Programmamanagement voor dummies

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Programmamanagement voor dummies"

Transcriptie

1 Programmamanagement voor dummies

2 1 0. Programmamanagement 1. Programmeren Wat is programmamanagement? Programmamanagement is het samenhangend besturen van een tijdelijke verzameling van doelen, inspanningen en middelen gericht op een verandering in de maatschappij (of de organisatie). Waarom programmamanagement? De uitdagingen voor veel organisaties worden steeds complexer en omvangrijker. Vaak zijn andere partijen of organisaties nodig om doelen te bereiken. De traditionele lijnorganisatie is niet altijd toegerust om de uitdaging op de juiste manier op te pakken. Ook een enkel project kan de oplossing niet bieden. Programmamanagement is bij uitstek geschikt voor een doelgerichte en efficiënte aanpak van dit soort complexe uitdagingen. Wanneer zet je programmamanagement in? - Als er meer samenhang moet komen in inspanningen (projecten, activiteiten) om een bepaald doel te bereiken. Dit doet zich vooral voor bij afdeling- of organisatieoverstijgende maatschappelijke opgaven. - Als er meer focus moet komen in inspanningen om een bepaald doel te bereiken. De inspanningen (projecten, activiteiten) moeten meer gericht worden op de gemeenschappelijke doelen (fine-tuning). Waaruit bestaat programmamanagement? De programma-aanpak bestaat uit twee kernprocessen: - programmeren (vorm geven aan de inhoud), - besturen (uitvoeren, monitoren en bijsturen) Programmeren is vorm geven aan de inhoud. Oftewel het specificeren van na te streven doelen, het bepalen van de daarop gerichte inspanningen en het bepalen van de benodigde middelen. Zonder doelen is er geen programma. Doelen geven focus aan een programma: ze geven aan waar je met een programma naar streeft. Het geheel aan doelen moet een consistent bouwwerk zijn dat aan iedereen duidelijk maakt waar het programma voor staat. ER-doelen (strategische doelen) geven de ideale effecten aan die moeten worden bereikt. Het gaat om beter, sterker, meer, minder, groter et cetera. ER-doelen geven de richting aan van veranderingen, maar zijn te weinig specifiek om als focuspunt te kunnen dienen. SMART-doelen (operationele doelen) geven de concrete effecten van een programma aan in termen van zichtbare en meetbare veranderingen. De programmamanager is aanspreekbaar op de realisatie van de SMART doelen en stuurt daarop. De programmamanager moet bestaande inspanningen intensiveren of nieuwe inspanningen initiëren zolang de SMART-doelen niet zijn bereikt. Bij het opbouwen van het programma gaat het erom de veelheid aan inspanningen (projecten of activiteiten) zo te structuren dat een helder en eenduidig overzicht ontstaat van deze inspanningen en van de relatie van de inspanningen met de doelstellingen. In veel organisaties zijn er allerlei losse inspanningen en de kunst is het daarin samenhang te brengen door te zoeken naar de meer gemeenschappelijke doelen (bottom-upbenadering). Omgekeerd kan het ook voorkomen dat de doelen vanuit de strategie van de organisatie helder en concreet moeten worden gemaakt. De kunst is dan om de noodzakelijke inspanningen daarbij te vinden en vorm te geven (top-downbenadering).

3 2 De afbakening en inhoud van een programma kan worden gevisualiseerd met een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN). Een Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN) maakt inzichtelijk hoe de doelen bereikt worden. In een DIN wordt in beeld gebracht welke inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan welke doelen. Als een DIN eenmaal gereed is, kan dat het beste worden weergegeven op één A4 of hooguit één A3. De DIN is een perfect instrument in de communicatie tussen alle partijen die bij het programma berokken zijn. Achter één DIN gaat echter vaak maanden werk schuil. Zie bijlage 1 voor een voorbeeld. Het maken van een DIN kent vijf fasen: 1) Formuleer de ER-doelen 2) Maak een break-down van ER-doelen in SMART-doelen, 3) Inventariseer zoveel mogelijke nuttige, zinvolle en noodzakelijke inspanningen die een bijdrage leveren aan het nastreven van de doelen, 4) Geef aan welke inspanning aan welke operationele doelen een bijdrage levert, en 5) Bespreek dit DIN met alle relevante betrokkenen en leg het definitieve DIN vast. Vervolgens worden de middelen opgenomen die nodig zijn om de inspanningen uit te voeren. Dan spreekt men van een DIM: Doelen-Inspanningen-Middelennetwerk. Middelen: geld/budget, investeren tijd, benodigde capaciteit (kwalitatief, kwantitatief), aandacht van het management, en dergelijke. Formuleren van DIN/DIM gebeurt zoveel mogelijk samen met alle relevante betrokkenen. Instemming over het DIN/DIM is noodzakelijk voor het draagvlak. Zonder dit draagvlak is de programma manager vleugellam. Bij programma s is het voor de overzichtelijkheid soms nodig om de verschillende inspanningen te clusteren (inspanningsclusters). De clustering kan op verschillende manieren gestalte krijgen. Soms is clustering naar deelnemende partijen aangewezen, soms is een bundeling van inspanningen naar financiers, onderwerp, doelgroep of geografische eenheid handiger. Ook een clustering naar eindproductof dienst is mogelijk. Inspanningsclusters kunnen visueel als een dashboard (bijlage 2) worden weergeven. 2. Besturen Besturen richt zich op het bewaken van de voortgang van het programma. Afhankelijk van de voortgang kan bijgestuurd worden door iets te veranderen aan de benodigde middelen, de inspanningen die verricht moeten worden of de gestelde doelen. Het besturen verloopt volgens de bekende Plan-Do-Check-Act-cirkel van Deming. Het besturen begint met het opstellen van het programmaplan (Plan). Daarna worden de inspanningen uitgevoerd en de middelen verbruikt (Do). De programmamanager meet regelmatig de voortgang (Check) en stuurt afhankelijk van de uitkomsten bij (Act) Het schrijven van een programmaplan (PLAN) Het programmaplan (het hoe van het programma) vloeit voort uit de programmaopdracht (het wat van het programma) die door de opdrachtgever is geformuleerd. De opdracht gever dient het programmaplan goed te keuren. Eenmaal per jaar wordt het programmaplan aangepast en geaccordeerd. De programmamanager dient een helder en concreet programmaplan te schrijven. In het programmaplan zijn opgenomen: de legitimatie van het programma, de inhoud van het programma (DIN of DIM), de organisatie van het programma, de wijze van monitoren (meten van de voortgang), de wijze van (bij)sturen (bewaken van de voortgang) en een beschrijving (inhoud en planning) van de verschillende inspanningen. Vaak omvat een programmaplan ook de resultaten (beheersmaatregelen) van een risicoanalyse (bijlage 3) of omgevingsanalyse (bijlage 4).

4 Inspanningen uitvoeren en middelen verbruiken (DO) Om een efficiënte en effectieve uitvoering van het programma mogelijk te maken is een zekere programmaorganisatie nodig. Gewoonlijk onderscheidt men een stuurgroep, inspanningsleiders en een programmabureau. Stuurgroep. Omdat vaak ook andere organisaties meedoen aan het programma is het raadzaam om leidinggevenden van deze organisaties te laten participeren in een stuurgroep die dient als opdrachtgevend orgaan van het programma. De programmamanager moet met deze leidinggevenden een goede relatie onderhouden om ervoor te zorgen dat zij voldoende capaciteit vrijmaken om de inspanningen uit te voeren. Afspraken dienen gemaakt te worden over de kwaliteit van de producten, de tijd van oplevering en de benodigde middelen. Inspanningsleiders. De stuurgroep houdt nauw contact met de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van alle gekozen inspanningen (projecten en activiteiten). In een programma hoeven deze medewerkers (inspanningsleiders) niet in dezelfde organisatie te zitten als de programmamanager. Middelzware programmaorganisatie Doelen, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren activiteiten, moeten worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmaleider. De programmamanager stuurt een middelgroot programmabureau aan van inhoudelijke specialisten en ondersteunende medewerkers. Inspanningsleiders worden vanuit de lijnorganisaties aangestuurd of door de programmamanager. Middellichte programmaorganisatie Doelen zijn bekend, inspanningen en middelen zijn globaal bekend. Nieuwe inspanningen en bijbehorende middelen, binnen en buiten de regulieren activiteiten, moeten worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmaregisseur. De programmamanager stuurt een klein programmabureau aan van ondersteunende medewerkers en inhoudelijk specialisten. Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties. Programmabureau. De stuurgroep/programmamanager kan zich laten ondersteunen door een programmabureau van ondersteunende medewerkers en inhoudelijke specialisten. Afhankelijk van de status quo van het programma en de lokale situatie kan men voor een lichte of zware programmaorganisatie kiezen. Voor deze programmaorganisatie geldt: licht als het kan, zwaar als het moet. Lichte programmaorganisatie Doelen, inspanningen en middelen zijn bekend. Het betreft voornamelijk lopende inspanningen en reeds gealloceerde middelen. De programmamanager treedt op als programmacoördinator. De programmamanager stuurt enkele ondersteunende medewerkers aan. Inhoudelijk specialisten zijn in de lijnorganisaties aanwezig. Inspanningsleiders worden aangestuurd vanuit de lijnorganisaties. Zware programmaorganisatie Thema van het programma is bekend. Doelen, inspanningen en middelen moeten nog worden bedacht. De programmamanager treedt op als programmadirecteur. De programmamanager stuurt een groot programmabureau aan van inhoudelijk specialisten en ondersteunende medewerkers. De programmamanager stuurt (vrijwel) alle inspanningsleiders aan.

5 4 Als programmamanager hebt je al dan niet de zeggenschap over (een deel van) het geld (budgetbeheer) en/of de medewerkers (lijnverantwoordelijkheid). Heeft de programmamanager zeggenschap over het budget dan kan hij of zij de benodigde inspanningen inkopen bij uitvoeringsorganisaties. Door afspraken te maken met de uitvoerende organisaties kan de programmamanager sturen op de resultaten. Heeft de programmamanager de zeggenschap over de medewerkers dan is hij of zij direct verantwoordelijk voor de uitvoering van de inspanningen. Door de wijze waarop hij of zij de rol als leidinggevende inkleurt kan de programmamanager sturen op resultaten. Heeft de programmamanager noch de zeggenschap over het geld noch over de medewerkers dan kan hij of zij alleen sturen op basis van regie. De programmamanager probeert op persoonlijk gezag de medewerkers te inspireren en te verbinden aan de programmadoelen. Indicatoren hebben als doel om inzicht te geven in prestaties en effecten in relatie tot de ingezette middelen. Monitoren op basis van indicatoren is noodzakelijk bij resultaatgericht management en draagt bij tot transparantie van het beleid. Prestaties en effecten vastgelegd in zogenaamde indicatoren kunnen worden vergeleken met indicatoren in vorige perioden of met andere gemeentelijke of landelijke cijfers (benchmarking). In de jaren zeventig stuurde men (de overheid) vooral op input, in de jaren tachtig op throughput, in de jaren negentig op output en nu vooral op outcome. Figuur 1 Productieproces INPUT THROUGHPUT OUTPUT OUTCOME middelen processen prestatie effecten Middelen Inspanningen Doelen 2.3. Het opzetten van een monitor (CHECK) Een monitor maakt het realiseren van een adequate voortgangsbewaking mogelijk. Een belangrijke afweging die daarbij gemaakt moet worden is of de baten van het volledig bewaken van de voortgang opwegen tegen de lasten. Daarbij komt ook de vraag naar boven of het wel zinvol is om te sturen op effecten, als deze toch pas op de lange termijn zichtbaar worden en van zoveel andere factoren afhankelijk zijn. De vraag kan worden gesteld of het niet beter is om te sturen op prestaties. Het meten van prestaties en effecten heeft twee functies: (interne) sturing en (externe) verantwoording. Prestaties zijn de producten en diensten die een organisatie levert, de zogenaamde output. Deze prestaties (output) worden gerealiseerd door middelen (input) via een productieproces (throughput) te verwerken. De prestaties hebben effecten (outcomes) op de omgeving van de organisatie. Het productieproces is ook schematisch weergegeven (zie figuur). In deze figuur is ook de relatie met de DIM aangegeven. Input bestaat uit de middelen (geld en personeel) die beschikbaar zijn. Om het productieproces goed te laten verlopen heb je de juiste mensen en voldoende middelen nodig. Inputs zijn relatief makkelijk te identificeren en te kwantificeren. Throughput omvat de werkprocessen en de tussenproducten die door aanwending van de input tot stand komen. Indicatoren die dit meten noemt men procesindicatoren. Voorbeelden zijn opgestelde nota s, gesloten convenanten, opgestelde protocollen, gevoerd overleg en verzonden brieven. Output bestaat ui de uiteindelijk producten of diensten (prestaties) die worden geleverd om de outcome te verwezenlijken. Prestatie-indicatoren hebben betrekking op het aantal (afnemers van) geleverde producten of diensten. Voorbeelden van prestatie-indicatoren zijn het aantal scholen en kinderen dat meedoet met een preventieprogramma.

6 5 Outcome betreft de effecten van de output. Effect-indicatoren vindt men vaak het meest interessant, omdat die overeenkomen met het uiteindelijke maatschappelijke doel. Het interpreteren van effect-indicatoren is echter lastig, omdat er altijd exogene factoren zijn die van invloed zijn op de outcome. Om die reden meet men ook altijd de output. Het meten van exogene factoren kan helpen om effecten te verklaren. De relatie tussen input en output geeft de doelmatigheid van de bedrijfsvoering aan (efficiëntie). De relatie tussen input en outcome geeft de doelmatigheid van het beleid aan (kosten-effectiviteit) Het (bij)sturen van het programma (ACT) Er zijn grofweg vier belangrijke instrumenten om de voortgang van het programma (bij) te sturen: besturingscriteria, eilanden van reflectie, risicomanagement en voortgangs gesprekken. Met de besturingscriteria in het achterhoofd kijkt de programmamanager voortdurend naar het programma. De eilanden van reflectie zijn officiële momenten van bezinning. Risicomanagement is het bewust zoeken naar factoren die de voortgang van het programma bedreigen en het in gang zetten van maatregelen om deze risico s te beheersen. Met de voortgangsgesprekken wordt de vinger aan de pols gehouden en kan tijdig worden bijgestuurd. Besturingscriteria Wees voortdurend alert! Er worden in de literatuur vele besturingscriteria beschreven. De belangrijkste drie staan hieronder (top drie). De besturingscriteria vormen tezamen de bril waarmee de programmamanager naar het programma kijkt. Doelgerichtheid (sturen op doelen) Worden alle doelen in voldoende mate nagestreefd? Het realiseren van de operationele doelen is waar de programmamanager op wordt aangesproken (en afgerekend). De programmamanager beoordeelt in zijn/haar dagelijks werk telkens of inspanningen (projecten en activiteiten) bijdragen aan de doelen. Op basis van zijn/haar inschattingen daarover, bepaalt de programmamanager of er nieuwe inspanningen moeten worden ontwikkeld of dat lopende inspanningen moeten worden bijgesteld. Bereidheid tot samenwerken (sturen op inspanningen) Is men bereid samen te werken? Inspanningen dienen in samenhang te worden gestuurd. Dit betekent dat een beroep wordt gedaan op de bereidheid om samen te werken. Samen werken is essentieel voor en bij de uitvoering van een programma. Een sfeer van verbinding creëren is een belangrijk opdracht voor de programmamanager. Er dient een cultuur van samenwerking opgebouwd te worden waarin resultaat en plezier met elkaar samen gaan. Een samenwerkingscultuur waarin niet beheersing maar vrije ruimte en het nemen van verantwoordelijkheid voorop staat. Het gemeenschappelijk opstellen van de DIN is de belangrijkste eerste stap naar samenwerking. Doelmatigheid (sturen op middelen) Wegen de kosten op tegen de baten? Een programma manager zal zich regelmatig moeten afvragen of de kosten van de inspanningen opwegen tegen de baten (opbrengst). Ook zal hij of zij de relatieve bijdrage van een inspanning moeten proberen te beoordelen (meer opbrengst). Door het (her)alloceren van middelen (geld, medewerkers en materieel) is de programmamanager in staat invloed uit te oefenen op de inspanningen die worden verricht. Eilanden van reflectie Neem tijd voor bezinning! Het is belangrijk gedurende het programma regelmatig stil te staan bij de voortgang van het programma. Wat hebben we al bereikt, welke doelen zijn gerealiseerd? Welke projecten zijn in een volgende fase aan de orde? Hoe staan we in het krachtenveld en wat zijn de belangrijkste risico s? We noemen zo n bijeenkomst een eiland van reflectie. Deze bijeenkomst is niet alleen op de inhoud gericht (Doen we nog het juiste?), maar ook op de samenwerking (Hebben we er nog plezier in?).

7 6 Risicomanagement Zoek gericht! Risicomanagement is het op regelmatige en gestructureerde wijze beheersen van risico s. Risicomanagement start met het uitvoeren van een risicoanalyse. In een risicoanalyse worden alle mogelijke risico s benoemd en in kaart gebracht. Omgevings management is een bijzondere vorm van risicomanagement. Bij veel programma s schuilt de complexiteit in de omgeving, in het krachtenveld. Bij een omgevingsanalyse brengt men in kaart wie (personen/ instanties) vanuit welke belangen invloed hebben op het programma. Risicoanalyse richt zich primair op het programma. Omgevings analyse richt zich op de actoren in de omgeving van het programma. De drie hoofdstappen die in beide methoden doorlopen moeten worden zijn hetzelfde. Eerst worden de risico s beschreven (stap 1), vervolgens worden de risico s gekwantificeerd (stap 2) en tot slot worden beheers maatregelen geformuleerd (stap 3). In een tabel (bijlage 3 en 4) kunnen de mogelijke risico s en hun beheers maatregelen worden weergegeven. Programma (risicoanalyse) Omgeving (omgevingsanalyse) 1a. Wat kan er mis gaan? 1a. Wie zijn de actoren? 1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? (Kans) 1b. Relevantieanalyse (R) 1c. Wat kunnen de gevolgen zijn? (Ernst) 1c. Energieprofiel (E) 2. Risicoscore (Kans * Ernst) 2. Risicoscore (R * E) 3. Beheersmaatregelen 3. Beheersmaatregelen Risicoanalyse 1a. Wat kan er mis gaan? Maak een lijst met alle dingen die fout kunnen gaan. Denk aan risico s gezien vanuit de medewerker, organisatie, klant of leverancier. 1b. Wat kunnen de oorzaken zijn? Benoem per risico de mogelijke oorzaken. Om de oorzaken zo goed mogelijk in beeld te krijgen is het belangrijk om breed te denken. Je kunt denken aan technische, organisatorische en menselijke oorzaken. Voorbeelden zijn een instabiel softwarepakket (technische falen), een onduidelijk werkprotocol (organisatorisch falen) of een negatieve houding van een betrokkene (menselijk falen). 1c. Wat kunnen de gevolgen zijn? Schat per oorzaak van het risico de gevolgen in. Bij twijfel is het goed om uit te gaan van de meest ernstige gevolgen. 2. Risicoscore Schat de kans in dat het risico zich daadwerkelijk voordoet door naar de oorzaken van het risico te kijken. De kans kan op een vierpuntsschaal worden weergeven: laag (1), medium (2), hoog (3) en zeer hoog (4). Schat de ernst van het risico in door naar de gevolgen van het risico te kijken. Geef de ernst aan op een vierpuntsschaal: klein (1), matig (2), groot (3) en zeer groot (4). Met de scores voor ernst (E) en kans (K) kun je daarna de risicoscore (E*K) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Bepaal bij elk risico of de betreffende oorzaak geëlimineerd, beheerst of geaccepteerd moet worden. Formuleer bij elke oorzaak die geëlimineerd of beheerst dient te worden een maatregel om het risico te voorkomen of te verminderen. Probeer zoveel mogelijk maatregelen te bedenken. Vervolgens dient hieruit een keuze te worden gemaakt door bijvoorbeeld de voor- en nadelen van elke maatregel te beschrijven. Vermoedelijk kunnen niet alle maatregelen tegelijkertijd worden opgepakt. Het kan handig zijn om een prioritering te maken.

8 7 Omgevingsanalyse In een omgevingsanalyse breng je alle actoren (personen/instanties) in beeld, inclusief de relevantie voor het programma en de houding ten opzichte van het programma. 1a. Wie zijn de actoren? Stel een lijst op van belanghebbenden van het programma. Doe dit zoveel mogelijk op basis van individuele personen. Cluster de belanghebbenden daarna in rollen, bijvoorbeeld aansturing, samenwerking, uitvoering en gebruikers. 1b. Relevantieanalyse Geef van elke betrokkene aan hoe belangrijk hij of zij is voor het programma. Kies uit vier categorieën: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3) en zeer belangrijk (4). Geef tevens aan waarom iemand al dan niet belangrijk is voor het programma. Dit kun je doen door naar de bijdrage aan het programma te kijken. 1c. Energieprofiel Beschrijf voor elke betrokkene of deze positief of negatief staat ten aanzien van het programma. Kies uit de volgende vier opties: positief/ondersteunend (1), neutraal (2), kritisch (3) negatief/ tegenwerkend (4) en onbekend (0). Geef tevens aan waarom iemand positief of negatief tegenover het programma staat. Verwacht je dat ze de inhoud van het programma steunen? Welke belangen spelen hierbij een rol? Hoe is de relatie met de programmamanager? Voortgangsgesprekken Houd de vinger aan de pols! De voortgang van een programma wordt voortdurend in gevaar gebracht door interne en externe factoren. Het is daarom belangrijk dat voortdurend de voortgang van het programma als geheel en de verschillende inspanningen afzonderlijk in de gaten worden gehouden en risico s in kaart worden gebracht. Een voorbeeld van een voortgangs rapportage voor de verschillende inspanningen (projecten en activiteiten) is gegeven in bijlage 5. Puntsgewijs wordt de voortgang van de inspanning aangegeven. Nadrukkelijk dienen de risico s en de kansen te worden benoemd alsmede de bijbehorende acties om deze risico s te vermijden of te reduceren en de kansen te benutten. Onderaan de rapportage kunnen de drie aspecten van de duivelsdriehoek visueel worden weergegeven in de kleuren groen, oranje en rood. De duivelsdriehoek is een managementbegrip dat wijst op het spanningsveld tussen geld, kwaliteit en tijd. Meer kwaliteit betekent dat het project of de activiteit langer gaat duren en/of meer gaat kosten. Moet het voor minder geld, dan gaat dat veelal ten koste van de kwaliteit en/of de doorlooptijd. Groen betekent op schema, niks aan de hand, gewoon doorgaan. Oranje betekent loopt achter, opletten, vinger aan de pols. Rood betekent serieus probleem, helemaal mis, tegenmaatregelen zijn nodig. Bij codering oranje en rood is toelichting in de voorgangsrapportage vereist. 2. Risicoscore Met de scores voor relevantie (R) en energie (E) kun je daarna de risicoscore (R*E) uitrekenen. Hoe hoger de score, des te belangrijker is het om maatregelen te treffen. 3. Beheersmaatregelen Formuleer bij elk risico een maatregel om het risico te voorkomen of te verminderen. De reden achter de score voor relevantie en energie geeft de richting van de beheersmaatregel aan. Maak een prioritering van maatregelen op grond van de risicoscore.

9 Bezint voor je begint Voordat een programma wordt gestart is het raadzaam te toetsen of aan de belangrijkste voorwaarden om te beginnen is voldaan (starttoets). De volgende zeven vragen dienen positief te worden beantwoord: Is de aanleiding en context van het programma duidelijk? Zijn de programmadoelen helder beschreven? Is er een duidelijke eerste Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN)? Is de programmaorganisatie goed beschreven? Zijn verantwoordelijkheden (en bevoegdheden) van de stuurgroep (programmateam) goed beschreven? Is er een goede risicoanalyse en/of omgevingsanalyse gemaakt en zijn de beheersmaatregelen verwerkt in het programmaplan? Is de inhoud en frequentie van de voortgangs rapportage voor de inspanningen duidelijk? In bijlage 6 staan veelvoorkomende valkuilen die de programmamanager dient te vermijden. Geraadpleegde literatuur Bos J, Loon van AJ, Licht H. Programmatisch creëren. Schiedam: Scriptum, Helden GJ van, Jansen EH. Prestatiemeting bij gemeenten: pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip. Overheidsmanagement 1996; 9(1): 2-8. Jansen P. Prestatiemeting in de particuliere non-profitsector: een voorbeeld uit de humanitaire hulpverlening. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 2003; 3: Prevaas B. De programmamanager: het belang van een helder profiel. Amersfoort/ Den Haag: Twynstra Gudde, Tak T van der. Programma s moeten passen: aandacht voor stijl, cultuur en werkwijze van organisatie. Projectie 2006; 4: Vandermeulen LJR, Beldman A, Kwartel AJJ van der. Productiviteitswinst in de zorg: who gets what, when and how? Utrecht: Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport, Wijnen G, Tak T van der. Programmamanagement: sturen op samenhang. Alphen aan den Rijn: Kluwer, 2006.

10 9 Bijlage 1. Doelen-Inspanningen-Netwerk ER-doelen SMART-doelen Inspanningen Meer bewegen Minder overgewicht Gezonder eten Sporten bij een sportvereniging (% up) Sporten op school (% up) Sporten in de vrije tijd (% up) Buiten spelen (% up) Fietsen of lopen van/naar school (% up) Beeldschermgebruik (% down) Overgewicht (% down) Dagelijks ontbijten (% up) Groenteconsumptie (% up) Fruitconsumptie (% up) Frisdrankconsumptie (% down) Zoete en vette tussendoortjes (% down) Water drinken (% up) Jeugdsportpas Jeugdsportwijzer Jump-in Topscore/DOiT PLAYcourts PLAYgrounds MEND Verkeerslinten Voor je het weet zijn ze groot Fun Families Schoolgruiten plus Gezonde Schoolkantine Water uit de Kraan

11 10 Bijlage 2. Dashboard Jeugdsportpas Jeugdsportwijzer Jump-in Topscore/DOiT PLAYcourts PLAYgrounds Gratis introductielessen Sportpaswijzer Link naar Jeugdsportwijzer Overzicht regionaal sportaanbod Link naar Sportpaswijzer.. MEND Toeleiden Beoordelen Meten en wegen Gymles door vakleerkracht MRT. Sportinterview Verkeerslinten Vrije fietspaden van/naar school Fietsrekken bij de school Oudervoorlichting Gymzaal volgens KVLO-normen Buitenspeelrooster Kennismakingslessen sport Lessen over bewegen Oudervoorlichting Voor je het weet zijn ze groot DOiT lessen Sportinterview Naschools sportaanbod Cruyff Courts Krajicek Playgrounds Inrichting parken en pleinen. Schoolgruiten plus. Gruitmoment Fun Families Interactief theater Maandelijkse nieuwsbrief Gezond voedingsbeleid Lessen over gezond eten Oudervoorlichting.. Interactief theater.. Water uit de Kraan. Waterpunten. Lessen over water drinken Begeleiding opvoedadviseur Ondersteunende materialen.... Structurering schoolplein Hotspotsysteem Leensysteem losse materialen Ondersteunende gymlessen Participatie docenten Participatie ouders Maandthema s Gezonde Schoolkantine Gezond kantine aanbod Lessen over gezond eten..... Oudervoorlichting

12 11 Bijlage 3. Risicoanalyse Gebeurtenis Oorzaak (kans) Gevolg (ernst) Risicoscore Beheersmaatregelen Offerte materialen valt hoger uit dan begroot. Prijsverhogingen zijn niet doorberekend in de begroting (hoog). Overschrijding van het beschikbare budget (matig). Kans = hoog (3) Ernst = matig (2) Risicoscore = 6 In een vroeg stadium contact opnemen met de leverancier en vragen naar indexering. Webapplicatie werkt niet. Verouderde server (hoog). Werkproces valt stil (zeer groot). Kans=hoog (3) Ernst=zeer groot (4) Risicoscore=12 Nieuwe server aanschaffen. Back-up op een andere server installeren. Kans: laag (1), medium (2), hoog (3), zeer hoog (4) Ernst: klein (1), matig (2), groot (3), zeer groot (4)

13 12 Bijlage 4. Omgevingsanalyse Actor (rol) Relevantie (reden) Energie (reden) Risicoscore Beheersmaatregelen Positief (inzicht in de Gemeente (sponsor). Zeer belangrijk (taakstellend budget voor de JGM) gezondheidstoestand van kinderen in de stad geeft aanknopingspunten voor beleid). R = zeer belangrijk (4) E = positief (1) Risicoscore = 4 Tevreden houden door regelmatig terugkoppeling van de voortgang en de resultaten. Assistenten JGZ (uitvoering) Neutraal (tijdsinvestering voor verzenden vragenlijsten). Kritisch (werkdruk gaat omhoog). R = neutraal (2) E = kritisch (3) Risicoscore = 6 Duidelijk werkinstructies geven, zodat efficiënt werken mogelijk is. Relevantie: niet belangrijk (1), neutraal (2), belangrijk (3), zeer belangrijk (4) Energie: positief/ondersteunend (1), neutraal (2), kritisch (3), negatief/tegenwerkend (4), onbekend (0)

14 13 Bijlage 5. Voortgangsrapportage projecten en activiteiten Titel: Startdatum: Voortgangsstatus: Risico s : Acties: Kansen: Acties: Opmerkingen: Status in beeld (duivelsdriehoek): Planning Kwaliteit Financiën Peildatum: Einddatum: Groen / Oranje / Rood Niets aan de hand / Op schema Opletten / Loopt achter Serieus probleem

15 14 Bijlage 6. Valkuilen Colofon De DIN is niet met instemming van alle betrokkenen vastgesteld, waardoor medewerkers alleen lippendienst leveren of hindermacht mobiliseren. Aan het lopende programma worden steeds maar weer nieuwe doelen toegevoegd, waardoor het programma aan focus verliest. ER-doelen worden niet opgedeeld in SMART-doelen, waardoor sturing niet goed mogelijk is. De programmamanager wil uit angst voor gezichtsverlies doorgaan, terwijl het draagvlak over de inhoud is verdwenen. Hierdoor ontstaat een bodem voor conflicten en frustraties. De programmamanager stuurt louter op basis van sanctiemacht, waardoor medewerkers niet worden geïnspireerd en hun kwaliteiten niet optimaal zullen inzetten. Uitgave GGD Amsterdam Cluster Epidemiologie & Gezondheidsbevordering 2014 Tekst Marcel F. van der Wal Vormgeving Sjoukje Mos ISBN

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Programmamanagement. PMI-interestgroup Programmamanagement Theo van der Tak en Rix Hof. PMI Interestgroup PGM

Programmamanagement. PMI-interestgroup Programmamanagement Theo van der Tak en Rix Hof. PMI Interestgroup PGM Programmamanagement PMI-interestgroup Programmamanagement Theo van der Tak en Rix Hof Inhoud 1. Plaatsbepaling 2. Wat is het? 3. Wat doe ik? 4. De organisatie 5. Stellingen vs programma Resultaat Tactisch

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Is sturen op Duurzame Mobiliteit mogelijk?

Is sturen op Duurzame Mobiliteit mogelijk? Is sturen op Duurzame Mobiliteit mogelijk? Petra te Raa Twijnstra Gudde Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch Speurwerk op 24 en 25 november 2005 te Antwerpen Inleiding Duurzame Mobiliteit:

Nadere informatie

Programmaplan Harmonisatie

Programmaplan Harmonisatie Programmaplan Harmonisatie Harmonisatie van beleid, regelingen, verordeningen en werkwijzen van de nieuwe gemeente Alkmaar Rapport - Concept 3 maart 2015 Sharon Blair-Zuijderhoff Voorwoord Opdrachtgever

Nadere informatie

De essenties van Programmamanagement

De essenties van Programmamanagement De essenties van Programmamanagement Programmamanagement (PGM) is een manier van managen of besturen van een complex van onderling samenhangende projecten en andere inspanningen dat van eminent belang

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Prospectieve risicoinventarisatie

Prospectieve risicoinventarisatie Jeannette Knol, Eric Masseus adviseurs kwaliteit Prospectieve risicoinventarisatie SAFER, (H)FMEA Definitie Voorspellende analysemethode om onveilige situaties (risico s) te inventariseren en preventief

Nadere informatie

Samenwerken. kwaliteit

Samenwerken. kwaliteit Beter voorkomen Kwaliteitsprogramma preventie Samenwerken Doe mee met aan het landelijke kwaliteitsprogramma kwaliteit Samenwerken aan kwaliteit Het kwaliteitsprogramma Beter voorkomen heeft tot doel de

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Samenvatting Het draait om het kind

Samenvatting Het draait om het kind Samenvatting Het draait om het kind Visie op monitoring in de opvoedingsvariant van pleegzorg Inleiding Aangezien de pleegzorg een onvoldoende geobjectiveerd overzicht heeft van hoe het met de jeugdige

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Moeten Horen Kunnen. Hoe bereiken? Evaluatie. Hoe bereiken?

Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Kwaliteit. Moeten Horen Kunnen. Hoe bereiken? Evaluatie. Hoe bereiken? Kwaliteit Kwaliteit Moeten Horen Kunnen Act Check Plan Do Kwaliteit Kwaliteit Wat Hoe Voortgang meten Evaluatie Wat Hoe Voortgang meten Evaluatie Projectdefinitie Bijstellen Bijstellen Kwaliteit Kwaliteit

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen

Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Protocol Bouwen in het gesloten seizoen aan primaire waterkeringen Plan van Aanpak POV Auteur: Datum: Versie: POV Macrostabiliteit Pagina 1 van 7 Definitief 1 Inleiding Op 16 november hebben wij van u

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel

Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel Checklist afsprakenkader en actieplan Brede School in Brussel De 'Checklist voor afsprakenkader en actieplan Brede School is een instrument om Brede Schoolcoördinatoren en hun partners te ondersteunen

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Themabijeenkomsten raad 3 D s Aanleiding 3 bijeenkomsten voor de hele raad 1. Juni: Risico s en meicirculaire 2. Augustus: Uitleg over de toegang,

Nadere informatie

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory.

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Een uitdagend klimaat 20 20 2020 In 2020 moet de uitstoot van CO 2 in de EU met 20% zijn teruggebracht ten opzichte van het 1990 niveau.

Nadere informatie

LMD politie en brandweer. Instrumenten en privacy

LMD politie en brandweer. Instrumenten en privacy LMD politie en brandweer Instrumenten en privacy Instrumenten en privacy alles over tests en dossiers Je hebt besloten de handschoen op te pakken en je voor te bereiden op de toelating tot het LMD-bestand.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

De beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN

De beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN De beleidscontext van opdrachtformulering: MAATSCHAPPELIJKE EFFECTEN, BELEIDSDOELEN EN RESULTATEN MAATSCHAPPELIJK EFFECT Een maatschappelijk effect is een geformuleerde globale ambitie welke de overheid

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht Onderzoeksplan Rekenkamer Utrecht 16 februari 2009 1 Inleiding Vanuit de raadsfracties van het CDA en de VVD kwam in 2008 de suggestie aan de Rekenkamer om

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Verwerkingsopdrachten Sociaal-Cultureel Werk; saw 4 ISBN 97890 8524 0983 Thema 4 Methodisch en projectmatig werken

Verwerkingsopdrachten Sociaal-Cultureel Werk; saw 4 ISBN 97890 8524 0983 Thema 4 Methodisch en projectmatig werken Verwerkingsopdrachten Sociaal-Cultureel Werk; saw 4 ISBN 97890 8524 0983 Thema 4 Methodisch en projectmatig werken Verwerkingsopdrachten thema 4 Sociaal-Cultureel Werk; saw 3 & 4 pagina 1 Opwarmen en oriënteren

Nadere informatie

Convenant Proces van signalering, toeleiding en plaatsing voor- en vroegschoolse educatie

Convenant Proces van signalering, toeleiding en plaatsing voor- en vroegschoolse educatie Convenant Proces van signalering, toeleiding en plaatsing voor- en vroegschoolse educatie De ondergetekenden: 1. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten 2. De staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Financiële zekerheid voor ANBI s

Financiële zekerheid voor ANBI s Financiële zekerheid voor ANBI s Agenda: 1. Algemeen en aanleiding 2. Risk assessment 3. Governance 4. Impactmeting 5. Verdienmodel en scenarioanalyse 6. Vermogensvorming 7. Afsluiting 1. Algemeen en aanleiding

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Waar staan de letters voor?

Waar staan de letters voor? De PDCA cirkel laat (jou) jullie sneller leren, helpt de kwaliteit continu te verbeteren en kan er ook voor zorgen dat je onderweg wijzigingen kunt aanbrengen. Waar staan de letters voor? 1. Plan : in

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN

WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN WHITEPAPER TRANSFORMATIE SOCIAAL DOMEIN Transformatie als uitdaging Met ingang van 1 januari zijn de gemeenten verantwoordelijk geworden voor de gedecentraliseerde taken op het gebied van jeugdzorg, begeleiding

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie