DE KUNST VAN HET IMPLEMENTEREN

Transcriptie

1 DE KUNST VAN HET IMPLEMENTEREN Het vraagstuk van samenwerken is niet eenvoudigweg vanuit één positie op te pakken. Het veranderingstraject dat men met elkaar moet doorlopen vraagt om het steeds bewust beïnvloeden van de condities waaronder veranderingen kunnen plaatsvinden. Daarom beginnen we met een stukje theorie, toegepast op de samenwerking HAP+SEH. Hierna volgt een beknopte bespiegeling op het vraagstuk van implementeren. Dankbaar gebruik is gemaakt van het boek 'Implementatiekunst' van Marcel Kuhlman en Brigitte Hoogendoorn (ISBN ). Twee centrale thema's Bij implementatie en verandering moet men zich bewust zijn van twee zaken: 1. Boven- en onderstroom De bovenstroom is het bewuste, directieve en formele proces van organiseren, zoals zich dat uit in het open en zichtbare gesprek. Hier heersen het bedrijfsmatige denken en het gebruik van beleids- en managementtaal. De bovenstroom is zichtbaar in officiële doelen en formele plannen en budgetten. De objectiviteit domineert. De onderstroom is de verborgen reactie op de bovenstroom. Deze komt tot stand door het intermenselijke, de interactie. De onderstroom bestaat uit gevoelens, persoonlijke behoeftes, dromen, wensen, angsten en normen en is vaak onzichtbaar. In de onderstroom heerst de taal van de 'eigen' groep. De subjectiviteit domineert. 2. Meerstemmigheid Een omgeving waarin een verandering moet plaatsvinden kenmerkt zich door het naast elkaar bestaan van een veelheid aan 'eigen' verhalen en werkelijkheden. Er is sprake van een diversiteit aan opvattingen over het waarom en hoe van implementatie. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar is juist heel waardevol. Mensen geven samen betekenis aan wat er speelt. Ieder kan daarbij zijn eigen gedachte en belang hebben. Voor de succesvolle implementatie van een verandering is het cruciaal om boven- en onderstroom bewust en actief met elkaar te verbinden, en om meerstemmigheid niet te reduceren of te negeren maar juist productief te maken. De hedendaagse organisatie Waarom is implementatie geen lineair proces dat door het management of door een projectleider kan worden uitgevoerd? Een organisatie kan heden ten dage niet meer alleen gezien worden als een rationeel en functioneel opererende eenheid met hiërarchie als ordeningsprincipe en zakelijk handelen als drijfveer. De omgeving van de organisatie is complex, gedifferentieerd en veranderlijk. Er wordt geëxperimenteerd met nieuwe organisatievormen waarbij vaak sprake is van samenwerking in ketens. Bij innovatie gaat het steeds minder om wie de goede ideeën bedenkt en steeds meer om wie ze het meest succesvol toepast. Mensen gedragen zich strategisch ('what's in it for me'). Eigenbelang is net zo belangrijk als gedrag ten dienste van het doel dat de baas stelt. Al deze aspecten zijn expliciet van Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6

2 toepassing op de omgeving waarin samenwerking van huisartsenpost en SEH gestalte krijgt. Hoe kun je boven- en onderstroom met elkaar verbinden en meerstemmigheid productief maken? De boven- en onderstroom Zoals gezegd is het zaak de boven- en onderstroom met elkaar te verbinden. Het is een te eenvoudige veronderstelling om de bovenstroom te zien als de directies van de organisaties, en de werkvloer als de onderstroom. Boven- en onderstromen kunnen zich op alle plekken in de organisaties voordoen. Als ze met elkaar in contact gebracht worden en er een interactie ontstaat, opent zich een bron van groei en ontwikkeling. De eerste stap is om niet voor de ander te denken en niet menen te weten wat goed is voor de ander. In plaats daarvan is bereidheid nodig om eigen aannames en veronderstellingen te expliciteren. Onderkennen en bijeenbrengen van boven- en onderstroom vergt een bewustzijn voor de dominante logica en waarden van de verschillende betrokkenen. 'Implementatiekunst' introduceert elf werkzame principes die bijdragen aan het proces van verbinding tussen de boven- en onderstroom. Voordat deze principes nader aan de orde komen staan we stil bij het begrip meerstemmigheid. Meerstemmigheid Organisaties zijn in een bepaald opzicht levende systemen, waarnaar vanuit vier perspectieven kan worden gekeken. Het AQAL-model geeft de vier perspectieven weer: Het AQAL-model van Ken Wilber. AQAL staat voor All Quadrants All Levels Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6

3 In het individueel innerlijk spelen bewustzijn, waarden en overtuigingen van de individuen een grote rol: datgene wat mensen in beweging brengt en ze motiveert. Het individueel uiterlijk is wat zichtbaar is van het individu: de manier waarop handelingen worden uitgevoerd en de manier waarop wordt gecommuniceerd. Het collectief innerlijk omvat de organisatiecultuur: de waarden en overtuigingen van de groep. Het collectieve uiterlijk wordt gevormd door de structuren en processen die zich tonen in de zichtbare gedragingen van de groep. Met het AQAL-model kan de breedte van het implementatievraagstuk worden onderkend. Het model maakt duidelijk hoe een meervoudig beeld van de werkelijkheid kan bestaan dat zich uit in meerstemmigheid. Voor blijvende verandering is het nodig dat in alle vier kwadranten ontwikkelingen plaatsvinden. Het staat buiten kijf dat bij samenwerking tussen huisartsenpost en SEH in ieder geval het 'collectieve innerlijk' expliciete aandacht vergt. Beide organisaties hebben immers een verschillende cultuur als het gaat over hoe tegen de patiënt wordt aangekeken. Die cultuur vertaalt zich ook in het 'individuele innerlijk' van de medewerkers op de werkvloer. Een meer intensieve en soms andere wijze van (samen)werken vraagt ontwikkeling van het innerlijk én van gedrag, handelen en werkafspraken (het uiterlijk). Diepgang van verandering Implementatievraagstukken kunnen een uiteenlopende diepgang hebben. Een onderscheid is te maken naar drie niveaus: Verschuiving: verandering vindt plaats binnen een bestaand systeem. Het probleem is eenduidig. Vertrekpunt en resultaat zijn duidelijk. Het is niet nodig het denken over ontwikkeling en verandering ter discussie te stellen. Het denken blijft binnen hetzelfde waardesysteem. Transitie: de nieuwe situatie is nog onduidelijk. Verandering gaat geleidelijk en is gericht op structuur, cultuur en individueel gedrag. Verandering van het systeem zelf is nodig, maar vindt plaats binnen het bestaande denkkader of waardensysteem. Transformatie: verandering in een omgeving waarin sprake is van onduidelijke, complexe en ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen binnen instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen. Het gaat hier om nieuwe vormen van organiseren, een ander waardensysteem en ingrijpende vernieuwingen. Het moge duidelijk zijn dat huisartsenposten en SEH bij het tot stand brengen van samenwerking staan voor een implementatievraagstuk met aanzienlijke diepgang. Er is sprake van een ingrijpende verandering die lastige interventies vereist. Niet alleen de spelregels staan ter discussie, ook de mentale modellen die ten grondslag liggen aan de organisatie zijn ter sprake. Aan de slag Marcel Kuhlman en Brigitte Hoogendoorn formuleren in hun boek vijf basisvragen die de samenwerkingspartners met elkaar beantwoorden om een gezamenlijk en gedeeld Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6

4 vertrekpunt vast te stellen voor implementatie. Daarna volgen zes implementatiefacetten die beschrijven wat verstandig is om te doen en te regelen vanuit de bovenstroom. Als derde worden elf werkzame principes geïntroduceerd die bijdragen aan het proces van verbinding tussen de boven- en onderstroom. Deze hulpmiddelen en adviezen worden hierna kort aangestipt. Gezamenlijk vertrekpunt Door samen vijf vragen te beantwoorden kunnen de samenwerkingspartners met elkaar tot een gedeeld vertrekpunt voor de implementatie komen. Vertaald naar de samenwerking van huisartsenpost en SEH vormen deze vragen de basis van een gezamenlijke visie. 1. Waarom veranderen? Wat maakt de verandering nodig, welk probleem wordt opgelost, wat heeft de patiënt eraan? 2. Wat veranderen? Waar heeft de verandering betrekking op (zie het AQAL-model), welke aspecten moeten veranderen en wat is de samenhang daartussen en de juiste volgorde? 3. Waartoe veranderen? Wat is het beoogde resultaat en waarom is dat aantrekkelijk? 4. Hoe veranderen? Wat is de implementatiestrategie en hoe wordt het proces geleid, hoe is de tijdplanning, wie zijn de actoren, hoe vindt besluitvorming plaats en wordt gecommuniceerd? 5. Wie veranderen? Wat levert het betrokkenen op, wat vinden en willen zij, hoe leren zij te veranderen en met het resultaat om te gaan? Implementatiefacetten Hoe meervoudig en complex een implementatievraagstuk ook is (en voor huisartsenpost en SEH gelden deze kwalificaties), het is raadzaam te zorgen dat er een opdrachtgever is, dat er tijd, geld en overige middelen beschikbaar zijn en dat er afspraken worden gemaakt over wie wat doet. De hierna volgende zes implementatiefacetten bepalen niet het succes van de implementatie, maar ze zullen ingevuld moeten zijn om goed aan de slag te kunnen. 1. Definiëren van resultaten. Zie ook de hiervoor genoemde vijf vragen die tot een gezamenlijke visie leiden: het gaat erom af te bakenen wat de partners met samenwerking wel en niet willen bereiken. 2. Ontwerpen en inrichten. De blauwdruk van de beoogde nieuwe situatie en de (formele) inrichting daarvan. Denk bijvoorbeeld aan protocollen, functieomschrijvingen, het organisatiemodel. 3. Plannen en monitoren. Een plan en een planning maken voor de implementatie, met tussentijdse evaluaties en mogelijkheden van interveniëren. 4. Opleiden en trainen. Betrokkenen leren omgaan met datgene wat gaat veranderen, op verschillende niveaus: weten, kunnen en doen. 5. Communiceren. Bij de betrokken doelgroepen inzicht creëren in wat er te gebeuren staat: waarom, hoe, wanneer en met welke consequenties. Tegelijkertijd inspelen op wat er leeft op de werkvloer en ruimte scheppen voor dialoog. 6. Afsluiten en evalueren. Succes moet gevierd worden en het project verdient een bewuste afsluiting. Bij evaluatie is vooral verankering een belangrijk punt. Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6

5 Verbinden boven- en onderstroom De hierna volgende elf werkzame principes bepalen in hoge mate het succes van implementaties waarbij sprake is van een transformatie. Zoals werd gesignaleerd, gaat het bij samenwerking van huisartsenpost en SEH om nieuwe vormen van organiseren, een deels ander waardensysteem en ingrijpende vernieuwingen. De projectleiding kan de elf werkzame principes hanteren om verbinding van boven- en onderstroom te bevorderen. Ze bieden aanknopingspunten voor het kiezen van interventies. 1. Productief maken van de meervoudige werkelijkheid Meervoudige werkelijk is ook te omschrijven als het bestaan van diversiteit aan opvattingen over het waarom en hoe van verandering. Die kunnen naast elkaar bestaan. Bij deze verschillen is de waarheidsclaim niet effectief. Zaak is de verschillen te onderzoeken en te niet proberen ze te reduceren. 2. Betrekken van stakeholders Met het betrekken van stakeholders kun je meervoudige werkelijkheid gebruiken. Er moet dan wel oprecht aandacht zijn voor het perspectief van de ander. Consensus is niet per se nodig, het gaat om wederzijds begrip en wederzijdse afhankelijkheid. 3. Voeren van dialoog Bij een dialoog worden opinies en gezichtspunten geïntegreerd met de intentie begrip te vormen. Het gaat niet om het argumenteren of het nastreven van belangen. Het gaat om het samen onderzoeken van een thema. 4. Keuzevrijheid Essentieel is de vraag of iedereen zin heeft in en bereid is om mee te doen aan de veranderingen. Als je uitgaat van onwil is de strategie gericht op overtuigen, verleiden en manipuleren, om de onwil weg te werken. Resultaat is weerstand. Weerstand kun je ook zien als uiting van zorg en betrokkenheid. De oplossing is medewerkers ruimte en verantwoordelijkheid te geven; initiatief en creativiteit moeten gesteund worden. Vereist is dat medewerkers over informatie beschikken en dat de grenzen duidelijk zijn waarbinnen de vrijheid bestaat. 5. Gedeelde gemeenschappelijke noodzaak of verlangen Alleen bij een gemeenschappelijk besef van urgentie kan verandering tot resultaat leiden. Zelfgenoegzaamheid staat eraan in de weg. Verandering is mogelijk indien onvrede, visie en de eerste stap (de daad bij het woord voegen) met elkaar groter zijn dan de weerstand. 6. Versterken van de vitaliteit Organisaties kunnen ook spontaan veranderen. Drie vermogens spelen daarbij een rol. Het zelforganiserend en het aanpassingsvermogen zijn aan elkaar gerelateerd. Het eerste is gericht op het bij elkaar houden van het geheel, het tweede op aanpassen, leren, veranderen, groeien. Om te kunnen implementeren moeten beide vermogens in balans zijn. Het derde vermogen is het trancedentieel vermogen: een organisatie kan sprongsgewijs evolueren naar een complexere, gevarieerdere vorm. Gevoel van chaos hoort hierbij. Orde ontstaat door een nieuw(e) kernidee, -product of waarde. 7. Evolutie en match Hoe in een organisatie wordt gedacht, het dominante waardensysteem, kan verschillend zijn en die verschillen kunnen zich binnen één organisatie ook tussen mensen onderling voordoen (wij en ik). Bij implementatie moet men zich bewust Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6

6 zijn van hoe wordt gedacht en daarop moet de aanpak zijn afgestemd. In Implementatiekunst staat in dit verband de Spiral Dynamics Theorie uitgewerkt. 8. Heelheid en integraliteit van handelen Een duurzame verandering vereist handelen vanuit integraliteit. Alle vier de kwadranten van het eerdergenoemde AQAL-model verdienen bij implementatie aandacht. Op alle vier kan geïntervenieerd worden en kan ontwikkeling plaatsvinden. De kunst is om de balans te vinden en behouden tussen de vier. Op deze manier voorkom je scheefgroei. 9. Consistentie van handelen Bij verandering moeten doelen, interventies en activiteiten goed op elkaar afgestemd zijn en een samenhangend geheel vormen. Het gaat erom bewust methodisch te handelen en weloverwogen te interveniëren. Rekening moet worden gehouden met alle vier de typen consistenties die in het AQAL-model te onderscheiden zijn: a. Persoonlijk Waarden en overtuigingen van het individu zijn in overeenstemming met zijn of haar gedrag. Als dat niet het geval is treedt gelatenheid op. b. Collectief De cultuur van de groep is in overeenstemming met de activiteiten die verwacht worden. Als dat niet het geval is treedt cynisme op en wantrouwen tussen medewerkers en leiding. c. Intern De persoonlijke waarden en overtuiging van een individu komen overeen met die van de groep. Als dat niet het geval is ontstaat een geïsoleerde positie en frustratie. d. Extern Persoonlijke vermogens stemmen overeen met het collectieve doel en de missie. Afhankelijk van of het een individueel of een groepsprobleem is, zijn gepaste maatregelen vereist. 10. Transactioneel handelen Hierbij ligt de nadruk op handelen, waarbij verschillen in opvattingen, beelden en werkelijkheden intact kunnen blijven. Bij positioneel organiseren ligt de nadruk op waarheidsvinding; studie en denken gaan vooraf aan actie. Bij transactioneel organiseren vindt gecoördineerde actie plaats binnen bestaande verschillen; stakeholders worden uitgedaagd een actieve bijdrage te leveren. Niet of iets waar is is relevant, maar of het werkt. 11. Authenticiteit De werkzame principes zijn flexibel toe te passen en moeten aansluiten bij de adviseur of projectleider. Authentiek leiderschap kenmerkt zich door eerlijkheid en betrouwbaarheid, het maken van verbinding, handelen in belang van het geheel en consistentie. Daarbij komt nog bewustzijn van eigen beperkingen. Tot slot Ga met inspiratie en interesse met elkaar aan de slag. Wees duidelijk over je eigen belangen en raad niet maar vraag naar die van anderen. Deel je ervaringen met de buren die daarvan kunnen leren. Vier de resultaten. SUCCES! Vereniging Huisartsenposten Nederland Handboek samenwerking HAP+SEH juni /6