Werken aan programma s

Transcriptie

1 Werken aan programma s Hoofdstuk 3: Besturen De inhoudelijke aanpak van uw programma staat. Uw neiging is om te gaan starten. Maar wat doet u als eerste, en waarom? Hoe komt u er achter of het programma goed loopt? En op basis waarvan kiest u uw maatregelen wanneer het programma anders (b)lijkt te verlopen dat bedacht? In dit hoofdstuk geven wij u inzicht in het besturen van uw programma, waarmee u grip kunt houden op de voortgang. Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden. Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1, september 2014

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Waar gaat het om bij besturen? Maken van een besturingsscan Kiezen en uitwerken van de besturingscriteria Bepalen van de informatiebehoefte Vergaren van informatie over de voortgang Vergelijken, beoordelen en rapporteren Overwegen, kiezen en voorstellen van maatregelen Maatregelen nemen, evalueren en actualiseren Ter afsluiting, besturen is vooruitzien! Bijlage: Inspiratiebronnen Over de auteurs Copyright

3 1. Inleiding De inhoudelijke aanpak van uw programma staat. Uw neiging is om te gaan starten. Maar wat doet u als eerste, en waarom? Hoe komt u er achter of het programma goed loopt? En op basis waarvan kiest u uw maatregelen wanneer het programma anders (b)lijkt te verlopen dat bedacht? In dit hoofdstuk geven wij u inzicht in het besturen van uw programma, waarmee u grip kunt houden op de voortgang. Het bedenken van de inhoudelijke aanpak van een programma roept vaak veel energie op. Het ligt dicht tegen de praktijk aan en geeft perspectief: Eindelijk gaan we met dat probleem aan de slag! Mooi dat we nu een keer een samenhangende, doelgerichte insteek kiezen! De neiging is groot om tijdens het uitwerken van de aanpak al te beginnen met de uitvoering, want dan gebeurt er tenminste iets. Bij urgente veranderingen en ongeduldige opdrachtgevers is dat ook begrijpelijk en soms zelfs verstandig. Toch is een goed inhoudelijk plan alleen niet voldoende. Het is ook nodig die inhoudelijke aanpak in de tijd uit te zetten, zodat de betrokkenen weten wanneer er actie van ze gevraagd wordt. De middelen moeten slim verdeeld worden over de diverse activiteiten. En tussentijds wilt u de voortgang kunnen beoordelen en tijdig maatregelen kunnen nemen om bij te sturen, vooral als de voortgang dreigt af te wijken van het oorspronkelijk bedachte plan. U heeft dan wel enige idee nodig van de mogelijke keuzes die u daarbij kunt maken en de overwegingen om de ene keuze te prefereren boven de andere. We hebben het dan over het thema van besturen. Dat is niet het meest geliefde en makkelijke onderwerp, zo leert de praktijk. Veel mensen zijn liever bezig met het bedenken en uitvoeren van inhoudelijke activiteiten dan met het plannen en monitoren ervan. Dat zien we ook bij het beheersen van projecten, waarmee dit thema vergelijkbaar is. Ook niet raar, want het besturen zelf voegt niet direct waarde toe: het werk dat gepaard gaat met het plannen, bewaken en bijsturen brengt op zichzelf de doelen niet dichterbij. Zonder een uitgewerkte besturing bent u echter niet of nauwelijks in staat om te bepalen of u voldoende snel gaat, of het niet te veel kost, of u niet meer had kunnen bereiken en of er nog steeds wel genoeg draagvlak is voor het programma. Natuurlijk, misschien wel op basis van een onderbuikgevoel, maar de vraag is of dat net zo gekalibreerd is als dat van uw opdrachtgever en andere belanghebbenden. Lang niet alles is te plannen en te voorzien, maar het is wel belangrijk om met elkaar te bepalen waar u vooral naar kijkt. Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de vraag: hoe stuurt u de voortgang van uw programma? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Hoe plant u uw programma? Op welke verschillende aspecten kunt u sturen? Welke informatie heeft u nodig om de voortgang te kunnen beoordelen? Welke maatregelen kunt u zoal nemen? En wat maakt het sturen van een programma anders dan het beheersen van een project? Met dit hoofdstuk geven we u houvast bij het monitoren en sturen van uw programma. De kernboodschap: Bepaal zorgvuldig op welke aspecten u zich richt bij het plannen van het programma en bij het beoordelen van de voortgang. Stem dit goed af op de opgave, de beslissers en de omgeving. Kies zorgvuldig welke informatie u het meeste helpt en voorkom dat u doldraait in een monitoringscircus. Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd Eerst staan we stil bij de vraag wat wij verstaan onder het besturen van programma s en waarom het belangrijk is om dit te onderscheiden van het vormgeven aan de inhoud van programma s (het programmeren). Daarna loodsen we u in zeven stappen door dit thema heen. Kernwoorden in dit hoofdstuk: plannen, bewaken, vergelijken, maatregelen, koers, kansen, bedreigingen, tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid, batenmanagement, risicomanagement 2

4 2. Waar gaat het om bij besturen? Laten we eerst wat verder verduidelijken wat wij verstaan onder het besturen van programma s. Daarbij staan we stil bij de zeven stappen zijn die wij onderscheiden om een programma op koers te krijgen en te houden. In de rest van dit hoofdstuk werken we die zeven stappen verder uit. Ook introduceren we een aantal algemene uitgangspunten dat voor ons leidend is bij het besturen van programma s. 2.1 Besturen: plannen, bewaken en nemen van maatregelen In het hoofdstuk Programmeren beschreven we hoe u in een aantal stappen tot een uitgewerkte inhoudelijke aanpak van uw programma komt. Daarmee legt u het fundament voor een succesvolle uitvoering. De volgende uitdaging is om ervoor te zorgen dat deze aanpak ook op een goede manier gerealiseerd kan en zal gaan worden en dat u de doelen behaalt. Met het vormgeven van de besturing zet u daarin de volgende stap. Besturen is het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het plannen van het programma, het opnemen van de stand van zaken, het vergelijken daarvan met het laatst geldende programmaplan, en het nemen van maatregelen om het programma op koers te houden of te krijgen. Daarmee houdt u grip op de voortgang, in het licht van de ambitie, de doelen en de voortdurend veranderde omstandigheden. Besturen is nodig, omdat een programma nooit zo verloopt als aan het begin bedacht en de omgeving zelden stabiel blijft gedurende de rit. Soms komen doelen nauwelijks dichterbij of duren activiteiten langer of juist korter dan gepland. Het team blijkt niet vooruit te branden. Er ontstaan allerlei neveneffecten die u niet op het vizier had. Onverwachte externe invloeden blijken zich ineens met kracht te manifesteren. Kortom, u staat voor de uitdaging om in het licht van al deze ontwikkelingen steeds verstandige keuzes te maken om het programma de goede kant op te leiden. Dat roept allerlei vragen, zoals: Wanneer moet u waar staan en wat moet er dan zijn bereikt? Waar gaat u mee beginnen, wat kunt u tegelijkertijd doen en wat moet na elkaar? Welke informatie heeft u nodig om de voortgang van het programma te beoordelen? Met welke nauwkeurigheid wil de opdrachtgever weten wat de voortgang op de doelen is? Hoe gaat u om met de kansen en bedreigingen die zich gaandeweg kunnen voordoen? Welke mogelijkheden heeft u om bij te sturen en wat heeft daarbij de voorkeur? Tijdens het programmeren ontstaan hier vaak al ideeën over, bijvoorbeeld omdat een opdrachtgever duidelijk maakt wanneer het programma klaar moet zijn en hoeveel budget hij daarvoor over heeft. Het is dan ook verstandig die ideeën vast te houden. Het concretiseren ervan scharen wij onder het thema van besturen. Door deze vragen te beantwoorden, zorgt u ervoor dat het programma daadwerkelijk op gang kan komen. Bovendien kunt u tijdens de uitvoering zinnige uitspraken doen over de stand van zaken, keuzes maken en waar nodig maatregelen (laten) nemen om bij te sturen. U kunt beter prioriteiten stellen tussen verschillende inspanningen als het budget bijvoorbeeld beperkt wordt of er capaciteit beschikbaar blijkt. 2.2 Zeven stappen binnen besturen Het besturen van een programma is een continue, cyclische activiteit. U moet niet alleen aan het eind van een stadium inzicht hebben in de voortgang en kunnen bijsturen. Een programma vraagt erom dat u regelmatig toetst hoe het ervoor staat en eventueel maatregelen neemt. Het gaat dan om terugkijken (wat is er gebeurd, waar staan we?), maar bovenal om vooruitkijken (wat gaat er nog komen, wat doen we daarmee?). 3

5 Wij onderscheiden de volgende zeven stappen bij het besturen van een programma: 1. Maken van een besturingsscan 2. Kiezen en uitwerken van besturingscriteria 3. Bepalen van de informatiebehoefte 4. Vergaren van informatie over de voortgang 5. Vergelijken, beoordelen en rapporteren 6. Kiezen en voorstellen van maatregelen 7. Maatregelen nemen, evalueren en actualiseren Met de zevende stap begint het proces opnieuw en past de programmamanager de besturing van het programma zo nodig aan. In dit hoofdstuk werken we deze stappen verder uit. Eerst nog een opmerking over de verhouding met risicomanagement. Vaak wordt dit, terecht ook, als een apart vakgebied gezien. Wij hebben echter geprobeerd om beide voor programma s in elkaar te schuiven. Vandaar dat wij geen apart hoofdstuk over risicomanagement in programma s hebben geschreven. Hiermee geven we risicomanagement een geïntegreerde plek, maar doen we het tegelijkertijd tekort. We beschrijven hieronder namelijk niet alle tools en technieken opnieuw. We verwijzen waar nodig naar relevante literatuur en halen de naar ons idee belangrijkste elementen voor programmamanagers eruit. 2.3 Uitgangspunten bij het besturen van programma s Wij hanteren een aantal uitgangspunten, dat ons denken over het besturen van programma s richting heeft gegeven en dat doorwerkt in de manier waarop we dit thema verder uitwerken. Besturen is iets anders dan doen van inhoudelijk werk Wij onderscheiden het besturen van een programma van het doen van het inhoudelijke werk. Onder inhoudelijk werk verstaan wij al die activiteiten die toegevoegde waarde leveren voor het bereiken van de doelen, zoals het verzwaren van dijken, het veranderen van processen, het implementeren van systemen, het intensiveren van klantbezoeken of het ontwikkelen van medewerkers. Besturende activiteiten dragen slechts indirect bij aan het realiseren van de doelen. Als de voortgang niet bewaakt en bijgestuurd wordt, dan kunnen die doelen nog steeds dichterbij komen. Misschien wel wat later, wat duurder en met wat minder draagvlak dan gehoopt. U moet echter wel steeds keuzes kunnen maken óver de manier van realisatie van dat inhoudelijke werk. Daarover gaat besturen. In deze tabel hebben we het onderscheid tussen inhoudelijke en besturende activiteiten uitgewerkt. Inhoudelijke activiteiten - Gericht op de ambitie - Noodzakelijk om ambitie na te streven - Direct; het primaire proces - Werk met directe toegevoegde waarde - Eenmalig (per stadium anders) - Vooral de inspanningsmedewerkers en inspanningsleiders - Met (veel) inhoudelijke kennis, opvatting, verstand en gevoel Tabel 3.1: Inhoudelijke en besturende activiteiten Besturende activiteiten - Gericht op mogelijk maken van de ambitie - Niet absoluut nodig om ambitie na te streven - Indirect; het ondersteunende proces - Werk zonder directe toegevoegde waarde - Continu (in elk stadium) - Opdrachtgever, programmamanager, inspanningsleiders - Zonder (te) veel inhoudelijke kennis, opvatting en verstand, maar wel met gevoel voor de inhoud Om iets aan besturing te kunnen doen, moet de inhoud van het programma in grote lijnen duidelijk zijn. Eerder heeft het weinig zin u over de besturing van het programma te buigen. Zonder dat u weet wat u gaat doen of 4

6 wilt bereiken, heeft het namelijk niet zoveel zin om na te denken over de vraag wanneer dat klaar moet zijn en of dat reëel is. In de praktijk lopen inhoud en besturing echter door elkaar en moet de inhoud zich vaak voegen naar eisen ten aanzien van bijvoorbeeld deadlines, budget en rendement. Besturen is iets anders dan organiseren, beslissen en governance Naast het onderscheid tussen besturende activiteiten en inhoudelijke activiteiten, maken wij ook een verschil tussen besturen enerzijds en beslissen, organiseren en leidinggeven anderzijds. Besturen wordt, zeker in de permanente organisatie, vaak geassocieerd met de wijze waarop de organisatie is ingericht, hoe leiding wordt gegeven, hoe besluiten worden genomen en hoe samenwerkingsrelaties zijn vormgegeven. Wij hebben van die thema s aparte onderwerpen gemaakt om ze zo ieder voldoende recht te doen. Een begrip dat ook vaak aan besturing wordt gekoppeld is governance. Volgens Wikipedia (juli 2014) duidt dat op de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode, het toezicht op organisaties. Het wordt in verband gebracht met beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. ( ) In het geval van een onderneming of een non-profitorganisatie wordt governance gerelateerd aan consistent management, samenhangend beleid, processen en beslissingsrechten voor een bepaalde bevoegdheid. Het begrip governance willen wij bij programma s reserveren voor alles dat te maken heeft met het: vormgeven en verdelen van rollen, posities en onderlinge verhoudingen verhelderen van de relaties tussen programmaorganisatie en permanente organisatie(s) toekennen van concrete taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden inrichten van de manier waarop besluiten worden genomen en opgevolgd Kortom, het gaat bij governance vooral om het beslissen (hoofdstuk 4) en organiseren (hoofdstuk 5). Besturen is voor ons het managen van het programma van het begin tot het eind. Zonder normen en afspraken heeft besturen geen zin Het besturen van een programma is onmogelijk als er geen afspraken zijn waar betrokkenen zich aan gehouden voelen, bijvoorbeeld over de doorlooptijd van projecten, het budget van het gehele programma of het niveau van draagvlak in de omgeving. Het is ook vrijwel onmogelijk als er wel afspraken zijn, maar ze niet belangrijk zijn of worden gevonden door de betrokkenen en niemand zich er dus aan houdt. Daarom moet u bepalen welke aspecten (normen) voor de beslissers relevant zijn bij het beoordelen van de voortgang en derhalve welke afspraken ze willen maken over de manier waarop het programma gerealiseerd wordt. Als zij geen beperkingen stellen aan bijvoorbeeld de doorlooptijd en de middelen en als de omgeving er verder niet toe doet, dan is het bijna overbodig om het programma te besturen. Dat is ook de reden waarom de eerste stappen die wij onder dit thema onderscheiden, betrekking hebben op het onderzoeken en bepalen van die normen en afspraken. Welke zijn het, wie bepalen ze en hoe belangrijk zijn ze ten opzichte van elkaar? Het is zaak daar in een vroeg stadium betekenis aan te geven met elkaar, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn en hun energie daarop kunnen richten. Een programma is nauwelijks te beheersen, wel te besturen Wij hebben in de loop der tijd ondervonden hoe lastig het is om de besturing van programma s vorm te geven. Sterker nog, de beheersing van projecten op tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie is nog een stevige uitdaging voor veel projectmanagers, getuige alle ervaringen met overschrijdingen in projecten. Programmabesturing is vaak nog abstracter en complexer dan projectbeheersing. Dat heeft er vooral mee te maken dat het over het nastreven van doelen gaat en niet over het maken van producten. Het plannen daarvan is vaak lastig. Ook zijn de raakvlakken met de organisatie en de omgeving meestal nóg sterker dan bij projecten. Projectresultaten zijn in principe geïsoleerd te maken (overigens los van de vraag of dat wenselijk is!). Programmadoelen hebben juist te maken hebben met een verandering van de organisatie en de omgeving. Doelen als gewenste situaties zijn vrijwel onmogelijk te isoleren. 5

7 Bewust hebben we de term besturen gekozen om de indruk weg te nemen dat de voortgang van een programma te beheersen is. Het is zoeken naar grip en houvast. Laat de illusie varen dat u het plan dat u aan het begin bedenkt ook zo zult gaan uitvoeren. Daarvoor kent een programma te veel onzekerheden en te veel complexiteit (zie ook het hoofdstuk Kiezen). Daarom hanteren we ook niet de term planning & control. Besturen vraagt afstemmen op opgave, beslissers en omgeving Een risico bij het inrichten van de besturing is dat er een stevig monitoringscircus wordt opgetuigd en de oorspronkelijke ambitie van het programma langzaam uit beeld raakt. Bureaucratie ligt voortdurend op de loer. Het is belangrijk dit in het achterhoofd te houden. De vraag is: welke informatie heeft u (minimaal) nodig om een zinvol gesprek te kunnen voeren over de stand van de zaken, de geboekte voortgang en de manier waarop u het programma kunt (bij)sturen richting de beoogde ambitie? De besturing van een programma is steeds maatwerk, afgestemd op de opgave, de betrokken beslissers en de omgeving waarin het programma plaatsvindt. Het is geen one size fits all. Daarom is de eerste van de zeven stappen die wij onderscheiden het maken van een besturingsscan. In die scan neemt u de opgave, de beslissers en de omgeving goed onder de loep om te zien waarop een passende besturing van uw programma gericht zou moeten zijn. In de volgende paragraaf gaan we dieper op de besturingsscan in. 3. Maken van een besturingsscan Zodra er een inhoudelijk aanpak voor het programma ligt, is het de kunst dit te vertalen in een planning die houvast geeft bij het beoordelen en bijsturen van de voortgang. We bedoelen daarmee niet alleen een tijdsplanning, maar bijvoorbeeld ook een geldplanning en een planning voor het beoordelen van de doelgerichtheid van het programma. Daarmee zet u het inhoudelijke plan in het hier en nu en zorgt u ervoor dat de uitvoering op een goede manier kan gaan plaatsvinden. Om tot zo n planning te komen, bepaalt u eerst waar u op gaat sturen en vanuit welke perspectieven u en anderen de voortgang beoordelen. Het maken van een besturingsscan helpt dan. Die bestaat uit drie elementen: (1) de aard en inhoud van het programma, (2) de eisen, succescriteria en zorgen van de beslissers en (2) de kansen en bedreigingen voor het programma. We lopen deze elementen eerst langs en bespreken daarna de besturingscriteria voor programma s. Figuur 3.1: Besturingsscan voor een programma 6

8 3.1 Aard en inhoud van het programma Het eerste element om naar te kijken is de aard en inhoud van het programma. Het ene programma bestuurt u namelijk op een andere manier en op andere criteria dan het andere. Wat zijn dan relevante aspecten die verschillende programma s van elkaar onderscheiden? We noemen er een paar en zijn daarbij niet compleet. Een eerste aspect is de omvang van het programma. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het aantal betrokkenen en de hoeveelheid middelen, inspanningen en doelen. Een groot programma vraagt doorgaans een steviger ingerichte besturing dan een relatief klein en overzichtelijk programma. Hoe groter, hoe meer actoren en factoren er namelijk in het spel komen die invloed hebben op de voortgang en het succes van het programma. Vanuit een besturingsperspectief vraagt dat meer aandacht. Een tweede aspect is de planbaarheid en beïnvloedbaarheid van de doelen. Op sommige terreinen is het makkelijker te bepalen wat de invloed is van inspanningen op doelen dan op andere. Programma s op die terreinen zijn, bekeken vanuit de doelen, beter te plannen en te besturen. Vaak hebben ze dan ook meer een maak-karakter. Denk aan het realiseren van kostenbesparingen door het implementeren van nieuwe systemen en processen en het doorvoeren van een reorganisatie. Daar staan tegenover de cultuur-, verander- of organisatieontwikkelingsprogramma s die puur en alleen gericht zijn op menselijk gedrag. Die hebben meer een zoek-karakter, omdat het veel lastiger is om aantoonbare causale relaties te leggen tussen inspanningen en hun effecten. Ze zijn een stuk moeilijker planmatig te besturen, zo houden de veranderaars ons voor. Dat stelt dan ook andere eisen aan de besturing. Ze vragen vooral meer gevoel voor de beperkte planbaarheid op doelniveau. Een derde aspect is de aard en diversiteit van de inspanningen. Sommige programma s kennen vooral projecten die goed te definiëren, te plannen en aan te sturen zijn. Andere programma s bestaan uit een mix van verschillende activiteiten, waaronder improvisaties en processen, waarvan een groot deel lastig eenduidig te definiëren, plannen en aan te sturen is. Het besturen van de laatste categorie is ingewikkelder dan de eerste en vraagt dus ook om een andere vorm van aandacht van de programmamanager. Een vierde aspect is de complexiteit van de financiering. Bij een programma met veel middelen, met veel partijen die elk een stukje financieren en met ingewikkelde geldstromen besteedt u andere aandacht aan de besturing dan bij een programma waarin u maar over een klein, eenvoudig te beheren budget beschikt. Dat doet u niet meer in een excelletje, maar daarvoor heeft u dan een stevig systeem. Al deze en andere onderscheidingen hebben consequenties voor de inhoud en inrichting van de besturing. Ze geven niet meteen antwoord op de vraag hoe die er dan uit moet zien, maar leveren wel eerste indicaties op. In combinatie met de andere elementen die we hierna bespreken, stelt u zich de vraag welke soort besturing u gaat kiezen, omdat deze het beste past bij het programma dat u onder handen heeft. Kortom, bij de aard en inhoud van het programma gaat het om vragen als: - hoe groot en complex of klein en overzichtelijk is het programma? - hoe planbaar en beïnvloedbaar zijn de doelen van het programma? - hoe zeker bent u over de causale relaties en de effectiviteit van inspanningen? - wat is de aard van de inspanningen en hoe groot is de diversiteit ertussen? - hoe complex is de financiering en waar heeft dat mee te maken? - wat betekent dit voor de besturing van het programma? 7

9 3.2 Eisen, succescriteria en zorgen van de beslissers Het tweede element van de besturingsscan gaat over de eisen, succescriteria en zorgen van de beslissers, en dan uiteraard specifiek de opdrachtgever als belangrijkste beslisser. De beslissers zullen niet alleen eisen stellen aan de inhoud en aanpak van het programma, ze zullen ook iets vinden van de manier van uitvoering. Dan gaat het bijvoorbeeld over de doorlooptijd en deadline, het budget, het beoogde draagvlak, de wendbaarheid of de mate van effectiviteit. Ze hanteren impliciet of expliciet allerlei succescriteria ( als het dán maar klaar is! ). En ze hebben mogelijk ook bepaalde zorgen over hoe het programma tot een succes te maken is ( wordt dit niet een dure operatie? ). Een aardig voorbeeld hiervan zien we bij de decentralisaties in het sociale domein, waaraan allerlei eisen worden gesteld door de rijksoverheid, die niet of nauwelijks onderhandelbaar zijn. Gemeente die deze opgaven programmatisch aanpakken, zien zich bij de uitvoering onder meer geconfronteerd met extern opgelegde deadlines. Dat soort eisen kleuren de manier waarop het programma bestuurd wordt. Andere programma s krijgen juist te maken met specifieke eisen ten aanzien van de verantwoording over de geboekte voortgang of de inzet van middelen. Dat laatste is bijvoorbeeld vaak het geval wanneer er allerlei externe financiers betrokken zijn, die willen weten wat de inzet van hun geld oplevert. Het is dus zaak om die eisen, succescriteria en zorgen boven tafel te krijgen, om daarmee te bepalen waar u bij het besturen van het programma rekening mee moet houden en waar u uw aandacht op richt. Dat kan best wel een uitdaging zijn, want beslissers laten niet altijd meteen het achterste van hun tong zien en mogelijk is het uw eerste ervaring met deze mensen. Om u op weg te helpen, hebben we hieronder een aantal voorbeelden opgenomen die u wellicht in de praktijk herkent. We hebben ze geclusterd onder een aantal categorieën (zoals doelgerichtheid en tempo) waarop we later terugkomen. De doelgerichtheid - Ik wil het maximale bereiken! - Hoe effectiever, hoe beter - We moeten meer voor elkaar proberen te krijgen - Ik wil geen half werk - Kunnen we meer bereiken dan eerst bedacht? - Helpt wat we doen om de doelen te halen? - Wat kun je al aan concrete resultaten laten zien? De haalbaarheid - Ik wil dat ze erachter staan! - Hoe realistischer, hoe beter - We moeten zorgen dat meer partijen het steunen - Ik wil geen weerstand krijgen - Moeten we iets anders doen om het te halen? - Is het technisch en juridisch wel mogelijk? - Hebben we daar eigenlijk wel de middelen voor? De flexibiliteit - Ik wil kunnen (mee)bewegen! - Hoe wendbaarder, hoe beter - We moeten ook alternatieven hebben - Ik wil geen starre aanpak - Kunnen we de doelen nog aanpassen? - Als we ons hier op vastleggen, wat dan? - Is er nog ruimte om nieuwe dingen te doen? Tabel 3.2: Eisen, succescriteria en zorgen van beslissers Het tempo - Ik wil dan klaar zijn! - Hoe eerder, hoe beter - We moeten sneller slagen maken op de doelen - Ik wil geen tijd verliezen - Wat kunnen we om de doelen op tijd te halen? - Kun je activiteiten naar voren halen in de tijd? - Krijg je voldoende snel mensen ter beschikking? De efficiëntie - Ik wil dat het niet meer kost! - Hoe rendabeler, hoe beter - We moeten meer met eigen medewerkers doen - Ik wil niet te veel geld besteden - Kunnen we met minder geld hetzelfde bereiken? - Kan het allemaal niet nog wat goedkoper? - Is het de investering (nog steeds) wel waard? Het bestaansrecht - Ik wil dat dit een succes wordt! - Hoe meer impact, hoe beter - We moeten hierin slagen, het is cruciaal voor ons - Ik wil geen pseudo-programma - Moeten we niet iets anders prioriteit geven? - Als we hier nu mee stoppen, gaat er dan iets mis? - Heb je al eens gedacht aan iets anders? 8

10 Het besturen van een programma op al deze aspecten vraagt nogal wat en kan te veel van het goede zijn. Keuzes zijn nodig om later niet te verdrinken in informatie over de voortgang. Het is dan ook prettig als de beslissers die keuzes willen maken en daarmee focus aanbrengen in de besturing. Hoe hierin te kiezen, komt verderop in dit hoofdstuk, bij het bepalen van de informatiebehoefte, aan de orde. Kortom, bij de eisen, succescriteria en zorgen van beslissers gaat het om vragen als: - welke eisen stellen de beslissers aan de uitvoering van het programma? - waar letten ze vooral op als ze het succes van het programma beoordelen? - welke mogelijke zorgen hebben ze over het slagen van het programma? - welke aspecten zijn hierbij belangrijker en meer richtinggevend dan andere? - wat vindt vooral de opdrachtgever belangrijk om op te letten? - wat betekent dit voor de besturing van het programma? 3.3 Kansen en bedreigingen voor het programma De meeste programma s hebben te maken met een dynamische omgeving, waarin voortdurend allerlei veranderingen plaatsvinden en vaak veel actoren een rol spelen. Denk aan wisselingen in de top, nieuwe parallelle verandertrajecten en veranderende economische omstandigheden. Dit soort ontwikkelingen en hun invloeden kunnen kansen en bedreigingen vormen voor het programma. Het is zaak dat u de belangrijkste, mogelijke gebeurtenissen in kaart brengt en deze kwalificeert als een kans of een bedreiging (risico) voor het programma. U beoordeelt ze op hun waarschijnlijkheid (meer/minder) van optreden en op hun impact (groter/kleiner) op het programma of delen daarvan. Zo kunt u beter bepalen waar u vooral op moet focussen en waar u rekening mee moet houden. Een voorbeeld van een mogelijke bedreiging is een tussentijdse wisseling in het bestuur van de organisatie, bijvoorbeeld bij verkiezingen voor de gemeenteraad. Zo n verschuiving zorgt er vaak voor dat de prioriteiten veranderen, waardoor bepaalde delen van het programma gewijzigd moeten worden. Het kan ook gebeuren dat het bestaansrecht van het hele programma onder druk komt te staan. Figuur 3.2: Kansen en bedreigingen in een programma Wat betekent dat dan voor uw sturing? U kunt bijvoorbeeld extra aandacht schenken aan het creëren van draagvlak voorafgaand en tijdens de formatie van een college. Een andere mogelijkheid is inspanningen naar voren trekken die sneller leiden tot gewenste resultaten (quick wins). U kunt er ook voor kiezen contractuele verplichtingen voor het uitvoeren van inspanningen nog niet, of juist wel, aan te gaan. 9

11 Het in kaart brengen van mogelijke kansen en bedreigingen kan een flinke uitdaging zijn, want u en uw team hebben hoogstwaarschijnlijk nog geen ervaring met dit specifieke programma is deze specifieke context. Zorg er dus voor dat u tijdig de benodigde expertise aanhaakt om u in dit proces te ondersteunen. In het hoofdstuk Programmeren hebben we beschreven welke stappen u voor het analyseren van kansen en bedreigingen zou moeten doorlopen. Daar verwijzen we op deze plek naar. Kortom, bij de kansen en bedreigingen voor het programma gaat het om vragen als: - welke gebeurtenissen kunnen zich voordoen, die invloed hebben op het programma? - wat zijn de oorzaken en welke gevolgen hebben ze voor het programma? - welke gebeurtenissen vormen derhalve een kans en welke vormen een bedreiging? - welke gebeurtenissen kunt en wilt u vanuit het programma beïnvloeden en welke niet? - op welke kansen en gebeurtenissen gaat u zich vooral richten en waarom? - wat betekent dit voor de besturing van het programma? Door u aan de hand van deze drie perspectieven in de besturingsscan een beeld te vormen, kunt u beter bepalen waar u op stuurt of wat u moet zien te beïnvloeden. Dat is niet gemakkelijk, want een programma is doorgaans groot en ingewikkeld. Niet alles is te overzien en voorzien, laat staan te plannen. Daarvoor is de onzekerheid over de toekomst vaak te groot. U kunt ook niet overal rekening mee houden of alles aandacht geven. Niet alles is even belangrijk en het is dus zaak om te kiezen. Voordat we op dat keuzeproces ingaan, staan we eerst uitgebreider stil bij de besturingscriteria voor programma s. 3.4 Vijf besturingscriteria voor programma s Met de informatie uit de besturingsscan bent u beter in staat om te bepalen op welke aspecten u in het programma meer of minder gaat sturen. Het voorkomt dat u zich gaat focussen op een bepaald aspect, bijvoorbeeld het budget, terwijl er belangrijkere zaken zijn om op te letten. U kunt de informatie uit de scan omzetten in besturingscriteria, vergelijkbaar met de beheersaspecten bij projecten. Wij gaan daarbij uit van vijf universele criteria, die bij het sturen van programma s houvast geven, te weten tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en doelgerichtheid. Tempo: doorlooptijd, capaciteit, timing, afhankelijkheid Het uitgangspunt bij het sturen op tempo is dat het programma op een specifiek moment in de tijd gerealiseerd moet zijn. Extra aandacht voor de tijds- en tempoplanning van het programma is nodig om ervoor te zorgen dat het op tijd afgerond wordt of een verandering voldoende snel of langzaam tot stand komt. Dat kan bijvoorbeeld te maken hebben met nieuwe wet- en regelgeving die op een bepaalde datum van kracht wordt en waaraan voldaan moet worden. Met een urgente verandering in de organisatie die nodig is om voldoende competitief te blijven in een snel veranderende markt. Of met een belangrijke verandering die slechts tot stand komt door daarvoor tijd te nemen. Hoe belangrijker het is om op een bepaald moment klaar te zijn en hoe groter de druk is die daarop wordt uitgeoefend door de belanghebbenden, hoe meer dit vraagt om aandacht voor het aspect tempo. Daarbij richt u zich vooral op het plannen, bewaken en beïnvloeden van de snelheid waarmee doelen gerealiseerd worden, inspanningen kunnen worden uitgevoerd en middelen beschikbaar komen en ingezet worden. U maakt inzichtelijk welke aspecten of gebeurtenissen invloed kunnen hebben op het tempo. Op basis hiervan bepaalt u welke maatregelen u kunt treffen om het gewenste tempo te realiseren. Bij het kiezen tussen verschillende inspanningen gaat u in eerste instantie voor die activiteiten die tot quick wins leiden (liefst op doelniveau) of die activiteiten die ervoor zorgen dat andere inspanningen sneller kunnen starten (omdat ze op het kritieke pad liggen), waardoor de doelen sneller dichterbij komen. 10

12 Ook wanneer u niet expliciet op tempo stuurt, is het nodig om een tijdsplanning te maken, al is het maar globaal. Naarmate het tempo er meer toe doet, besteedt u meer aandacht aan de kwaliteit en haalbaarheid van die planning en de factoren die van invloed zijn op de realisatie ervan. Relatie met projecten: Het sturen op tempo is gerelateerd aan het beheersaspect tijd binnen projecten. Om te kunnen sturen op tempo, zal de tijdsplanning van de projecten op orde moeten zijn en zal helder moeten zijn hoe de onderlinge afhankelijkheden tussen het ene project en andere inspanningen eruit zien. Haalbaarheid: bereikbaarheid, uitvoerbaarheid, acceptatie, draagvlak Het uitgangspunt bij het sturen op haalbaarheid is dat het programma voldoende realistisch, geaccepteerd en ondersteund moet zijn. Extra aandacht voor de haalbaarheid is bijvoorbeeld nodig om ervoor te zorgen dat de betrokkenen achter de doelen en de aanpak gaan staan en eraan meewerken. Dat kan een issue zijn in programma s die omstreden zijn of waarin de veranderbereidheid en het verandervermogen van medewerkers op de proef gesteld worden. In programma s waarin de grenzen van technologische, commerciële of juridische mogelijkheden worden opgezocht, is haalbaarheid ook een aandachtspunt. Hoe complexer en gevoeliger de veranderingen en de doelen zijn die met het programma worden beoogd, hoe meer dit vraagt om aandacht voor het aspect haalbaarheid. Daarbij richt u zich vooral op het in kaart brengen, bewaken en beïnvloeden van de bereikbaarheid van de doelen, de uitvoerbaarheid van de inspanningen en de beschikbaarheid en bruikbaarheid van de middelen. U inventariseert welke aspecten of gebeurtenissen daarop mogelijk een positieve of een negatieve impact hebben. Van daaruit bepaalt u welke maatregelen effectief kunnen zijn om de haalbaarheid van het programma te beïnvloeden. Het sturen op haalbaarheid vraagt onder meer veel aandacht voor de aard van de doelen en inspanningen die in het programma worden opgenomen. Iets kan namelijk in potentie heel effectief zijn, als de doelgroep er nog niet aan toe is of niet achter staat, dan heeft het weinig zin. Het trekt ook de aandacht naar de organisatie en de omgeving, bijvoorbeeld als het gaat om het verbinden van belangen rondom het programma en het aanvoelen van ontwikkelingen die de steun voor het programma beïnvloeden. Bij het kiezen tussen verschillende inspanningen gaat u in eerste instantie voor die activiteiten waarvan de kans groter is dat ze aansluiten bij de doelgroep of die activiteiten waarbij u verschillende belangen aan elkaar kunt verbinden en waarmee u uiteindelijk makkelijker uw doelen dichterbij brengt. Activiteiten die minder risicovol zijn krijgen de voorkeur boven activiteiten die met veel onzekerheden gepaard gaan. Relatie met projecten: Het sturen op haalbaarheid is gerelateerd aan de beheersaspecten kwaliteit en organisatie bij projecten. Om te kunnen sturen op haalbaarheid, zal duidelijk moeten zijn welke eisen aan de projectresultaten wel en niet realiseerbaar zijn en welke invloed dat heeft op de doelen (kwaliteit) alsook hoe de betrokkenen bij het project zich ertoe verhouden en wat dat betekent voor het draagvlak (organisatie). Efficiëntie: kosten, (financiële) baten, rendement Het uitgangspunt bij het sturen op efficiëntie is dat het programma met beperkte financiële middelen, met een bepaald financieel rendement en/of met een bepaalde financiële opbrengsten gerealiseerd moet worden. Extra aandacht voor efficiëntie is bijvoorbeeld nodig wanneer tegelijkertijd in de organisatie bezuinigd wordt en dit mogelijk ook het programma gaat raken. Dat geldt ook voor programma s waarin zoveel mogelijk gebruik moet worden gemaakt van de capaciteit die in de eigen organisatie aanwezig is of waarin de verhouding tussen kosten en financiële baten minimaal positief moet zijn. 11

13 Hoe belangrijker het is om zorgvuldig met middelen om te gaan en financiële opbrengsten te realiseren, hoe meer aandacht dit vraagt voor het aspect efficiëntie. Daarbij richt u zich vooral op het plannen en bewaken van de inzet en dekking van de middelen (m.n. financieel) en de verhouding tussen de kosten en de financiële baten. Bij dat laatste vertaalt u de doelen door in financiële opbrengsten. U maakt inzichtelijk wat een positieve of negatieve invloed heeft op de efficiëntie van het programma. Daarmee bepaalt u welke maatregelen u kunt inzetten om de efficiëntie te beïnvloeden. Bij het kiezen tussen verschillende inspanningen gaat u in eerste instantie voor die activiteiten die goedkoper zijn (bij gelijke effectiviteit) of die voor meer financiële opbrengsten zorgen (bij gelijke kosten). Ook al stuurt u niet expliciet op efficiëntie, u ontkomt er niet aan om een begroting te maken, al is het maar op hoofdlijnen. Naarmate efficiëntie belangrijke is, zal er ook meer aandacht uitgaan naar de kwaliteit van die begroting, de businesscase of MKBA en de factoren die daarop van invloed zijn. Relatie met projecten: Het sturen op efficiëntie is gerelateerd aan het beheersaspect geld binnen projecten. Om te kunnen sturen op efficiëntie, zal de financiële planning van de projecten op orde moeten zijn en zal helder moeten zijn welke financiële baten er met het project gerealiseerd kunnen worden. Flexibiliteit: wendbaarheid, aanpasbaarheid, concreetheid, onzekerheid, creativiteit Het uitgangspunt bij het sturen op flexibiliteit is dat er in het programma ruimte moet zijn om de koers te veranderen en tussentijds inhoudelijke aanpassingen te maken. Dat kan ermee te maken hebben dat de context van het programma erg turbulent, onzeker of complex is. Een reden is dat de betrokkenen hun opties open willen of moeten houden of dat de tijd nog niet rijp is voor definitieve keuzes. Bij programma s waarin de doelgroep een sterke invloed heeft op de uitkomsten is flexibiliteit in de aanpak ook nodig. Daarnaast zien wij bijvoorbeeld bij innovatieprogramma s de behoefte om te kunnen experimenteren. Hoe meer ruimte nodig is voor tussentijdse bijstelling van (onderdelen van) het programma, hoe meer dit vraagt om aandacht voor het aspect flexibiliteit. U richt zich vooral op het in kaart brengen, bewaken en beïnvloeden van de ruimte om doelen aan te passen, inspanningen te veranderen (verwijderen, aanpassen, toevoegen) en middelen anders aan te wenden. U inventariseert wat een positieve of een negatieve impact heeft op de flexibiliteit. Van daaruit bepaalt u met welke maatregelen u de flexibiliteit kunt beïnvloeden of op welke manier u een flexibele aanpak kunt combineren met een planmatige insteek. Bij het kiezen tussen verschillende inspanningen gaat u in eerste instantie voor die activiteiten die goed bij te sturen zijn en waarin nog zaken aan te passen zijn. Inspanningen waarvoor contracten moeten worden afgesloten of die als een rijdende trein fungeren, hebben dan bijvoorbeeld minder de voorkeur. In dit kader doet de term adaptief programmeren steeds meer opgeld, bijvoorbeeld in de wereld van ruimtelijke investeringen. Daarbij gaat het om het flexibel kunnen bijstellen van de inhoudelijke aanpak van een programma op basis van de ontwikkelingen in de omgeving. Thiry (2010) omschrijft de benodigde flexibiliteit in programma s treffend in deze bewoordingen: Continually changing circumstances require a deliberate planned strategy combined with emergent unplanned strategies. Relatie met projecten: Meer flexibiliteit betekent voor de inspanningen dat zij goed om moeten kunnen gaan met veranderingen. Het sturen op flexibiliteit is verwant, maar in tegengestelde richting, aan wat bij projecten wordt gedaan aan afbakening (scoping) en fasering. Flexibiliteit zien we steeds meer terug in agile - aanpakken, waarbij kortcyclischer en iteratiever gewerkt dan in traditioneel projectmanagement. Flexibiliteit heeft ook een relatie met het beheersaspect informatie in projecten, waarin het onder meer gaat over vastlegging van afspraken. Hoe meer flexibiliteit gevraagd wordt, hoe lastiger het is om informatie over het programma of het project eenduidig vast te leggen en te delen, maar hoe belangrijk het is daar wel een slimme oplossing voor te bedenken. Misverstanden liggen namelijk al snel op de loer. 12

14 Doelgerichtheid: effectiviteit, plausibiliteit, aantoonbaarheid, prioriteit Het uitgangspunt bij het sturen op doelgerichtheid is dat het programma tot de realisatie van specifieke doelen (en niet alleen maar algemene doelen) moet leiden en dat daar stevig op ingezet wordt. Dat betekent dus ook dat er meer nadruk ligt op het concreet en meetbaar maken van de doelen en dat de strategie van het programma echt raak moet zijn. De keuze van de inspanningen aan de hand van hun beoogde effectiviteit krijgt extra nadruk. Dit is bijvoorbeeld van belang in programma s waarin van buitenaf scherpe eisen worden gesteld aan de mate van doelbereiking, gekoppeld aan het verkrijgen van (subsidie)middelen. Hoe belangrijker het is om specifieke doelen op een vastgesteld, ambitieus niveau na te streven, hoe meer dit vraagt om aandacht voor het aspect doelgerichtheid. Daarbij richt u zich vooral op het bewaken en beïnvloeden van de mate waarin de inspanningen bijdragen aan het realiseren van de doelen en, uiteindelijk, de ambitie. U onderzoekt goed welke aspecten impact hebben op de mogelijke effectiviteit van de aanpak en u kiest bewust tussen verschillende strategieën om de doelen na te streven. Van daaruit bepaalt u welke maatregelen zinvol kunnen zijn om de doelgerichtheid te beïnvloeden. Bij het kiezen tussen verschillende inspanningen gaat u in eerste instantie voor die activiteiten die naar verwachting meer bijdragen aan het nastreven van de doelen dan andere. Relatie met projecten: Het sturen op doelgerichtheid is gerelateerd aan het beheersaspect kwaliteit binnen projecten. Ook hier gaat het namelijk om de vraag: wanneer is goed, goed genoeg? Een focus op doelgerichtheid legt vaak ook nadruk op de kwaliteit van de resultaten en de manier van realisatie en implementatie daarvan, om zo maximaal effectief te kunnen zijn. Samen vormen de vijf besturingscriteria het acroniem THEFD. Ze zijn te beschouwen als de vijf vingers van de programmamanager, waarmee een programma te besturen is (u kunt er t hefd mee in handen houden). Op vergelijkbare wijze gelden voor projecten de vijf beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie, oftewel TGKIO. Elk besturingscriterium geeft op een eigen wijze sturing aan het programma. Figuur 3.3: THEFD besturingscriteria voor programma s 13

15 We kiezen hiermee bewust voor andere criteria dan bij projecten en ook voor andere aspecten dan andere methodes, zoals Programmatisch Creëren en MSP. We willen daarmee bedrukken dat programmamanagement zeker niet een kwestie is van het optellen van een verzameling projecten. We zijn het in die zin van harte eens met Thiry (2010) die ook nadrukkelijk pleit voor andere criteria, waaronder tempo en haalbaarheid. 4. Kiezen en uitwerken van de besturingscriteria De ervaring leert dat niet alle besturingscriteria bij elk programma aan de orde zijn of even belangrijk zijn. Bovendien is het sturen op alle criteria voor veel programma s te omvangrijk. De uitkomsten van de besturingsscan geven houvast bij het kiezen tussen de criteria. Daarna is het zaak ze uit te werken (we noemen dat operationaliseren). In deze paragraaf geven we houvast bij de keuze en de uitwerking. 4.1 Kiezen van de besturingscriteria Het is verstandig om een keuze te maken in de criteria waarop het programma gestuurd wordt. Dat is eigenlijk niet anders dan bij de beheersing van projecten. Ook de projectmanager moet bepalen of hij bij de uitvoering van het project vooral op de tijd, het geld, de kwaliteit, informatie of organisatie let. Het is natuurlijk niet zo dat hij daarmee de andere aspecten kan verwaarlozen. Hij richt vooral zijn aandacht. Niet alle criteria even belangrijk Niet alle besturingscriteria zijn bij elk programma aan de orde of even relevant. Het sturen op alle criteria vraagt om een grote hoeveelheid informatie, die vaak niet volledig voor handen is en waarvoor allerlei aanvullende instrumenten, onderzoeken en rapportages nodig zijn. We adviseren u op twee of drie criteria te focussen, waaronder in ieder geval het criterium doelgerichtheid. Wanneer het programma uit omvangrijke deelprogramma s bestaat, is het verstandig om te bekijken of per deelprogramma een aparte keuze moet worden gemaakt. De aard van die deelprogramma s kan namelijk stevig uiteenlopen, met consequenties voor de wijze van besturing. De keuze van de criteria kan gedurende het programma overigens veranderen. Aan het begin kan het bijvoorbeeld nodig zijn om meer op haalbaarheid te sturen en later meer op efficiëntie. Laat de keuze tussen de besturingscriteria dus regelmatig terugkomen tijdens de uitvoering. Criteria beïnvloeden elkaar onderling De criteria staan natuurlijk niet los van elkaar, ze hebben onderling relaties. Sommige programma s moeten bijvoorbeeld niet teveel weerstand oproepen en vinden plaats in een turbulente omgeving. Dan stuurt u meer op haalbaarheid en flexibiliteit, waarschijnlijk ten koste van efficiëntie en tempo. Later kan het tempo hier juist weer mee gediend zijn, doordat de weerstand is wegnomen. Andere programma s moeten bijvoorbeeld zuinig met middelen omgaan en ook niet te lang een beroep doen op de capaciteit van de organisatie. De programmamanager let dan meer op de efficiëntie en het tempo. Mogelijk gaat dat ten koste van de haalbaarheid en de doelgerichtheid. Het programma krijgt meer het karakter van een korte impuls dan een langdurige investering. Wanneer u een keuze maakt, vraagt u zich dan ook af ten koste waarvan het sturen op de gekozen criteria gaat. Welke consequenties hangen er mogelijkerwijs aan vast? Leg dat voor aan de opdrachtgever en vraag hem of hij dat offer ervoor over heeft. Is hij bereid te accepteren dat extra sturing op haalbaarheid ten koste kan gaan van het tempo waarmee het programma wordt gerealiseerd? 14

16 Bij projecten is dat niet anders. Daar wordt vaak gesproken over de duivelsdriehoek, om de relaties tussen de beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit te laten zien. Een hogere kwaliteit van het projectresultaat kan, zo wordt dan gezegd, bijvoorbeeld vragen om meer geld of tijd om die kwaliteit te leveren. Minder geld kan ten koste gaan van de kwaliteit. Iets soortgelijks speelt dus ook bij programma s. Doelgerichtheid altijd aan de orde We kunnen geen algemene uitspraken doen over het belang van de besturingscriteria ten opzichte van elkaar. Dit is voor elk programma anders en dus onderdeel van een afwegingsproces. Wel kunnen we stellen dat doelgerichtheid vrijwel altijd een belangrijk criterium zal zijn. In de doelen schuilt namelijk het bestaansrecht van een programma. U zult iets moeten doen aan het zichtbaar maken van voortgang op de doelen en moeten zoeken naar manieren om effectief te zijn. Wel is het zo dat ook dit in het ene programma makkelijker is en nadrukkelijker aan de orde is dan in het andere (we komen daar later op terug). Benefitmanagement of batenmanagement Het belang van het aspect doelgerichtheid komt ook tot uitdrukking in het feit dat in met name de Angelsaksische methodes benefitmanagement of batenmanagement als apart proces of thema is benoemd (zie Bradley (2010), OGC (2011), PMI (2013) en Van der Molen (2013) als voorbeelden). Bradley definieert batenmanagement bijvoorbeeld als the process of organising and managing, so the potential benefits, arising from investments in change, are actually achieved. Wij verstaan onder benefits of baten hetzelfde als onder doelen, effecten of opbrengsten. Batenmanagement beschouwen we niet als een apart proces, maar als een integraal onderdeel van het programmeren en besturen van het programma. Wel zien we dat batenmanagement nog sterker de focus legt op het verbinden van mensen aan de te bereiken baten, op het meetbaar maken van de baten en op het monitoren van de realisatie ervan. In veel programma s zijn dit punten van aandacht. We willen waarschuwen voor een al te instrumentele insteek van batenmanagement. Met name de Engelstalige literatuur heeft de neiging om dit zwaar te instrumenteren en van allerlei ingewikkelde processen te voorzien. De causale relaties tussen projecten en baten krijgen bijna mathematische proporties. Wij vinden dat veel te ver gaan. Bovendien vinden we de winst van programmamanagement nu juist dat er een integrale afweging van alle aspecten plaatsvindt. Kiezen met veranderkleuren Als illustratie van de verschillende nadruk die de besturingscriteria kunnen hebben in programma's hebben we ze gerelateerd aan de verschillende veranderstrategieën die de kleuren van De Caluwé en Vermaak (2006) impliceren. In onderstaande tabel zijn de criteria opgenomen die het meest voor de hand lijken te liggen bij de vijf verschillende veranderkleuren (waarbij we doelgerichtheid in elk programma als een besturingscriterium hebben verondersteld). Mogelijk geeft u dit overzicht houvast bij het kiezen tussen de criteria. Strategie Besturingscriteria Kenmerken Geel Haalbaarheid, flexibiliteit Belangen, draagvlak, consensus, win-win Blauw Efficiëntie, tempo Gepland, gefocust, beste oplossing, duidelijkheid Rood Haalbaarheid Waardering, beloning, binding, samenwerking Groen Haalbaarheid, flexibiliteit Reflectie, ontwikkelbaarheid, diversiteit, ruimte Wit Flexibiliteit Zelforganisatie, energie, ondernemerschap, zingeving Tabel 3.3: Veranderkleuren gerelateerd aan besturingscriteria 15

17 Na keuze van de besturingscriteria kunt u ze verder uitwerken. Daarop gaan we hierna in. 4.2 Uitwerken van de besturingscriteria Nadat u heeft bepaald welke criteria voor het programma, en eventueel voor een bepaalde periode, prioriteit hebben, komt het aan op de uitwerking ervan. Dat betekent dat u gaat bepalen wat de norm, de marges en de mogelijke sturingsmaatregelen per gekozen criterium zijn. Norm: de afspraak waar u zich aan gaat houden De norm is de afspraak die u met elkaar maakt en waar u zich aan gaat houden. Deze geeft het ambitieniveau op een besturingscriterium aan. De kunst is om daarbij iets verder te komen dan afspraken als: zo snel mogelijk (tempo), met zoveel mogelijk acceptatie en draagvlak (haalbaarheid), zo goedkoop mogelijk (efficiëntie), met zoveel mogelijk ruimte om bij te stellen (flexibiliteit) of zo goed mogelijk (effectiviteit). Dat soort normen geven natuurlijk weinig houvast gedurende de uitvoering. Achteraf kunt u meestal wel zeggen dat het te langzaam ging of te weinig effect had, maar hoe concretiseert u vooraf wat een vlot programma of een effectief programma is? Een eerste en vooral intuïtieve manier om gevoel te krijgen voor de te hanteren normen, is door met de betrokkenen te bepalen hoe een criterium zou moeten scoren op de schaal: laag/neutraal/hoog/zeer hoog. Per criterium bekijkt u wat van toepassing is en waarom. Eerst ieder voor zich en daarna bespreekt u de uitkomsten. Hierna maakt u uw intuïtieve inschatting verder concreet. In onderstaande tabel geven wij voor elk besturingscriterium een kenmerk of een richting aan waarin de programmamanager de norm kan zoeken. Wij hebben dit uitgesplitst naar ambitie, doelen, inspanningen en middelen Criteria Objecten Ambitie Doelen Inspanningen Middelen (, fte, etc) Tempo Haalbaarheid Efficiëntie Flexibiliteit Doelgerichtheid Doorlooptijd, einddatum, urgentie Doorlooptijd, mijlpalen Timing, doorlooptijd, mijlpalen Timing, doorlooptijd, capaciteit Bereikbaarheid, draagvlak Bereikbaarheid, complexiteit, draagvlak Uitvoerbaarheid, draagvlak, kwaliteit Beschikbaarheid, bruikbaarheid Tabel 3.4: Normen voor de vijf besturingscriteria Kosten, baten, rendement Kosten, baten, rendement Kosten, baten, rendement Kwantiteit, kwaliteit Wendbaarheid, concreetheid, vernieuwing Wendbaarheid, concreetheid Wendbaarheid, aanpasbaarheid, vervangbaarheid Elasticiteit, uitwisselbaarheid Impact Impact, concreetheid, aantoonbaarheid Effectiviteit, kwaliteit Effectiviteit, kwaliteit Wanneer bijvoorbeeld het tempo voor een programma een belangrijk sturingscriterium is, dan kijkt u vooral naar de beoogde doorlooptijd om de ambitie te realiseren. Die vertaalt u naar doorlooptijden voor de doelen. Daarbij probeert u ook een vertaalslag te maken naar mijlpalen in tussenliggende periodes, zoals jaarschijven, plateaus of kwartalen. Wanneer moet u waar staan op het niveau van de doelen? Vervolgens bepaalt u wanneer welke inspanningen moeten worden uitgevoerd. Wat is een goede timing en een goede volgorde? Ook kijkt u naar de mijlpalen, de onderlinge afhankelijkheden en het kritieke pad. Zo groeit het beeld van de planning en daarmee van het benodigde en mogelijke tempo. 16

18 De laatste stap is bepalen wanneer de middelen (bijvoorbeeld in termen van mensdagen) beschikbaar moeten zijn en in welke hoeveelheid. Vooral wanneer er concurrerende aanspraken op die middelen worden gedaan (vanuit de lijn en vanuit het programma) is het zaak goed te kijken naar de timing. Zo snel mogelijk wordt op deze manier vertaald in concrete afspraken, die sturing geven aan de uitvoering. Uiteraard is het uitwerken van de normen minder makkelijk dan bij projecten. Doelen en veranderingen laat zich nu eenmaal niet goed plannen. Het gaat er vooral om dat er een beste inschatting wordt gedaan van wat wenselijk en mogelijk is, en daarmee wat u in de realisatie als kompas gebruikt. Marges: de bandbreedte waarbinnen u de norm realiseert De marges geven aan wat de ruimte is om boven of onder een bepaalde norm uit te komen. Bij een norm als de einddatum van het programma kan de marge bijvoorbeeld plus of min 3 maanden zijn. De marge geeft u de noodzakelijke mogelijkheden om het programma bij te sturen. Zonder marge kan dat niet, omdat er dan geen speelruimte is. U zult zich dan over elke mogelijke afwijking van het oorspronkelijke plan moeten verantwoorden en beslissingen voor moeten leggen aan de opdrachtgever. De marge voor de programmamanager is bepalend voor de speelruimte die de inspanningsleiders op hun beurt krijgen. Heeft u relatief weinig marge, dan kunt u ook weinig marge doorgeven aan de inspanningsleiders. Het is dus een interactie- en communicatiespel dat op verschillende fronten gespeeld moet worden. Denk bij marges bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om eerder of later tot afronding van het programma van het komen (tempo), het programma meer of minder financieel rendement te laten hebben (efficiëntie) of meer of ruimte om tussentijdse aanpassingen te maken (flexibiliteit). Aan het begin zijn de marges doorgaans groter dan later in het programma, omdat het steeds helderder wordt wat haalbaar is qua realisatie. Er zijn geen algemene richtlijnen te geven voor de omvang van marges in de verschillende stadia. Maatregelen: wat u doet om het programma op koers te houden De maatregelen zijn de activiteiten die vooral de programmamanager en de inspanningsleiders kunnen ondernemen om het programma op koers te krijgen en te houden. Voor het bepalen van deze maatregelen is het belangrijk om te kijken naar de lijst van kansen en bedreigingen, die de realisatie van het programma kunnen beïnvloeden (zie ook hoofdstuk Programmeren). Het is ook mogelijk om op dit punt apart nog een risicoanalyse uit te voeren, specifiek gericht op het identificeren van aandachtspunten. Vanuit de discipline risicomanagement kennen we de volgende algemene categorieën maatregelen, die erop gericht zijn mogelijke ongewenste gebeurtenissen (bedreigingen) op voorhand het hoofd te bieden: Vermijden (terminate): Hierbij heft u de mogelijkheid van optreden van een bepaalde gebeurtenis of de effecten ervan voor het programma op. De meeste programma s zullen weinig maatregelen van deze aard kennen. Vaak komen we uit bij vrij drastische maatregelen als het niet starten of juist stoppen van bepaalde activiteiten of het aanpassen van de doelen. Verminderen (treat): Hierbij verkleint u de kans op of het gevolg van een gebeurtenis. Wanneer u probeert de kans te verkleinen, voert u deze maatregel vooraf uit. Denk aan het intensiveren van overleg met betrokkenen. Bij een gevolggerichte maatregel treft u vooraf voorbereidingen, maar voert u de maatregel pas uit op het moment dat de gebeurtenis optreedt. Overdragen (transfer): Hierbij draagt u de mogelijk gevolgen van een bepaalde gebeurtenis over aan een andere partij. Dit leidt niet direct tot het vermijden van een gebeurtenis, maar wel tot een vermindering van de gevolgen, omdat een andere partij zich om de gebeurtenis bekommert. Dit kan bijvoorbeeld door het afsluiten van een verzekering of het uitbesteden van activiteiten. 17

19 Accepteren (take): U kunt er ook voor kiezen om een gebeurtenis te accepteren zoals hij zich voordoet. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat u hiervoor extra geld opneemt in uw raming of uw planning aanpast. Het accepteren dat een gebeurtenis plaatsvindt, doet u alleen als de mogelijke effecten ervan te hanteren zijn en kosten voor een andere maatregel daar niet tegen opwegen. We kunnen daar de mogelijke maatregelen naast zetten die gericht zijn op het grijpen van kansen: Vergroten: Hierbij vergroot u de kans op of het gevolg van een gebeurtenis. Wanneer u probeert de kans te vergroten, voert u deze maatregel vooraf uit. Bij een gevolggerichte maatregel treft u vooraf voorbereidingen, maar voert u de maatregel pas uit op het moment dat de gebeurtenis optreedt. Uitlokken: Hierbij probeert u zelf een gebeurtenis tot stand te brengen, die anders niet zou plaatsvinden, om er vervolgens optimaal van te kunnen profiteren. Dit lijkt op het vergroten van de kans, maar het verschil is dat u hier meer zelf initieert, bijvoorbeeld door nieuwe partijen te betrekken. Deze maatregelen kunnen ook uitmonden in inhoudelijke aanpassingen van het programmaplan: veranderingen in inspanningen, een ruimere of beperktere afbakening, aangescherpte doelen, meer stadia, en dergelijke. Maak die aanpassingen dan wel expliciet, zodat het voor anderen zichtbaar is dat op die manier met bepaalde kansen of bedreigingen rekening is gehouden en ze niet verstopt raken. Aan het eind van dit hoofdstuk geven we een uitgebreidere beschrijving van mogelijke maatregelen die u kunt nemen wanneer bepaalde gebeurtenissen hebben plaatsgevonden of er andere redenen zijn om te sturen. Check op het realiteitsgehalte De laatste en zeker niet onbelangrijke stap bij het uitwerken van de besturingscriteria is het dubbelchecken van het realiteitsgehalte van wat is bedacht: zijn de normen en de marges voldoende realistisch en geven de beschikbare maatregelen genoeg houvast en vertrouwen om dit waar te maken? Staan de verwachte kosten die gepaard gaan met de maatregelen in verhouding tot de beoogde baten? Het antwoord op die vragen is misschien wel niet eens zo makkelijk te geven. Voor ons werkt het goed om daarbij ook op ons buikgevoel af te gaan en dit samen met andere betrokkenen bij het programma te doen. Voor wat betreft de kosten-baten verhouding geldt de vuistregel dat de kosten van de maatregel niet duurder mogen zijn dan de ernst van de bedreigingen (zie ook Gevers en Hendrickx, 2011). 5. Bepalen van de informatiebehoefte Nu de besturingscriteria zijn geoperationaliseerd, is het tijd om te bepalen welke informatie u nodig heeft om de voortgang van uw programma te kunnen beoordelen. U zult zich daarbij ook moeten afvragen waar die vandaan komt, hoe de gegevens worden verzameld en hoe vaak. In het hoofdstuk Beslissen komen we ook terug op het aspect informatie, maar dan in het licht van de besluitvorming. 5.1 Welke informatie heeft u nodig? We onderscheiden bij programma s twee vormen van voortgangsinformatie: inhoudelijke en bestuurlijke informatie. Het is zaak dat u goed kiest welke informatie u nodig heeft om de voortgang van uw programma te monitoren en dat u zich beperkt in de hoeveelheid informatie die u verzamelt of laat verzamelen. 18

20 Inhoudelijke voortgangsinformatie Allereerst moet u erachter zien te komen in hoeverre het programma inhoudelijk gerealiseerd wordt volgens plan. Denk daarbij aan vragen als: komen de doelen überhaupt dichterbij? Worden de inspanningen eigenlijk wel uitgevoerd zoals bedacht? Op inhoud zijn verschillende informatieobjecten te onderscheiden, ofwel aspecten waarover u iets te weten moet komen. In onderstaande figuur staan ze bij elkaar. Figuur 3.4: Informatieobjecten in een programma Laten we de verschillende informatieobjecten eens langslopen. 1. (On)gewenste en (on)bedoelde effecten Het gaat hier om de vraag wat er in het echt veranderd is, de nieuwe werkelijke situatie. Vergeleken met de doelen levert dit inzicht op in de belangrijkste prestaties van het programma. De gemeten of waargenomen situatie kan echter ook door toedoen van andere activiteiten of ontwikkelingen zijn ontstaan. Daarnaast kan er ook sprake zijn van onbedoelde en ongewenste effecten. 2. Gebruik van resultaten en andere uitkomsten De hypothese bij programma s is dat het gebruiken van de resultaten en andere uitkomsten uit de inspanningen bijdraagt aan het realiseren van de gestelde doelen. U moet dus weten in hoeverre er gebruik van wordt gemaakt en wat de ervaringen ermee zijn. Worden de nieuwe processen bijvoorbeeld ook daadwerkelijk zo gevolgd en gehanteerd als bedacht? 3. Mate van realisatie van resultaten en uitkomsten De opgeleverde resultaten en uitkomsten uit de verschillende inspanningen geven u een beeld van de voortgang van de uitvoering. Hierbij gaat het ook om de kwaliteit en kwantiteit van wat is opgeleverd in verhouding tot wat was afgesproken. Voor een belangrijk deel betreft dit de informatie uit de projecten. Is de nieuwe website bijvoorbeeld opgeleverd conform specificaties? 4. Voortgang in de inspanningen Dit spreekt voor zich: hoe staat de uitvoering van de activiteiten binnen het programma ervoor? Wat is er al gedaan en wat moet nog gebeuren om tot afronding te komen? Zeker voor die inspanningen die niet (alleen) 19

21 zijn vast te pinnen op concrete resultaten en uitkomsten, zoals improvisaties en experimenten, welke informatie u nodig heeft om de voortgang te volgen. 5. Gebruik en verbruik van middelen Het gebruik en verbruik van de middelen (geld, tijd, en dergelijke) laat zien hoe het met de (potentiële) overen onderuitputting in het programma gesteld is. Het is indicatief voor de voortgang in de inspanningen en levert ook input voor de businesscase. Meestal is deze informatie integraal onderdeel van de rapportages over de voortgang van de inspanningen, zoals de projecten. 6. Ontwikkelingen uit omgeving Programma s vinden plaats in continue veranderende omgevingen. Het monitoren van die omgeving betekent het in de gaten houden van relevante interne en externe ontwikkelingen. Met name ontwikkelingen die kansen en bedreigingen kunnen vormen voor het programma zijn daarbij relevant. Welke kansen en bedreigingen zijn opgetreden of juist niet? Welke veranderingen zijn er? 7. Relevantie van doelen en ambitie U moet steeds goed op het netvlies hebben of de doelen en de ambitie van uw programma er nog steeds toe doen, bijvoorbeeld bij de opdrachtgever. Als ze niet meer voldoende relevant worden gevonden, vervalt de bestaansreden van het programma. Een van de valkuilen is dat u vooral informatie over de inspanningen en resultaten verzamelt. Dat is concreet, waarschijnlijk ook makkelijk voor handen en de kans is groot dat een opdrachtgever erom vraagt. Het risico is echter dat het de aandacht afleidt van de doelen en de focus zet op allerlei details. Een opdrachtgever zou het vooral over de bereikte effecten moeten willen hebben. Bestuurlijke voortgangsinformatie Hiernaast moet u ook iets te weten komen over de voortgang in het licht van de besturingscriteria. Komen de doelen bijvoorbeeld ook voldoende snel dichterbij? Alleen weten of de doelen gerealiseerd worden, zegt nog niet alles. Het kan namelijk zijn dat dit veel trager gaat dan bedacht. Dit vraagt een interpretatie van de inhoudelijke informatie en een vergelijking daarvan met de normen en marges. De onderstaande matrix levert daarvoor een aantal basisvragen met achterliggende informatiebehoeften. Per cel in de matrix hebben we één vraag als voorbeeld opgenomen. Criteria Objecten Ambitie Doelen Inspanningen Middelen (, fte, etc) Tempo Haalbaarheid Efficiëntie Flexibiliteit Doelgerichtheid Zijn we op tijd klaar? Komen de doelen voldoende snel dichterbij? Worden de inspanningen voldoende snel uitgevoerd? Komen de middelen voldoende snel beschikbaar? Gaan we het halen? Zijn de doelen voldoende haalbaar? Is er voldoende draagvlak voor de inspanningen? Zijn de middelen voldoende bruikbaar? Tabel 3.5: Bestuurlijke voortgangsinformatie Is het voldoende rendabel? Kan het nog anders? Halen we genoeg Zijn de doelen rendement op de voldoende bij te doelen? stellen? Voeren we de inspanningen voldoende efficiënt uit? Zetten we de middelen rendabel in? Zijn de inspanningen in voldoende mate aan te passen? Zijn de middelen in voldoende mate anders in te zetten? Draagt het voldoende bij? Dragen de doelen genoeg bij aan de ambitie? Dragen de inspanningen voldoende bij aan de doelen? Dragen de middelen voldoende bij aan de doelen? 20

22 Hieronder zit een uitgebreider palet aan mogelijke vragen per cel dat we verderop bespreken. Wees zuinig met gegevens verzamelen We hebben het al vaker gezegd, in programma s gaat het in potentie om veel data en de kunst is om deze te begrenzen. Zo voorkomt u dat het verzamelen van gegevens een doel op zich wordt en de doelen uit beeld raken. Het risico van een soort van cijferfetisjisme hangt dan in de lucht. Zeker als u weinig ruimte laat voor de interpretatie van die cijfers. Houd daarom steeds de ambitie en de doelen voor ogen. Het is belangrijk om keuzes te maken in de hoeveelheid gegevens en de soort informatie: wat is kritiek? Meer informatie is niet altijd beter. Sterker nog, meer informatie kan leiden tot minder overzicht en minder bestuurbaarheid. Daarom vinden wij dat een programmamanager niet tot in detail hoeft te weten hoe het er in de inspanningen voor staat, maar alleen op hoofdlijnen en voor zover relevant voor de doelen. 5.2 Waar komt de informatie vandaan? Wanneer helder is welke informatie u nodig heeft om te kunnen sturen, is het zaak te bepalen waar die vandaan moet komen en wie hierin welke verantwoordelijkheid heeft. Wij adviseren zoveel mogelijk aan te sluiten op al gebruikte en beproefde informatiebronnen. Dat scheelt tijd en geld. Voeg pas nieuwe toe, wanneer blijkt dat bestaande bronnen niet of onvoldoende voorzien in de behoefte. Inhoudelijke voortgangsinformatie Informatie over de effecten en het gebruik van resultaten is niet altijd eenvoudig. Het hangt onder meer af van de mate waarin en manier waarop tijdens het programmeren doelen zijn geoperationaliseerd (versmart) of van indicatoren zijn voorzien. Bovendien is het hierbij de vraag of u zich laat leiden door objectieve informatie (metingen) en/of subjectieve informatie (meningen). U moet dus bepalen op basis waarvan u de voortgang op doelniveau beoordeelt en waar die informatie vandaan komt. Soms kunt u gebruik maken van bestaand onderzoek door onderzoeksbureaus. Soms is aanvulling nodig, bijvoorbeeld in de vorm van benchmarks of panels. Dit is mede afhankelijk van het soort programma, het belang ervan en de cultuur van de organisatie. Voor informatie over de inhoudelijke voortgang van de inspanningen, de resultaten en de middelen kunt u terecht bij de inspanningsleiders, zoals de projectleiders. Zij informeren u als het goed is regelmatig over de realisatie van hun activiteiten en u toetst dat op de gemaakte afspraken. Dit vraagt van de inspanningsleiders dat zij hun eigen voortgangsbewaking goed op orde hebben. Mogelijk kunnen zij ook informatie geven over het gebruik van de resultaten van hun inspanningen en over de effecten. Ze kunnen hiervoor een verantwoordelijkheid krijgen vanuit het programma. Vooral voor de projectleiders is dat echter lastig, aangezien de effecten van hun werk vaak pas zichtbaar worden na oplevering van hun resultaat. Ze zijn ook niet verantwoordelijk voor de effecten. Bestuurlijke voortgangsinformatie Het bepalen van de voortgang in het licht van de besturingscriteria is vaak nog lastiger dan het bepalen van de inhoudelijke voortgang. Hoe bepaalt u namelijk of een bepaalde activiteit effectief is geweest, en dan ook nog eens effectiever dan een andere activiteit? Op welke manier stelt u vast in hoeverre een doel nog steeds haalbaar is of niet? En hoe weet u of een inspanning efficiënt wordt uitgevoerd? Deels is ook dit in kaart te brengen en hard te meten, deels komt het hier aan op menen, aanvoelen en intuïtie. Hier toont zich wel de kwaliteit van het voorbereidende werk, bijvoorbeeld in de strategie en de aanpak van het programma. Daarin zijn bijvoorbeeld de overwegingen opgenomen om bepaalde activiteiten te kiezen, vanuit de verwachting dat die meer effect zouden sorteren dan andere activiteiten. 21

23 Voor een deel kunt u ook hiervoor bij de inspanningsleiders terecht. Het is sowieso prettig als zij zich bekommeren om de voortgang van hun activiteiten in het licht van het hele programma. De projectleiders kunnen bijvoorbeeld hun voortgangsrapportages aan de hand van de besturingscriteria doen of zij kunnen rapporteren in de taal van projectmanagement (tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie). De programmamanager zorgt er in dat laatste geval voor dat de projectrapportage wordt vertaald in een analyse op programmaniveau, zodat meten en vergelijken voor het programma mogelijk worden. Het achterhalen van de effectiviteit van inspanningen kent doorgaans de meeste haken en ogen. Het is niet altijd goed vast te stellen in hoeverre de nieuw ontstane situatie is toe te schrijven aan de uitgevoerde inspanningen. Ook het uitsluiten van alternatieve oorzaken is vaak lastig. Denk aan het optreden van invloeden vanuit de omgeving die lang niet altijd zichtbaar of beïnvloedbaar zijn. Het is dan ook essentieel om de omgeving te monitoren en zicht te proberen te houden op die actoren en factoren die het bereiken van de doelen positief of negatief beïnvloeden. Deels vloeit dit voort uit omgevingsanalyses op inspanningsniveau, maar voor de programmamanager is het nodig om dit ook op programmaniveau te doen. De manier en de frequentie van informatieverzameling verschilt overigens sterk per programma. Dit is onder andere afhankelijk van de snelheid waarmee bepaalde informatie beschikbaar moet komen, het gewenste detailniveau en de wensen van de beslissers over het programma. 5.3 Aan welke eisen moet de informatie voldoen? Niet alle informatie is zonder meer bruikbaar bij het beoordelen van de voortgang van uw programma. U zult kritisch moeten zijn welke gegevens u verwekt tot informatie. Aan de kwaliteit van de informatie kunt u verschillende eisen stellen. We lopen ze hieronder langs, zodat u ze kunt meewegen in uw keuzes. Relevant, toekomstgericht Allereerst moet de informatie natuurlijk relevant zijn. Dat betekent vooral dat ze moeten helpen om te sturen. Daarom moeten ze toekomstgericht zijn en niet (alleen) iets zeggen over het verleden. Dus bijvoorbeeld: Hoeveel geld gaat het nog kosten (en niet hoeveel heeft het al gekost? )? Wat staat ons nog te doen? Kijk hiervoor ook nog eens terug naar het antwoord op de vraag wat de beslissers willen weten om de voortgang van het programma te kunnen beoordelen. Betrouwbaar, valide De informatie moet kloppen (betrouwbaar) en iets zeggen over wat u wilt meten (valide). Daarom is het zo belangrijk om de goede doelen of indicatoren te kiezen tijdens het programmeren. Wees erop alert dat definities, indicatoren, meeteenheden, meetmethoden en meetperiodes nog wel eens willen veranderen in de loop van de tijd, vooral bij externe informatiebronnen zoals onderzoeksbureaus. Dat maakt vergelijken op een gegeven moment moeilijk of zelfs onmogelijk. Vergelijking faciliteren Het is ook belangrijk dat de informatie vergelijkingen mogelijk maakt tussen verschillende momenten. Belangrijk is daarom ook dat tijdig wordt bepaald wat de uitgangssituatie of 0-situatie is, zodat metingen of peilingen later in het programma zinvolle informatie geven over de geboekte voortgang. Nieuwe informatie moet hiermee vergeleken kunnen worden. Tijdig beschikbaar De informatie moet er op tijd zijn. Wanneer gegevens te laat beschikbaar zijn, zijn ze niet meer bruikbaar. Dat betekent dat goed vooruit gepland moet worden welke informatie wanneer voor handen moet zijn en wat dat 22

24 vraagt van degenen die daar moeten zorgen. Zeker voor informatie die uit mensen moet komen, bijvoorbeeld over klanttevredenheid. Rendabel De toegevoegde waarde van de informatie (vooral in termen van kwaliteit) moet opwegen tegen de moeite, tijd en geld die het kost om deze te verzamelen. Dat is natuurlijk niet objectief te bepalen, maar het gaat meer om het gevoel dat er gevoelsmatig een goede verhouding is tussen de waarde van de informatie en de middelen die daarvoor ingezet moeten worden. 5.4 Inrichten van rollen en systemen Om de besturing van een programma goed te laten verlopen, is het nodig heldere afspraken te maken over de rolverdeling daarbij en te bekijken welke systemen u in dit proces kunnen helpen. We lopen beide kort langs en bespreken vooral de rolverdeling meer in diepte in het hoofdstuk Organiseren. Verantwoordelijkheid bepaalt vorm van besturing De manier waarop u de besturing organiseert, is afhankelijk van de positionering van het programma ten opzichte van de organisatie en van uw rol en verantwoordelijkheid als programmamanager. Heeft het programma een zelfstandige positie, dan heeft u ook meer mogelijkheden om te sturen. Is er sprake van coördinatie, dan ligt de directe sturing niet bij de programmamanager. Op deze verantwoordelijkheden en hun invloed op de besturing gaan we in het hoofdstuk over Organiseren uitgebreider in. Wij hanteren als uitgangspunt dat de verantwoordelijkheid voor het besturen of beheersen van een inspanning binnen het programma bij voorkeur zoveel mogelijk op het niveau van de inspanningsleider ligt. Dat betekent dan ook dat hij daarvoor de bevoegdheden en mandaten moet hebben, bijvoorbeeld op financieel gebied. Dit zorgt ervoor dat de programmamanager en de inspanningsleiders ieder hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun eigen stuk van de opgave en van daaruit effectief kunnen sturen. Voor het besturen van met name grote programma s zien we steeds vaker dat de programmamanager ondersteund wordt door een programmacontroller, programmaondersteuner of zelfs een programmabureau waarin bijvoorbeeld ook nog communicatiemanagers, risicomanagers en andere medewerkers zijn ondergebracht. Daar ligt dan de taak om de voortgangsinformatie te verzamelen, te analyseren, te vergelijken met het plan en aan de programmamanager voorstellen te doen voor bijsturing. Inrichten van ondersteunende systemen Omdat de informatiestromen omvangrijk kunnen worden en op meerdere plekken en voor meerdere mensen toegankelijk moeten zijn, is het zeker in grote programma s noodzakelijk om te beschikken over goede, ondersteunende ICT-systemen. Het aantal systemen dat integrale programmabesturing mogelijk maakt, is echter nog beperkt. Veelal zijn de systemen meer gericht op portfoliomanagement dan op programmamanagement. Wij zien hierin nog veel ontwikkelmogelijkheden. Wat wij vooral belangrijk vinden voor ondersteunende systemen, is dat ze ook faciliteren in het vooruitkijken, en niet alleen in het terugblikken. Kortom, wat ligt er nog voor u en wat zegt dat over de geboekte voortgang? Daarnaast moeten ze gebaseerd zijn op helder eigenaarschap: diegene die ergens van is (bijvoorbeeld van een bepaalde inspanning) moet er ook voor zorgen dat het systeem up to date is (en daar baat bij hebben). Doet diegene niets (noch met het systeem, noch aan zijn inspanning), dan signaleert het systeem dat automatisch. Dat voorkomt dat een programmamanager alsnog voortdurend achter mensen aan moet hollen. Het systeem moet op die manier voor de mensen in het programma werken, en niet andersom. 23

25 Voor het goed laten functioneren van een systeem voor programma s is het op orde hebben van een systeem voor de projecten en de reguliere planning & control eigenlijk wel een vereiste. Voor programma s is de informatie uit de inspanningen namelijk een belangrijke bron. De mate waarin een organisatie hierin zou moeten investeren is afhankelijk van de frequentie waarmee programma s worden gedaan, de omvang en complexiteit ervan en de behoefte en noodzaak aan besturing ervan. 5.5 Uitwerken van stuurplannen In het programmaplan, of in een apart stuurplan, legt u vast hoe de besturing van het programma is vormgegeven. Dat is vergelijkbaar met hoe bij projecten de beheersaspecten worden uitgewerkt in een paragraaf projectbeheersing of een beheersplan. De voorgaande stappen geven hierbij houvast. Een stuurplan bevat voor het programma als totaal, per gekozen besturingscriterium, de volgende informatie. Inhoudsopgave stuurplan Uitkomsten van de besturingsscan Operationalisering van het besturingscriterium Informatiebehoefte Analyse en beoordeling Maatregelen Tabel 3.6: Inhoudsopgave van een stuurplan Een beschrijving van: - aard en inhoud van het programma - eisen, wensen en zorgen vanuit de beslissers - kansen en bedreigingen voor het programma - analyse van de betekenis van deze elementen voor besturing Een weergave van: - het geselecteerde besturingscriterium - de norm (met marges) op het criterium Een beschrijving waarin is aangegeven: - welke informatie nodig is om de voortgang te beoordelen - aan welke eisen de benodigde informatie moet voldoen - waar deze informatie vandaan komt, hoe deze wordt verzameld en hoe vaak Een beschrijving waarin is aangegeven: - op welke manier de gegevens worden geanalyseerd en beoordeeld - aan wie wordt gerapporteerd over de uitkomsten Een weergave van: - mogelijke maatregelen om het programma te besturen, met onderbouwing 6. Vergaren van informatie over de voortgang Nu de voorbereidingen zijn getroffen, komt het erop aan om informatie over de voortgang van het programma te vergaren en te monitoren welke ontwikkelingen zich zoal voordoen in de omgeving van het programma. Er zijn allerlei manieren om dat te doen. Wij onderscheiden in de basis twee vormen van monitoring, namelijk regelmatige en ad hoc voortgangsbewaking. 6.1 Regelmatige voortgangsbewaking Het is verstandig om op regelmatige basis informatie over de voortgang in en van het programma te verzamelen. Veel organisaties schrijven deze regelmaat ook voor in allerlei procedures. Het opzetten van een heldere cyclus draagt bij aan de voorspelbaarheid bij betrokkenen, de kwaliteit van de inhoud en de efficiëntie van het proces. Inspanningsleiders laten de programmamanager regelmatig weten wat de voortgang van hun activiteiten is en op regelmatige basis zorgen enquêtes onder de doelgroep van het programma voor inzicht in de effecten van bepaalde maatregelen. 24

26 Het is uiteraard lastig om in algemene zin uitspraken te doen over wat een goede regelmaat is. Dit is voor elk programma weer anders en bijvoorbeeld afhankelijk van aspecten als: de snelheid waarmee de situatie binnen en buiten het programma verandert het gemak waarmee die informatie te vergaren is (druk op de knop of afhankelijk van respons) de tijd en het geld die beschikbaar zijn om informatie te verzamelen of zelfs in te kopen de irritatie die het oproept om mensen frequent lastig te vallen met informatieverzoeken Wij adviseren het programma als geheel of onderdelen daarbinnen periodiek tegen het licht te houden, door middel van een review, visitatie of audit. Dat zijn goede manieren om met elkaar de oogst op te maken, terug te blikken en vooral ook vooruit te kijken naar wat nog komen gaat. In het hoofdstuk Beslissen staan we hier uitgebreider bij stil en bespreken wanneer welk instrument nuttig is. Soms kan voor de voortgangsbewaking van programma s aangehaakt worden bij de reguliere planning & controlcyclus (P&C) van de organisatie. Het tijdelijke karakter van een programma maakt dat echter niet altijd logisch. Programma s moeten op elk moment kunnen worden opgestart en beëindigd, of in ieder geval zodra een opdrachtgever daar de noodzaak en urgentie toe ziet. Informatie moet beschikbaar zijn, zodra daar behoefte aan is en niet alleen wanneer deze vanuit de P&C-cyclus wordt gegenereerd. Het vraagstuk van al dan niet aanhaken levert nog wel eens spanningen op tussen programma s en de lijn. Voor de lijn, en zeker voor bijvoorbeeld de controllers op de financiële afdeling, is het namelijk een stuk prettiger als de programma s in hetzelfde ritme meelopen. Dat zorgt ervoor dat er geen aparte informatiestromen hoeven te worden opgezet, werk maar één keer hoeft te worden gedaan en er één totaaloverzicht is. De vraag is dus in hoeverre het nodig, mogelijk en wenselijk is om aan te haken bij de P&C-cyclus danwel ruimte moet worden gecreëerd om programma s tussentijds op te starten en te beëindigen. Voor de globale inhoudelijke afbakening en financiële vertaalslag is het wel nodig om aansluiting te zoeken. Dat heeft ermee te maken dat doelen doorgaans van strategische aard zijn en afkomstig zijn uit meerjarenplannen en omdat het voor de financiering nodig is om te weten welke middelen vrijgemaakt kunnen worden. De mogelijkheden, noodzaak en wenselijkheid om aan te sluiten wordt voor een belangrijk deel beïnvloed door de afhankelijkheid tussen programma en lijn. Hoe losser het programma van de lijn gekoppeld is (bijvoorbeeld in een aparte organisatiestructuur), hoe meer een aparte positionering ten opzichte van de P&C-cyclus voor de hand ligt. Hoe meer de programmaorganisatie geïntegreerd is in de lijn, hoe minder dit het geval is. 6.2 Ad-hoc voortgangsbewaking Deze vorm is niet van tevoren systematisch geregeld, kan dan ook op zeer uiteenlopende manieren gebeuren en sterk verschillen in vorm en inhoud. Van management by (virtual) walking around tot crash audits. Bij de eerste is de programmamanager vaak op de (soms virtuele) werkvloer te vinden en makkelijk aanspreekbaar. Bij crash audits wordt het programma ad hoc integraal doorgelicht en beoordeeld. Het spreekt voor zich dat zeker management by (virtual) walking around een belangrijke manier is voor het bewaken van de voortgang van een programma. U zoekt daarbij regelmatig contact met mensen. Zo krijgt u gevoel voor wat er speelt, wat lukt en niet, waar doorbraken nodig zijn en waar frustraties en irritaties zitten. Het is niet altijd mogelijk om ook letterlijk rond te lopen, zeker niet bij programma s die zich op internationaal niveau afspelen of die een grote geografische spreiding kennen. Dan zult u ook op andere manieren contact moeten zien te krijgen met haar mensen. Sociale media leveren daar steeds meer houvast voor. Voor uw ad hoc voortgangsbewaking is het van belang om bij uzelf te checken in hoeverre u nu alsnog steeds dezelfde vragen stelt (maar dan wellicht nét iets anders). In dat geval is namelijk verstandiger om dit in een heldere, regelmatige cyclus vorm te geven. Dat voorkomt doorgaans de nodige fricties. 25

27 7. Vergelijken, beoordelen en rapporteren Aan de hand van de verzamelde informatie over de voortgang van het programma en de ontwikkelingen in de omgeving, kunt u gaan vergelijken, analyseren en beoordelen. Een deel van informatie zult u ook moeten rapporteren aan de betrokkenen, zodat ook zij een beeld krijgen van waar het programma staat. Van daaruit maakt u gerichte keuzes voor maatregelen om de voortgang van het programma te sturen. 7.1 Vergelijken, analyseren en beoordelen De eerste stap is het maken van een vergelijking met het laatst geldende programmaplan. U en uw team analyseren de nieuwe stand van zaken. Daarbij kijkt u specifiek naar de mogelijke afwijkingen van het plan, de oorzaken van die afwijkingen en de mogelijke gevolgen ervan. Specifieke aandacht hierbij is nodig voor de vraag wie de eventuele probleemhebber is van de geconstateerde issues. Vervolgens komt het neer op (gezamenlijke) betekenisgeving of interpretatie: wat vinden we ervan? Hoe beoordelen we de situatie? Wat hadden we kunnen voorzien en wat niet? Gaat het, alles overwegend, goed of niet? Waar hebben we eventueel meer onderzoek naar nodig? Het spreekt voor zich dat de probleemhebber zo snel mogelijk in charge moet komen wanneer er een grote, negatieve afwijking is. In dit proces van betekenisgeving gaat het om het vinden van antwoorden op vragen zoals we hieronder hebben opgenomen. Uiteraard zijn antwoorden als ja of nee dan niet zo interessant; het gaat vooral om de toelichting daarop en verdieping ervan. Criterium Voortgang Tempo - bereiken we de doelen voldoende snel en is de einddatum nog steeds realistisch? - worden de inspanningen voldoende snel uitgevoerd, komen de resultaten voldoende snel ter beschikking van de organisatie en is de resterende tijd nog wel realistisch? - zit er nog voldoende lucht in het kritieke pad van opeenvolgende inspanningen? - zijn er eventueel inspanningen naar voren te halen om zo meer tempo te ontwikkelen? - komen de middelen voldoende snel vrij om de inspanningen mee uit te voeren? - is tempo nog steeds een belangrijk criterium gegeven de nieuwe situatie? Haalbaarheid - is er nog voldoende draagvlak voor het programma als geheel en hoe ontwikkelt zich dit? - zijn de doelen überhaupt nog voldoende bereikbaar in hun huidige vorm? - bestaat er nog voldoende support voor bepaalde (clusters van) doelen en inspanningen? - zijn de activiteiten nog voldoende uitvoerbaar en technisch en juridisch haalbaar? - zijn er nieuwe relevante kansen en bedreigingen bijgekomen? - is haalbaarheid nog steeds een belangrijk criterium gegeven de nieuwe situatie? Efficiëntie - worden de geplande financiële opbrengsten gerealiseerd volgens plan? - staan de financiële opbrengsten in een goede verhouding tot de kosten? - hoe verhouden de financiële opbrengsten zich tot de bereikte en te bereiken doelen? - is het realistisch dat de nog niet gerealiseerde financiële opbrengsten behaald worden? - kan het wellicht met minder middelen, maar met hetzelfde effect? - is efficiëntie nog steeds een belangrijk criterium gegeven de nieuwe situatie? Flexibiliteit - zijn de doelen nog te wijzigen (ambitieuzer/minder ambitieus) en is aanpassing nodig? - kunnen we inspanningen al contracteren of is het nodig ze nog aan te passen? - zijn bepaalde middelen nog aan andere doelen of inspanningen toe te wijzen? - is de inhoudelijke aanpak voor bepaalde inspanningen nog aan te passen? - zijn aangegane verplichtingen nog te veranderen zonder schadeclaims en is dit nodig? - is flexibiliteit nog steeds een belangrijk criterium gegeven de nieuwe situatie? 26

28 Doelgerichtheid - dragen de gestelde doelen voldoende bij aan de beoogde ambitie? - zorgen de uitgevoerde inspanningen ervoor dat de gestelde doelen bereikt worden? - leveren bepaalde inspanningen een grotere of kleinere bijdrage dan verwacht? - zijn de middelen van voldoende kwaliteit om de inspanningen mee uit te voeren? - welke ontwikkelingen buiten het programma hebben invloed op de doelen? - zijn er ook onbedoelde en ongewenste effecten van het programma? - is doelgerichtheid nog steeds een belangrijk criterium gegeven de nieuwe situatie? Overall - is de ambitie nog steeds relevant en wenselijk, gegeven de ontwikkelingen? - wil de opdrachtgever het programma nog steeds hebben, heeft het genoeg prioriteit? - als we hier nu mee stoppen, wat gebeurt er dan, gaat er dan iets mis? Tabel 3.7: Vragen ter beoordeling van de voortgang Het beoordelen van het succes van een programma moet behalve voor het gehele programma ook per traject of onderdeel en de samenhang daartussen worden gedaan. Ten Have en Peek (2007) geven aan dat zo een evenwichtiger, minder grof en productiever perspectief ontstaat op het slagen of mislukken van een programma. Eigenlijk is het namelijk niet zo zinvol om te willen bepalen of een programma in zijn geheel geslaagd of mislukt is. Inherent aan de aard, de veelvormigheid, ambitie en dynamiek van een programma is dat dit altijd slaagt of faalt in meer of mindere mate of op specifieke onderdelen. De essentie is het einddoel of de ambitie goed in het oog te houden, mislukkingen daar tegen af te zetten en op basis daarvan soms te relativeren of te negeren en verdere interventies te richten op de onderdelen van het programma waar het echt nodig is en effect kan sorteren. 7.2 Rapporteren of informeren richting betrokkenen Met de beoordeling van de voortgang in de hand kunt u op gezette tijden richting de betrokkenen rapporteren of hen informeren. Dat is misschien niet altijd het leukste om te doen, maar het hoort er wel bij. En daarvoor is het nodig om te weten wie, hoe vaak, met welke diepgang, welke informatie nodig hebben en wat ze met die informatie gaan doen. Een opdrachtgever heeft bijvoorbeeld andere eisen en wensen ten aanzien van de informatie over de voortgang van het programma dan een financier of lijnmanager. In onderstaande tabel geven we een voorbeeld van een schema waarmee u in kaart kunt brengen wie welke informatie wanneer wil hebben, en wie de informatie levert. Het kost aan het begin de nodige tijd om dit soort rapportages per doelgroep te maken, maar het kost nog meer tijd om er pas later, gedwongen door veranderende omstandigheden, alsnog mee te beginnen. Meestal zien wij ook dat betrokkenen het erg kunnen waarderen als ze pro-actief benaderd worden over hun informatiebehoefte. Doelgroep (wie) Opdrachtgever Informatie (wat) Voortgang op doelen, draagvlak bij doelgroep, uitnutting van budget, belangrijkste risico s Vorm (hoe) Powerpoint presentatie, max 10 slides per keer of cia het Program Canvas Diepgang (hoeveel) Geen oppervlakkige analyse, mag graadje dieper gaan Frequentie (hoe vaak) Elke twee maanden Aanlevering (door wie) Programmamanager, voorbereid door programmabureau 27

29 Capaciteitsleveranciers Financier Voortgang realisatie producten, gevraagde kwaliteit en kwantiteit aan inzet Voortgang van bestedingen (allocatie, omvang, efficiëntie, verwachtingen) Productenen capaciteitslijst Excel rapportage, vast format Tabel 3.8: Aan wie op welke manier te rapporteren Kort en bondig Elke maand Programmamanager, voorbereid door projectleiders Meer uitleg naarmate potentiële afwijking groter wordt Elke drie maanden Programmamanager, voorbereid door controller 8. Overwegen, kiezen en voorstellen van maatregelen Aan de hand van de inzichten over de voortgang kunt u besluiten of en, zo ja, welke maatregelen nodig zijn om het programma of de inspanningen (bij) te sturen. Eerder hebben we verschillende categorieën maatregelen onderscheiden waaruit u op voorhand kunt putten, voordat zich bepaalde gebeurtenissen hebben voorgedaan: vermijden, verminderen, overdragen, accepteren, vergroten en uitlokken. We zoomen nog iets verder in op de maatregelen die u kunt nemen zodra die gebeurtenissen (ten positieve of ten negatieve) hebben plaatsgevonden of de situatie in het programma om andere redenen om sturing vraagt. Uit welke mogelijkheden u in de praktijk daadwerkelijk kunt kiezen, hangt in belangrijke mate af van de soort rol de vrijheidsgraden die u heeft, met name ten opzichte van uw opdrachtgever. 8.1 Bijsturen De eerste optie is om inspanningen zodanig bij te sturen dat de uitvoering weer op het uitgestippelde pad komt, zonder dat de inhoud of de planning van het programma verandert. Figuur 3.5: Bijsturen van een programma Deze categorie maatregelen gaat er vanuit dat het oorspronkelijke pad nog steeds het gewenste is en dat het ook nog altijd haalbaar is om daarmee de beoogde doelen te realiseren. Ver vooruitkijken en anticiperen is hiervoor dus nodig. Hierbij gaat het vooral om maatregelen die gericht zijn op de manier van (samen)werken binnen het programma en met de omgeving. Denk bijvoorbeeld aan het intensiveren van het werk aan een activiteit om op tijd klaar te zijn en eventuele vertraging in te lopen. Andere maatregelen kunnen gericht zijn op de samenwerking en motivatie in het team. Of op het vormgeven en gebruiken van een flexibele schil van medewerkers die ingezet kunnen worden wanneer mensen vanwege ziekte uitvallen. Het uitbesteden van activiteiten aan een andere partij kan ook tot de mogelijkheden behoren, bijvoorbeeld wanneer de kwaliteit of beschikbaarheid van eigen mensen te beperkt blijkt te zijn en het absoluut noodzakelijk is dat de activiteiten tijdig worden gerealiseerd. Interventies kunnen ook gericht zijn op het draagvlak onder de lijnmanagers in de organisatie voor het programma, of juist op invloedrijke, belangrijke spelers buiten de organisatie om te zien waar belangen verbonden kunnen worden. 28

30 Vaak komt het hier aan op de manier waarop de programmamanager en de inspanningsleiders hun rol invullen en hoe zij mensen zover krijgen dat alsnog wordt gerealiseerd wat was bedacht. Althans, wanneer dat nog steeds wenselijk en mogelijk is. Anders is bijsturing überhaupt niet aan de orde. Het is daarbij vaak moeilijker om iets dat dreigt verkeerd te gaan alsnog weer op het goede pad te krijgen, dan om te accepteren dat het verkeerd gaat en vervolgens opnieuw te plannen hoe om te gaan met de nieuwe situatie. 8.2 Herplannen Een tweede mogelijkheid is doelen of inspanningen te herplannen. Daarmee verandert er inhoudelijk niets, maar worden de volgorde der dingen, de prioritering in de tijd of de tijdsmarges aangepast. Figuur 3.6: Herplannen van een programma Wanneer u deze categorie maatregelen overweegt, dan doet u dat bijvoorbeeld omdat het niet meer mogelijk (b)lijkt om het programma op het oorspronkelijke pad te houden of bij te sturen. U kunt ook tot het inzicht zijn gekomen dat het eerdere plan niet realistisch bleek of een andere volgorde verstandiger is. Er zijn twee soorten maatregelen te onderscheiden om een programma te herplannen: Verschuiven. Hierbij verplaatst u de start van een inspanning of het werken aan een doel naar voren of achteren in de tijd. Kortom, vervroegen of verlaten. Zo n maatregel kan bijvoorbeeld nodig zijn, wanneer blijkt dat de organisatie er nog niet aan toe is of wanneer een bepaald deel van het programma dusdanig veel tijd en energie vraagt dat deze onvoldoende beschikbaar is voor een ander deel. Temporiseren. Dit zijn maatregelen die erop zijn gericht om een al gestarte inspanning eerder of later af te ronden dan gepland of een doel eerder of later te willen bereiken dan beoogd. Het gaat hierbij dus over versnellen en vertragen. Dit kan bijvoorbeeld nodig zijn wanneer andere, gerelateerde activiteiten eerder moeten starten of wanneer bepaalde doelen eerder moeten worden bereikt dan gepland. Wanneer bijsturen niet meer mogelijk of wenselijk is, kan herplannen uitkomst bieden. We zien vaak dat hier vrij snel naar gegrepen wordt, zonder dat de mogelijkheden van bijsturen volledig zijn benut. 8.3 Herprogrammeren Een derde optie is om te herprogrammeren. Hierbij gaat het om een inhoudelijke verandering van het programma. Dat kan nodig zijn als de opdrachtgever extra activiteiten of doelen wil toevoegen of zelfs een hoger ambitieniveau neerlegt. Figuur 3.7: Herprogrammeren van een programma Het kan ook nuttig of nodig zijn, wanneer bijvoorbeeld een bepaalde inspanning minder of onvoldoende (b)lijkt bij te dragen aan een doel dan verwacht, bepaalde doelen makkelijker haalbaar blijken dan bedacht of cruciale middelen niet beschikbaar komen. Er zijn drie soorten maatregelen te onderscheiden om een programma te herprogrammeren: Verwijderen. U kunt onderdelen uit het programma verwijderen, bijvoorbeeld wanneer blijkt dat een bepaalde inspanning onvoldoende effect sorteert of een doel niet meer relevant is. Aanpassen. Een andere mogelijkheid is om onderdelen uit het programma inhoudelijk aan te passen, bijvoorbeeld door het beoogde resultaat van een project te veranderen of een doel bij stellen. 29

31 Toevoegen. U kunt onderdelen aan het programma toevoegen, bijvoorbeeld door nieuwe projecten in te zetten of nieuwe doelen op te nemen. Soms moet zelfs het hele programma over de kop, omdat de bedachte strategie niet goed genoeg blijkt te zijn. Dat kan ermee te maken hebben dat niet de goede hefbomen voor verandering zijn gekozen of de verkeerde hypothese over de aard van de doelgroep zijn gesteld. Alle elementen die wij hebben benoemd in het hoofdstuk Programmeren kunnen hier dus opnieuw aan de orde komen. Herprogrammeren is wat ons betreft pas aan de orde wanneer bijsturen of herplannen niet meer mogelijk of wenselijk zijn of wanneer de veranderingen dusdanig groot zijn dat die opties geen soelaas bieden. 8.4 Niets doen Het is uiteraard ook mogelijk dat u besluit niets te doen. Die keuze kan bijvoorbeeld voortvloeien uit het feit dat het programma precies zo verloopt als gewenst. De doelen komen op een dusdanige wijze dichterbij dat de opdrachtgever helemaal tevreden is en bijsturen is niet nodig. Figuur 3.8: Niets doen De conclusie kan ook zijn dat bijsturen geen bijzondere winst voor de uitvoering van het programma oplevert, maar mogelijk wel veel kost of juist extra gedoe oplevert. Mogelijk vindt de opdrachtgever de afwijking van het oorspronkelijke plan ook wel prima. In feite accepteert u dan de nieuwe situatie of de situatie die zal gaan ontstaan. 8.5 Stoppen De laatste en meest extreme maatregel is om te stoppen met het gehele programma. Dat gebeurt uiteraard wanneer de afgesproken doelen zijn behaald. Stoppen kan echter ook nodig zijn wanneer de doelen niet meer belangrijk zijn voor de opdrachtgever. Figuur 3.9: Stoppen Of wanneer de opdrachtgever er geen programma meer voor over heeft om ze na te streven. Het kan aan de orde zijn wanneer blijkt dat het programma onvoldoende effectief is in het nastreven van de doelen, er geen perspectief meer is op verbetering en de voorgaande maatregelen geen oplossing hebben geboden. Het lukt met andere woorden niet meer om er nog iets van te maken. 9. Maatregelen nemen, evalueren en actualiseren Uiteindelijk komt het aan op het daadwerkelijk nemen van maatregelen om het programma weer goed te laten verlopen. Louter uitvoeren is daarbij eigenlijk onvoldoende. Het is ook zaak om oog te hebben voor het effect ervan en daarvan te leren. Daarmee kunt u beter bepalen wat nog meer nodig is en inschatten of het slim is een maatregel nogmaals in te zetten, wanneer zich de gelegenheid daarvoor voordoet. Ook zult u van tijd tot tijd uw stuurplan moeten actualiseren aan de nieuwe situatie. 30

32 9.1 Nemen van maatregelen en evalueren Een programmamanager is voortdurend bezig met het nemen van allerlei maatregelen, bewust en onbewust. In veel gevallen gaat het daarbij om een combinatie van allerlei interventies uit de verschillende categorieën die we hiervoor noemden. Soms groots, meeslepend en programmabreed. Soms klein, indringend en gericht op het individuele functioneren van medewerkers in het programma. Bij de keuze voor een maatregel zult u zich goed moeten afvragen wie ervoor verantwoordelijk is en of diegene voldoende middelen en mogelijkheden heeft om de actie uit te voeren. Ons uitgangspunt hierbij is om verantwoordelijkheden laag te laten liggen. Gaat het louter om de situatie in een specifiek project, laat het dan in eerste instantie aan de projectleider over om de goede keuzes maken. Hou beslissingen op inspanningsniveau vooral in de gaten vanuit de effecten voor het programma. Het is een voortdurend wikken en wegen wat in welke situatie verstandig is om te doen. Dat gaat lang niet altijd zo gepland en gestructureerd als wij hiervoor beschreven. Dat hoeft ook niet. Het komt regelmatig voor dat er impulsief, ad hoc en intuïtief besloten moet worden, on the spot. Het is wel de kunst om te beoordelen wanneer dat afdoende is en wanneer wel een meer gestructureerde afweging nodig is, zodat de belangrijkste betrokkenen de gelegenheid krijgen om hun ideeën in te brengen. Alleen uitvoeren van een maatregel is eigenlijk niet genoeg. Kijk ook naar het effect ervan en leer daarvan. Zo kunt u later beter overwegen welke aanvullende of andere acties nodig zijn en beoordelen of het slim is een maatregel nogmaals in te zetten, mocht zich de gelegenheid voordoen. Sta van tijd tot tijd dan ook eens stil bij de vraag wat de impact is van wat u doet om uw programma goed te laten lopen. Heeft u zo uw stokpaardjes of zijn er mogelijkheden uw interventierepertoire op te rekken? 9.2 Actualiseren van de wijze van besturing De laatste stap is het actualiseren en bijstellen van het stuurplan, wanneer de omstandigheden dusdanig zijn veranderd dat het niet meer past bij de dan geldende situatie. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een programma in een nieuw stadium terecht komt of een volgende stap genomen moet worden, waarin andere besturingscriteria van belang zijn. Het kan ook nodig zijn, wanneer de eisen vanuit de opdrachtgever dusdanig veranderd zijn dat het sturen op andere aspecten belangrijker is geworden. Zo kan het nodig zijn om aan het begin van een programma extra gas te geven op de realisatie van de inspanningen, om ervoor te zorgen dat er snel (tastbare) resultaten geboekt worden (tempo). Daarmee wordt het voor betrokkenen zichtbaar wat de meerwaarde van het programma is en kan het draagvlak toenemen (haalbaarheid). Later in het programma wordt het tempo dan weer verlaagd ten gunste van bijvoorbeeld de doelgerichtheid: minder focus op quick wins, meer aandacht voor duurzame effecten. Het bijstellen van het plan leidt ertoe dat er steeds met een realistisch en onderbouwd kompas gekoerst wordt. Zo wordt het programma bijvoorbeeld nooit te laat afgerond (maar op een nieuwe einddatum) en wordt het ook nooit te duur of inefficiënt (maar is er een nieuwe begroting en businesscase). 31

33 10. Ter afsluiting, besturen is vooruitzien! In dit hoofdstuk gaven wij u houvast bij het vormgeven van de besturing van uw programma, zodat u grip krijgt en houdt op de voortgang en weet welke maatregelen u tussentijds kunt nemen. Door de zeven stappen die we beschreven, wordt duidelijk waar u met uw programma kunt beginnen. Met een keuze tussen de besturingscriteria wordt duidelijk hoe u inzicht krijgt in de voortgang van uw programma. Daarmee vormt u een helder beeld over hoe u gaat bijsturen in het geval dat het anders loopt dan voorzien. Het besturen van een programma is geen eenvoudige zaak, zo is hiervoor wel gebleken. Meestal ziet de praktijk er ook anders uit, omdat de aandacht vooral uitgaat naar de inhoud van het programma en dan vooral het doen van allerlei interessante projecten. Hopelijk schrikken we u hiermee dan ook niet af en ziet u dat het aandacht besteden aan de besturingscriteria helpt om uw programma op koers te houden. Het zal geen verbazing wekken dat vele valkuilen op de loer kunnen liggen. We noemen er een paar: Er wordt veel gerapporteerd en gepresenteerd, maar de opdrachtgever beslist intuïtief De voortgangsinformatie vanuit de projecten is van magere kwaliteit Er worden doelen gekozen die niet te meten blijken te zijn De programmamanager is meer bezig spreadsheets dan met mensen De relaties tussen inspanningen en doelen blijken nergens op te zijn gebaseerd Vanwege ongeduld over het uitblijven van effecten stuurt de opdrachtgever vooral op projectresultaten De mensen die het werk moeten doen worden niet betrokken bij de besturing Misschien nog wel de belangrijkste valkuil is om louter en alleen de rationele kant van het besturen te belichten: meten=weten=in lijn daarmee beslissen. De praktijk wijst echter uit dat mensen slechts beperkt beslissingen nemen op basis van scherpe analyses, plussen en minnen, (on)waarheden en heldere afwegingskaders. Daar gaan we in het hoofdstuk over Beslissen dieper op in. De boodschap hier is dat het belangrijk is om zorgvuldig te bepalen op welke aspecten u zich vooral richt bij het plannen van het programma en bij het beoordelen van de voortgang. Stem dit goed af op de behoefte van de opdrachtgever en op de omgeving waarin het programma zich bevindt. Kies welke informatie u het meeste helpt en voorkom dat u doldraait in een monitoringscircus. Bijlage: Inspiratiebronnen Voor dit hoofdstuk hebben wij onder meer gebruik gemaakt van de onderstaande inspiratiebronnen. Bradley, G. (2010). Benefit realisation management. Surrey, Gower Publishing Ltd. Caluwé, L. de en Vermaak H. (2006). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer, Kluwer. Gevers, T. en Hendrickx, W. (2011). Kansrijk risicomanagement in projecten: praktische leidraad voor het managen van risico's en kansen in projecten. Den Haag, Academic service. Have, S. ten en Peek, A. (2007). Veranderprogramma s anders. In: Holland Management Review, nr. 112: Kaplan R. en Norton, D. (2004). Strategie in kaart gebracht. Amsterdam, Business Contact. Molen, M. van der (2013). Batenmanagement draait om mensen: Hoe je veranderinitiatieven naar duurzaam succes stuurt. Culemborg, Van Duuren Management. OGC (2011). Managing Succesful Programmes. The Stationary Office. PMI (2013). The Standard for Program Management. Pennsylvania, Project Management Institute, Inc. Tak, T. van der en G. Wijnen (2006). Programmamanagement, Sturen op Samenhang. Deventer, Kluwer. Thiry, M. (2010). Program Management. Surrey, Gower Publishing Ltd. Well-Stam, D. van, Lindenaar, F., Kinderen, S. van, e.a. (2013). Risicomanagement voor projecten - De RISMAN-methode toegepast. Spectrum, Houten. 32

34 Over de auteurs Björn Prevaas Vanuit Twynstra Gudde adviseer en begeleid ik organisaties op het gebied van programmamanagement, projectmanagement, leren en organisatieontwikkeling. Ik vind programmamanagement een mooie manier om complexe doelen binnen, buiten en tussen organisaties na te streven. Toen ik er in 2002 mee in aanraking kwam, was ik eigenlijk meteen verkocht. Gaandeweg merkte ik echter dat het bepaald geen eenvoudige manier van werken is en dat er in de praktijk nog veel te ontwikkelen en uit te vinden is. Een uitdaging waar ik graag mijn handen aan vuil maak! Mijn opdrachten op het gebied van programmamanagement concentreren zich op het professionaliseren ervan breed in organisaties, op het begeleiden van programmamanagers, hun teams en hun opdrachtgevers en op het zelf doen van programma's. Daarnaast onderneem ik de nodige initiatieven om het vakgebied verder te ontwikkelen, samen met collega's uit andere organisaties. Theo van der Tak In mijn carrière als adviseur bij Twynstra Gudde ben ik ervan overtuigd geraakt dat de meeste vraagstukken voor bedrijven en overheden alleen maar doelengericht aangepakt kunnen worden. Programmamanagement is een manier om dat te doen. Met Gert Wijnen heb ik in 2002 het boek Programmamanagement, Sturen op Samenhang gepubliceerd. De afgelopen jaren heb ik dat concept verder uitgewerkt en veel toegepast. Door artikelen en blogs heb ik mijn ervaringen en suggesties beschikbaar gesteld aan geïnteresseerden in het vak. Op 31 maart 2013 heb ik mijn dienstverband met Twynstra Gudde beëindigd. Maar niet mijn verband met programmamanagement. Via mijn eenmanszaak DeLaBranche advies ga ik nog enkele jaren door in dezelfde richting. Copyright Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak Alle rechten voorbehouden. Tenzij anders vermeld berusten alle rechten op informatie (tekst, beeld, geluid, video, etc) die u in dit document aantreft bij Björn Prevaas en Theo van der Tak. De aangeboden informatie is hun intellectueel eigendom. Gehele of gedeeltelijke overname, plaatsing op andere sites, verveelvoudiging en/of commercieel gebruik van deze informatie is niet toegestaan, tenzij hiervoor uitdrukkelijk schriftelijke toestemming is verleend door Björn Prevaas en Theo van der Tak of tenzij aan de onderstaande voorwaarden wordt voldaan. Alle informatie mag worden bekeken op een scherm, gedownload of geprint worden en gebruikt worden in andere teksten, mits dit geschied voor persoonlijk, informatief en niet-commercieel gebruik, mits de informatie niet gewijzigd wordt, mits de copyright-tekst aanwezig is ( Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014) of een zorgvuldige verwijzing wordt opgenomen, en mits copyright en andere van toepassing zijnde teksten niet worden verwijderd. U plaatst zo mogelijk een duidelijke en werkende link naar de website Bij verwijzing gebruikt u de volgende tekst: Prevaas, B.C.J.G. & Van der Tak, T. (z.d.).werken aan Programma's. Beschreven op 33

35 34