Samenvatting project management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting project management"

Transcriptie

1 Samenvatting project management Hoofdstuk 1: wat is projectmatig werken? 1.1 projectmatig werken tussen routinematig en improviserend werken. Een van de eisen die men aan een project dient te stellen is dat men vooraf bepaalt wanneer dit met welk resultaat zijn einde heeft bereikt. Een improviserende aanpak is wanneer er alle vrijheid is om een eigen weg te zoeken, niets staat er vast. De afspraken zijn zeer summier/kort samengevat. Projectmatige aanpak: de projectleider eenmalig de opdracht kreeg volgens unieke richtlijnen met beperkte middelen een concreet resultaat te boeken. Improviserend werken heeft in het algemeen het voordeel dat het flexibiliteit biedt. als er zich plotseling nieuwe omstandigheden voordoen kan men daarop sneller inspelen, omdat er geen vaste regels en procedures zijn. het ligt het meest voor de hand als iets nieuw is. Projectmatig werken biedt in het algemeen het voordeel van een meer resultaatgerichte of effectieve aanpak. o Wanneer het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is maar wel veel nieuwe elementen of aspecten omvat o Mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken o Men eenmalig een maximale prestatie moet leveren o Men over beperkte middelen beschikt omdat resultaat te bereiken. Routinematig werken heeft als voordeel ten opzichte van beide andere methoden dat het efficiënt is. gebaande paden volgt zodat mensen zich snel op nieuwe functies kunne voorbereiden. 1).de planmatige ontwikkeling van een project wordt altijd gekenmerkt door drie stadia: een denkstadium, een doestadium en een afbouw stadium. o In de eerste plaats wordt de ontwikkeling van een afdeling altijd geprojecteerd in perioden, die zo veel mogelijk een gelijke tijdsduur beslaan. o Ten tweede probeert men op een afdeling de aard en omvang van activiteiten zo veel mogelijk gelijk te houden in alle perioden. Bij een improviserende aanpak kan men in het geheel niet spreken van een planmatige inzet van middelen in tijd. 2).de wijze waarop de opdrachtnemer met een nieuwe taak omgaat: o Bij de projectmatige aanpak is dit de projectleider. eerst waarom? Doelstelling en probleemstelling o Bij routinematige aanpak is dat een afdelingshoofd. onmiddellijk aan de slag, zodoende bedenkt men de volgende stappen. o Bij een improviserende aanpak een (groep)medewerker(s). vertalen in standaardaanpakken. 3). Wijze waarop er met wijzigingen wordt omgegaan: o Projectmatig: beheerste reactie. elke wijziging moet voor het project overeengekomen wijzigingsprocedure doorlopen. o Improviserend: onmiddellijk, trail and error o Routinematig: wil wijzigen voorkomen bestaande oplossingen/aanpakken gebruiken.

2 1.2 projectmatig werken tussen onderhandelen en vechten vaak moet je samenwerken met iemand, dat kan op veel verschillende manieren: 1.3 waar past men PMW toe? Veel ervaring met PMW is opgedaan in de automatisering. Daarnaast wordt het nu ook vaak toegepast in beleidsonderzoek, -ontwikkeling, - implementatie en handhaving. Naast het product zelf moeten bedrijven nu ook gaan denken aan de dienst, verschillen: Product Dienst Materieel Immaterieel Product en consumptie zijn vaak gescheiden in tijd en ruimte Productie en consumptie vallen in tijd en ruimte vaak samen De koper koopt De koper produceert mee Demonstreerbaar Modellen Overdraagbaar Niet overdraagbaar Op voorraad Niet op voorraad Moeilijker te wijzigen Gemakkelijker te wijzigen.

3 Ook is er een rijk toepassingsgebied op organisatieverandering. (klantvriendelijker, centraler, flexibeler etc) 1.4 soorten projecten projecten kun je indelen in hard(tastbaar)en stabiel, en zacht(onaantastbaar) en veranderlijk of object gericht: enkelvoudig (een product), meervoudig (bijv meerdere auto s in verschillende prijsklassen) of meervoudig gekoppeld (verschillende opties die aan een auto toegevoegd kunnen worden) een tweede indeling is de aard en mate van vernieuwing. naarmate de vernieuwingsdrift in een project breder en groter is, is het minder gemakkelijk planbaar en beheersbaar. Een derde indeling is volgens turner: Duidelijke gedefinieerde methoden en technieken Onduidelijk gedefinieerde methoden en technieken Duidelijk gedefinieerd resultaat Type 1: engineering Type 3: systeemontwikkeling Onduidelijk gedefinieerd resultaat Type 2: productontwikkeling Type 4: onderzoek en verandering Een typering van een project is makkelijker te starten met de vragen: o Wat is het belangrijkste dat eruit voort moeten komen o Wat zijn de aard en de omvang van de vernieuwing die wordt nagestreefd? 1.5 PMW is verschillend (bruikbaar) in verschillende culturen. Cultuur verschillen tussen landen zijn volgens hofstede in vijf dimensies te delen: o Collectivisme tegenover individualisme( India, Japan Vs, NL) o Machtsafstand (groter of kleiner)(indonesië, Frankrijk den, NL) o Onzekerheidsvermijding (sterker of zwakker) o Masculiniteit(man-vrouw) tegenover feminiteit o Lange termijn tegenover kortetermijngerichtheid. 1.6 wat is een project anders dan een programma of proces? Programma: een verzameling van tijdelijke, samenhangende en dynamische doelen en inspanningen en middelen, die vraagt om besturing omdat de middelen beperkt en de doelen het nastreven waard zijn. Portofoliomanagement: het managen van alle projecten in een organisatie die gericht zijn op het implementeren van een nieuwe strategie. Hoofdstuk 2: waarom projectmatig werken? 2.1 zijn er in- en externe ontwikkelingen die projectmatig werken nuttig, nodig of zinvol maken? PNW wordt meer gebruikt dan vroeger door: individualisering, mondialisering, flexibilisering, innovatie, zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid en nieuwe organisatie vormen. 2.2 wat levert projectmatig werken op? Betrouwbaar, beheersbaar, zelfstandiger functioneren. Voordelen Nadelen: kwetsbaar, duur, discipline en zorgvuldigheid en je doet het niet zomaar. 2.3 t/m 2.5 Pmw vraagt een zekere tijdstuk en een beperking van de beschikbare middelen. o Ook moeten de aanwezigheid van gemotiveerde stakeholders (mensen die het project kunnen maken en breken) er zijn.

4 o Afdwingbaarheid: al het menselijke mogelijke wordt gedaan om alle vereiste inspanningen voor het behalen van het projectresultaat uit te kunnen voeren. (inclusief het ter beschikking stellen van de middelen) o Een projectleider o De projectaanpak moet de moeite waard zijn. belangrijk en urgent Verder moet een project een concreet en voor alle betrokkenen gedeeld begin hebben. De tweede voorwaarde is dat elk project eveneens een concreet en door alle berokkenen gedeeld einde moet hebben. Enkele belemmerde factoren: o Het slaagt niet als mensen er niet in geloven, die er aan werken. o o Als er deelbelangen zijn gezamenlijk belang hoort voor deelbelang te gaan. Wetenschappelijker benaderingen uitgangsproblemen worden dan complexer dan hoeft. Hoofdstuk 3: wanneer is een project een succes? 3.1 succescriteria Hoe bepaal je of een project succesvol is of niet? o Voldoet aan de afgesproken eisen (traditie)(kwaliteit) o Op het afgesproken tijdstip (of eerder) (traditie) (tijd) o Bunnen budget (of voor minder geld) is geleverd.(geld) o De opdrachtgever is geheel tevreden o De toegevoegde waarde van het project voldoet aan de verwachtingen, ook in gebruik. Bij toegevoegde waarde is dan te denken aan: Financiële waarde bijv waarde toename nieuwbouw Economische waarde bedrijvigheid rondom nieuwbouw Sociale waarde veiligheid rondom nieuwbouw Commerciële waarde reputatie van nieuwbouw o De mate van draagvlak (acceptatie) in de directe omgeving van het project. Die acceptatie hoeft niet alleen betrekking te hebben op omstanders, maar kan ook betrekking hebben op gebruikers van het projectresultaat. o De mate waarin het project ons voorbereidt op de toekomst leereffect Daarnaast moet er onderscheid gemaakt worden tussen projectsucces en projectmanagementsucces tussen hoe succesvol het eindresultaat is en hoe succesvol de manier is waarop dat eindresultaat is bereikt. Het succes van een project kun je niet één keer beoordelen, je moet dit meerdere/herhaaldelijke keren doen. 3.2 succes factoren Uit onderzoek (Pinto en Selvin) kwamen tien succesfactoren naar voren: o 1. Projectmissie: de duidelijkheid van de doelen, bij de start o 2. Steun van het topmanagement: bereidheid om de benodigde middelen en bevoegdheden te voorzien. o 3. Projectplan: mate waarin het projectplan is uitgewerkt o 4. Klantbetrokkenheid: kwaliteit van de communicatie met de klant o 5. Personeel: kwaliteit van de werving, selectie en opleiding o 6. Technische capaciteiten: mate waarin de benodigde technische expertise beschikbaar is o 7. Klantacceptatie: de mate waarin zowel de aanpak als de resultaten worden geaccepteerd door de klant

5 o o o 8. Bewaking en terugkoppeling: tijdigheid en precisie waarmee de voortgang van het project wordt bewaakt en terugkoppelingssignalen worden gegeven aan projectleiding 9. Communicatie: effectieve communicatie binnen en rondom het project 10. Knelpuntoplossing: het snel aanpakken en oplossen van onvoorziene problemen. 3.4 project analyse als basis voor succes Dit betekent dat als je je hoofdzakelijk laat leiden door de inhoud van je project, je de kans op succes verkleint. De stappen hoe je een project analyse kan uitvoeren: o Onderzoek met je opdrachtgever waar het in dit project om gaat. o Analyseer de inhoud van je project een bepaal wat de ware aard van je project is. o Analyseer de omstandigheden rondom je project en bepaal welke factoren er vooral invloed zullen hebben op het verloop van je project. o Ontwerp je eigen succes model. o Ontwerp op basis van je analyse en het succesmodel een projectstrategie waarin je aangeeft hoe je de onderkende problemen wilt overwinnend oor middel van de succesfactoren in je model o Onderken je eigen sterktes en zwaktes i n het warmaken van deze strategie. In praktijk zul je alle stappenmeerder malen en in samenhang doorlopen (iteratief) 3.5 strategisch denken in projecten Operationeel denken wordt gekenmerkt door hoe-vragen. Strategisch denken: als doel heeft het dat de condities(opdracht is eenduidig, opdrachtgever weet waar ie het over heet, opdrachtnemer staat geheel ter beschikking etc) wel geldig worden. Gekenmerkt door: o Waarom-vragen o Onderkennen van belangen en strijdigheden o Aanvaarden van de beperkte invloed van elk van de betrokken partijen o Zoeken van alternatieve mogelijkheden o Verder kijken dan de eerstkomende weken en maanden o Denken in dynamische scenario s o Sturen en beïnvloeden in plaats van beheersen of regelen Strategisch denken en operationeel denken vullen elkaar aan, ze vervangen elkaar niet.

6

7 3.6 elementen voor een projectstrategie Drie bekende concurrentiestrategieën zijn: o Lagekostenstrategie: de laagste gemiddelde kosten te hebben o Niche-strategie: zoek een hoekje in de markt waar alleen degene met veel kennis en ervaring een bedreiging voor je kan zijn. o Differentiatie-strategie: zorgt dat je in staat bent om snel en gericht variaties te ontwikkelen vanuit een of meer basisproducten of diensten Een projectmanager kan een begin maken met het ontwikkelen van een projectstrategie. Bijv. o Samenwerken en vertrouwen o Focus en samenhang o Versnelling en vertraging o Ontwikkeling en vernieuwing o Implementatie en toegevoegde waarde Hoofdstuk 4: het ontstaan van een project 4.1 waar komt een project vandaan? Het initiatief kan liggen bij een externe klant. Als er meer mensen van dat soort klanten zijn dan kan er een projectmarkt ontstaan (bijv Nederlandse bouwmarkt). Veel projecten komen echter niet vanuit de markt. Een quasi markt is een markt waarin er geen open markt is die gereguleerd wordt door onafhankelijke instanties en waarin universele conventies over de opzet en beheersing van projecten zijn ontstaan. Er is echter wel spraken van direct en intensief contact met de gebruiker. De overheid kan ook als initiator optreden en kan zelfs wet en regelgeving aanpassen Tevens kunnen meerdere partijen een samenwerkingsverband aangaan als ze een commercieel doelstelling hebben. Ook kan iemand op eigen initiatief een project starter, de gebruiker geeft dan een opdracht aan zichzelf. Natuurlijk zijn er verschillende drijfveren waarom iemand een project heeft bedacht, dat verschilt bij initiator. DESTEP: demografisch, ecologisch, sociaal-maatschappelijk, technologisch, economisch, politiek Veel PMW s ontstaan door kansen en bedreigen. Zo worden externe partijen bij elkaar gebracht. In het algemeen kan gesteld worden dat projecten die niet via een gevestigde projectenmarkt tot stand komen, nogal eens lijden aan gebrekkige contractvorming.

8 4.2 de start van een project Een probleem is een bestaande situatie die doorbepaalde actoren onwenselijk wordt gevonden of een te verwachten situatie die als een mogelijke bedreiging wordt ervaren Een doel of doelstelling is daarentegen een situatie die door bepaalde actoren o=juist als begerenswaardig of wenselijk wordt gezien. Soms is een probleem een inversie van een doel en andersom Problemen en doelen zijn altijd actor gebonden Het startdocument wordt ook vaak projectopdracht genoemd Met de volgende stappen kun je een projectopdracht opstellen: o 1. Analyseer het project en zijn relevante omgeving. voldoende en duidelijk beeld krijgen o 2. Stel de voorlopige resultaatspecificaties op. actoren met elkaar in verbinding. Ze hebben respect voor elkaars posities, belangen, doelen en problemen. Betrek sleutelfiguren op tijd bij het project, dat zijn projectteamleden en personen in de directe omgeving van het project o 3. Breng de weg in kaart. alle noodzakelijke/inhoudelijke activiteiten die nodig zijn voor het projectresultaat. initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorg o 4. Completeer de projectopdracht. beheersen en bewaken van de voortgang. drie niveaus, project, deelproject en projectteamlid. o 5. De projectstart-up conferentie(psu). drie doelen PSU: het creëren van gelijkgerichtheid op het resultaat, het afstemmen van werkzaamheden en het vormen van een team. PFU is projectfresh up en SSU is stuurgroepstart-up. 4.3 wie maken een projectopdracht? Opdrachtgever, projectleder en projectmedewerkers maken een project. Hoofdstuk 5: de aanpak van een project Onder faseren verstaan we het omschrijven, ordenen en uitvoeren van alle inhoudelijk activiteiten of werkzaamheden die een directe en noodzakelijke bijdrage leveren aan het bepalen of bereiken van het projectresultaat. Onder beheersen verstaan we alle managementactiviteiten of werkzaamheden die zijn gericht op het doelmatig, flexibel, creatief en doelgericht plannen en bewaken van die inhoudelijke activiteiten. Onder beslissen verstaan we ten slotte alle werkzaamheden die tot eenduidige, integrale keuzen binnen het project leiden. 5.1 het faseren van een project. Principes van faseren zijn: o Eerst denken dan doen o Denken van voor naar achter en van achteren naar voren o Werken van grof naar fijn o Volgordelijk en gelijktijdig werken elke fase is even belangrijk. In elke fase een echte keuze tot stand komt. Het totaal aantal fasen toch overzichtelijk is. Project enge zin: initiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, voorbereiding, realisatie Bij een project in ruime zin is er een fase 6, dat is de instandhouding/nazorg fase Resultaatoriëntatie is dat vanaf het begin van elk project de wil en noodzaak om het projectresultaat te bereiken voorop moet staan.

9 5.2 de projectfasen Initiatieffase: beslissen, wel of niet project? Waarom wordt beargumenteerd. Tevens wordt het te bereiken resultaat aangegeven. Ook moet het projectresultaat afgebakend worden. Definitiefase: zo concreet en eenduidig mogelijk formuleren van het geëiste projectresultaat. Gedetaileerd wordt aangegeven wat er in de eerstkomende ontwerpfase te verrichten is. Globaal moeten de werkzaamheden van e daaropvolgende fasen aangegeven worden. o Randvoorwaarde: eis vanuit het project niet te beïnvloeden is en waaraan het project onvoorwaardelijk moet voldoen. o Operationele eisen: eis ten aanzien van de toepassing of het gebruik van het projectresultaat. leesbaar en gemakkelijk o Ontwerpbeperking: eis/wens ten aanzien van de realisatie van het project. Ontwerpfase: na afloop van de ontwerpfase moet bekend zijn hoe het projectresultaat er qua vorm, inhoud en dergelijk uit zal gaan zien. Men zal technieken gebruiken die creativiteit bevorderen. De voorbereidingsfase: men doet alles wat nodig is opdat de realisatiefase vlekkeloos kan plaatsvinden. Het ontwerp wordt vertaald in draaiboeken. Realisatiefase: het maken, invoeren, implementeren of uitvoeren van het projectresultaat staat centraal. Alle voorgaande fasen worden geïntegreerd. Nazorgfase: gebruiken, beheren en onderhouden. er is ook nog een cyclische fasering, waarbij het project enkele malen de definitie en de ontwerpfase achter elkaar doorloopt. En de incrementele fasering. Is een uitgebreide cyclische fasering, het doorloopt alle fase nog enkele malen. 5.3 Het beheersen of managen van een project. Binnen beheersmatige activiteiten worden er vijf groepen onderscheiden: o Tijdbeheersing o Geldbeheersing o Kwaliteitsbeheersing o Informatiebeheersing o Organisatiebeheersing Er is een verschil tussen beheersaspecten(geld, tijd kwaliteit) en beheerstechnieken(balkenplanning). Onder beheersaspect verstaan we dan een invalshoek waaronder men naar het project, het projectresultaat en de weg kan kijken. Een beheerstechniek is dan een hulpmiddel, een gereedschap of iets dergelijks. Bij een juist en volledig voortgangssignaal zijn er de volgende alternatieven: o Niets veranderen o Bijsturen o Herplannen o Stoppen Onder norm verstaan we in PMW: een gewenste, liever nog een geëiste, maar beheersbare en afdwingbare eigenschap van het projectresultaat, een beheerseis. Tijdsbeheersing: naarmate het project verder komt, zijn tijdsplanningen, schattingen en ramingen steeds nauwkeuriger en wordt de tolerantie/marge kleiner. een project oorzaken van vertragingen: o kostenbeheersing wordt meer waarde aangehecht dan doorlooptijdbeheersing

10 o doorlooptijden van deelprojecten worden ingeschat zodat de kans het hoogst is op succes. Iedereen bouwt dus een ruime buffer in. o Men onderkent vaak niet dat bij parallel lopende activiteiten de grootste vertraging wordt doorgegeven. Geldbeheersing: beheersing van kosten, opbrengsten en rendement. Geld komt naar voren in de vorm van investeringen, out 0f pocket uitgaven en opbrengsten. Voorbeelden van technieken zijn, budgettering, signalering, classificatie etc. Kwaliteitsbeheersing: er is een duidelijk geformuleerde kwantificering en kwalificering nodig. Kwaliteitseisen moeten gekwantificeerd zijn, ze moeten marges hebben die meetbaar of aantoonbaar zijn. (systemen, procedures en technieken). Kwaliteitsbeheersingstechnieken zijn bijvoorbeeld controles, steekproeven. Informatiebeheersing: er is een sluitende administratie of registratie nodig van informatie en distributie ervan en afspraken (informatiebewaking). Het is gericht op beheersing van inhoudelijk projectgegevens. De gegevens worden binnen afgesproken procedures vrijgegeven. Het twee object is de wijzigingen in deze gegevens. Het centrale object is de projectwaarheid. de deeltaken van informatiebeheersing zijn ook in te telen in plannende activiteiten en voortgangsbewakende activiteiten. Organisatiebeheersing: alle werkzaamheden die ervoor moeten zorgen dat de betrokkenen weten in welke samenwerkingsverbanden zij met elkaar ten behoeve van het project functioneren. belsuitvorming, sociale vaardigheden, vergadertechnieken de objecten die er bij komen kijken zijn de relatie tussen projectorganisatie en moederorganisatie. En de interne projectorganisatie. Er zijn drie momenten van belang bij organisatie beheersing: o Allereerst het opstarten van het project, taakverdeling is dan nodig. o Wanneer de realisatiefase wordt aangevangen. o Wanneer de projectorganisatie weer moet zijn opgeheven, zijn ontmanteld Faseovergangen zijn ook erg belangrijk om die goed te beheersen. 5.4 beslissen en beslispunten Er zijn vijf beslissingen, met de volgende keuze o Één globaal projectresultaat als gewenst/geëist: de projectopdracht o Één concreet geëist/gewenst resultaat: projectprogramma. o Één realiseerbare oplossing: het projectontwerp o Één realisatiewijze: het realisatieprogramma o Één gebruikswijze: het nazorgprogramma Elk beslisdocument bevat: o Een beschrijving van het projectresultaat o Een beschrijving van de projectweg o De beschrijving van de beheersplannen Een beslisdocument is een formeel eindpunt van een fase, en is een toetssteen voor de volgende fase(n). ook is het een veilige informatiebron. Hoofdstuk 6: de afronding, overdacht en evaluatie van een project 6.1 afronding van een project Bij de afronding van een project is de projectlevenscyclus(project in enge zin en ruime zin) van belang en de productlevenscyclus. Bij een afronding heb je eisen nodig, inhoudelijk en beheersbaar en werkregels. 6.2 overdracht en acceptatie van het projectresultaat

11 In het algemeen kunnen we stellen dat acceptatie en overdracht van het projectresultaat problematischer zijn naarmate het projectresultaat minder volgens standaardnormen is ontworpen, meer zachte aspecten of elementen omvat, omvangrijker of complexer is en een langere doorlooptijd vraagt. 6.3 planning van gebruik, beheer en onderhoud of service van het projectresultaat het gaat bij een project niet zozeer om het komen tot een projectresultaat als zodanig, maar vooral om te komen tot projectresultaat dat gebruik, beheerd en onderhouden kan en zal worden Er zijn verschillende vormen van levensduur: economisch, functioneel en commercieel. Maar ook strategisch, politiek en technisch. Hoofdstuk 7 risico s en crises in projecten 7.1 elementair risicomanagement. Elementair risicomanagement begint met het onderkennen van de aannames die aan een project ten grondslag liggen. Het risico Diagnose methode bestaat uit dienst stappen. Het is de basis voor risicodiagnose in documenten en rapporten o A: identificeren van projectrisico s o 1. Initiële briefing tussen de projectmanager en een onafhankelijke risicoconsultant o 2. Kick-offmeeting met het team o 3. Afnemen van interviews apart zodat er een risky shift of groupthink ontstaat. o B. beoordelen van risico s welke risico is groter dan de andere, een waarde aan risico toekennen o 4. Ontwikkelen van de risicovragenlijst o 5. Beantwoorden van de risicovragenlijst waarschijnlijkheid, belang van succes en mogelijkheden van het team o 6. Opstellen van risicotopografie van het projectdrie dimensies worden geanalyseerd en geclassificeerd. o C. managen van projectrisico s o 7. Voorbereiden van de risicomanagementsessie o 8. Uitvoeren van de risicomanagementsessie o 9. Opstellenen uitvoeren van het risicomanagement o D. evalueren van de methode o 10. Evalueren en aanpassen van de methode 7.3 een riskant project Een riskant project is een project dat: o een niet te verwaarlozen kans heeft om totaal te mislukken o Een zeer grote kans heeft op aanzienlijke tijd- en budgetoverschrijdingen en op kwaliteitstekorten. meer dan 50% o Je hebt dynamische en statische contingency-panning: bij statische is het het aanhouden van de tijd, capaciteit en geldreserves. Bij dynamische worden twee of meer alternatieve of benaderingen parallel toegepast

12 7.4 crisismanagement Wat is een crisis?: a crisis is a protacted problem situation requiring action tot cure the causes. A crisis requires intensive care treatment. Waarom wordt een crisis niet tijdig herkend? o Men heeft afzonderlijke noodgevallen onderkent een aangepokt, maar heeft geen zicht op de samenhang o Informatie over het project verbrokkeld is en met grote vertragingen wordt dorogegeven o Niemand is aangesteld om p zoek te gaan naar mogelijk verbanden tussen verschillende ontwikkelingen Hoe herkent men een crisis? Een cumulatie van onderling samenhangende verstoringen in de inhoudelijke voortgang, en een aantal veranderingen in de gedragspatronen van de direct betrokkenen. (prikkelbaarheid, wij-zijgedrag, verwijzen naar contracten) Wat bemoeilijkt tijdig en effectie ingrijpen door het topmanagement? Men heeft tijd, rust en objectieve informatie nodig. Dat is niet altijd beschikbaar Hoe kan een crisis voorkomen worden? topmanagers moeten actief blijven interesseren in het project ontwikkelen effectief herstaal aanpak Een effectief herstelaanpak: los die problemen op die de grootste kans hebben op tijd opgelost te worden, los die problemen op waarvan de oplossing de grootste waarde heeft. Hoofdstuk 8: het ontwikkelen van draagvlak voor een project. 8.1 draagvlak in de markt: het winnen van een projectcontract Het winnen van een projectcontract vraagt om een doordachte aanpak: o De pre-voorstelfase: de aanbieders proberen de vraagspecificatie naar hun hand te zetten zodat deze zo veel mogelijk is afgestemd op de sterktes van de eigen aanbieding o De voorstelfase: de aanbieders ontwikkelen nu hun formele aanbieding conform de specificaties van de vrager. o De onderhandelingsfase: de vrager heeft een aanbieding gekozen: de aanbieder tracht zo gunstig mogelijke condities te bedingen voordat hij het contract aanvaardt. Verder moet met sellingpoints hebben (klantgedreven sp, aanbiedergedreven sp, cncurrentie gedreven sp). Verkennen van de belanghebbende (beslisser, gebruiker, specialist) verder moet je natuurlijk ook een plan hebben, analyses houden en dingen ontwikkelen 8.2 draagvlak in de organisatie: de strijd tussen culturen De cultuur van de moederorganisatie:

13 o o o o Machtscultuur: probeert haar omgeving te domineren en alle concurrentie weg te vangen. Zelf wil zij niet aan enige vorm van macht of wet onderworpen zijn. Rolcultuur: streeft naar een zo groot mogelijke ordelijkheid. Stabiliteit is minstens zo belangrijk als vaardigheid. Correct en effectief gedrag. weinig aanpassingsvermogen Taakcultuur: het hoger gelegen doel dient bereikt te worden. Bij alle regels en procedures wordt er gekeken in hoeverre ze bijdragen aan het hogere doel. Als er iets niet klopt worden ze meteen bijgewerkt. Gezag dient gebaseerd te zijn op kennis en bekwaamheid. Persooncultuur: primair worden de behoeften van mensen gediend. Besluitvorming ontstaat via consensus. De organisatie valt als het niet meer in staat is aan de behoeften van de mensen te voldoen. 8.3 draagvlak in de omgeving: de strijd tussen belangen Energieprofiel: welke energie kun je van welke persoon verwachten? Kijkend naar wat iemands belang is en zijn commitment. Dit kun je daarna uitwerken in een projectkaart De ervaring leert dat een goede analyse van het belangenveld rond projecten weliswaar wat tijd kost, maar tegelijkertijd waardevolle inzichten en helderheid kan opleveren en daarmee in hogemate bijdraagt aan de slaagkansen van het project en aan de effectiviteit van het project en het projectteam. Hoofdstuk 9: teamgericht samenwerken en projectleiderschap 9.1 waarom is teamwork nodig bij een project? Om het prestatie-effect van individuen te verhogen Het leereffect van individuen te vergroten Motivatie van individuen op peil te houden De synergie tussen individuen te verhogen De doelen van de organisatie te verbinden aan die van de individu De gezonde mentale werkomgeving te creëren Continuïteit in het werk, werkwijzen het werkmoraal te vergroten. 9.2 er zijn teams in soorten en maten: In een gezond team: o Is de gezamenlijke opgave van groter belang dan de individueel taak o De reputatie van het team is sterk afhankelijk van het succes in het realiseren van de gezamenlijke opgave o Teamleden vinden het normaal dat je elkaar van tijd tot tijd helpt. o Men kan onverwachte problemen samen oplossen o Men laat zich niet uiteen spelen

14 In een ongezond team: o Verspilling van energie o Middelmatige of wisselvallige prestaties o Klantverlies o Onnodig gevaarlijke situaties o Spanningen, frustraties, hoger ziekte verzuim 9.3 de ontwikkeling van een team 9.4 samenstellen en leiden van een team Men moet niet alleen naar inhoudelijk kwaliteiten kijken maar ook naar persoonlijke kwaliteiten. Dit kan vanuit drie perspectieven: o Verleden-toekomst: tijdoriëntatie, o Vanuit mens oriëntatie: ondernemen- ondersteunen, dus sociaalmenselijk afweging o Vanuit wereldoriëntatie: denken-doen, iemands verhouding tot de wereld Een projectleider is geen ondernemer, of inspirator maar een integrator. Hij is degene die de kwaliteiten van zichzelf en van de anderen weet waar te nemen en samen te voegen tot een werkzaam organisme 9.6 gedeeld leiderschap Bij gedeeld leiderschap rondom projecten gaat het om de mate waarin de projectleider de projectgebonden verantwoordelijkheden en bevoegdheden met anderen deelt.

15 De beherende baas is bevoegd inzake de medewerker als lid van de organisatie en als leverancier van bijdragen De vakbaas is bevoegd inzake het onderhouden van kennis en vaardigheden en inzake de methode van werken van de medewerker De werkbaas is bevoegd inzake aard en tijdstip van het werk van de medewerker de projectleider en zijn kernkwaliteiten Een vaardigheid beheers je op een bepaald moment voldoende en kun je vervolgens indien nodig van stal halen. Kernkwaliteiten kun je nooit uitzetten. Onervaren projectleiders hebben problemen met de projectaanpak, terwijl ervaren leiders hebben vaak moeite met de samenwerking binnen een team. Hoofdstuk 10: procesmatig werken, de tweede natuur van projectmanagers de grenzen van projectmatig werken Wanneer met niet genoeg vermogen heeft om een investering zelf te financieren kan men het volgende doen: verwachte waarde van het nieuwe systeem sterk opkloppen, kosten laag mogelijk houden, extern deskundige erbij halen die wordt verleid om het voorstel van een neutraal en professioneel cachet te voorzien. Dat wil het hoger orgaan vaak meer doen. Daarna moeten ze nog wat bijstellen en voor je het weet is een project al ondergegraven. En ontstaat er een vicieuze cirkel. De enige mogelijke oplossing is om het projectmatig denken te laten rusten en over te gaan tot procesdenken procesmatig werken Een proces is meestal een reeks van iets, dus samenhangende bewerkingen, of voorgeschreven stappen, of een ontwikkeling naar een structuur Het doel van een procesmatige aanpak is om het gezamenlijke probleemoplossend vermogen en het gezamenlijke actievermogen van de betrokken partijen te versterken. Het zoeken van het inhoudelijk probleem wordt gestaakt totdat er een oplossing is gevonden voor het samenwerkingsprobleem Een dubbelzinnige opstelling zal zich voordoen wanneer elk van de betrokkenen o Zich bedreigd voelt, schade kan lijden en zichzelf niet in staat acht om het probleem op te lossen. Men moet de betrokken proefondervinden: confronteren van opties voorlopig kiezen van een optie uitwerken en beproeven van die optie verzamelen en analyseren van de waarnemingen uit de beproeving conclusie trekken omtrent de aantrekkelijkheid van de gekozen optie opnieuw confronteren van opties etc

16 10.3 procesinterventies en procesontwerp Er zijn zes principes om proces interventies toe te passen: o Bouw stapsgewijs een vertrouwensrelatie op met elke van de betrokken partijen. o Wees geïnteresseerd in het inhoudelijk probleem o Breng de verschillende belangen, ambities, angsten en afkeren in kaart. o Laat berokkenen er niet allee over praten, maar zet ze ook aan het werk, het leifst samen, aan taken die nodig zijn en haalbaar. o Breng samen met de betrokken de vicieuze cirkels in beeld o In de tussentijd meot je voordurend bezig zijn om de toestand de diagnosticeren Enkele ontwerpprincipes zijn openheid, bescherming, voortgang en inhoud 10.4 wanneer is procesmatig werken een must? Procesmatige aanpak is er om de projectmatig aandacht te ondersteunen Het gewenste resultaat van een hard project kan ontleed en vervolgens gespecificeerd worden met behulp van standaardnormen In een zacht project moet telkens bij het begin opnieuw nagedacht worden over de operationalisering van de eisen die aan het eindresultaat worden gesteld Harde projecten zijn stabiel en zachte projecten onstabiel Zachte projecten kunnen nauwelijks onderscheiden worden, harde wel. Bij zachte projecten zijn er minder grenzen dan bij harde Hoofdstuk 11 programmamanagement: een broedplaats voor succesvolle projecten Een programma is een tijdelijke, unieke en complexe verzameling doelen en inspanningen waaraan mensen met beperkte middelen doelgericht samenwerken. Een programma-aanpak bestaat uit vijf kernprocessen: programmeren, besturen, autoriseren, organiseren en samenwerken. THEFD tempo, haalbaarheid,efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid

17 11.1 een programma bestaat uit een drietal stadia De drie stadia waaruit een programma is opgebouwd zijn het opbouw-, het effecturerings- en het afbouwstadium De eerste activiteiten in het opbouwstadium zijn vooral oriënterend, onderzoekend en onderhandelend van karakter. In de effectueringsfase gaat het om het maximaal volgens plan nastreven van de oorspronkelijke en waar nodig bijgestelde doelen programmeren gaat over het bepalen van de programma-inhoud De belangrijkste programmeeractiviteiten zijn: o Het inventariseren van doelen inventariseren van standpunten, belangen en meningen. 2) maken van een overzicht van alle aannames, implicaties, consequenties, mogelijke probleemgebieden etc. o Het afbakenen van doelen welke dingen er dus buiten vallen. o Het ontleden van doelen door het bedenken en inventariseren van inspanningen en het relateren van die inspanningen aan de doelen de subdoelen moeten worden opgesteld via smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en te volgen(in tijd). Je kunt het decomponeren op vijf niveaus: Niveaus Eigenschap van het object decomponeren Doelgroepen van het ontwerp Omgeving Onderscheid tussen termijnen o Het clusteren of structureren van ene programma elke cluster dienst zo weinig mogelijke raakvlakken of interfaces te hebben men andere clusters.. het moet overzichtelijk zijn en alle delen moeten op hetzelfde niveau met elkaar aansluiten. o Het identificeren en specificeren van de interfaces in een programma via DESTEP. Alleen informatie die noodzakelijk, volledig, ondubbelzinning en relevant is.

18 11.3 besturen gaat over planning en control Inspanningen en werkzaamheden in ene programma moeten in de juiste snelheid(tempo), gegevens de onmogelijkheden(haalbaarheid), met de laagst mogelijk kosten en hoogst mogelijke opbrengsten(efficiënt), met voldoende mogelijkheden om te spelen op onverwachte gebeurtenissen(flexibel) en vooral doelgericht(effectief). Besturen is het mogelijk maken dat het inhoudelijke programmawerk kan en zal plaatsvinden Besturen is onmogelijk als er geen afspraken zijn waar men zich aan wil houden, als er geen beperkingen zijn bij het inzetten van middelen of als het er niet toe dat wat uit de inspanningen komt. Waarmee kun je ene programma besturen (de besturingscriteria)? THEFD: o Tempo gebaseerd op einddatum, realiteitsgehalte, beschikbaarheid bronnen o Haalbaarheid waarschijnlijkheid, gebaseerd op, aanwezigheid draagvlak, bedreigingen (intern/extern), financieel en technisch haalbaar o Efficiëntie: rendabelheid financiële en realiteitsgehalte van de waardering van de effecten. Kostenniveau, toegevoegde waarde van de inspanning o Flexibiliteit: inhoudelijke, economische, juridische, politieke, technologische flexibiliteit in middelen en inspanningen o Doelgerichtheid kwaliteit doelformulering, mate van interfaces, relaties tussen gewenste effecten, subdoelen en hoofddoelen en inspanningen (positief en negatief) Hoe te komen tot stuursplannen? o Start ligt bij het opstellen van een DIM (doelen-inspanningen-middelennetwerk). o Daarna welke criteria van belang zijn o Waar wordt het succes van het programma op geoordeeld en kan falen van afhangen? TGKIO tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie Waarom en hoe is de voortgang van een programma te bewaken? er zijn zes objecten in een programma waaraan je kunt meten: o De relevantie van de doelen: zowel bottum-up als topdown o De inspanningen/projecten: activiteiten en resultaat: vooral bottom-up vanuit inspanning naar doel. o De middelen: het gebruik en verbruik ervan o Het daadwerkelijke gebruik van projectresultaten en andere uitkomsten: het verzilveren. o De daadwerkelijke effecten o De omgeving omgeving veranderd continu. Er is onderscheid te maken tussen een regelmatige voortgangsbewaking en een adhocvoortgangsbewaking. Bij de eerste is er een systematische bewaking, die is vastgelegd in termen van frequentie, vorm en inhoud Ad-hocvoortgangsbewaking is niet van tevoren systematisch geregeld en kan op verschillende manieren plaatsvinden, sterk verschillen in vorm en inhoud autoriseren gaat over verantwoord beslissen Wie doet wat bij autoriseren? o Het is de taak van de programmamanager om beslissingen voor te bereiden. criteria, plannen, capaciteiten, financiën, prestaties, communicatie etc. Waarom is een audit een hulpmiddel bij autoriseren? o Een audit is een doorlichting op alle aspecten van het programma om eventuele zwakke punten of ernstige feilen bloot te leggen en aan te pakken o In zijn maximale omvang bestaat uit analysekader uit: Inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma Besturing van het programma

19 o Organisatie van het programma Informatievoorziening en communicatie van het programma TVB taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoofdstuk 12: professionaliseren van projectmatig werken 12.2 aangrijpingspunten voor verdere professionalisering Er zijn zes organisatorische aangrijppunten : cultuur, structuur, strategie, managementstijl, systemen en personeel. Deze hangen erg nauw met elkaar samen schets van de ontwikkelingsgang bij een verdere professionalisering Kijken we naar een organisatie die regelmatig aan projecten werkt dan kun je daar een aantal ontwikkelingsstadia onderkennen. o De onvrede of latente behoefte: werkzaamheden zijn routinematig of improviserend en de organisatie niet van foute leert o Bewustwording of onderkende behoefte o Verandering veelkleurig en veelvormig planmatig geleidelijk of ongestructureerd dynamisch. Veranderingsziek (blijven steken in een stadium0, veranderingsmoe (terugvallen in een vorig stadium) o Consolidatie:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren:

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren: Hoofdstuk 1 Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd,

Nadere informatie

Verslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012

Verslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012 Verslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012 Op 30 oktober vond de derde workshop in 2012 plaats van de Jongejan & Partners Academy met als jaarthema 2012: het jaar van de grote verwarring. Onderwerp

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Projectmatig werken. De weg naar een succesvol evenement. Versie: 1 juli 2012

Projectmatig werken. De weg naar een succesvol evenement. Versie: 1 juli 2012 Projectmatig werken De weg naar een succesvol evenement Versie: 1 juli 2012 Sportservice Nederland BV Nieuwe Gracht 7, 2011 NB, Haarlem Postbus 338, 2000 AH Haarlem Projectmatig werken De weg naar een

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode?

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode? Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 2de geheel herziene druk Fritjof Brave.; Erwin Baardman; Ariane Moussault, 2011 5.1 A4 projectmanagement Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement

Nadere informatie

Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel

Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel Projectmanagement Samengesteld door Leon Wetzel Het project Soorten werkzaamheden Improvisatie o Vaak bij plotselinge gebeurtenissen. o Ad hoc reageren; niet volgens plan, maar van geval tot geval beslissen.

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie. Hoofdstuk 2 Projectmanagement: De methode van projectmatig werken

Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie. Hoofdstuk 2 Projectmanagement: De methode van projectmatig werken Hoofdstuk 1 Projectmanagement en organisatie 1. Definitie en kenmerken van een project 2. Redenen om projectmatig te werken 3. Projectorganisatie en "moederorganisatie" 4. Succesfactoren Hoofdstuk 2 Projectmanagement:

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Wanneer de investeringsbeslissing door de onderneming is genomen, kan het project worden ingericht dat moet leiden tot een functionerende installatie.

Wanneer de investeringsbeslissing door de onderneming is genomen, kan het project worden ingericht dat moet leiden tot een functionerende installatie. Project Matig Werken De Hoofdlijnen Wanneer de investeringsbeslissing door de onderneming is genomen, kan het project worden ingericht dat moet leiden tot een functionerende installatie. Voor investeringsprojecten

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen.

Kandidaat: EXAMEN: proefexamen Projectmatig Werken. Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Kandidaat: EXMEN: proefexamen Projectmatig Werken Lees de volgende aanwijzingen goed door! Dit examen bestaat uit 40 meerkeuzevragen. Na elke vraag volgen drie antwoordmogelijkheden, waarvan er slechts

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Kostenbeheersing * M2011 1. F. A. van Duijn

Kostenbeheersing * M2011 1. F. A. van Duijn Kostenbeheersing M2011 1 Kostenbeheersing * F. A. van Duijn Samenvatting M2011 3 1. Inleiding M2011 3 2. Wat is kostenbeheersing? M2011 4 3. De opbouw van het budget M2011 4 4. De nauwkeurigheid van het

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald:

Je effectiviteit als projectleider wordt door drie factoren bepaald: Projectmatig Werken/Werken in Projecten 1. Aanleiding Projectmatig werken en het werken in projecten zijn in veel organisaties bekende termen en procedures. Hun toepassing wordt gezien als een effectieve

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement

Nadere informatie

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Waarom Projectmatig Werken SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Planmatig denken en handelen vormen de basis voor het werken in projectverband en zorgen voor een betere beheersbaarheid van projecten binnen de

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden

Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Versie 2 (versie 1: handleiding PMW en projectkompas directiebesluit 10 juni 2009 V200900571) Status Definitief Datum 22 februari 2010 Opdrachtgever Wethouder

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Zorgleefplan, ondersteuningsplan en begeleidingsplan Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Om goede zorg en/of ondersteuning te kunnen geven aan een cliënt is het werken

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Functiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Deelprojectleider

Functiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Deelprojectleider Functiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Deelprojectleider Versie: 10 februari 2015 Functiefamilie Project-/Programmamanagement 1 Leiding 2 geven aan een tijdelijk samenwerkingsverband

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1

Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Bart van Reeken Voorzitter PON 12-3-12013 1 Seminar: Rapport Elias 1/29/2015 2 Woord vooraf van de commissie Als slechts enkele aanbevelingen worden uitgevoerd en de resterende niet, voorziet de commissie

Nadere informatie

Projectmatig werken: de essenties Inleiding

Projectmatig werken: de essenties Inleiding Projectmatig werken: de essenties Inleiding 2-Tact maakt gebruik van de methodiek Projectmatig werken die voor het eerst beschreven is in het boekje projectmatig werken van Gert Wijnen/Willem Renes en

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak

Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025 Projectopdracht / Plan van Aanpak Afdeling Beleid, cluster Maatschappij januari 2013 Inhoudsopgave Aanleiding... 3 Doelstelling... 3 Resultaat... 3 Afbakening...

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES

PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES PROJECTMATIG WERKEN: INVOERING, TRAINING EN ADVIES Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl www.algelunadvies.nl

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Levend Project Leiderschap

Levend Project Leiderschap De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Deelprojectplan. Herontwerp Planning & Control

Deelprojectplan. Herontwerp Planning & Control Deelprojectplan Herontwerp Planning & Control Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van herinrichting van P&C-processen, taken en verantwoordelijkheden,

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie