ieder op zijn eigen onderdeel. Hierdoor is er veel specialisatie en perfectionisme, maar weinig bewustzijn van onze wederzijdse afhankelijkheden. Onderdelen worden op professionele wijze ingericht en bestuurd, waarbij managers en medewerkers er alles aan doen om de onderdeel optimaal te laten presteren. Werkwijzen en systemen worden, indien nodig, aangepast, er wordt gebruik gemaakt van de nieuwste methodieken en/of technieken en ook op mens- en cultuurvlak wordt er vaak geïnvesteerd. Vaak worden krijgen organisaties hierbij steun van zeer ervaren adviseurs en interim- managers. Theoretisch is dit een sluitend verhaal en heeft men er organisatietechnisch ook alles aan gedaan. De praktijk blijkt echter veel weerbarstiger te zijn, want ondanks al deze inspanningen en de gestroomlijnde onderdelen blijken de resultaten in veel gevallen tegen te vallen of maar voor zeer korte tijd rendabel te zijn. Het probleem ligt dus kennelijk ergens anders. Volgens ons zijn veel van de huidige constraints niet organisatietechnisch, inhoudelijk of cultureel van aard, maar zitten deze in de verbindingen en de relaties binnen de organisatie. Een belangrijke oorzaak volgens ons is dat de focus ligt op de belangen van vooral het eigen onderdeel. Hele organisaties zijn ingericht op het onderdeelgericht sturen. Het is een veel voorkomend fenomeen dat onderdeel A goed en dat onderdeel B slecht functioneert. Wij denken dat dit komt doordat medewerkers en managers zich vooral verantwoordelijk voelen voor hun eigen onderdeel. Dit is immers ook datgene waar ze door directie en bestuur direct op worden afgerekend. Wat voor het ene onderdeel van cruciaal belang is, hoeft voor een ander onderdeel totaal geen waarde te hebben. Vaak wordt dit zelfs als onnodige belasting gezien. Hierdoor ontstaat er ruis en/of frustratie omdat nut en noodzaak voor de ander niet duidelijk is. De teamleider van de servicedesk wil de responstijden van zijn team verbeteren. De manager van het financiële onderdeel wil cijfers sneller verwerken. De CEO verwacht een verbeterde output van zijn organisatie en het liefst tegen steeds lagere kosten. Dit resulteert niet zelden in polarisatie en weerstand, waardoor onderdeeloverstijgende processen onder druk komen te staan. Als dit essentiële onderdelen betreft, heeft dit verstrekkende gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening en een negatieve invloed op het organisatieresultaat. Om in de snel veranderende omgeving aangehaakt te kunnen blijven is het immers noodzakelijk om te blijven innoveren en te blijven verbeteren. Verbetering staat niet voor niets op de agenda van iedere bestuurder en op ieder niveau. De oplossing ligt dus niet in het optimaliseren van de inhoud of cultuurtrajecten, dit is maar een klein gedeelte van de oplossing. De echte winst is volgens ons te behalen door het bewustmaken van de wederzijdse afhankelijkheid, gekoppeld aan een aantal (relatief eenvoudige) instrumenten. Het is beter om ervoor te zorgen dat er goede interfaces gecreëerd worden om de organisatieactiviteiten in goede banen te leiden. Dit laatste kan onder andere bereikt worden door

2 personen op brugfuncties te plaatsen die deze culturen kennen en begrijpen en daardoor geaccepteerd worden in de betreffende omgevingen. Onze visie Organisaties bestaan uit samenwerkingsverbanden tussen mensen. Het succes van iedere organisatie hangt af van de effectiviteit van de samenwerking tussen verschillende onderdelen. Onze focus richt zich niet op inhoudelijk verbeteren van werkprocessen, maar op het leggen van verbinding tussen mens, onderdeel en organisatie. De interface, de brug of het koppelvlak. Wij gaan ervan uit dat hier de meeste winst valt te behalen. Daarbij maken wij gebruik van een aantal (relatief eenvoudige) managementinstrumenten. Door inzicht te krijgen in de dynamiek van de verschillende organisatieonderdelen en het wederzijdse belang inzichtelijk te maken wordt het mogelijk handvatten te geven waarmee organisaties effectiever bestuurd kunnen worden. Wij noemen dit interfacemanagement. Het verbeteren van die interface heeft niet alleen te maken met het bedrijfskundig inzichtelijk maken van de processen, en het wegnemen van obstakels daarin, maar heeft vooral te maken met het verbeteren van de samenwerking tussen de verschillende onderdelen. Door ons te richten op de interface en de processen zelf als waar te beschouwen, worden traditionele weerstanden voorkomen. Hierdoor kan op relatief eenvoudige wijze, dus zonder ingewikkelde veranderprogramma s, organisatieverbeteringen worden doorgevoerd. Met onze producten ondersteunen wij organisaties bij: bewustwording (van elkaars belangen), verbinding (versterken van de bruggen tussen onderdelen), het grotere geheel inzichtelijk maken (de situatie in de juiste context plaatsen) inzichtelijk maken en het geven van handvatten om de feitelijke verbetering/ontwikkeling vorm te geven.

3 Onze benaderingswijze Als interface specialisten richten wij ons op de verbindingen tussen de verschillende onderdelen, waardoor wij helpen en wij organisaties de problemen tussen onderdelen op te lossen. In korte interventies en kleinschalige projecten. Hiermee worden obstakels weggenomen en kunnen organisaties direct positief resultaat bereiken. Resultaat dat zich snel manifesteert. Wij ondersteunen de organisatie om effectiever en efficiënter te functioneren zonder dat hiervoor direct ingewikkelde, langdurige en dure change oplossingen noodzakelijk zijn. Wij lossen dus niets op. Dat doet de organisatie zelf. Wij helpen door inzicht, overzicht en uitzicht te geven. Inzicht in de krachten van de organisatie en haar onderdelen. Overzicht door het totale plaatje te schetsen. En uitzicht door de organisatie handvatten te geven om tot de gewenste situatie te komen. Alvorens verbinding te kunnen leggen is het van belang om je als organisatie bewust te worden van de verschillende krachten binnen de organisatie. Deze vormen namelijk de basis voor medewerking of tegenwerking. Zowel van de organisatie als geheel als van de verschillende onderdelen. Wij maken dus eigenlijk het onbewuste bewust. Door deze krachten inzichtelijk te maken wordt de basis van het handelen van de organisatie en van haar onderdelen duidelijk. Wij gaan dus eigenlijk op zoek naar het eigen DNA. Inzicht in het eigen DNA Het eigen DNA als basis voor het functioneren van organisaties en afdelingen. Uitgangspunt hierbij is dat iedere organisatie en ieder onderdeel uniek is (dat wil zeggen: met eigen belangen, eigen mensen en een eigen historie). Het eigen DNA is de basis voor het succes van iedere organisatie. Het is ook de basis voor weerstand bij projecten en verandering. Iedere onderdeel heeft hierdoor eigen sterke en zwakke punten en eigen een ontwikkelingsproces. Inzicht in het organisatie DNA en de DNA s van de onderdelen maakt het onbewuste bewust en is van cruciaal belang om de juiste verbindingen te kunnen leggen. Het eigen DNA is als het ware de basis voor de wijze waarop het vraagstuk benaderd zal worden. Het organisatie DNA bestaat uit 7 elementen: 1. Missie, wat is het bestaansrecht van de organisatie of het onderdeel 2. Visie, hoe wil men aan dit bestaansrecht invulling geven 3. Kernactiviteiten, wat moet er gebeuren 4. Normen en waarden, waar wordt belang aan gehecht 5. Cultuur, hoe wil men met elkaar omgaan

4 6. Managementfilosofie, wat zijn de overwegingen die eraan ten grondslag liggen 7. Ambities, wat wil men uiteindelijk bereiken Door van de hele organisatie (organisatie DNA) en per onderdeel (afdeling DNA) het DNA en inzichtelijk te maken wordt inzicht gegeven en bewustzijn gecreëerd. Inzicht en bewustzijn zijn noodzakelijk om de ander te kunnen begrijpen. Het bewustzijn dat onderdelen verschillende DNA s hebben zorgt voor inzicht. Inzicht dat nodig is om elkaar begrijpen te kunnen begrijpen. Het begrip zorgt uiteindelijk voor de verbinding. Verbinding zorgt er uiteindelijk voor dat onderdelen beter met elkaar kunnen samenwerken en dat eilandvorming zal afnemen en dat organisaties effectiever en efficiënter gaan functioneren. Overzicht door het totale plaatje inzichtelijk te maken Een totaal plaatje van de huidige situatie is nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Hierbij is het van belang dat naast de harde feiten rekening wordt gehouden met de onderstroom van belangen emoties. Door vraagstukken integraal te benaderen, dat wil zeggen vanuit meerdere perspectieven tegelijkertijd wordt een totaal plaatje geschetst. Wij gebruiken hiervoor een balansmodel. Het balansmodel maakt het mogelijk door een integrale bril te kijken. Hierdoor kunnen organisaties, projecten, veranderingen en andere vraagstukken vanuit meerdere perspectieven tegelijkertijd bekeken worden. Hierdoor krijgt men een volledig overzicht van de situatie, waardoor het mogelijk wordt om op bredere en effectievere wijze naar organisatievraagstukken te kijken. De kwadranten Ik, Wij, Het en Zij staan voor het individu, de cultuur, de structuur en de omgeving. Ieder kwadrant is van invloed op één van de andere kwadranten, maar deze zijn niet per definitie evenredig aan elkaar. Immers, iedere organisatie heeft specifieke kenmerken en zijn eigen voorkeurkwadrant(en). Door de kwadranten echter integraal te benaderen krijgt de organisatie een volledig en juist inzicht in de huidige stand van zaken, de gewenste koers en de noodzakelijke ontwikkelingen. Het balansmodel is een zeer krachtig instrument om het totale plaatje van een organisatie of onderdeel inzichtelijk te maken. Daarnaast kan het ook voor tal van andere doeleinden worden toegepast. Uitzicht door handvatten aan te reiken

5 Op basis van de eigen DNA en het balansmodel kunnen we een blauwdruk van de gewenste situatie maken die als wenkend perspectief kan dienen voor de benodigde activiteiten. Deze stip op de horizon is leidend en wordt op basis van visualisatie en beeldvorming verder ingevuld. Het hebben van een doelfocus vergt daarom een andere benadering dan de vaak gebruikte reactieve probleemoplossende manier van kijken. Door een doelfocus aan te brengen kan een positieve dynamiek gegenereerd worden die nodig is om betere interfaces tot stand te brengen. We gaan immers uit van de oplossing in plaats van de problemen waar we mee te maken hebben. Één van de hulpmiddelen die wij gebruiken is de organisatie GPS. De organisatie GPS is de routekaart waarlangs de gewenste ontwikkeling kan worden vormgegeven en zorgt ervoor dat de gewenste ontwikkeling op koers blijft. Ongeacht tegenslagen, huidige perikelen en druk van binnenuit en van buitenaf wordt hierbij steeds uitgegaan van datgene wat de organisatie wil bereiken. De stip op de horizon is in deze leidend. Hierbij mag steeds de vraag gesteld worden: "draagt datgene wat wij doen bij aan het bereiken van de eindbestemming. Naast het aanreiken van een organisatie GPS worden managers ondersteund door middel van coaching en interventies. Bij alle situatieveranderingen, en dus ook het aanbrengen van interfaces, is doortastend leiderschap van cruciaal belang om uiteindelijk te kunnen slagen. De leider is verantwoordelijk voor de regievoering en de besturing van de situatie, maar is nog niet gewend aan de nieuwe situatie. Hij zal in mindere of meerdere mate moeten worden begeleid in het ontwikkelingstraject.

6 DIVO als concrete aanpak DIVO is een systematisch en concreet stappenplan dat afdelingen in staat stelt om beter op elkaar aan te sluiten. DIVO staat voor: D = DNA scherp krijgen I = Inventariseren van de huidige situatie V = Vaststellen van de huidige situatie O = Oplossingsrichting en handvatten Stap 1 DNA scherp krijgen Op basis van de DNA elementen en het balansmodel wordt een enquête uitgevoerd binnen de organisatie. Dit onderzoek zal deels mondeling en deels via een online vragenlijst worden gedaan. Bij dit onderzoek zullen in ieder geval de directie en de managementteams van de verschillende organisatieonderdelen betrokken worden. Afhankelijk van de vraag en het gewenste bereik van de organisatie kan de enquête ook dieper in de organisatie worden uitgevoerd. Het resultaat is een intuïtieve rapportage waarin de DNA s van de organisatie inzichtelijk worden. Voorbeeld Binnen Veiligheidsregio X zijn verschillende partijen die ieder hun eigen historie en werkwijze hebben. Een overkoepelend begrip is Men gaat ervoor. Hierdoor lijkt het één organisatie, terwijl de praktijk uitwijst dat er grote verschillen bestaan die tot tegenstrijdige werkvormen en belangen leiden. Zo zijn de volgende verschillen te onderkennen: de operationele dienst van een brandweer is incidentgedreven, oplossingsgericht met een duidelijke onderlinge verbondenheid aan elkaar en het brandweerwerk; het bureau Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR) kent een veel planmatiger karakter, is procesgericht en is verbonden aan de zorgverlening; de afdeling preventie van de een brandweer is proactief en procesgericht met een duidelijke verbondenheid aan brandweerwerk; de bedrijfsvoering is nog sterk in opbouw. Planmatigheid en adhoc beslissingen wisselen elkaar af. Het onderdeel is sterk gericht op de inhoud van de eigen werkzaamheden en heeft (nog) weinig verbinding met de andere onderdelen binnen de organisatie ten slotte is het Management vooral beleidsgericht en heeft een duidelijke focus om vooral het algemeen bestuur tevreden te houden. Hieruit blijkt dat er binnen één organisatie vijf verschillende DNA s aanwezig zijn die een andere impact hebben en een andere balans vragen. Stap 2 Inventariseren huidige situatie Gecombineerd met het DNA onderzoek zal worden onderzocht hoe organisatiebreed en tussen onderdelen onderling informatie wordt uitgewisseld en hoe het zit met de kwaliteitsbeleving hiervan binnen de organisatie. a. Kwantiteit (aantallen, etc. => meetbaarheid, wel/niet meten, beschikbaar, etc.) b. Kwaliteit (tevredenheid, conform afspraken, etc. => meetbaarheid, wel/niet meten, beschikbaar, etc.) c. Organisatiebreed informatie- uitwisseling, samenhang => meetbaarheid, wel/niet meten, beschikbaarheid) d. Wijze waarop besturing plaats vindt