Programmamanagement voor dummies

Transcriptie

1 Programmamanagement voor dummies

2 1 0. Programmamanagement 1. Programmeren Wat is programmamanagement? Programmamanagement is het samenhangend besturen van een tijdelijke verzameling van doelen, inspanningen en middelen gericht op een verandering in de maatschappij (of de organisatie). Waarom programmamanagement? De uitdagingen voor veel organisaties worden steeds complexer en omvangrijker. Vaak zijn andere partijen of organisaties nodig om doelen te bereiken. De traditionele lijnorganisatie is niet altijd toegerust om de uitdaging op de juiste manier op te pakken. Ook een enkel project kan de oplossing niet bieden. Programmamanagement is bij uitstek geschikt voor een doelgerichte en efficiënte aanpak van dit soort complexe uitdagingen. Wanneer zet je programmamanagement in? - Als er meer samenhang moet komen in inspanningen (projecten, activiteiten) om een bepaald doel te bereiken. Dit doet zich vooral voor bij afdeling- of organisatieoverstijgende maatschappelijke opgaven. - Als er meer focus moet komen in inspanningen om een bepaald doel te bereiken. De inspanningen (projecten, activiteiten) moeten meer gericht worden op de gemeenschappelijke doelen (fine-tuning). Waaruit bestaat programmamanagement? De programma-aanpak bestaat uit twee kernprocessen: - programmeren (vorm geven aan de inhoud), - besturen (uitvoeren, monitoren en bijsturen) Programmeren is vorm geven aan de inhoud. Oftewel het specificeren van na te streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen en het bepalen van de benodigde middelen. Zonder doelen is er geen programma. Doelen geven focus aan een programma: ze geven aan waar je met een programma naar streeft. Het geheel aan doelen moet een consistent bouwwerk zijn dat aan iedereen duidelijk maakt waar het programma voor staat. ER-doelen (strategische doelen) geven de ideale effecten aan die moeten worden bereikt. Het gaat om beter, sterker, meer, minder, groter et cetera. ER-doelen geven de richting aan van veranderingen, maar zijn te weinig specifiek om als focuspunt te kunnen dienen. SMART-doelen (operationele doelen) geven de concrete effecten van een programma aan in termen van zichtbare en meetbare veranderingen. De programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie van de SMART doelen en stuurt daarop. De programmamanager moet bestaande inspanningen intensiveren of nieuwe inspanningen initiëren zolang de SMART-doelen niet zijn bereikt. Bij het opbouwen van het programma gaat het erom de veelheid aan inspanningen (projecten of activiteiten) zo te structuren dat een helder en eenduidig overzicht ontstaat van deze inspanningen en van de relatie van de inspanningen met de doelstellingen. In veel organisaties zijn er allerlei losse inspanningen en de kunst is het daarin samenhang te brengen door te zoeken naar de meer gemeenschappelijke doelen (bottom-upbenadering). Omgekeerd kan het ook voorkomen dat de doelen vanuit de strategie van de organisatie helder en concreet moeten worden gemaakt. De kunst is dan om de noodzakelijke inspanningen daarbij te vinden en vorm te geven (top-downbenadering).

3 2 De afbakening en inhoud van een programma kan worden gevisualiseerd met een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN) maakt inzichtelijk hoe de doelen bereikt worden. In een DIN wordt in beeld gebracht welke inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan welke doelen. Als een DIN eenmaal gereed is, kan dat het beste worden weergegeven op één A4 of hooguit één A3. De DIN is een perfect instrument in de communicatie tussen alle partijen die bij het programma berokken zijn. Achter één DIN gaat echter vaak maanden werk schuil. Zie bijlage 1 voor een voorbeeld. Het maken van een DIN kent vijf fasen: 1) Formuleer de ER-doelen 2) Maak een break-down van ER-doelen in SMART-doelen, 3) Inventariseer zoveel mogelijke nuttige, zinvolle en noodzakelijke inspanningen die een bijdrage leveren aan het nastreven van de doelen, 4) Geef aan welke inspanning aan welke operationele doelen een bijdrage levert, en 5) Bespreek dit DIN met alle relevante betrokkenen en leg het definitieve DIN vast. Vervolgens worden de middelen opgenomen die nodig zijn om de inspanningen uit te voeren. Dan spreekt men van een DIM: Doelen-Inspanningen-Middelennetwerk. Middelen: geld/budget, investeren tijd, benodigde capaciteit (kwalitatief, kwantitatief), aandacht van het management, en dergelijke. Formuleren van DIN/DIM gebeurt zoveel mogelijk samen met alle relevante betrokkenen. Instemming over het DIN/DIM is noodzakelijk voor het draagvlak. Zonder dit draagvlak is de programma manager vleugellam. Bij programma s is het voor de overzichtelijkheid soms nodig om de verschillende inspanningen te clusteren (inspanningsclusters). De clustering kan op verschillende manieren gestalte krijgen. Soms is clustering naar deelnemende partijen aangewezen, soms is een bundeling van inspanningen naar financiers, onderwerp, doelgroep of geografische eenheid handiger. Ook een clustering naar eindproductof dienst is mogelijk. Inspanningsclusters kunnen visueel als een dashboard (bijlage 2) worden weergeven. 2. Besturen Besturen richt zich op het bewaken van de voortgang van het programma. Afhankelijk van de voortgang kan bijgestuurd worden door iets te veranderen aan de benodigde middelen, de inspanningen die verricht moeten worden of de gestelde doelen. Het besturen verloopt volgens de bekende Plan-Do-Check-Act-cirkel van Deming. Het besturen begint met het opstellen van het programmaplan (Plan). Daarna worden de inspanningen uitgevoerd en de middelen verbruikt (Do). De programmamanager meet regelmatig de voortgang (Check) en stuurt afhankelijk van de uitkomsten bij (Act) Het schrijven van een programmaplan (PLAN) Het programmaplan (het hoe van het programma) vloeit voort uit de programmaopdracht (het wat van het programma) die door de opdrachtgever is geformuleerd. De opdracht gever dient het programmaplan goed te keuren. Eenmaal per jaar wordt het programmaplan aangepast en geaccordeerd. De programmamanager dient een helder en concreet programmaplan te schrijven. In het programmaplan zijn opgenomen: de legitimatie van het programma, de inhoud van het programma (DIN of DIM), de organisatie van het programma, de wijze van monitoren (meten van de voortgang), de wijze van (bij)sturen (bewaken van de voortgang) en een beschrijving (inhoud en planning) van de verschillende inspanningen. Vaak omvat een programmaplan ook de resultaten (beheersmaatregelen) van een risicoanalyse (bijlage 3) of omgevingsanalyse (bijlage 4).

4 Inspanningen uitvoeren en middelen verbruiken (DO) Om een efficiënte en effectieve uitvoering van het programma mogelijk te maken is een zekere programmaorganisatie nodig. Gewoonlijk onderscheidt men een stuurgroep, inspanningsleiders en een programmabureau. Stuurgroep. Omdat vaak ook andere organisaties meedoen aan het programma is het raadzaam om leidinggevenden van deze organisaties te laten participeren in een stuurgroep die dient als opdrachtgevend orgaan van het programma. De programmamanager moet met deze leidinggevenden een goede relatie onderhouden om ervoor te zorgen dat zij voldoende capaciteit vrijmaken om de inspanningen uit te voeren. Afspraken dienen gemaakt te worden over de kwaliteit van de producten, de tijd van oplevering en de benodigde middelen. Inspanningsleiders. De stuurgroep houdt nauw contact met de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van alle gekozen inspanningen (projecten en activiteiten). In een programma hoeven deze medewerkers (inspanningsleiders) niet in dezelfde organisatie te zitten als de programmamanager. Middelzware programmaorganisatie Doelen, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren activiteiten, moeten worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmaleider. De programmamanager stuurt een middelgroot programmabureau aan van inhoudelijke specialisten en ondersteunende medewerkers. Inspanningsleiders worden vanuit de lijnorganisaties aangestuurd of door de programmamanager. Middellichte programmaorganisatie Doelen zijn bekend, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren activiteiten, moeten worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmaregisseur. De programmamanager stuurt een klein programmabureau aan van ondersteunende medewerkers en inhoudelijk specialisten. Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties. Programmabureau. De stuurgroep/programmamanager kan zich laten ondersteunen door een programmabureau van ondersteunende medewerkers en inhoudelijke specialisten. Afhankelijk van de status quo van het programma en de lokale situatie kan men voor een lichte of zware programmaorganisatie kiezen. Voor deze programmaorganisatie geldt: licht als het kan, zwaar als het moet. Lichte programmaorganisatie Doelen, inspanningen en middelen zijn bekend. Het betreft voornamelijk lopende inspanningen en reeds gealloceerde middelen. De programmamanager treedt op als programmacoördinator. De programmamanager stuurt enkele ondersteunende medewerkers aan. Inhoudelijk specialisten zijn in de lijnorganisaties aanwezig. Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties. Zware programmaorganisatie Thema van het programma is bekend. Doelen, inspanningen en middelen moeten nog worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmadirecteur. De programmamanager stuurt een groot programmabureau aan van inhoudelijk specialisten en ondersteunende medewerkers. De programmamanager stuurt (vrijwel) alle inspanningsleiders aan.

5 4 Als programmamanager hebt je al dan niet de zeggenschap over (een deel van) het geld (budgetbeheer) en/of de medewerkers (lijnverantwoordelijkheid). Heeft de programmamanager zeggenschap over het budget dan kan hij of zij de benodigde inspanningen inkopen bij uitvoeringsorganisaties. Door afspraken te maken met de uitvoerende organisaties kan de programmamanager sturen op de resultaten. Heeft de programmamanager de zeggenschap over de medewerkers dan is hij of zij direct verantwoordelijk voor de uitvoering van de inspanningen. Door de wijze waarop hij of zij de rol als leidinggevende inkleurt kan de programmamanager sturen op resultaten. Heeft de programmamanager noch de zeggenschap over het geld noch over de medewerkers dan kan hij of zij alleen sturen op basis van regie. De programmamanager probeert op persoonlijk gezag de medewerkers te inspireren en te verbinden aan de programmadoelen. Indicatoren hebben als doel om inzicht te geven in prestaties en effecten in relatie tot de ingezette middelen. Monitoren op basis van indicatoren is noodzakelijk bij resultaatgericht management en draagt bij tot transparantie van het beleid. Prestaties en effecten vastgelegd in zogenaamde indicatoren kunnen worden vergeleken met indicatoren in vorige perioden of met andere gemeentelijke of landelijke cijfers (benchmarking). In de jaren zeventig stuurde men (de overheid) vooral op input, in de jaren tachtig op throughput, in de jaren negentig op output en nu vooral op outcome. Figuur 1 Productieproces INPUT THROUGHPUT OUTPUT OUTCOME middelen processen prestatie effecten Middelen Inspanningen Doelen 2.3. Het opzetten van een monitor (CHECK) Een monitor maakt het realiseren van een adequate voortgangsbewaking mogelijk. Een belangrijke afweging die daarbij gemaakt moet worden is of de baten van het volledig bewaken van de voortgang opwegen tegen de lasten. Daarbij komt ook de vraag naar boven of het wel zinvol is om te sturen op effecten, als deze toch pas op de lange termijn zichtbaar worden en van zoveel andere factoren afhankelijk zijn. De vraag kan worden gesteld of het niet beter is om te sturen op prestaties. Het meten van prestaties en effecten heeft twee functies: (interne) sturing en (externe) verantwoording. Prestaties zijn de producten en diensten die een organisatie levert, de zogenaamde output. Deze prestaties (output) worden gerealiseerd door middelen (input) via een productieproces (throughput) te verwerken. De prestaties hebben effecten (outcomes) op de omgeving van de organisatie. Het productieproces is ook schematisch weergegeven (zie figuur). In deze figuur is ook de relatie met de DIM aangegeven. Input bestaat uit de middelen (geld en personeel) die beschikbaar zijn. Om het productieproces goed te laten verlopen heb je de juiste mensen en voldoende middelen nodig. Inputs zijn relatief makkelijk te identificeren en te kwantificeren. Throughput omvat de werkprocessen en de tussenproducten die door aanwending van de input tot stand komen. Indicatoren die dit meten noemt men procesindicatoren. Voorbeelden zijn opgestelde nota s, gesloten convenanten, opgestelde protocollen, gevoerd overleg en verzonden brieven. Output bestaat ui de uiteindelijk producten of diensten (prestaties) die worden geleverd om de outcome te verwezenlijken. Prestatie-indicatoren hebben betrekking op het aantal (afnemers van) geleverde producten of diensten. Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn het aantal scholen en kinderen dat meedoet met een preventieprogramma.

6 5 Outcome betreft de effecten van de output. Effect-indicatoren vindt men vaak het meest interessant, omdat die overeenkomen met het uiteindelijke maatschappelijke doel. Het interpreteren van effect-indicatoren is echter lastig, omdat er altijd exogene factoren zijn die van invloed zijn op de outcome. Om die reden meet men ook altijd de output. Het meten van exogene factoren kan helpen om effecten te verklaren. De relatie tussen input en output geeft de doelmatigheid van de bedrijfsvoering aan (efficiëntie). De relatie tussen input en outcome geeft de doelmatigheid van het beleid aan (kosten-effectiviteit) Het (bij)sturen van het programma (ACT) Er zijn grofweg vier belangrijke instrumenten om de voortgang van het programma (bij) te sturen: besturingscriteria, eilanden van reflectie, risicomanagement en voortgangs gesprekken. Met de besturingscriteria in het achterhoofd kijkt de programmamanager voortdurend naar het programma. De eilanden van reflectie zijn officiële momenten van bezinning. Risicomanagement is het bewust zoeken naar factoren die de voortgang van het programma bedreigen en het in gang zetten van maatregelen om deze risico s te beheersen. Met de voortgangsgesprekken wordt de vinger aan de pols gehouden en kan tijdig worden bijgestuurd. Besturingscriteria Wees voortdurend alert! Er worden in de literatuur vele besturingscriteria beschreven. De belangrijkste drie staan hieronder (top drie). De besturingscriteria vormen tezamen de bril waarmee de programmamanager naar het programma kijkt. Doelgerichtheid (sturen op doelen) Worden alle doelen in voldoende mate nagestreefd? Het realiseren van de operationele doelen is waar de programmamanager op wordt aangesproken (en afgerekend). De programmamanager beoordeelt in zijn/haar dagelijks werk telkens of inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan de doelen. Op basis van zijn/haar inschattingen daarover, bepaalt de programmamanager of er nieuwe inspanningen moeten worden ontwikkeld of dat lopende inspanningen moeten worden bijgesteld. Bereidheid tot samenwerken (sturen op inspanningen) Is men bereid samen te werken? Inspanningen dienen in samenhang te worden gestuurd. Dit betekent dat een beroep wordt gedaan op de bereidheid om samen te werken. Samen werken is essentieel voor en bij de uitvoering van een programma. Een sfeer van verbinding creëren is een belangrijk opdracht voor de programmamanager. Er dient een cultuur van samenwerking opgebouwd te worden waarin resultaat en plezier met elkaar samen gaan. Een samenwerkingscultuur waarin niet beheersing maar vrije ruimte en het nemen van verantwoordelijkheid voorop staat. Het gemeenschappelijk opstellen van de DIN is de belangrijkste eerste stap naar samenwerking. Doelmatigheid (sturen op middelen) Wegen de kosten op tegen de baten? Een programma manager zal zich regelmatig moeten afvragen of de kosten van de inspanningen opwegen tegen de baten (opbrengst). Ook zal hij of zij de relatieve bijdrage van een inspanning moeten proberen te beoordelen (meer opbrengst). Door het (her)alloceren van middelen (geld, medewerkers en materieel) is de programmamanager in staat invloed uit te oefenen op de inspanningen die worden verricht. Eilanden van reflectie Neem tijd voor bezinning! Het is belangrijk gedurende het programma regelmatig stil te staan bij de voortgang van het programma. Wat hebben we al bereikt, welke doelen zijn gerealiseerd? Welke projecten zijn in een volgende fase aan de orde? Hoe staan we in het krachtenveld en wat zijn de belangrijkste risico s? We noemen zo n bijeenkomst een eiland van reflectie. Deze bijeenkomst is niet alleen op de inhoud gericht (Doen we nog het juiste?), maar ook op de samenwerking (Hebben we er nog plezier in?).

7 6 Risicomanagement Zoek gericht! Risicomanagement is het op regelmatige en gestructureerde wijze beheersen van risico s. Risicomanagement start met het uitvoeren van een risicoanalyse. In een risicoanalyse worden alle mogelijke risico s benoemd en in kaart gebracht. Omgevings management is een bijzondere vorm van risicomanagement. Bij veel programma s schuilt de complexiteit in de omgeving, in het krachtenveld. Bij een omgevingsanalyse brengt men in kaart wie (personen/ instanties) vanuit welke belangen invloed hebben op het programma. Risicoanalyse richt zich primair op het programma. Omgevings analyse richt zich op de actoren in de omgeving van het programma. De drie hoofdstappen die in beide methoden doorlopen moeten worden zijn hetzelfde. Eerst worden de risico s beschreven (stap 1), vervolgens worden de risico s gekwantificeerd (stap 2) en tot slot worden beheers maatregelen geformuleerd (stap 3). In een tabel (bijlage 3 en 4) kunnen de mogelijke risico s en hun beheers maatregelen worden weergegeven. Programma (risicoanalyse) Omgeving (omgevingsanalyse) 1a. Wat kan er mis gaan? 1a. Wie zijn de actoren? 1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? (Kans) 1b. Relevantieanalyse (R) 1c. Wat kunnen de gevolgen zijn? (Ernst) 1c. Energieprofiel (E) 2. Risicoscore (Kans * Ernst) 2. Risicoscore (R * E) 3. Beheersmaatregelen 3. Beheersmaatregelen Risicoanalyse 1a. Wat kan er mis gaan? Maak een lijst met alle dingen die fout kunnen gaan. Denk aan risico s gezien vanuit de medewerker, organisatie, klant of leverancier. 1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? Benoem per risico de mogelijke oorzaken. Om de oorzaken zo goed mogelijk in beeld te krijgen is het belangrijk om breed te denken. Je kunt denken aan technische, organisatorische en menselijke oorzaken. Voorbeelden zijn een instabiel softwarepakket (technische falen), een onduidelijk werkprotocol (organisatorisch falen) of een negatieve houding van een betrokkene (menselijk falen). 1c. Wat kunnen de gevolgen zijn? Schat per oorzaak van het risico de gevolgen in. Bij twijfel is het goed om uit te gaan van de meest ernstige gevolgen. 2. Risicoscore Schat de kans in dat het risico zich daadwerkelijk voordoet door naar de oorzaken van het risico te kijken. De kans kan op een vierpuntsschaal worden weergeven: laag (1), medium (2), hoog (3) en zeer hoog (4). Schat de ernst van het risico in door naar de gevolgen van het risico te kijken. Geef de ernst aan op een vierpuntsschaal: klein (1), matig (2), groot (3) en zeer groot (4). Met de scores voor ernst (E) en kans (K) kun je daarna de risicoscore (E*K) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Bepaal bij elk risico of de betreffende oorzaak geëlimineerd, beheerst of geaccepteerd moet worden. Formuleer bij elke oorzaak die geëlimineerd of beheerst dient te worden een maatregel om het risico te voorkomen of te verminderen. Probeer zoveel mogelijk maatregelen te bedenken. Vervolgens dient hieruit een keuze te worden gemaakt door bijvoorbeeld de voor- en nadelen van elke maatregel te beschrijven. Vermoedelijk kunnen niet alle maatregelen tegelijkertijd worden opgepakt. Het kan handig zijn om een prioritering te maken.

8 7 Omgevingsanalyse In een omgevingsanalyse breng je alle actoren (personen/instanties) in beeld, inclusief de relevantie voor het programma en de houding ten opzichte van het programma. 1a. Wie zijn de actoren? Stel een lijst op van belanghebbenden van het programma. Doe dit zoveel mogelijk op basis van individuele personen. Cluster de belanghebbenden daarna in rollen, bijvoorbeeld aansturing, samenwerking, uitvoering en gebruikers. 1b. Relevantieanalyse Geef van elke betrokkene aan hoe belangrijk hij of zij is voor het programma. Kies uit vier categorieën: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3) en zeer belangrijk (4). Geef tevens aan waarom iemand al dan niet belangrijk is voor het programma. Dit kun je doen door naar de bijdrage aan het programma te kijken. 1c. Energieprofiel Beschrijf voor elke betrokkene of deze positief of negatief staat ten aanzien van het programma. Kies uit de volgende vier opties: positief/ondersteunend (1), neutraal (2), kritisch (3) negatief/ tegenwerkend (4) en onbekend (0). Geef tevens aan waarom iemand positief of negatief tegenover het programma staat. Verwacht je dat ze de inhoud van het programma steunen? Welke belangen spelen hierbij een rol? Hoe is de relatie met de programmamanager? Voortgangsgesprekken Houd de vinger aan de pols! De voortgang van een programma wordt voortdurend in gevaar gebracht door interne en externe factoren. Het is daarom belangrijk dat voortdurend de voortgang van het programma als geheel en de verschillende inspanningen afzonderlijk in de gaten worden gehouden en risico s in kaart worden gebracht. Een voorbeeld van een voortgangs rapportage voor de verschillende inspanningen (projecten en activiteiten) is gegeven in bijlage 5. Puntsgewijs wordt de voortgang van de inspanning aangegeven. Nadrukkelijk dienen de risico s en de kansen te worden benoemd alsmede de bijbehorende acties om deze risico s te vermijden of te reduceren en de kansen te benutten. Onderaan de rapportage kunnen de drie aspecten van de duivelsdriehoek visueel worden weergegeven in de kleuren groen, oranje en rood. De duivelsdriehoek is een managementbegrip dat wijst op het spanningsveld tussen geld, kwaliteit en tijd. Meer kwaliteit betekent dat het project of de activiteit langer gaat duren en/of meer gaat kosten. Moet het voor minder geld, dan gaat dat veelal ten koste van de kwaliteit en/of de doorlooptijd. Groen betekent op schema, niks aan de hand, gewoon doorgaan. Oranje betekent loopt achter, opletten, vinger aan de pols. Rood betekent serieus probleem, helemaal mis, tegenmaatregelen zijn nodig. Bij codering oranje en rood is toelichting in de voorgangsrapportage vereist. 2. Risicoscore Met de scores voor relevantie (R) en energie (E) kun je daarna de risicoscore (R*E) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Formuleer bij elk risico een maatregel om het risico te voorkomen of te verminderen. De reden achter de score voor relevantie en energie geeft de richting van de beheersmaatregel aan. Maak een prioritering van maatregelen op grond van de risicoscore.

9 Bezint voor je begint Voordat een programma wordt gestart is het raadzaam te toetsen of aan de belangrijkste voorwaarden om te beginnen is voldaan (starttoets). De volgende zeven vragen dienen positief te worden beantwoord: Is de aanleiding en context van het programma duidelijk? Zijn de programmadoelen helder beschreven? Is er een duidelijke eerste Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN)? Is de programmaorganisatie goed beschreven? Zijn verantwoordelijkheden (en bevoegdheden) van de stuurgroep (programmateam) goed beschreven? Is er een goede risicoanalyse en/of omgevingsanalyse gemaakt en zijn de beheersmaatregelen verwerkt in het programmaplan? Is de inhoud en frequentie van de voortgangs rapportage voor de inspanningen duidelijk? In bijlage 6 staan veelvoorkomende valkuilen die de programmamanager dient te vermijden. Geraadpleegde literatuur Bos J, Loon van AJ, Licht H. Programmatisch creëren. Schiedam: Scriptum, Helden GJ van, Jansen EH. Prestatiemeting bij gemeenten: pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip. Overheidsmanagement 1996; 9(1): 2-8. Jansen P. Prestatiemeting in de particuliere non-profitsector: een voorbeeld uit de humanitaire hulpverlening. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 2003; 3: Prevaas B. De programmamanager: het belang van een helder profiel. Amersfoort/ Den Haag: Twynstra Gudde, Tak T van der. Programma s moeten passen: aandacht voor stijl, cultuur en werkwijze van organisatie. Projectie 2006; 4: Vandermeulen LJR, Beldman A, Kwartel AJJ van der. Productiviteitswinst in de zorg: who gets what, when and how? Utrecht: Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport, Wijnen G, Tak T van der. Programmamanagement: sturen op samenhang. Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2006.

10 9 Bijlage 1. Doelen-Inspanningen-Netwerk ER-doelen SMART-doelen Inspanningen Meer bewegen Minder overgewicht Gezonder eten Sporten bij een sportvereniging (% up) Sporten op school (% up) Sporten in de vrije tijd (% up) Buiten spelen (% up) Fietsen of lopen van/naar school (% up) Beeldschermgebruik (% down) Overgewicht (% down) Dagelijks ontbijten (% up) Groenteconsumptie (% up) Fruitconsumptie (% up) Frisdrankconsumptie (% down) Zoete en vette tussendoortjes (% down) Water drinken (% up) Jeugdsportpas Jeugdsportwijzer Jump-in Topscore/DOiT PLAYcourts PLAYgrounds MEND Verkeerslinten Voor je het weet zijn ze groot Fun Families Schoolgruiten plus Gezonde Schoolkantine Water uit de Kraan

11 10 Bijlage 2. Dashboard Jeugdsportpas Jeugdsportwijzer Jump-in Topscore/DOiT PLAYcourts PLAYgrounds Gratis introductielessen Sportpaswijzer Link naar Jeugdsportwijzer Overzicht regionaal sportaanbod Link naar Sportpaswijzer.. MEND Toeleiden Beoordelen Meten en wegen Gymles door vakleerkracht MRT. Sportinterview Verkeerslinten Vrije fietspaden van/naar school Fietsrekken bij de school Oudervoorlichting Gymzaal volgens KVLO-normen Buitenspeelrooster Kennismakingslessen sport Lessen over bewegen Oudervoorlichting Voor je het weet zijn ze groot DOiT lessen Sportinterview Naschools sportaanbod Cruyff Courts Krajicek Playgrounds Inrichting parken en pleinen. Schoolgruiten plus. Gruitmoment Fun Families Interactief theater Maandelijkse nieuwsbrief Gezond voedingsbeleid Lessen over gezond eten Oudervoorlichting.. Interactief theater.. Water uit de Kraan. Waterpunten. Lessen over water drinken Begeleiding opvoedadviseur Ondersteunende materialen.... Structurering schoolplein Hotspotsysteem Leensysteem losse materialen Ondersteunende gymlessen Participatie docenten Participatie ouders Maandthema s Gezonde Schoolkantine Gezond kantine aanbod Lessen over gezond eten..... Oudervoorlichting

12 11 Bijlage 3. Risicoanalyse Gebeurtenis Oorzaak (kans) Gevolg (ernst) Risicoscore Beheersmaatregelen Offerte materialen valt hoger uit dan begroot. Prijsverhogingen zijn niet doorberekend in de begroting (hoog). Overschrijding van het beschikbare budget (matig). Kans = hoog (3) Ernst = matig (2) Risicoscore = 6 In een vroeg stadium contact opnemen met de leverancier en vragen naar indexering. Webapplicatie werkt niet. Verouderde server (hoog). Werkproces valt stil (zeer groot). Kans=hoog (3) Ernst=zeer groot (4) Risicoscore=12 Nieuwe server aanschaffen. Back-up op een andere server installeren. Kans: laag (1), medium (2), hoog (3), zeer hoog (4) Ernst: klein (1), matig (2), groot (3), zeer groot (4)

13 12 Bijlage 4. Omgevingsanalyse Actor (rol) Relevantie (reden) Energie (reden) Risicoscore Beheersmaatregelen Positief (inzicht in de Gemeente (sponsor). Zeer belangrijk (taakstellend budget voor de JGM) gezondheidstoestand van kinderen in de stad geeft aanknopingspunten voor beleid). R = zeer belangrijk (4) E = positief (1) Risicoscore = 4 Tevreden houden door regelmatig terugkoppeling van de voortgang en de resultaten. Assistenten JGZ (uitvoering) Neutraal (tijdsinvestering voor verzenden vragenlijsten). Kritisch (werkdruk gaat omhoog). R = neutraal (2) E = kritisch (3) Risicoscore = 6 Duidelijk werkinstructies geven, zodat efficiënt werken mogelijk is. Relevantie: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3), zeer belangrijk (4) Energie: positief/ondersteunend (1), neutraal (2), kritisch (3), negatief/tegenwerkend (4), onbekend (0)

14 13 Bijlage 5. Voortgangsrapportage projecten en activiteiten Titel: Startdatum: Voortgangsstatus: Risico s : Acties: Kansen: Acties: Opmerkingen: Status in beeld (duivelsdriehoek): Planning Kwaliteit Financiën Peildatum: Einddatum: Groen / Oranje / Rood Niets aan de hand / Op schema Opletten / Loopt achter Serieus probleem

15 14 Bijlage 6. Valkuilen Colofon De DIN is niet met instemming van alle betrokkenen vastgesteld, waardoor medewerkers alleen lippendienst leveren of hindermacht mobiliseren. Aan het lopende programma worden steeds maar weer nieuwe doelen toegevoegd, waardoor het programma aan focus verliest. ER-doelen worden niet opgedeeld in SMART-doelen, waardoor sturing niet goed mogelijk is. De programmamanager wil uit angst voor gezichtsverlies doorgaan, terwijl het draagvlak over de inhoud is verdwenen. Hierdoor ontstaat een bodem voor conflicten en frustraties. De programmamanager stuurt louter op basis van sanctiemacht, waardoor medewerkers niet worden geïnspireerd en hun kwaliteiten niet optimaal zullen inzetten. Uitgave GGD Amsterdam Cluster Epidemiologie & Gezondheidsbevordering 2014 Tekst Marcel F. van der Wal Vormgeving Sjoukje Mos ISBN