PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak

Transcriptie

1 Trefwoorden: programma s, projecten, besturen PROGRAMMA- MANAGEMENT Sturen op samenhang met de programma-aanpak Samenvatting Veel organisaties hebben te maken met een grote hoeveelheid complexe projecten, waardoor niet altijd evenveel aandacht, tijd, capaciteit en geld beschikbaar is. De programmaaanpak helpt om de benodigde samenhang tussen de diverse projecten te besturen en om het overzicht te kunnen bewaken. In dit artikel gaan de auteurs - specialisten op het gebied van programmamanagement - uitgebreid in op de programma-aanpak, waarbij met name aandacht is voor de praktische besturingscriteria. Als je als manager projecten en andere activiteiten doelgericht wilt besturen is de programma-aanpak is bruikbaar. Sommige managers staan voor de opgave de eigen organisatie klantgerichter en efficiënter te maken. Andere managers moeten allerlei activiteiten ondernemen om milieu-, bouw- en verkeersproblemen effectiever aan te laten pakken. In dergelijke gevallen kan de programma-aanpak behulpzaam zijn. De manager die met dit soort vragen worstelt, moet zich ervan bewust zijn dat programma s iets anders zijn dan projecten. Programma s zijn verzamelingen activiteiten die ondernomen worden om doelen (gewenste effecten) dichterbij te brengen. In een programma kunnen projecten voorkomen. Dus: pak een veranderingstraject of een beleidstraject niet aan als een project, maar als een programma. Hoe werkt de programma-aanpak? De programma-aanpak bestaat uit drie kernprocessen of bouwstenen: programmeren, besturen en autoriseren (zie figuur 1). 4

2 Management Tools nummer 2, 2002 Figuur 1. De drie kernprocessen van de programma-aanpak Programmeren is het specificeren van de na te streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen, het organiseren van de ervoor benodigde middelen en het uitvoeren van de inhoudelijke inspanningen. Besturen van een programma houdt in het bewaken van de voortgang van het programma aan de hand van stuurplannen. Besturen van een programma gebeurt aan de hand van vijf (be)sturingscriteria tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD). Besturen is niet het uitvoeren van de inhoudelijke inspanningen, maar is het mogelijk maken dat dit werk kan en zal plaatsvinden. Autoriseren dient om te voorkomen dat blindelings, onnodig of op de verkeerde manier wordt doorgegaan met het uitvoeren van een programma. De besluiten staan in programmaplannen. Door een programmaplan te autoriseren, accepteert de opdrachtgever wat tot zover is bereikt en stemt hij in met het voorstel van de programmamanager voor de inspanningen in de volgende periode. Elk programmaplan heeft als functie de uitkomsten te integreren en vast te leggen; hierbij gaat het zowel om de uitkomsten van inhoudelijke inspanningen als om de bestuurlijke activiteiten. Programmeren Als eerste moet de manager dus het programma vormgeven: het vaststellen van de doelen en de daarbij benodigde inspanningen. Doelen definiëren de na te streven situatie, 5

3 PROGRAMMAMANAGEMENT ook wel aangeduid als gewenste effecten. Om die doelen na te streven zijn inspanningen nodig. Inspanningen zijn activiteiten, zoals projecten, improvisaties of routines, die leiden tot resultaten. Deze resultaten zijn de (im)materiële objecten, ook wel output, product of deliverable genoemd. Het gebruik van resultaten leidt tot effecten: dit zijn de uitkomsten in de maatschappelijke of organisatorische werkelijkheid van een programma. Uiteindelijk gaat het de programmamanager en diens opdrachtgever om déze effecten: namelijk datgene wat veranderd is. In figuur 2 zijn deze begrippen met elkaar in verband gebracht. In veel organisaties kom je in strategische documenten iets van een missie tegen en in heel veel gevallen richtinggevende doelen zoals Figuur 2. Samenhang van effecten, inspanningen en resultaten klantvriendelijker, beter, winstgevender of milieuvriendelijker. Het ongedefinieerde, ideale en open karakter van deze ER-doelen is niet voldoende voor een programma. Je moet meetbare en motiverende doelen hebben om een programma bestuurbaar te maken: de zogenoemde SMART-doelen. SMART-doelen zijn geoperationaliseerde ER-doelen. Het acroniem SMART staat daarbij voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Te volgen in tijd. Door vanuit de doelen naar de inspanningen of vanuit de inspanningen naar de doelen aan te geven wat de onderlinge relaties zijn, ontstaat al doende het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Een DIN (zie figuur 3) is daarmee een overzicht van alle voorgenomen inspanningen gerelateerd aan alle na te streven (sub)doelen. Aan elk meetbaar doel worden een of meer inspanningen gekoppeld op zo n manier dat duidelijk wordt hoeveel een inspanning bijdraagt aan een doel. Aan de inspanningen kan de manager vervolgens middelen koppelen (capaciteit en/of geld). Dit totaal noemen wij een Doelen-Inspanningen-Middelennetwerk (DIM). Met een DIM in de hand wordt het programma vervolgens gestuurd op bijvoorbeeld tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid. Over deze besturingscriteria gaat de volgende paragraaf. Besturen In elk stadium van een programma moeten de inhoudelijke inspanningen in de vorm van projecten en andere werkzaamheden in onderlinge samenhang worden verricht. Nu gaat het erom dat dit gebeurt met de juiste snelheid (tempo), gegeven de (on)mogelijkheden (haalbaarheid), met de laagst mogelijke kosten en de hoogst mogelijke opbrengsten (efficiënt), met voldoende mogelijkheden om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen (flexibel) en vooral ook effectief (doelengericht). Besturen (ook wel sturen of managen genoemd) is het mogelijk maken dat het werk 6

4 Management Tools nummer 2, 2002 Figuur 3. Een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN) Figuur 4. Een Doelen-Inspanningen-Middelennetwerk (DIM) 7

5 PROGRAMMAMANAGEMENT Figuur 5. De besturingscyclus van een programma kan en zal plaatsvinden. Hiervoor moeten besturings- of stuurplannen worden gemaakt, aan de hand waarvan alle inhoudelijke inspanningen worden bewaakt (opnemen stand van zaken, monitoren en bijsturen). Deze stuurplannen maken onderdeel uit van het programmaplan, maar ze kunnen ook tussendoor opgesteld worden. Dit besturen is een continue activiteit in het programma en kan het best worden gezien als een besturingscyclus (zie figuur 5). Wat houdt besturen in? Het besturen van een programma bestaat uit de volgende activiteiten: bepalen van (de waarde van) de besturingscriteria voor het programma; bepalen van de prioriteit tussen die criteria (bijvoorbeeld hoe zwaar 'flexibiliteit' ten opzichte van 'efficiëntie' weegt; dit zal per programma verschillen); beoordelen en prioriteren van de doelen en de inspanningen ten opzichte van elkaar met behulp van deze criteria; vastleggen in stuurplannen van de te bewaken uitvoering; bewaken van de voortgang van het verrichten van de inspanningen en het programma bijsturen met behulp van de besturingscriteria; monitoren van de omgeving van het programma; (waar nodig) voorstellen formuleren voor bijstelling van bepaalde doelen; (waar nodig) voorstellen formuleren om bepaalde inspanningen te versnellen, te vertragen, stop te zetten of juist te starten; (waar nodig) voorstellen formuleren voor een andere toedeling van de middelen van het programma; (waar nodig) voorstellen formuleren om de aard, de waarde en de prioritering van de criteria bij te stellen. 8

6 Management Tools nummer 2, 2002 Besturingscriteria Een programmamanager heeft criteria nodig die hem helpen om appels en peren met elkaar te vergelijken. In de dagelijkse praktijk zijn de volgende vijf (be)sturingscriteria ontstaan: tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD). Deze maken een integrale (be)sturing van het programma mogelijk. De definities van de vijf criteria luiden als volgt. Tempo is de relatieve snelheid waarmee de effecten zichtbaar worden, de inspanningen worden verricht en de middelen beschikbaar worden gesteld. Haalbaarheid is de waarschijnlijkheid waarmee de effecten realiseerbaar zijn, de inspanningen uitvoerbaar zijn en de middelen bruikbaar en beschikbaar zijn. Efficiëntie is de mate waarin de effecten waarde toevoegen, de inspanningen rendabel zijn en de middelen offers vragen. Flexibiliteit is de mate waarin de doelen zijn bij te stellen, de inspanningen zijn aan te passen en de middelen zijn te realloceren. Doelgerichtheid is de mate waarin de effecten bijdragen aan doelen, de inspanningen bijdragen aan effecten en de middelen bijdragen aan inspanningen. De voortgang kan alleen worden bewaakt als steeds tijdig betrouwbare, complete en vooral toekomstgerichte voortgangssignalen ter beschikking komen van degenen die verantwoordelijk zijn voor de verschillende bijdragen aan het programma. Het gaat daarbij om een veelheid aan meetgegevens (informatie) en objecten. Uit figuur 7 blijkt welke meetgegevens in een programma vereist kunnen zijn. Figuur 6. De vijf besturingscriteria van een programma (THEFD) 9

7 PROGRAMMAMANAGEMENT Er zijn vier belangrijke objecten in een programma waaraan je kunt (laten) meten: de doelen: de beoogde, gewenste effecten; de inspanningen: projecten, routines en improvisaties; de daadwerkelijke effecten van het gebruik van projectresultaten en andere uitkomsten; de middelen: personele, financiële, materiële en dergelijke. Niet alle criteria even belangrijk: twee voorbeelden De combinatie van de vijf besturingscriteria en de soorten meetgegevens leidt al gauw tot een (te) grote hoeveelheid mogelijkheden om informatie te vragen van de betrokkenen bij een programma. Niet in elk programma zal al deze informatie noodzakelijk zijn. Voor bijvoorbeeld een beleidsprogramma bleek het voldoende de volgende elementen te besturen: het tempo van de inspanningen en middelen, de haalbaarheid van de doelen en de inspanningen en de doelgerichtheid van de doelen en inspanningen. Dat leidde tot een overzichtelijke hoeveelheid vragen. Op welk moment moeten (tussen)doelen bereikt worden en leveren de inspanningen (projecten) hun bijdrage daaraan op tijd? Steunen de relevante omgevingspartijen de doelen en de daaraan gekoppelde inspanningen? Leiden de doelen en de inspanningen nog steeds tot de gewenste effecten? Figuur 7. Meetgegevens (informatiestromen) in een programma 10

8 Management Tools nummer 2, 2002 In een veranderingsprogramma, gericht op de integratie tussen twee bedrijven, volstond besturing op haalbaarheid, efficiëntie en doelgerichtheid. Dat leidde tot een monitoring met de volgende hoofdvragen. Hoe staan belangrijke delen van het personeel tegenover de integratiedoelen? Hoe groot is de participatie van de medewerkers aan de inspanningen? Leveren de afdelingen nog steeds de gevraagde middelen (geld en capaciteit) voor de inspanningen? Zijn er alternatieve inspanningen die goedkoper aan de doelen bijdragen? Dragen de SMART-doelen nog steeds bij aan de hoofddoelen van de organisatie? Leveren de inspanningen wel de gewenste effecten op en wat moeten we nog meer doen om de doelen dichterbij te brengen? programma Vooruit met de geit regelt bijvoorbeeld dat er een centrale programmamanager is. Deze rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. De programmamanager wordt bijgestaan door vier programmacoördinatoren die elk een deelprogramma voor hun rekening nemen: projecten rond de sturing, projecten rond professionalisering, projecten rond automatisering en projecten gericht op een betere financiële functie. Alleen de projecten zijn genoemd en de organisatie is beschreven. Maar welke doelen de projecten beogen, hoeveel tijd en geld de inspanningen vergen, is allemaal onduidelijk. Geen wonder dat de mensen in de organisatie echt niet weten wat het management nu weer heeft bedacht. Voorlopig blijft men stil zitten wachten tot het overgaat. Hiermee konden deze programma s adequaat bestuurd worden. W W.nl W Een uitgebreidere lijst van monitorvragen is te vinden op de website van Twynstra Gudde: Programmaplan In elk programma zorgt de manager voor een zorgvuldige besluitvorming. Daartoe maakt hij een programmaplan. In dat plan neemt hij de doelen, inspanningen en middelen (DIM) op, beschrijft hij de manier waarop hij het programma gaat besturen en regelt hij de organisatie en de communicatie. In ieder geval zorgt de manager bij de overgang in stadia voor programmaplannen. Aan het begin van het programma is het absoluut noodzakelijk de doelen en inspanningen uit te leggen. Te vaak gebeurt het dat alleen de programmaorganisatie beschreven wordt. Het 11

9 PROGRAMMAMANAGEMENT Aan de slag met programmamanagement Samen met Rudy Kor heeft Gert Wijnen het zeer praktische boek 50 Checklisten voor project- en programmamanagement geschreven, een uitgave van Kluwer (ISBN ). Daarnaast verschijnt een dezer dagen van de hand van de auteurs van dit artikel het boek Programmamanagement: sturen op samenhang. Het boek wordt uitgegeven bij Kluwer (ISBN ). Beide titels zijn verkrijgbaar via de boekhandel. W W.nl W Op internet kan een uitgebreide profielschets van de programmamanager worden gedownload (pgm001). 12

10 Management Tools nummer 2, 2002 Do s Doelen vertellen iets over de gewenste toestand van een object: wat veranderd moet worden en hoe het eruit komt te zien. Resultaten dragen door hun gebruik, bij aan gewenste effecten, maar zijn dus ook gezamenlijk niet hetzelfde als gewenste effecten. Activiteiten die niet bijdragen aan doelen, zijn misschien interessant, maar niet nuttig en zinvol voor het programma. Concentreer je op de meest belangrijke besturingscriteria van jouw programma. Stuur in elk geval op doelgerichtheid, want anders heb je misschien geen programma bij de hand. Neem voldoende tijd om bruikbare en gebruikte stuurplannen op te stellen. Zorg voor een compleet programmaplan: beter van elk onderwerp iets dan van een onderwerp alles. Maak breed gedragen programmaplannen en die worden niet vanuit een ivoren toren geschreven. Een programmaplan is nooit af, maar moet voldoende zijn om te kunnen starten en te kunnen (bij)sturen. Don ts De doelen blijven vaag; het blijven ER-doelen. Het operationaliseren van ER-doelen in SMART-doelen wordt als gezeur afgedaan. Er worden steeds nieuwe doelen aan het programma toegevoegd. Niemand kent de doelen, noch weet men welke activiteit waaraan bijdraagt. Onbeargumenteerd op alle criteria gaan sturen. Te veel meetgegevens laten verzamelen waar vervolgens niets mee gedaan wordt. Geen of te laat bijsturingsmaatregelen treffen omdat de besluiten daarover te veel doorlooptijd vragen. Vergeten het programmastopplan op te (laten) stellen. Dus het afbouwen van het programma vergeten. Een format voor het programmaplan als heilig beschouwen. do s & don ts Theo van der Tak en Gert Wijnen Theo van der Tak en Gert Wijnen zijn beiden als organisatieadviseur werkzaam bij Twynstra Gudde Management Consultants te Amersfoort. Meer informatie: tta@tg.nl of gwi@tg.nl. 13