Implementatie kunst. Marcel Kuhlmann. Brigitte Hoogendoorn. Gids voor realistisch veranderen. Mini-uitgave

Transcriptie

1

2 Mini-uitgave Marcel Kuhlmann Brigitte Hoogendoorn Implementatie kunst Gids voor realistisch veranderen Deze mini-uitgave van het boek Implementatiekunst, gids voor realistisch veranderen is een publicatie van Pentascope. Samenstelling: Eline Crijns,

3

4 Woord vooraf Implementatiekunst heeft vooral te maken met wat kun je wel en wat kun je niet beïnvloeden of bijsturen. Veranderingen kun je niet managen, implementaties en interventies wel. Daar waar we met de voeten in de modder staan, de plek der moeite vinden, de taaiheid en ook veerkracht aan den lijve ervaren, hebben we kennis en ervaring opgedaan die we willen delen en toetsen. Implementatiekunst vraagt niet alleen een ontwikkeling van je klant of opdrachtgever maar ook iedere keer weer van jou. Na iedere opdracht ben je weer veranderd en heb je je inzichten en eigen preoccupaties kunnen toetsen en kunnen bijstellen. Er zijn niet alleen maar beloftes te maken of illusies in stand te houden als expert in gesprek met je klant. Het is juist de moeite waard zowel de successen als de blues te delen met je klant en je vakgenoten. (Uit het voorwoord van Implementatiekunst) In november 2008 is het boek Implementatiekunst, Gids voor realistisch veranderen 1 verschenen. Deze mini-uitgave geeft een beknopte samenvatting van de belangrijkste elementen uit dit boek. Zo kun je op snelle wijze kennismaken met de kunst van implementeren. We hopen dat deze mini-uitgave je uitnodigt om het complete boek te lezen. Dit boek biedt je, naast een verdieping van de onderwerpen uit deze mini-uitgave, veel voorbeelden, direct toepasbare interventiemethoden en -technieken en tot slot negen kunstwerkjes in de vorm van blikopeners. Hierin geven ervaren en gerenommeerde vakgenoten hun visie op specifieke veranderkundige thema s als participatie, robuustheid, schaamte, waardigheid en taaiheid. 1 Het boek Implementatiekunst, Gids voor realistisch veranderen is verkrijgbaar in de reguliere boekhandel en bij de bekende internetboekhandels. Bestellen kan ook via 3

5 Inhoud Woord vooraf 3 Inhoud 4 Inleiding - Een kleine expositie 5 1. De kunst van implementeren Implementeren als verbinding tussen de boven- en onderstroom Implementeren als polyvocaal proces van betekenisgeving Implementeren als gezamenlijk leerproces Implementeren als non-lineair en iteratief proces Implementeren als duurzaam en onherroepelijk veranderproces Van kunst naar kunde Het creëren van een gemeenschappelijk vertrekpunt: vijf basisvragen Je fundament op orde vanuit de bovenstroom: zes implementatiefacetten De werkzame principes De regisseur Authentiek zijn Communities of Practice Diagnosticeren Een proeverij van interventiemethoden en -technieken Het interventiekompas Toelichting bij de opgenomen methoden en technieken 43 Literatuurlijst 46 Meer over de kunst van implementeren 48 4

6 Inleiding - Een kleine expositie Organisaties en mensen veranderen als vanzelf. Dat zit in hun natuur. Het is eerder vreemd als het niet gebeurt dan als het wel gebeurt. Het bedrijf waar je vandaag rondloopt zal morgen anders zijn, anders aanvoelen, anders ervaren worden. Het stabiele en constante is een illusie bij de gratie van onze waarneming. Implementatiekunst begint bij het voornemen deze verandering te beïnvloeden, te regisseren. Het in regie zetten van implementaties, weten wat je kunt beïnvloeden of bijsturen en wat niet, is een mooi en uitdagend maar zeker geen eenvoudig vak. Dat doet niet alleen een beroep op wat je weet en wat je kan, maar ook op wie je bent. Dat maakt implementeren tot implementatiekunst. Implementatiekunst werkt voor het hanteerbaar maken van complexe vraagstukken, omdat het: aan de ene kant uitgaat van hetgeen te plannen en te regisseren is en dus vooral verstandig en aanbevelenswaardig is te doen aan de hand van vijf basisvragen voor een gemeenschappelijk vertrekpunt en zes implementatiefacetten; aan de andere kant aanknopingspunten biedt om voorwaarden en condities te creëren waarbinnen definities ontwikkeld kunnen worden en betrokkenen toegang kunnen krijgen tot het laten ontstaan van verandering aan de hand van elf werkzame principes. We combineren dus het planbare en te regisseren deel van implementeren met het onvoorspelbare en niet te plannen deel van implementeren. Veranderingen kun je niet plannen. Interventies wel. De uitkomsten van die interventies zijn niet te voorspellen. Hoge verwachtingen ten aanzien van voorspelbaar veronderstelde resultaten getuigen daarom niet van realisme. In die zin is zowel realisme als bescheidenheid op z n plaats wanneer je implementaties regisseert. Realisme is datgene aanpakken waar je wel invloed op hebt. Figuur 1 toont de samenhang tussen de verschillende ingrediënten die een rol spelen bij het vormgeven aan een implementatie. Dit wordt verder toegelicht in hoofdstuk 2 van deze mini-uitgave. 5

7 Figuur 1 Samenhang basisvragen, implementatiefacetten en werkzame principes Wie is de kunstenaar? Implementatiekunst is bedoeld voor iedereen die betrokken is bij of leiding en sturing geeft aan implementaties. We spreken over de regisseur van een implementatie of kortweg over regisseur om deze veelheid aan rollen te duiden. Als regisseur stap je soms in de scène en soms eruit. Je behoudt afstand om te kunnen zien, maar laat ook nabijheid zien in het contact met de spelers. Je introduceert de thema s, regisseert de spelers, zet het decor, maar maakt het spel niet zelf of in ieder geval niet alleen. Je draagt bij aan de condities waaronder anderen hun eigen creatieve samenspel kunnen spelen. Zo is het ook met het regisseren van implementaties. Je creëert de condities waaronder geïmplementeerd kan worden, je brengt thema s en vraagstukken in om bestaande 6

8 definities, vooronderstellingen en thema s beslisbaar te maken en je zorgt dat de juiste spelers toegang krijgen tot het spel. Als je als regisseur het bewustzijn van je handelen wilt vergroten en je interventierepertoire wilt oprekken, dan heb je met Implementatiekunst een palet van mogelijkheden in handen. Meer over de rol van de regisseur is te vinden in hoofdstuk 3 van deze mini-uitgave. Welk gereedschap heb je tot je beschikking? Het scala aan interventiemethoden en -technieken is oneindig. We beperken ons in het boek Implementatiekunst tot een proeverij van een elftal methoden en technieken. Deze worden geïntroduceerd in hoofdstuk 4 van deze mini-uitgave. De methoden en technieken die we aanbieden komen allen voort uit een zelfde overtuiging: wanneer we ruimte willen bieden waarin mensen kunnen veranderen dienen we ons vooral te richten op de voorwaarden en condities en niet op de verandering op zich. Het gras groeit immers niet harder door er aan te trekken. 7

9 1. De kunst van implementeren Binnen implementatiekunst is implementeren niet een fase in het totale proces van een oude en niet langer wenselijke situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Implementeren is het totale proces waarin verandering ontstaat en het beoogde resultaat wordt behaald en bestendigd of het nu gaat om software, beleid, wetgeving of iets anders. Keuzes die gemaakt worden gedurende het gehele proces zijn van invloed op het realiseren van de beoogde resultaten en het voortbestaan daarvan. Een implementatie start dan ook niet op het moment dat het denken is afgelopen en het doen kan starten; implementeren omvat het gehele proces. Tot gemeenschappelijke werkelijkheid brengen en voor elkaar krijgen zijn synoniemen voor implementeren die passen bij implementatiekunst. Aan deze opvatting van implementeren wordt verder invulling gegeven aan de hand van de onderstaande vijf aspecten: Implementeren als verbinding tussen de boven- en onderstroom; Implementeren als polyvocaal proces van betekenisgeving; Implementeren als gezamenlijk leerproces; Implementeren als non-lineair en iteratief proces; Implementeren als duurzaam en onherroepelijk veranderproces. Deze vijf aspecten zullen we in dit hoofdstuk toelichten en vormen het fundament dat ten grondslag ligt aan het toepassen van de werkzame principes van implementeren (hoofdstuk 2), wat dat betekent voor leren en ontwikkelen in je rol als regisseur (hoofdstuk 3), wat belangrijk is bij diagnosticeren (hoofdstuk 3) en bij het toepassen van interventiemethoden en -technieken (hoofdstuk 4). 1.1 Implementeren als verbinding tussen de boven- en onderstroom Met de termen bovenstroom en onderstroom introduceren we een voor implementatiekunst centrale metafoor. 2 De objectieve en zichtbare bovenstroom bevat het bewuste, directieve en formele proces van organiseren. Hier bevinden zich de managers, medewerkers, adviseurs en andere initiatiefnemers van veranderingen. In de subjectieve en minder zichtbare onderstroom spelen de onbewuste processen een rol. Hier bevinden zich de ontvangers of objecten van de veranderinitiatieven. 2 Ontleend aan Van Es (2008) 8

10 Het grootste gedeelte van onze veranderkundige historie is gericht op het vanuit de bovenstroom beïnvloeden van de onderstroom zowel op een directieve manier als via verlokkings- en verleidingsstrategieën. We hebben daarbij gewoontes ontwikkeld die weer hun eigen problemen creëren, die we dan vervolgens weer vanuit de bovenstroom proberen op te lossen. In de onderstroom ontwikkelen medewerkers met veel creativiteit briljante defensieve strategieën als reactie op de zoveelste poging tot veranderen vanuit de bovenstroom. De boven- en de onderstroom lijken zich steeds verder van elkaar te vervreemden en het tot gemeenschappelijke werkelijkheid brengen van een gewenste situatie of het voor elkaar krijgen lijkt een steeds grotere illusie. Het proces van implementeren kent zowel spontane gebeurtenissen in de subjectieve onderstroom als geplande gebeurtenissen in de objectieve bovenstroom. 3 Het verbinden van de boven- en de onderstroom, de spontane en de geplande gebeurtenissen, het objectief rationele en het subjectief rationele vormen de kern van implementatiekunst. Ieder mens is min of meer autonoom in zijn of haar intenties. Het samensmelten van deze intenties tot een collectieve intentie is een illusie, een wensbeeld. Zo is ook de intentie alle neuzen dezelfde kant op te krijgen een niet nastrevenswaardige illusionaire bezigheid. Het geloof in een dergelijke illusie leidt tot allerlei defensief en pathologisch gedrag in organisaties. 4 De intentie van de activiteiten vanuit de bovenstroom is binnen implementatiekunst dan ook niet grip krijgen op de subjectieve onderstroom, maar betreft het creëren van condities waardoor ruimte ontstaat voor open interactie en gecoördineerd handelen opdat de onderstroom zich kan tonen. Het verbinden van de opvattingen en intenties vanuit zowel de boven- als de onderstroom is weergegeven in figuur 2. Voor jou als regisseur van de verandering is de belangrijkste uitdaging een verbinding te creëren tussen datgene wat zich onder de oppervlakte afspeelt en datgene wat zich daarboven afspeelt. Het gaat erom de onderstroom en de bovenstroom bij elkaar te brengen, het verbinden van het subpublieke gesprek met het publieke gesprek. Om dat te kunnen doen is het van belang dat je bewustzijn ontwikkelt voor de dominante logica en waarden die leven op de betekeniseilandjes die managers en medewerkers creëren. Hier zien we een verschuiving van inhoud naar proces. Die verschuiving laat de rol van de regisseur niet ongemoeid, de inhoudelijke expert wordt steeds meer een procesbegeleider die de boven- en onderstroom weet te verbinden. 3 Homan (2005) 4 Hoebeke (1994) 9

11 De boven- en de onderstroom zullen wanneer we voor de ander blijven denken per definitie altijd blijven bestaan en van elkaar verschillen. Het is de vraag hoe we beide stromingen productief kunnen maken voor het voor elkaar krijgen van een gezamenlijk gewenste situatie. In het volgende hoofdstuk introduceren we een elftal werkzame principes die bijdragen aan het proces van verbinding tussen de boven- en onderstroom. In hoofdstuk 4 introduceren we interventiemethoden en -technieken om de werkzame principes daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Figuur 2 Implementeren als verbinding tussen de boven- en onderstroom 1.2 Implementeren als polyvocaal proces van betekenisgeving Er zijn meerdere werkelijkheden die gelijktijdig en naast elkaar bestaan. De wereld is niet eenduidig en dé werkelijkheid bestaat niet. We creëren op basis van onze historie, vermogens en verlangens onze eigen werkelijkheid, opvattingen over wat waar en onwaar is, wat werkt en wat niet werkt. Door sociale interactie geven we betekenis aan de gebeurtenissen om ons heen en zo ontstaan, waar mensen samenwerken, betekeniseilanden. Het is de kunst van implementeren die meerdere werkelijkheden of meervoudigheid niet te reduceren of te negeren maar productief te maken. De meervoudigheid en variëteit is juist een bron waaruit geput kan worden voor verandering. 10

12 De eilanden van betekenis hebben immers een vruchtbare bodem: mensen die met elkaar een relatie zijn aangegaan. Wat echter ontstaat en welke betekenis en waarde men geeft aan gebeurtenissen is niet te sturen vanuit de bovenstroom. Een effectief proces van implementeren biedt ruimte aan meervoudigheid en meerstemmigheid oftewel polyvocaliteit. Dit in tegenstelling tot de eenstemmigheid van het geplande veranderen. Het is cruciaal dat zoveel mogelijk visies, beelden en stemmen worden gehoord en een plaats krijgen. 5 Op deze wijze kan bij implementatievraagstukken maximaal gebruik gemaakt worden van alle aanwezige kennis, ervaring en informatie. De diversiteit kan echter ook begrepen worden als het resultaat van zelfbescherming of een uiting van het ontbreken van de benodigde expertise en zelfreflectie. Homan 6 heeft deze benadering van Hosking uitgewerkt in een monovocale of polyvocale typering van veranderprocessen. Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is. Er klinkt maar één stem, er is één allesbepalende visie. Polyvocaal betekent dat er ruimte is voor meer stemmen en meer visies. Er is immers in een organisatie niet één persoon die alles ziet, hoort en weet. Gezien de complexiteit en de vervlechting van vraagstukken en actoren in de hedendaagse organisatie is het gebruikmaken van de op verschillende plekken aanwezige kennis, intelligentie en informatie geen sociaal wenselijke luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde voor het goed functioneren van een organisatie en effectief implementeren. Het implementeren vanuit meerdere realiteiten vraagt om het creëren van een platform waar deze meervoudigheid productief gemaakt kan worden. Ga je als regisseur vanuit dit perspectief aan de slag dan is het van belang dat je het vermogen ontwikkelt vanuit meerdere realiteiten of werkelijkheidsdefinities naar een veranderingsvraagstuk te kijken en niet de eigen realiteit dominant laat zijn. Het is hierbij eveneens van belang dat de betrokkenen elkaar goed verstaan. Het kan daarom helpen het denken van jezelf en het denken van de ander te duiden en je bewust te zijn wat de denkfundamenten zijn die ten grondslag liggen aan de aannames en vooronderstellingen van waaruit gesproken, gewerkt en gehandeld wordt. Het gaat hierbij niet om het duiden van het denken en handelen van de ander maar evengoed om het duiden van je eigen denkfundamenten. 5 Zie ook Hosking in Boonstra (2004) 6 Homan (2005) 11

13 1.3 Implementeren als gezamenlijk leerproces Implementeren als gezamenlijk leerproces heeft vooral betrekking op het kunnen leren van gemeenschappelijke ervaringen. De meeste regisseurs weten meer dan ze kunnen verwoorden. Om anderen te laten delen in deze impliciete kennis moet deze overdraagbaar worden gemaakt. Dit is over het algemeen erg lastig omdat je niet precies weet waarom je goed presteert. Kennisoverdracht vindt veelal tussen de regels en de woorden plaats. 7 Het uitwisselen van ervaringen en het onderzoeken van elkaars handelen kan bijvoorbeeld in intervisiegroepen of Communities of Practice. Je maakt daarbij gebruik van meerdere realiteiten en de diversiteit die beschikbaar is. Maar over het algemeen is implementatiekennis en -ervaring niet eenduidig overdraagbaar omdat er geen standaard stappenplan of spoorboekje voorhanden is. Elk implementatietraject is uniek. Wanneer het niet meer vanzelfsprekend is dat de implementatieaanpak die zo goed werkte bij het vorige traject ook werkt bij het volgende vraagstuk dat je tegenkomt, is de vraag: Hoe weet ik wat ik hier kan doen? en Hoe leer ik implementeren? De grote verklarende verhalen maken steeds vaker plaats voor persoonlijke lokale verhalen. Dit heeft vooral te maken met het verschil tussen regelmaatkennis en maatregelkennis. 8 Kennis over implementeren is niet meer contextloos te projecteren van de ene situatie op de andere situatie. Regelmaatkennis is contextloze kennis, allesreiniger -kennis. Contextgebonden maatregelkennis komt voort uit onderzoek van de specifieke lokale en persoonlijke context. Een aantal van de methoden en technieken die we in hoofdstuk 4 presenteren is dan ook te zien als onderzoeksmethoden. Onderzoekend veranderen en veranderend onderzoeken. Het gaat erom dat je maatregelkennis opdoet, je rugzak met mogelijkheden om onderzoek te doen en te interveniëren uitbreidt en tegelijkertijd je bewust bent van je eigen preoccupaties en thema s. Je gaat op zoek naar lokale, persoonsgebonden waarheden en betekenissen. Je bent je er daarbij van bewust dat je niet alleen een objectieve buitenstaander bent, maar ook één van de spelers. Wanneer je één van de spelers bent en je elke keer opnieuw moet leren wat waar is, wat niet, wat werkt en wat niet (aan maatregelen) is de interactie van jou met de andere betrokken spelers van belang. Communicatieve kwaliteit wordt dan belangrijker dan universele inhoudelijke standpunten. Dit vraagt van jou als regisseur dat je in staat moet zijn te kunnen omgaan met deze subjectiviteit en ambiguïteit. 7 Schön (1983) in Wierdsma (2004) 8 Wierdsma (1999) 12

14 1.4 Implementeren als non-lineair en iteratief proces Figuur 3 visualiseert implementeren op een wijze die dicht bij implementatiekunst staat doordat dit figuur recht doet aan de complexiteit van een organisatie als levend sociaal systeem. Implementeren als een non-lineair en iteratief proces van tot werkelijkheid brengen van een gemeenschappelijk gewenste situatie. Dit in tegenstelling tot het lineair veronderstelde procesverloop van een geplande verandering. In deze figuur is het proces om van de huidige situatie naar een nieuwe situatie te komen gevisualiseerd als een lemniscaat dat een oneindige, continue beweging laat zien en waarbij sprake is van een aantal terugkerende onderwerpen of activiteiten dat steeds opnieuw de revue passeert en opnieuw aandacht verdient. In de lemniscaat worden vier activiteiten genoemd die staan voor het handelen of het doen: richten, verbinden, bewegen en verwerkelijken. 9 Deze vier activiteiten kunnen ook weer deel uit maken van iedere afzonderlijke activiteit in het lemniscaat. Zo zal bijvoorbeeld tijdens het bewegen ook aandacht besteed worden aan het verbonden blijven met elkaar en gereflecteerd worden op de gekozen werkwijze of doelstelling. Iedere activiteit binnen de lemniscaat bevat weer een eigen kleiner lemniscaat met daarin weer alle vier de activiteiten. Opvallend in de door ons gebruikte versie van de lemniscaat is naast de vier elementen richten, verbinden, bewegen en verwerkelijken, het rondje in het midden. Het kleine rondje in het centrum van de lemniscaat vormt een moment van rust, reflectie en bij jezelf te rade gaan. Het is het punt waarop communicatie en ontwikkeling plaatsheeft. In het centrum van de lemniscaat wordt wijsheid verzameld, daar zit het weten, het bewustzijn, de essentie. Het centrum van de lemniscaat staat voor (bewust) zijn en het innerlijke. De grote lussen daarentegen staan voor handelen, actie en ervaren; ze staan voor doen en het uiterlijke. Bij elke fase of activiteit is er een aantal specifieke vraagstukken dat aandacht verdient. 10 In figuur 3 zijn alle activiteiten en bijbehorende vraagstukken weergegeven. Het vormt als het ware een overzicht van mogelijke vraagstukken of thema s per fase in het implementatieproces. Binnen iedere activiteit van het lemniscaat doorloop je weer een klein lemniscaat. Daarbij is kenmerkend dat divergeren (ideeën genereren) en convergeren (besluiten nemen) elkaar afwisselen. 9 Hoogendoorn & Pieterse (2007) 10 De Bruijn e.a. (1998) 13

15 Figuur 3 Het implementatieproces en de relevante vraagstukken 1.5 Implementeren als duurzaam en onherroepelijk veranderproces Een implementatieproces is geslaagd wanneer zowel in de bovenstroom als in de onderstroom groei en evolutie heeft plaats gevonden, wanneer zowel in de boven- als de onderstroom de implementatie als succesvol wordt gedefinieerd en wanneer de verandering is ingepast in de dagelijkse gang van zaken. De essentie van implementeren is dat bewust invloed wordt uitgeoefend op veranderingen onder meer door condities te creëren waardoor veranderen wordt gefaciliteerd. Implementeren is niet alleen een representatie van het verschil tussen oud en nieuw maar beoogd ook dat het resultaat daadwerkelijk wordt behaald en kan worden gecontinueerd. Implementeren behelst dat er naast de verandering ook randvoorwaarden zijn geschapen die de verandering van duurzame en onherroepelijke aard laat zijn. Bij een onherroepelijke verandering stopt de bewuste beïnvloeding en vloeit de implementatie over in een groter geheel van continue groei en ontwikkeling. Dit lukt alleen wanneer je voldoende breed en voldoende diep intervenieert. Het eerste begrip, implementatiediepte, heeft te maken met de mate waarin de 14

16 onderstroom, het rationeel subjectieve en het denken over implementeren onderwerp zijn van reflectie en verandering. Het tweede begrip, implementatiebreedte, heeft te maken met de integraliteit van de implementatie. Alleen door voldoende breed en diep te interveniëren kan het resultaat van een implementatie blijvend en onherroepelijk van aard zijn. Implementatiediepte Een waardevol perspectief op het begrip diepte is afkomstig uit de systeemkunde. 11 De veronderstelling is dat problematische gebeurtenissen zich blijven herhalen wanneer je niets doet aan de dieper liggende structuren. De problemen zijn zichtbaar als gebeurtenissen in de bovenstroom. De neiging is enkel en alleen reactief op deze gebeurtenissen te reageren, brandjes te blussen en niet verder te kijken. Het diepste niveau, en daarmee tevens het meest ingrijpende en lastigste niveau van interveniëren betreft het niveau van de mentale modellen (generatief handelen). Figuur 4 geeft de mate van diepgang aan waarbij ingrijpen op het niveau van gebeurtenissen het minst diep is en interveniëren op niveau van gedeelde visie het meest diepgaand is. Een tweede waardevolle manier om de mate van diepgang te labellen is een indeling naar drie verschillende typen veranderen: eerste, tweede en derde orde veranderingen. 12 Hoe hoger de orde, des te diepgaander de interventie. 11 Bryan, Goodman & Schaveling (2006) 12 Van Dongen e.a. (1996) 15

17 Figuur 4 Implementatiediepte Implementatiebreedte Voor het bepalen van de implementatiebreedte, gebruiken we het AQAL-model van Wilbur (figuur 5). Het vier-kwadrantenmodel is, net als andere modellen, een van de mogelijke representaties van de totale werkelijkheid. Wij kiezen voor het gebruik van dit model om de breedte van een implementatie te labellen, omdat het een meervoudig beeld geeft van de werkelijkheid. Er wordt tegelijkertijd vanuit vier verschillende perspectieven naar dezelfde totaliteit gekeken. Uit het model van Wilber blijkt dat innerlijke én uiterlijke, individuele én collectieve aspecten elkaar aanvullen en een absolute voorwaarde zijn voor duurzame veranderingen. Voor een blijvende en robuuste verandering is het noodzakelijk dat in alle vier kwadranten ontwikkelingen plaatsvinden. Gefragmenteerde, eendimensionale oplossingen en ad-hoc oplossingen in slechts één kwadrant zullen meestal tot onevenwichtige situaties leiden. 16

18 Figuur 5 Het AQAL-model van Ken Wilber Baets (2006) 17

19 2. Van kunst naar kunde In het vorige hoofdstuk is benadrukt dat het voor (complexe) tweede en derde orde implementatievraagstukken vooral van belang is meervoudigheid, variatie en diversiteit toe te staan en niet weg te rationaliseren, omdat het juist bronnen van verandering zijn. Daarnaast is aangegeven dat het vooral de kunst is de boven- en onderstroom van organisaties met elkaar te verbinden en voldoende breed en diep te interveniëren, om tot effectieve implementaties te komen. In dit hoofdstuk staat centraal hoe dit er in de praktijk uit ziet. Hiertoe wordt je geen panklare oplossing geboden waarmee alle implementaties ineens vlekkeloos zullen verlopen, eenvoudigweg omdat die oplossing niet bestaat. Wel kunnen we je laten zien wat vooral verstandig is te doen en te regelen vanuit de bovenstroom: de zes implementatiefacetten (paragraaf 2.2), en welke principes je kunt inzetten om de verbinding tussen de boven- en de onderstroom te faciliteren: de elf werkzame principes (paragraaf 2.3). Dit wordt voorafgegaan door vijf basisvragen die je met elkaar beantwoordt om een gezamenlijk en gedeeld vertrekpunt te hebben voor de implementatie (paragraaf 2.1). De geproduceerde antwoorden op deze vragen vormen de basis voor de betrokkenen om te besluiten of zij zich aan de op handen zijnde verandering kunnen en willen verbinden. De samenhang tussen de vijf basisvragen, de zes implementatiefacetten en de elf werkzame principes (zie figuur 1) heeft te maken met de abstractie, de verhouding objectiviteit en subjectiviteit en de vooronderstelde planbaarheid en meetbaarheid. De implementatiefacetten zijn het minst abstract, zijn het meest objectief en kwantificeerbaar en lijken daarmee goed planbaar. Je ziet deze aspecten terug in verschillende projectmanagementmethodieken. Zij maken het mogelijk je implementatie te monitoren. Wanneer normen worden gedefinieerd voor implementatietrajecten gebeurt dat vaak in termen van deze implementatiefacetten. Dit wil niet zeggen dat je daarmee de succesfactoren van je implementatie hebt gedefinieerd. Het is eerder zo dat wanneer je ze niet hebt ingevuld het moeilijk is überhaupt aan de slag te gaan. De basisvragen hebben vooral te maken met een aantal waarom -, waartoe - en hoe -vraagstukken die abstracter van aard zijn en ook eerder kunnen leiden tot misverstanden en verschillende interpretaties. De antwoorden op deze basisvragen leiden tot een veranderredenering die zijn weerslag vindt in de implementatiefacetten. De veranderredenering bestaat uit de aspecten waarmee je de inhoud van je implementatie definieert. Zonder inzicht in deze vragen is een implementatie richtingloos. De werkzame principes dragen 18

20 op hun beurt bij aan de beweging, de flow van de implementatie, de kracht en onherroepelijkheid van de verandering. Ze kunnen je inspireren bij het beantwoorden van de vijf basisvragen. Ze zijn het meest abstract en het minst eenduidig te meten. Naarmate het je lukt binnen je implementatie meer van deze werkzame principes te benutten, zal je implementatie succesvoller zijn. Het gaat er hierbij niet zozeer om dat je alle complexiteit reduceert. Het gaat er vooral om dat je je bewust bent van de dilemma s, je inrichtingskeuzes, wat je laat variëren en wat je vastzet. 2.1 Het creëren van een gemeenschappelijk vertrekpunt: vijf basisvragen Veranderingen kunnen zeer divers zijn en sterk variëren in termen van noodzaak, complexiteit, aantal betrokkenen, de mate waarin bestaande kaders en vooronderstellingen ter discussie worden gesteld et cetera. Ongeacht deze diversiteit is er altijd een vijftal relevante basisvragen in veranderprocessen te beantwoorden. 14 Het bespreken van deze vragen met betrokkenen en het gezamenlijk zoeken naar antwoorden creëert een gemeenschappelijk vertrekpunt voor een implementatie. De vijf vragen (waarom, waartoe, wat, hoe en wie) kunnen je helpen een congruente redenering te maken over de voorgenomen implementatie. Het creëren van een gemeenschappelijk vertrekpunt is niet hetzelfde als het creëren van eenstemmigheid, unanimiteit of eendrachtigheid over de intentie, de aanpak en het veranderidee. Het betekent dat je ruimte creëert om vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk te kijken en dat je gebruik maakt van lokaal aanwezige intelligentie, beelden, wensen en gedachten in het vinden en formuleren van de gewenste richting. Het zoeken en benoemen van een gemeenschappelijk vertrekpunt maakt onuitgesproken wensen, aannames, vanzelfsprekendheden en verwachtingen expliciet. De vijf basisvragen zijn in tabel 1 opgenomen. 14 Bennebroek Gravenhorst (2002) 19

21 Tabel 1 Vijf basisvragen voor een gemeenschappelijk vertrekpunt 2.2 Je fundament op orde vanuit de bovenstroom: zes implementatiefacetten Na het lezen van het voorgaande hoofdstuk waarbij implementeren wordt gepresenteerd als een iteratief en non-lineair proces zonder eenduidigheid en met ongrijpbare dynamieken tussen boven- en onderstroom, kun je je afvragen wat voor zin het heeft nog te sturen, te plannen en te bedenken. Dit heeft zeker zin en is nog steeds zeer waardevol en zelfs noodzakelijk bij implementatiekunst. De zaken die veelal worden geregeld vanuit de bovenstroom bepalen echter niet je succes, hooguit je falen wanneer je ze negeert. Het is als het op orde hebben van je fundament voor een verandering, een noodzakelijke voorwaarde om aan de slag te gaan. Hoe onvoorspelbaar, meervoudig en complex een implementatievraagstuk ook is, het is raadzaam te zorgen dat er een opdrachtgever is, dat er tijd, geld en overige middelen beschikbaar zijn en dat er afspraken worden gemaakt over wie wat doet. Nogmaals, met het definiëren en benoemen van de implementatiefacetten heb je nog niet de succesfactoren van je implementatie te pakken, deze zaken bepalen niet het succes van je implementatie, ze zijn echter wel van belang. Het is eerder zo dat wanneer je ze niet hebt ingevuld het moeilijk is überhaupt aan de slag te gaan. De zaken waarvan veelal verondersteld wordt dat je ze enkel en alleen kunt regelen en organiseren vanuit de bovenstroom, zie je vooral uitvoerig terug in verschillende projectmanagementmethodieken en 20

22 -systematieken. 15 We noemen hier kort zes implementatiefacetten; zes belangrijke zaken die niet onbesproken kunnen blijven bij implementaties (zie tabel 2). Tabel 2 Beschrijving van de zes implementatiefacetten 16 Het vormgeven van de implementatiefacetten is als het op orde brengen van je fundament voor een verandering. Dat is altijd raadzaam, hoe complex, omvangrijk, meervoudig of vervlochten een implementatievraagstuk ook mag zijn. Het gaat dan om het definiëren van je resultaten, plannen en monitoren, ontwerpen en inrichten, opleiden en trainen en afsluiten en evalueren. Het zijn aspecten die tijdens het gehele implementatieproces van belang zijn. De aspecten bestaan uit activiteiten die je onderneemt gebaseerd op de antwoorden die je hebt gegeven op de vijf basisvragen. Maar hoe belangrijk ze ook zijn, ze vormen niet de succesfactoren van je implementatie. Dat geldt wel voor de werkzame principes die het onderwerp vormen van de volgende paragraaf. 15 Onder meer in Groote, e.a. (2001) 16 Vrij naar Pater e.a. (2001) 21

23 2.3 De werkzame principes In de praktijk hebben we ervaren wat bijdraagt aan beweging, flow, kracht en onherroepelijkheid van implementatietrajecten. Aan deze praktijkervaringen, aangevuld met en bevestigd door theoretische inzichten, zijn elf principes ontleend die de we de werkzame principes van implementeren hebben genoemd. 17 De elf werkzame principes spelen een centrale rol en vormen de werkzame ingrediënten voor een succesvolle implementatie. Alle principes hebben met elkaar gemeen dat ze je helpen de boven- en onderstroom met elkaar te verbinden en bieden aanknopingspunten voor het creëren van een gemeenschappelijk vertrekpunt, het invullen van de implementatiefacetten en het kiezen van je interventies. Door het toepassen van de principes bij het vormen van je implementatieaanpak of -strategie vergroot je eveneens je eigen arsenaal van mogelijke interventies en aanpakken. Naarmate het je lukt binnen je implementatie meer van deze werkzame principes te benutten zal je implementatie succesvoller zijn. Het is de kunst als regisseur bewuste en weloverwogen keuzes te maken ten aanzien van de interventies die je inzet. Keuzes die passen bij de context en passen bij jou als regisseur. Aanknopingspunten voor deze keuzes zijn de specifieke context, problematieken en kenmerken van het klantsysteem (op basis van diagnose) en je eigen biografie (zelfkennis en authenticiteit). Diagnosticeren is daarbij op te vatten als een voortdurend proces van tegelijkertijd contracteren, diagnosticeren en interveniëren. De uitdaging is expliciete en impliciete vooronderstellingen van jezelf en je klant onderzoekbaar te maken en te houden. In plaats van het overnemen van de vooronderstellingen is het dus zaak ze te onderzoeken. De werkzame principes: bevorderen het verbinden van de bovenstroom met de onderstroom; bieden aanknopingspunten voor het kiezen van interventies; maken dat je je handelen als regisseur bewust kunt onderbouwen en verantwoorden. Net als bij een kunstenaar is het ook voor een regisseur van belang kennis te hebben van de materialen waarmee hij werkt. Welk materiaal drukt het best uit wat je wilt verbeelden? Wat is het effect van het materiaal? Hoe verhouden materialen zich tot 17 De werkzame principes zijn mede tot stand gekomen door onderzoek van Hugo Brunsting. 22

24 elkaar (op een zelfde doek werken met acryl en olieverf is lastig)? Zoals een kunstenaar oneindig veel variaties kan aanbrengen in hoe hij zijn werk produceert, kun je dat ook met deze werkzame principes. Werkzame principes zijn hiermee wat anders dan contextloze do s en don ts. Ze verschaffen de gefundeerde grond waarop jij je handelen als regisseur kunt baseren. De principes zijn gemeenschappelijke veronderstellingen die flexibiliteit in de praktijk toelaten. Processen kunnen worden gekopieerd, maar principes als uitgangspunten laten toe om nieuwe hulpmiddelen voor jezelf te creëren. 18 Principes zijn als een gedragsmatig streven van de gemeenschap, een helder, ondubbelzinnig statement dat inzicht geeft in de basisovertuiging ten aanzien van hoe het geheel en de delen zich in het nastreven van het doel zullen gedragen 19. Ze vormen als het ware richtingaanwijzers gedurende de reis of bakens waarover je overeenstemming kunt bereiken. Gedurende het gehele verloop van een implementatie kunnen we onszelf en anderen hierop wijzen, zowel bij aanvang, tijdens en bij het evalueren van een implementatie. De elf werkzame principes van implementeren die in de rest van deze paragraaf kort worden samengevat, zijn: Principe 1 Productief maken van de meervoudige werkelijkheid Principe 2 Betrekken van stakeholders Principe 3 Voeren van dialoog Principe 4 Keuzevrijheid Principe 5 Gedeelde gemeenschappelijke noodzaak of verlangen Principe 6 Versterken van de vitaliteit Principe 7 Evolutie en match Principe 8 Heelheid en integraliteit van handelen Principe 9 Consistentie van handelen Principe 10 Transactioneel handelen Principe 11 Authenticiteit De principes hangen op een logische wijze met elkaar samen. Ze komen allemaal voort uit de opvattingen die ten grondslag liggen aan implementatiekunst zoals gepresenteerd in hoofdstuk 1. De werkzame principes brengen variatie aan door het creëren van condities en voorwaarden, het ontwikkelen van definities en het toegang geven van netwerken en partijen tot het implementatieproces. 18 Beedon e.a. (2002) 19 Hock in Merry (2006) 23

25 Figuur 6 De basis van implementatiekunst Principe 1 Productief maken van de meervoudige werkelijkheid Alle beelden van de werkelijkheid beïnvloeden elkaar en hebben invloed op het gedrag van mensen. In implementatieprocessen is dus niet objectief vast te stellen wat waar of wat juist is. Ieders waarheid is waar. Zo hoeven de waarheden die in de bovenstroom als geldig en juist worden gezien dat niet te zijn in de onderstroom. Vooral de sociale context en het nabije verleden zijn bepalend of een waarheidsclaim als geldig en juist wordt gezien. Het is de kunst van implementeren om die meerdere werkelijkheden of meervoudigheid productief te maken en te gebruiken als een waardevolle bron waaruit geput kan worden. Aanpakken en methoden en technieken die aansluiten bij het principe van de meervoudige werkelijkheid: 24

26 zullen betrekking hebben op inzichten en werkwijzen die de meervoudige werkelijkheid toegankelijk maken (bijvoorbeeld door het uitstellen van een oordeel); maken gebruik van modellen voor de werkelijkheid in plaats van modellen van de werkelijkheid (verwar de landkaart niet met het landschap); doen geen waarheidsclaim; zullen verschillen niet reduceren maar onderzoekbaar maken; werken niet naar consensus toe maar dragen bij aan wederzijds begrip en expliciteren wederzijdse afhankelijkheid. Principe 2 Betrekken van stakeholders Het principe van de meervoudige werkelijkheid gaat uit van het idee dat je het bestaan van de meervoudige werkelijkheid in positieve zin kan gebruiken. Om gebruik te kunnen maken van de meervoudigheid is het noodzakelijk om stakeholders op de een of andere manier te betrekken bij de implementatie. De gemeenschappelijke werkelijkheid die dan kan ontstaan, kan het decor vormen voor zowel diagnose, visie als actie. Van belang hierbij is wel de intentie waarmee stakeholders worden betrokken. Stakeholders betrekken omdat participatie in is zonder oprechte aandacht voor het perspectief van de ander, zal uiteindelijk tot cynisme leiden en tot beperkte medewerking. Stakeholders betrekken omdat je maximaal gebruik wilt maken van alle beschikbare kennis en ervaring zal leiden tot nieuwe inzichten en mogelijkheden. Principe 3 Voeren van dialoog Zoals we al eerder aangaven verschuift het accent bij implementatiekunst of bij tweede en derde orde veranderingen van inhoudelijke kwaliteit naar communicatieve kwaliteit. Wanneer op een explorerende manier met alle betrokken partijen wordt gesproken over mogelijkheden, inzichten en toekomstrichting van de organisatie, zal dit tot waardevolle en duurzame resultaten leiden. Het voeren van een dialoog is een manier van collectief denken en onderzoeken, een proces om de kwaliteit van de conversatie en het denken te verbeteren. Bij een dialoog worden verschillende opinies en gezichtspunten geïntegreerd; de intentie is begrip te vormen en zo een totaal nieuwe basis van denken en handelen te creëren. 25

27 Kenmerken van een dialoog zijn: De aandacht richten op het geheel van het onderwerp en het geheel van de participanten in plaats van elk deel afzonderlijk te bekijken; Aandachtig luisteren naar elkaar; Meedenken en vragen stellen in plaats van overtuigen; Leren in plaats van winnen; Een open agenda en een open einde. Principe 4 Keuzevrijheid Veel mensen geloven dat anderen een hekel hebben aan veranderen en dat als je die anderen de keuzevrijheid geeft dat dan vooral alles blijft zoals het is. Daarom dringen we de keuze maar op, verleiden of manipuleren we de ander. Vanuit deze vooronderstelling en soms diepe zorg ontstaat weerstand. Het is als een selffulfilling prophecy. Wanneer je er heilig van overtuigd bent dat mensen niet willen, zullen deze mensen aan je gedrag kunnen aflezen wat je van ze vindt en wat je denkt. En juist deze gelezen tekst zorgt vaak voor de reacties die we weerstand noemen. Je kunt dan achteraf zeggen: Zie je wel, ze willen niet - ik had gelijk. De vraag voor het management over de strategische ruimte die ze wil bieden (wat laten we dan open en wat zetten we vast) is vaak een lastige vraag. 20 Het antwoord op deze vraag hangt in de eerste plaats af van de mate waarin het management überhaupt invloed toestaat. In hoeverre is men bereid medewerkers of externe actoren te betrekken bij soms cruciale, richtinggevende keuzes? De organisatiecultuur en de persoonlijke voorkeur van de manager spelen hierbij een belangrijke rol. Durven managers écht los te laten? Ook bij dit werkzame principe is het de kunst bewuste keuzes te maken in de mate van vrijheid en het bepalen van de grenzen. Keuzes die passen bij de context en bij jou als regisseur. De praktische waarde van het werkzame principe van keuzevrijheid is: dat er ruimte ontstaat voor commitment en verantwoordelijkheid; dat niet willen veranderen ook een reële optie is en je mening niet wordt verbannen naar de onderstroom; 20 Reinders (2004) 26

28 dat het je helpt beseffen dat er wellicht mensen zijn die niet op de implementatie zitten te wachten; dat je het verschil ziet tussen onwil en zorg en betrokkenheid. Principe 5 Gemeenschappelijk gedeelde noodzaak of verlangen Het vijfde werkzame principe is helder en krachtig: hoe kleiner het gemeenschappelijke besef van urgentie voor een verandering bij de belanghebbenden, des te groter de kans dat het gewenste resultaat niet bereikt zal worden. Een gemeenschappelijk besef van urgentie in zowel de boven- als de onderstroom is noodzakelijk voor beweging richting een gewenste situatie. Mensen gaan enkel een veranderproces aan wanneer een gedeelde behoefte gepercipieerd wordt. Het risico bestaat natuurlijk dat, wanneer we vooral op onze buren letten, we met zijn allen op de tribune blijven zitten wachten. De vraag is dus ook vaak: Hoe krijgen we elkaar het speelveld op? Het komt niet zozeer neer op de overtuigingskracht van een leidende coalitie als wel op het creëren en vestigen van gemeenschappelijke betekenis. Het creëren van die gemeenschappelijk gepercipieerde noodzaak hangt weer voor een groot deel af van de keuzevrijheid, communicatieve en relationele kwaliteit (dialoog) en het vermogen met de meervoudige realiteit om te gaan. Manieren om te werken aan een gemeenschappelijk gedeelde noodzaak bij implementatieprocessen: Feedback en feedforward organiseren; Tegelijkertijd en met het gehele werksysteem betekenis geven aan dissatisfactie/ urgentie, visie en eerste stappen; Toegang geven tot informatie door stakeholders te betrekken. De ongecensureerde verhalen recht uit het hart van klanten maken over het algemeen meer indruk dan verhalen uit de tweede hand (van het management bijvoorbeeld); De verandering vormgeven met het waardensysteem. Principe 6 Versterken van de vitaliteit Veel veranderingen vinden spontaan plaats, zonder implementatieplan. Als we weten welke krachten deze spontane veranderingen veroorzaken, kunnen we 27

29 deze inzetten om succesvolle veranderingen tot stand te brengen. 21 Drie van nature aanwezige basisvermogens die een belangrijke rol spelen bij spontane veranderprocessen zijn: het zelforganiserend of autopoïetisch vermogen: het natuurlijk vermogen van een organisatie om zichzelf in stand te houden, om het bestaande te beschermen tegen invloeden van buitenaf; het auto-immuunsysteem van de organisatie; het aanpassings- of adaptief vermogen: het vermogen om te leren en te veranderen, zich aan te passen aan veranderde omstandigheden; het trancedenteel vermogen: het vermogen om te evolueren, een transitie te maken in denken en doen. Deze drie vermogens bieden aanknopingspunten wanneer we kijken naar hoe mensen samenwerken, hoe ze veranderen en hoe ze de organisatie in stand houden. In het boek Implementatiekunst wordt dit uitgebreid toegelicht. Principe 7 Evolutie en match Het zevende werkzame principe gaat over evolutie en match. Evolutie heeft hierbij betrekking op inzicht in de groei en ontwikkeling van de wijze waarop we denken. Match heeft betrekking op het afstemmen en passend maken van de implementatieaanpak bij de situatie van de klant toegespitst op meerdere facetten. Daaruit belichten we hier één specifiek aspect nader: het stadium van evolutie van de organisatie. Om dit principe toe te lichten maken we gebruik van de theorie van de Spiral Dynamics 22. Spiral Dynamics biedt inzicht in de evolutionaire groei van systemen en biedt een goed uitgewerkte methodiek om onze interventies aan te laten sluiten op de dominante logica van een organisatie, een groep of een individu. Het geeft een inkijk in wat zich in de onderstroom en de bovenstroom afspeelt en hoe er in die onderstroom en bovenstroom wordt gedacht. In het boek wordt de theorie geïntroduceerd om vervolgens de stap te maken naar wat we met de wetenschap van Spiral Dynamics kunnen in het kader van implementatiekunst. Inzicht in de waardensystemen van de organisatie, de afdelingen of de teams waarmee je als regisseur te maken hebt, geeft je de mogelijkheid hier bewust mee te spelen. 21 Ontleend aan Begemann (2008) 22 Begemann (2008) 28

30 Principe 8 Heelheid en integraliteit van handelen Het achtste werkzame principe van implementeren gaat er vanuit dat bij het implementeren van een gewenste situatie het systeem als geheel wordt beschouwd en dat alle vier de gebieden van van het AQAL-model van ontwikkeling in ogenschouw worden genomen. De vier kwadranten zijn zowel in de boven- als in de onderstroom aanwezig. Het kan echter de moeite waard zijn in beide stromen te onderzoeken op welk van de kwadranten de nadruk ligt en wat het ontwikkelingsniveau is. Implementatiekunst beschouwt zowel de binnenkant van de organisatie (het subjectieve, ontastbare) als de buitenkant (het objectieve, tastbare)en het individuele als het collectieve. Bovendien gaat dit principe uit van het handelen vanuit integraliteit. Duurzaam implementeren doe je door te interveniëren opdat ontwikkeling in de vier gebieden kan plaatsvinden. Wanneer je je aandacht richt op alle vier de kwadranten dan resulteert dit in een blijvend implementatieresultaat en de versterking van de organisatie als totaal. Er bestaan ook gestructureerde vragenlijsten die de mate van balans in een organisatie visueel in kaart brengt. 23 Het werkzame principe van heelheid en integraliteit gaat dus uit van interventies en ontwikkelingen in alle vier de kwadranten (zie ook figuur 5). De praktische waarde van heelheid en integraliteit als werkzaam principe is, dat: interventies in samenhang en in balans scheefgroei voorkomen; het een diagnose-instrument kan zijn om te onderzoeken waarom er geen (blijvende) groei of verandering plaatsvindt; je bij het ontwerpen van interventies balans aanbrengt in aandacht voor de vier kwadranten. Principe 9 Consistentie van handelen Het negende werkzame principe van implementeren betreft consistentie. Het is bij organiseren en zeker bij veranderen en implementeren van belang doelen, interventies en activiteiten goed op elkaar af te stemmen en een samenhangend geheel te laten zijn. Alleen zeepkistsessies organiseren om de nieuwe initiatieven aan te kondigen en tegelijkertijd verwachten dat de medewerkers meedenken over de veranderingen, zal niet leiden tot de gewenste resultaten. Ook hier draait het om bewust methodisch handelen en weloverwogen interveniëren; rekening houden met (in)consistentie is daar een onderdeel van. 23 Ten Ham & Van Nistelrooij (2006) 29

31 Om het principe van consistentie concreet invulling te geven wordt gebruik gemaakt van vier typen consistentie die te visualiseren zijn in het AQAL- model 24 (figuur 7): Persoonlijke consistentie De waarden en overtuigingen van een individu zijn consistent met zijn acties en gedragingen. Collectieve consistentie De waarden en overtuigingen van een groep zijn consistent met haar acties en gedragingen zoals beschreven in collectieve regelgeving, wetten, processen en structuren. Interne consistentie De waarden en overtuigingen van de groep komen overeen met de waarden van het individu. Externe consistentie Het overeenkomen van het doel/de missie van een individu en het doel/de missie van de groep. Figuur 7 Vier typen consistentie en het AQAL-model Zie onder meer 25 Barrett (2006) 30

32 De praktische betekenis van het werkzame principe van consistent handelen is dat: opgespoorde inconsistenties als motortje voor verandering kunnen dienen; consistente implementatiestrategieën bijdragen aan geloofwaardigheid; energielekken en gebrek aan focus die het gevolg kunnen zijn van te grote inconsistenties opgespoord kunnen worden. Principe 10 Transactioneel handelen Het tiende werkzame principe betreft het transactioneel handelen waarbij de nadruk ligt op doen en actie terwijl bestaande verschillen in opvattingen, beelden en werkelijkheden in tact blijven. Een van de kernopvattingen die ten grondslag ligt aan implementatiekunst is het productief maken van meerdere betekenissen, gedachten, richtingen en tijdelijk werkbare overeenstemming. Je kunt je afvragen: Leidt dit dan ook niet tot besluiteloosheid en een gebrek aan actie? Het principe van transactioneel handelen is er echter juist op gericht tot overeenstemming te komen om te handelen, te doen en in actie te komen. Transactioneel organiseren is gericht op gecoördineerde actie terwijl bestaande verschillen in tact blijven. Het daagt stakeholders uit een actieve bijdrage te leveren aan onderzoeken en creëren van de wederzijdse beelden als functie van actie. Dit vereist een nadruk op wat Wierdsma Tijdelijk Werkbare Overeenkomsten (TWO) noemt 26. Tijdelijk omdat de wereld door het handelen weer kan veranderen en overeenkomst omdat handelen voorop staat. Hierbij is er geen streven naar het vinden van dé waarheid, er wordt gehandeld binnen de universele waarheid. De bereidheid van stakeholders om op basis van een overeenkomst te handelen stijgt als de overeenkomst tijdelijk is en als de spelregels waarlangs je tot een overeenkomst komt zijn goedgekeurd. Het transactioneel organiseren richt zich zowel op het divergeren en verschillende perspectieven in kaart brengen als op het convergeren van gedachten naar actie. Principe 11 Authenticiteit Het elfde werkzame principe van implementeren betreft authenticiteit en overstijgt alle andere principes. Authenticiteit in dit kader betekent dat je het toepassen 26 Wierdsma (2004) 31

33 van de principes en je handelen als regisseur zoveel mogelijk laat aansluiten bij je essentie, je eigen uniciteit. Ken uzelve is hierbij van groot belang. Het toepassen van principes of interventies waar je niet oprecht in gelooft, die je niet vanuit waarachtigheid kan toepassen of die niet bij je passen als persoon, zullen niet de resultaten opleveren die je verwacht. Mensen om je heen zullen dit bewust of onbewust aanvoelen en cynisme, achterdocht en wantrouwen voor de aanpak en het te behalen resultaat liggen dan op de loer. Het is de dood in de pot voor een implementatie en zal maken dat de kloof tussen boven- en onderstroom alleen maar groter zal worden. De werkzame principes bieden de flexibiliteit ze toe te passen op een manier die past bij jou als regisseur waarbij ruimte is voor authenticiteit. Principes zijn immers niet voorschrijvend maar vormen een set uitgangspunten. Op deze uitgangspunten kun je je handelen en interveniëren baseren en tegelijkertijd naar believen nieuwe vormen, hulpmiddelen en toepassingen creëren. Authentieke leiders streven ernaar te doen wat juist en eerlijk is voor alle stakeholders en zijn daarbij in staat de eigen interesse op te offeren voor het collectief zoals een team, een afdeling, een organisatie of de maatschappij. Ze tonen passie voor hun doel, zijn consistent in hun waarden en leiden met hun hoofd én hun hart. Ze zijn bovendien in staat tot het vestigen van langdurige en zinvolle verhoudingen. 27 Authentieke leiders zijn transparant over hun bedoelingen en streven ernaar een naadloos verband tussen hun waarden, gedrag en acties te handhaven. Een ander element dat onlosmakelijk met authenticiteit te maken heeft, betreft het bewustzijn van eigen broosheid, onzekerheid en schaduwkanten. Authentieke leiders zijn zich bewust van hun eigen beperkingen. Als authentiek regisseur van verandering heb je inzicht nodig in je eigen grenzen, waar broosheid en onzekerheid onderdeel van uit maken. In het volgende hoofdstuk waar de regisseur centraal staat, wordt hier verder op ingegaan. 27 Duignan & Bhindi (1997) 32