Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Transcriptie

1 BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

2 Jim Collins: JIM "Goed......is de vijand COLLINS van geweldig." Jim Collins PASPOORT 2001: publiceerde Good to Great, 2,5 miljoen exemplaren in 32 talen. Sinds 1995 'self employed' professor met eigen onderzoekslab in Boulder, Colorado. 1994: publiceerde Built to Last, met zijn mentor Jerry Poras. Daarvoor docent aan Stanford Graduate School of Business.

3 Jim Collins 1. Niveau 5-leiderschap. 2. Eerst wie, dan wat. 3. De harde feiten onder ogen zien. 4. Het egelprincipe. 5. Een cultuur van discipline. 6. Technologie als versneller. 7. Het vliegwiel. Jim Collins Darwin Smith, Kimberly-Clark: NOT-A-GURU "Ik heb altijd geprobeerd om die baan te verdíenen."

4 Jim Collins 1. Niveau 5-leiderschap. 2. Eerst wie, dan wat. 3. De harde feiten onder ogen zien. 4. Het egelprincipe. 5. Een cultuur van discipline. 6. Technologie als versneller. 7. Het vliegwiel. "Te vaak verwarren we leiderschap en persoonlijkheid. Verwarren we een charismatische persoonlijkheid met goed leiderschap. Sommige van de beste leiders die ik heb bestudeerd hébben helemaal geen persoonlijkheid!" Jim Collins

5 John Kotter: "Het echte probleem JOHN KOTTER is nooit strategie, structuur, cultuur of systemen. De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen." John Kotter PASPOORT Al jarenlang de bestverkochte auteur ter wereld op het gebied van verandermanagement. Studeerde aan Harvard en MIT en werd op zijn 33e hoogleraar aan Harvard Business School. Deed meer dan 30 jaar wereldwijd onderzoek naar best practices in leiderschap en verandering en schreef hier 15 boeken over, waaronder 'Onze ijsberg smelt'.

6 John Kotter 1. Zorg voor een gevoel van urgentie. 2. Formeer een leidende coalitie. 3. Ontwikkel een verandervisie. 4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren. 5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk. 6. Zorg voor kortetermijnsuccessen. 7. Zak niet in, maar bouw door. 8. Veranker de verandering in de cultuur. John Kotter Niet: Analyze - Think - Change... Maar: See - Feel - Change. Hoe? 1. De buitenwereld naar binnen brengen. 2. Voorbeeldgedrag. 3. Kansen zien in crises. 4. Dwarsliggers aanpakken.

7 den, "We zijn cynisch gewor gewend aan verdraaide i en boodschappen van politic en communicatie van bedrijv die zonder betekenis is. t Echte leiders hebben he vermogen om mensen te verrassen en gerust te stellen door hun directe. en eerlijke communicatie Dat is essentieel." John Kotter Rosabeth Moss Kanter CHANGE MASTERS 1. Collega's overtuigen om medewerkers te helpen. 2. Problemen op gebied van samenwerking oplossen. 3. Kleine met grote veranderingen verbinden.

8 David Cooperrider APPRECIATIVE INQUIRY "Elke organisatie heeft iets dat goed werkt, deze kracht kan het startpunt zijn voor positieve verandering" 1. Discovery 2. Dream 3. Design 4. Destiny NeoNurture 'car parts'-couveuse

9 Kaplan & Norton: "De Balanced Scorecard KAPLAN & NORTON is een oplossing voor een groot probleem... Het onvermogen van veel organisaties om nieuwe strategieën te implementeren." Kaplan & Norton PASPOORT Robert S. Kaplan Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based Costing Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School David P. Norton Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative

10 Kaplan & Norton Financiële Perspectief Leer- en groeiperspectief Klantperspectief Visie & strategie Interne processenperspectief Kaplan & Norton VIER PERSPECTIEVEN 1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?) 2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?) 3. Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes waar te maken?) 4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?)

11 Kaplan & Norton VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF 1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken per perspectief (woorden)? 2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken of je je doelen haalt (woorden)? 3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op deze indicatoren (cijfers)? 4. Initiatieven: wat ga je doen om je normen te halen? Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)? Kaplan & Norton STRATEGY MAPS FINANCIËN omzet winst waarde KLANTEN tijd kwaliteit prestatie kosten INTERNE PROCESSEN operaties service innovatie LEREN & GROEIEN medewerkers informatie management

12 Opdracht 9: uw persoonlijke 'strategy map' Eli Goldratt: "Het is met mijn boeken net als met ELIYAHU de bijbel... GOLDRATT beamen dat het Heel veel mensen verstandig is wat er in staat. Maar slechts weinig mensen passen het echt toe."

13 Eli Goldratt PASPOORT Natuurkund ige en voo raanstaand management denker, ge boren in I sraël in Publiceerd e in 1984 de busines Het Doel e sroman n introduc eerde daar Theory of mee de Constraint s (de bepe theorie). rkingenketen van zelfstandi g opereren Goldratt-a de dviesburea u s werkt vo bedrijfsle or top ven. Overleden tideeën n e m e g a n "Veel ma bullshit. n o o w e g zijn termijne g n a l s i Strategie d vity-base i t c a n e bullshit ecieze r p e l e h s costing i bullshit r a a M. t i bullsh." blijft het ldratt o G u h a y Eli

14 Het Doel Eli Goldratt Invoer Productie Uitvoer Verkoop Service

15 Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel. Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'. De doorvoer wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck'; de 'constraint'; de beperking. Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS 1. Identificeer de bottleneck. 2. Exploiteer deze maximaal. 3. Maak alles ondergeschikt aan dit besluit. 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck. 5. Begin hierna weer met stap 1.

16 Eli Goldratt 30d 60d 90d 120d stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 BUFFER 50% 50% 50% 50% Opdracht 10: tentamen in twee minuten

17 Ben Tiggelaar DRIE IMPLEMENTATIELESSEN 1. Uiteindelijk draait het om menselijk gedrag. 2. Richt je op de onderwerpen die écht tellen. 3. Vertaal langetermijnambities naar dagelijks werk. Leiderschap Organisatie Strategie Uitvoering

18 GRADUATION!