NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'

Transcriptie

1 NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'

2 BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Voortdurend op zoek naar verbetering Hoe maak je van mede-werkers mede-ondernemers? Hoe de zwakste schakel alles bepaalt Uitvoering

3 Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

4 passagiers per jaar die op Schiphol in het verkeerde vliegtuig belanden

5 115 baby's per maand aan de verkeerde ouders meegegeven

6 Daniel Kahneman THINKING, FAST AND SLOW Systeem 1 Snel, moeiteloos, reactief, automatisch, onbewust. Levert doorlopend input voor systeem 2. Schakelt systeem 2 in als er geen 'automatische' oplossing voorhanden is. Systeem 2 Traag, vermoeiend, actief, gecontroleerd, bewust. Reageert op input van systeem 2. Komt te hulp bij nieuwe, onverwachte situaties en geeft dan vaak de doorslag.

7 Chris Argyris PLANNEN VS HANDELEN - Managers en organisaties zijn vaak niet in staat om het gedrag dat zij zelf wenselijk vinden, ook werkelijk uit te voeren. - Espoused theory vs. Theory-in-use. - 'Defensive routines' blokkeren leren en verandering.

8 Charles Duhigg THE POWER OF HABIT Routine Cue Craving Reward

9 John Kotter: "Het echte probleem is nooit strategie, structuur, cultuur of systemen. JOHN KOTTER De kern van de zaak is altijd het veranderen van het gedrag van mensen."

10 John Kotter PASPOORT Al jarenlang de bestverkochte auteur ter wereld op het gebied van verandermanagement. Studeerde aan Harvard en MIT en werd op zijn 33e hoogleraar aan Harvard Business School. Deed meer dan 30 jaar wereldwijd onderzoek naar best practices in leiderschap en verandering en schreef hier 15 boeken over, waaronder 'Onze ijsberg smelt'.

11 John Kotter 1. Zorg voor een gevoel van urgentie. 2. Formeer een team met invloed. 3. Ontwikkel een visie en een strategie voor de verandering. 4. Communiceer breed om draagvlak te creëren. 5. Ruim obstakels voor actie uit de weg. 6. Zorg voor kortetermijnsuccessen. 7. Houd het tempo hoog. 8. Zorg voor verankering in de cultuur.

12 John Kotter Niet: Analysis - Think - Change Maar: See - Feel - Change Randvoorwaarde: een gevoel van urgentie De buitenwereld binnen brengen 2. Voorbeeldgedrag 3. Kansen in crises zien 4. Dwarsliggers aanpakken

13 RIJKSBEGROTING IN ÉÉN DAG

14 John Kotter Niet: Analysis - Think - Change Maar: See - Feel - Change Randvoorwaarde: een gevoel van urgentie De buitenwereld binnen brengen 2. Voorbeeldgedrag 3. Kansen in crises zien 4. Dwarsliggers aanpakken

15 Rosabeth Moss Kanter ORGANISATIEVERANDERING 1. 'Grassroot innovations' 2. Crisis / Druk van binnen of buiten 3. Veranderstrategen en strategische beslissing 4. Individuele uitvoerders en verander- 'champions' 5. 'Action vehicles' voor medewerkers

16 David Cooperrider APPRECIATIVE INQUIRY "Elke organisatie heeft iets dat goed werkt, deze kracht kan het startpunt zijn voor positieve verandering" 1. Discovery 2. Dream 3. Design 4. Destiny

17 NeoNurture 'Toyota'-couveuse

18 Robert Cialdini INFLUENCE: ZES PRINCIPES 1. Wederkerigheid 2. Consistentie 3. Sociaal bewijs 4. Sympathie 5. Autoriteit 6. Schaarste

19 Kaplan & Norton: "De Balanced KAPLAN & NORTON Scorecard is een oplossing voor een groot probleem... Het onvermogen van veel organisaties om nieuwe strategieën te implementeren."

20 Kaplan & Norton PASPOORT Robert S. Kaplan Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based Costing Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School David P. Norton Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative

21 Kaplan & Norton Financiële Perspectief Leer- en groeiperspectief Klantperspectief Visie & strategie Interne processenperspectief

22 Kaplan & Norton VIER PERSPECTIEVEN 1. Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?) 2. Afnemers (hoe zien de klanten ons?) 3. Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes waar te maken?) 4. Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?)

23 Kaplan & Norton VIER ELEMENTEN PER PERSPECTIEF 1. Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (woorden)? 2. Prestatie-indicatoren: wat ga je meten om te kijken of je je doelen haalt (woorden)? 3. Prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op deze indicatoren (cijfers)? 4. Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen zijn daarvoor nodig (woorden)?

24 Kaplan & Norton STRATEGY MAPS FINANCIËN omzet winst waarde KLANTEN tijd kwaliteit prestatie kosten PROCESSEN operaties service innovatie LEREN & GROEIEN medewerkers informatie management

25 Opdracht 8: uw persoonlijke 'strategy map'

26 ROBERT KAPLAN

27 Teresa Amabile THE PROGRESS PRINCIPLE - Onderzoek naar 'inner work life': 26 teams; 238 deelnemers; dagboeknotities. - Survey onder managers: wat motiveert? Waardering, beloningen, onderlinge steun, progressie, heldere doelen? Antwoord:... - Progressie - 'small wins' - grootste impact op motivatie en prestatie.

28 Grappig

29 David Allen: "Er zijn misschien belangrijker dingen DAVID om over na te denken dan het inbakje op uw bureau, maar als uw ALLEN management op dat niveau niet efficiënt is, is het of u probeert te rennen in een moeras."

30 Studeerde enige jaren aan Berkeley 2001 publicatie Getting Things Done David Allen PASPOORT 1945: geboren VS Spirituele zoektocht: meer dan 30 banen voor z'n 35e. Spiritueel trainer Vanaf jaren '80 managementtrainer, gericht op persoonlijke productiviteit bij o.a. Lockheed, McDonnell-Douglas, Motorola, General Mills

31 David Allen NIVEAUS voet of hoger: een heel leven voet: visies voor 3-5 jaar voet: doelen voor 1-2 jaar voet: huidige verantwoordelijkheden voet: huidige projecten Startbaan: huidige acties

32 David Allen 2 minuten? Meteen doen! Actie Ooit-Misschien Afwachten

33 Eli Goldratt: "Het is met mijn boeken net als met de ELIYAHU bijbel... GOLDRATT beamen dat het Heel veel mensen verstandig is wat er in staat. Maar slechts weinig mensen passen het echt toe."

34 Eli Goldratt PASPOORT Natuurkundige en vooraanstaand managementdenker, geboren in Israël in Publiceerde in 1984 de businessroman Het Doel en introduceerde daarmee de Theory of Constraints (de beperkingentheorie). Keten van zelfstandig opererende Goldratt-adviesbureaus werkt voor top bedrijfsleven. Overleden 2011.

35 Het Doel

36 Eli Goldratt Invoer Productie Uitvoer Verkoop Service

37 Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS De meeste managers kijken naar lokale prestaties en niet naar de doorvoer van het systeem als geheel. Gevolgen: synchronisatieproblemen, lokale optima, 'silomentaliteit'. De doorvoer -het genereren van geld door het verkopen van producten- wordt binnen iedere organisatie beperkt door slechts één zwakke schakel: de 'bottleneck', de 'constraint', de beperking. Daar moet de focus op liggen.

38 Eli Goldratt THEORY OF CONSTRAINTS 1. Identificeer de bottleneck in het systeem; 2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal geëxploiteerd kan worden; 3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit; 4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck; 5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1.

39 Eli Goldratt 30d 60d 90d 120d stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 BUFFER 50% 50% 50% 50%

40 Ken Blanchard: KEN"Management draait om het BLANCHARD betrappen van je mensen terwijl ze de juiste dingen doen."

41 Ken Blanchard PASPOORT Geboren in de New Jersey, Studeerde en promoveerde aan Cornell University, doceerde aan University of Massachusetts. 1982: publicatie van de 'The One Minute Manager', 13 miljoen verkochte exemplaren in 25 talen. Directeur van wereldwijde trainingsorganisatie The Ken Blanchard Companies.

42 Ken Blanchard Situationeel Leiderschap II S3 weinig sturing veel ondersteuning (steunen) S2 veel sturing veel ondersteuning (begeleiden) S4 weinig sturing weinig ondersteuning (delegeren) S1 veel sturing weinig ondersteuning (leiden) O4 hoge competentie hoge betrokkenheid O3 matige - hoge competentie wisselende betrokkenheid O2 lage - matige competentie lage betrokkenheid O1 lage competentie hoge betrokkenheid

43 Ken Blanchard Situationeel Leiderschap II S3 weinig sturing veel ondersteuning (steunen) S2 veel sturing veel ondersteuning 5% 7% (begeleiden) S4 weinig sturing 83% weinig ondersteuning (delegeren) S1 veel sturing weinig ondersteuning 5% (leiden) 15% O4 hoge competentie hoge betrokkenheid O3 matige - hoge competentie wisselende 50% betrokkenheid O2 lage - matige competentie lage betrokkenheid 25% O1 lage competentie hoge betrokkenheid 10%

44 Ken De 'one-minute' Blanchard manager DRIE 'GEHEIMEN' 1. Eén-minuut doelstellingen - Spreek doelen af, vertaal ze naar gedrag, één blaadje met maximaal 250 woorden, 20/80 regel. 2. Eén-minuut complimenten - Vooraf afspreken, doe het meteen, wees specifiek, vertel wat je voelt en hoe hun gedrag bijdraagt, wees stil. 3. Eén-minuut reprimandes - Vooraf afspreken, kort en krachtig, persoon en gedrag scheiden, wees stil, spreek waardering uit voor persoon.

45 Opdracht 9: tentamen in twee minuten

46 Ben Tiggelaar DRIE UITVOERINGSTIPS 1. Kaplan & Norton: strategie zonder implementatieplan is stupide. 2. Cooperrider: kijk wat al goed gaat en breid dat uit. 3. Goldratt: overzie het systeem en begin bij de bottleneck.

47 Leiderschap Organisatie Strategie Uitvoering