Werken aan programma s

Transcriptie

1 Werken aan programma s Hoofdstuk 5: Organiseren Om de doelen van een programma na te streven, gaan mensen een tijdelijk samenwerkingsverband met elkaar aan. Vaak is dat met allerlei mensen uit verschillende organisatieonderdelen en organisaties. Die samenwerking moet zich op een goede manier verhouden tot de permanente organisatie(s) waarbinnen het programma wordt uitgevoerd. In dit hoofdstuk kijken we naar die organisatorische kant van programma s. We laten zien welke de rollen er te verdelen zijn en hoe programma s als geheel te organiseren zijn. Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden. Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1, november 2014

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Waar gaat het om bij organiseren? Identificeren en vormgeven van rollen Verkennen van omgeving en speelveld Positioneren van de programmaorganisatie Inrichten van de programmaorganisatie Invullen van de rol van de programmamanager Inrichten van overlegstructuren Bezetten van rollen door mensen Ter afsluiting: de organisatie is per keer anders! Bijlage: Taken opdrachtgever, programmamanager en inspanningsleider Bijlage: Inspiratiebronnen Over de auteurs Copyright

3 1. Inleiding Om de doelen van een programma na te streven, gaan mensen een tijdelijk samenwerkingsverband met elkaar aan. Vaak is dat met allerlei mensen uit verschillende organisatieonderdelen en organisaties. Die samenwerking moet zich op een goede manier verhouden tot de permanente organisatie(s) waarbinnen het programma wordt uitgevoerd. In dit hoofdstuk kijken we naar die organisatorische kant. We laten zien welke de rollen er te verdelen zijn en hoe programma s als geheel te organiseren zijn. Permanente organisaties kennen allerlei formele en informele structuren, procedures, regelingen, rapportagelijnen en overlegorganen om het werk in goede banen te leiden. Die afspraken geven houvast in de manier van werken en sturen. Programma s wijken daar echter van af, meestal omdat ze niet toereikend zijn voor het realiseren van de programmadoelen. Andere verhoudingen, dynamieken en afspraken zijn nodig om iets unieks te realiseren dat op de reguliere manieren niet lukt. Vaak ontstaat er daarbij discussie over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en dan vooral over het afstaan daarvan door de permanente organisatie(s) aan het programma. Dit speelt bij programma s nog meer dan bij projecten. Dat heeft er onder meer mee te maken dat de programmadoelen en de organisatiedoelen vaak dicht tegen elkaar aanliggen en daarmee ook de verantwoordelijkheid voor het nastreven ervan. Opdrachtgever en programmamanager zullen dus goed na moeten denken over de vraag wat nodig is het geheel soepel te laten functioneren. En niet eenmalig, maar regelmatig. We hebben het nu over het thema van organiseren. Dat heeft betrekking op het verdelen van rollen, het bepalen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het neerzetten van de programmaorganisatie, het inrichten van sturingslijnen en het bepalen van de verhouding met de permanente organisatie. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe u stapsgewijs de organisatie van uw programma kunt vormgeven. Op de samenwerking tussen de betrokkenen gaan we in het hoofdstuk Samenwerken in. Figuur 5.1: De acht thema s en vier stadia van de programma-aanpak Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de vraag: hoe organiseert u uw programma en geeft u vorm aan de verhouding met de permanente organisatie(s)? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Welke verschillende rollen kunt u onderscheiden in een programma? Hoe verhouden die rollen zich tot elkaar en tot de staande organisatie(s)? Welke organisatievormen zijn er zoal mogelijk en wanneer is welke vorm interessant? 2

4 Met dit hoofdstuk geven we u houvast bij het organiseren van uw programma. De kernboodschap: De organisatie van een programma staat van nature op gespannen voet met de permanente organisatie(s) waarbinnen het wordt uitgevoerd. Bestaande verhoudingen worden namelijk doorbroken. Besteed daarom ruime aandacht aan de rollen en het rollenspel om het geheel soepel te laten werken. Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd Eerst gaan we dieper in op de vraag wat wij verstaan onder het organiseren van programma s en waarom dit een apart thema is binnen programmamanagement. Daarna loodsen we u in een aantal stappen door dit thema heen. We staan daarbij vooral stil bij de rollen, het rollenspel en de organisatievormen. Kernwoorden in dit hoofdstuk: rollen, functies, opdrachtgever, programmamanager, projectmanager, capaciteitsmanager, inspanningsopdrachtgever, inspanningsmedewerker, organisatievormen, hiërarchische, operationele en functionele invloed, macht, programmateam, programmabureau, stuurgroep 2. Waar gaat het om bij organiseren? Wij onderscheiden bij het organiseren van programma s een aantal verschillende componenten, die we in dit hoofdstuk verder zullen uitwerken. Eerst bespreken we de uitgangspunten die voor ons leidend zijn wanneer we met het organiseren van programma s aan de slag gaan, zoals het onderscheid tussen rollen en functies en het verschil tussen hiërarchische, functionele en operationele sturing en invloed. 2.1 Organiseren: formeel inrichten van de programmaorganisatie Achter het woord organiseren gaan veel betekenissen schuil. Van het voorbereiden en realiseren van een bepaalde activiteit, het identificeren, verdelen en groeperen van uit te voeren werk en het aanbrengen van een structuur, tot het definiëren en toekennen van bevoegdheden. Wanneer wij het bij programma s over organiseren hebben, dan verstaan we er het volgende onder. Organiseren is het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het formeel regelen en verdelen van rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de programmaorganisatie, in relatie met de permanente organisatie(s) en in verhouding tot de actoren in de omgeving. Daarmee ontstaat een heldere rolverdeling, van waaruit alle betrokkenen in staat zijn om te doen wat nodig is. Bij het organiseren in programma s draait het dus onder meer om het vormgeven en verdelen van de rollen, het inrichten van de organisatievorm die daar het beste bij past en het bepalen van de spelregels die de betrokkenen met elkaar hanteren om het geheel te laten werken. Ook gaat het om het analyseren, typeren en vormgeven van de verhouding met actoren in de omgeving van het programma, het speelveld. In de Engelstalige literatuur, bijvoorbeeld over MSP en SPM, heet dit thema ook wel Program Governance. Daar vallen dan ook aspecten onder die met de besluitvorming in en over het programma te maken hebben. Wij hebben daar een apart thema van gemaakt dat we in het hoofdstuk Beslissen beschrijven, vooral omdat aan besluitvorming nog meer aspecten zijn verbonden dan alleen de formele lijnen. 3

5 2.2 Organiseren bestaat uit verschillende bouwstenen Het organiseren is regelmatig aan de orde gedurende de looptijd van een programma en dus niet alleen bij de start. Aan het begin de zaak goed neerzetten, helpt uiteraard wel om het programma soepel te laten starten. Maar vervolgens zullen spelers binnen en buiten het programma komen en gaan en dat vraagt opnieuw aandacht voor de inrichting van organisatie en de onderlinge verhoudingen. Wij onderscheiden de volgende bouwstenen bij het organiseren van een programma: 7 bouwstenen binnen organiseren 1. Identificeren en vormgeven van rollen 2. Verkennen van omgeving en speelveld 3. Positioneren van de programmaorganisatie 4. Inrichten van de programmaorganisatie 5. Invullen van de rol van de programmamanager 6. Inrichten van overlegstructuren 7. Bezetten van rollen door mensen Net als bij de andere thema s binnen onze programma-aanpak gaat het ook hier niet om stappen die u in deze volgorde moet doorlopen. We willen hiermee vooral een checklist meegeven: waar moet u allemaal aan denken wanneer u uw programma organisatorisch vormgeeft? De eerste ideeën over de vormgeving van de programmaorganisatie worden meestal gevormd in het oriëntatiestadium. Wie moeten er allemaal betrokken worden, welke organisatieonderdelen (en organisaties) raakt dit programma, wie heeft welke invloed op het succes van het programma, met wie willen of moeten we samenwerken? Waak ervoor om het al in een vroeg stadium te hebben over aspecten als verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het gevaar bestaat dat het programma dan vooral ingericht wordt naar de mogelijkheden en beperkingen van die organisatie in plaats van naar de inhoudelijke ambities en doelen. Die moeten eerst helder zijn, zodat de organisatorische vormgeving daarop kan volgen. Voordat we de componenten verder uitwerken, staan we stil bij het onderscheid tussen operationele, functionele en hiërarchische sturing en het verschil tussen rollen en functies. Beide hebben namelijk invloed op de manier waarop programma s worden georganiseerd. Het niet kunnen onderscheiden van deze aspecten zorgt in veel organisaties en programma s voor veel spraakverwarring en wrijving. 2.3 Onderscheid tussen operationele, functionele en hiërarchische invloed Het werken met projecten en programma s introduceert het verschijnsel dat de operationele, functionele en hiërarchische aansturing van mensen bij verschillende personen belegd wordt. Wij merken dat het onderscheid tussen die sturingsvormen niet altijd zo bewust gehanteerd wordt en dat zorgt voor onduidelijkheden en misverstanden. Medewerkers begrijpen dan bijvoorbeeld niet goed wie wanneer in de gelegenheid is om hen aan te sturen en op basis waarvan. Daarom lopen we deze sturingsvormen even langs. Hiërarchische sturing en invloed heeft te maken met de zorg, namens de permanente organisatie, voor de medewerker die bepaalde taken uitvoert. De hiërarchisch leidinggevende bekommert zich om het persoonlijk welzijn en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Onder deze hiërarchische invloed behoren zaken als beloning, leren en ontwikkelen, en beoordeling. Functionele sturing en invloed betekent voor degene die deze heeft, dat hij mag bepalen welke vakkennis en vaardigheden een medewerker moet bezitten. Hij is verantwoordelijk voor de werkwijze, standaard, methode of procedure en de te gebruiken hulpmiddelen. De functionele chef richt zich op de vakontwikkeling van de mensen die hetzelfde inhoudelijke vak uitoefenen. 4

6 Operationele sturing en invloed houdt in dat degene die deze heeft mag bepalen wat er gedurende een bepaalde periode gedaan moet worden: wat moet er bereikt worden en welke werkzaamheden zijn daarvoor nodig? Wanneer moet het gebeuren, voor wie wordt het gedaan, samen met wie, met welk beoogd rendement, op basis van welke afspraken en met welke kwaliteit? Figuur 5.2: Verschillende vormen van sturing en invloed Deze drie sturingsvormen kunnen over meer dan één persoon zijn verdeeld. Sterker nog, projectmatig en programmatisch werken veroorzaken in principe een verdeling ervan over verschillende personen. Het is handig als de project- en de programmamanager op zijn minst operationele invloed kunnen uitoefenen op de werkzaamheden van medewerkers. De mate waarin en de manier waarop dit vorm krijgt, is bij programma s vooral afhankelijk van de positie van het programma en de programmamanager ten opzichte van de permanente organisatie. We komen daar later op terug. Hiërarchische en functionele sturing liggen vaak in één hand: bij de direct leidinggevende in de permanente organisatie. Ze zijn van elkaar gescheiden in organisaties waarin iemand anders dan de hiërarchisch leidinggevende verantwoordelijk is voor vakontwikkeling en mag bepalen hoe dat vak wordt uitgeoefend. Denk bijvoorbeeld aan iemand die verantwoordelijk is voor de gehanteerde standaarden en werkwijzen op het gebied van lean of van projectmatig werken. Die aparte functionele sturing beïnvloedt dus niet wanneer welk werk gedaan wordt, maar wel op welke manier dat gebeurt. Onderscheiden van sturingsvormen vraagt nogal wat Vooral van hiërarchisch leidinggevenden vraagt het onderscheid tussen deze sturingsvormen dat ze zich realiseren dat ook anderen invloed kunnen uitoefenen op het werk van hun medewerkers. Zij bepalen dus niet alleen wat wanneer gedaan wordt en hoe. In organisaties met veel projecten en programma s hebben medewerkers dan meerdere bazen. Het helpt als leidinggevenden begrijpen wat de impact is van al deze invloeden en hun medewerkers waar nodig ondersteunen bij het prioriteren van het werk. Van diezelfde medewerkers vraagt het dat ze goed kunnen schakelen tussen deze drie soorten invloeden. Daarbij gaat het vooral om aanvoelen wie het wanneer en waarover voor het zeggen heeft en in die context prioriteiten stellen of daarvoor voorstellen doen. Hoe meer verschillende operationele invloeden medewerkers hierbij ondervinden, bijvoorbeeld omdat ze in veel projecten en programma s actief zijn, hoe lastiger dat is. Alles is dan namelijk het allerbelangrijkst. Wie hakt er nu de knoop door? 5

7 Wij zien dat vooral sterk hiërarchisch ingestelde organisaties hier moeite mee hebben. De leidinggevenden ervaren projecten en programma s dan als lastig en ingewikkeld. Programmamanagers krijgen met grote moeite iets voor elkaar, omdat medewerkers naar hun leidinggevende kijken bij het stellen van prioriteiten en voorrang geven aan hun reguliere taken. Het aantal organisaties dat zo functioneert neemt wel steeds verder af, mede onder invloed van het toenemende aantal projecten en programma s en de toenemende vaardigheid in het kunnen omgaan met het principe van meerhoofdige leiding. Als programmamanager doet u er dus goed aan om u bewust te zijn van deze drie verschillende invloeden. Bekijk hoe ze in de betrokken organisatie(s) zijn verdeeld en welke consequentie dat heeft voor de manier waarop mensen met projecten en programma s omgaan. Maak helder welke invloed u zelf mag uitoefenen op de mensen die een rol hebben in het programma. Verderop in dit hoofdstuk komt dit onderscheid en de impact ervan voor de programmamanager uitgebreider aan de orde. 2.4 Onderscheid tussen tijdelijke rollen en permanente functies Het werken met programma s, projecten en andere tijdelijke opgaven introduceert niet alleen verschillende vormen van sturing en invloed, maar ook het onderscheid tussen rollen en functies. Het begrijpen en accepteren van het verschil tussen beide is een wezenlijk onderdeel voor het succesvol organiseren van een project en een programma. Wat bedoelen we met rollen en functies? Onder rollen verstaan wij de verwachtingen en afspraken over het gedrag, het handelen en de houding van mensen die horen bij het invullen van een bepaalde positie, die bijdraagt aan de realisatie van een opgave. Een rol, zoals die van opdrachtgever of programmamanager, ligt vast voor de duur van de opgave of een periode daarbinnen waarin de rol door een bepaalde persoon wordt ingevuld. Bij rollen in programma s is sprake van operationele invloed, bijvoorbeeld van de opdrachtgever richting de programmamanager. Iemand kan tegelijkertijd meerdere, verschillende rollen vervullen in meerdere opgaven. Elke tijdelijke opgave vraagt een goede afspraak tussen de verschillende rolhouders. Een rol is hiermee principieel iets anders dan een functie. Dat is een set van verwachtingen en afspraken over het gedrag, het handelen en de houding van mensen die horen bij het invullen van een bepaalde positie in de permanente organisatie, die bijdraagt aan de realisatie van organisatiedoelen. Een functie, zoals een stedenbouwkundig ontwerper, jurist of teamleider, ligt voor langere tijd vast en is een belangrijk kenmerk van die permanente organisatie. Bij functies is sprake van een combinatie van hiërarchische, functionele en operationele aansturing in één persoon, bijvoorbeeld een afdelingshoofd. Mensen hebben doorgaans één functie in een organisatie, gekoppeld aan een bepaald dienstverband. Wij hebben de verschillen tussen rol en functie in onderstaande tabel samengevat. Rol Functie Leidende vraag Wie kan goed bijdragen aan deze specifieke opgave (project, programma, anders)? Welke specialisaties hebben we in de organisatie nodig? Focus Het werk, de klus Een baan, de afdeling Duur Tijdelijk, afhankelijk van de duur van een bepaalde opgave Dienstverband van soms bepaalde tijd en soms onbepaalde tijd Aansturing Operationeel (functioneel en hiërarchisch hangt af van organisatievorm) Operationeel, functioneel, en hiërarchisch door zelfde functionaris Doel Verrichten afgesproken taak Verrichten voorgeschreven taak Voordeel Flexibiliteit, tijdelijkheid Efficiëntie, duidelijkheid Risico Onoverzichtelijkheid, onduidelijkheid over prioriteren, wanorde Starheid, Staat-Niet-In-Mijn-Functie- Omschrijving, saaiheid, verveling Tabel 5.1: Verschil rol en functie 6

8 Kortom, iemand met een bepaalde functie kan in een afdeling tegelijkertijd een rol vervullen in een programma dat verschillende afdelingen overstijgt en in een project dat betrekking heeft op weer een ander deel van de organisatie. In de functie wordt de medewerker dan hiërarchisch (en meestal ook functioneel) aangestuurd door zijn leidinggevende, de afdelingsmanager. In zijn rol operationeel door een of meerdere andere personen, bijvoorbeeld een programmamanager en een projectleider. Waarom is het onderscheid tussen rollen en functies belangrijk? Met de groei van het aantal projecten en programma s in organisaties neemt het aantal medewerkers dat naast een functie één of meerdere rollen bekleedt, ook steeds meer toe. Weten wat het onderscheid is tussen beide en dat onderscheid kunnen hanteren, helpt dan te kunnen bepalen wanneer wat nodig is of gevraagd wordt en waarom. Het beperkt spraakverwarringen, teleurstellingen en zelfs conflicten. Verschillende eisen aan het werk. Wat van iemand gevraagd wordt in een functie kan flink verschillen van wat van diezelfde persoon gevraagd wordt in een rol. Waar voor een functie bijvoorbeeld vaak het adagium het kan altijd beter geldt, is voor een rol het leidende criterium doorgaans goed is goed genoeg. Het ontwerpen van een stedenbouwkundig plan kan altijd beter, maar binnen dát specifieke project is een kwaliteitsniveau 7 goed genoeg (bijvoorbeeld omdat de klant maar wil betalen voor 7 en niet voor een 8). Voor veel medewerkers is dat verschil nogal schakelen en voor sommigen is het zelfs niet acceptabel. Mate van planbaarheid van het werk. In een functie is het werk vaak relatief goed te plannen of soms zelfs gepland door anderen. In een rol kan dat veel lastiger zijn, bijvoorbeeld omdat er naar een nog onduidelijk resultaat toegewerkt wordt. Het moet ook nog eens gecombineerd worden met het werk voor de functie. Dat vraagt van de medewerker dat hij om kan gaan met onzekerheid, met pieken en dalen en met schuivende prioriteiten. Daarom voelt ook niet iedereen zich even goed thuis in een rol naast een functie. Sommigen genieten van de afwisseling, anderen missen de stabiliteit en helderheid in prioriteiten. Andere verhoudingen en bevoegdheden. Wie in de permanente organisatie je collega is, kan in een project zomaar je operationele leidinggevende worden. Dat kan even wennen zijn. Ook worden in rollen vaak andere afspraken gemaakt over het nemen van beslissingen, bijvoorbeeld voor het aangaan van financiële verplichtingen. Beide sets van formele en informele afspraken, voor de functie en voor de rol, moeten echter niet door elkaar gaan lopen. Dan is namelijk onduidelijkheid troef en kan een organisatie stevige risico s lopen. Het is dus belangrijk helder te zijn over welke sets wanneer van toepassing zijn. Meervoudige loyaliteit. Het werken in rollen en functies betekent ook de keuze voor het loslaten van het principe van eenhoofdige leiding. Er ontstaan diverse sturingsvormen en die brengen meervoudige loyaliteit met zich mee. De lijn of de permanente organisatie is vaak nog steeds dominant. Projecten en programma s komen bovenop het reguliere werk. Functie en loyaliteit aan de afdeling gaan dan voor rol en loyaliteit aan de opgave. Leidinggevenden zouden medewerkers moeten beschermen voor mogelijke conflicten over loyaliteiten en prioriteiten. Het realiseren van de doelen van de organisatie of dat nu via reguliere weg is of via tijdelijke opgaven zou daarbij voorop moeten staan. Rollen en functies zijn soms hetzelfde Wij zien steeds vaker dat de rollen van project- en programmamanager, en zelfs die van opdrachtgever, worden neergezet als permanente functies en dus ook onderdeel vormen van het functiegebouw. Zeker in de bouw- en infrastructurele sector komen we dat tegen. Voor organisaties die louter projecten en programma s doen en dus ook voortdurend dit soort rollen nodig hebben, is dat heel begrijpelijk. Als het goed is, zijn er namelijk altijd projecten of programma s voor handen om te managen. 7

9 We komen echter meer en meer organisaties tegen waarin dat niet het geval is, maar waarin projecten en programma s wel steeds vaker worden ingezet. In veel overheidsorganisaties is dit het geval. De verwachting is hier dat er altijd wel projecten of programma s zullen zijn, waarvoor de bijbehorende managers nodig zijn. Soms worden daarvoor centrale pools of bureaus ingericht, waarin zij kennis en ervaringen delen, best practices ontwikkelen, lief en leed delen, intervisie hebben, en dergelijke. De vraag is wat er gebeurt als er minder projecten en programma s zijn dan mensen om ze te bemensen. Wij zien dan bijvoorbeeld de volgende situaties ontstaan: er worden nieuwe projecten of programma s gezocht of gecreëerd het begrip project of programma verliest zijn waarde en er worden allerhande, tijdelijke klussen onder geschaard die niemand anders kan of wil doen de project- en programmamanagers worden als tijdelijke extra formatie ingezet op allerlei plekken in de organisatie waar te veel werk is en te weinig handen zijn de project- en programmamanagers wachten geduldig op de volgende mooie klus Wij pleiten ervoor goed af te wegen of een tijdelijke rol als die van project- of programmamanager gepromoveerd moet worden tot een permanente functie. Als een organisatie dergelijke rollen permanent nodig heeft, en ook nog eens met een hoog niveau van professionaliteit, dan is het zeker verstandig. Als dat niet het geval is, probeer het dan op te lossen met tijdelijke rollen, waarbij wel voldoende aandacht is voor het ontwikkelen van de professionaliteit in die rollen. 2.5 Hou het simpel, maar niet simpeler dan dat Het werken met rollen en functies, het onderscheiden van hiërarchische, functionele en operationele invloed én het vaak grote aantal betrokkenen bij programma s kunnen het allemaal behoorlijk ingewikkeld maken. We kwamen zelfs een keer deze zinsnede tegen: Voor een succesvol programma dat ingrijpt op de strategische kern van een organisatie, is een complexe governance-structuur met meerdere managementlagen vereist. Laat dit alstublieft geen algemeen uitgangspunt voor de programma s in uw organisatie zijn! Vandaar dat wij ervoor pleiten om de programmaorganisatie zo simpel mogelijk te houden. Vrij naar Einstein: Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler. Hou bij het lezen van dit hoofdstuk in uw achterhoofd dat, als u niet uitkijkt, de kerstboom met alle verschillende rollen en vooral managers behoorlijk vol gehangen kan worden. Deels is dat een bij-effect van het werken met projecten en programma s, maar deels heeft u daarin zelf ook iets te kiezen. Stel uzelf daarom eens wat vaker vragen als deze: Figuur 5.3: Vragen om de programmaorganisatie simpel te houden Het praten vanuit algemene rollen is vaak makkelijk. Concreet maken wat de antwoorden op deze drie vragen zijn, zorgt vaak al wat meer hoofdbrekens, maar leidt wel tot meer zuivere keuzes. Zorg er daarbij voor dat de verhouding tussen coördinerende, monitorende en ondersteunende rollen enerzijds en de uitvoerende rollen anderzijds altijd in het voordeel van de laatste uitpakt. Less chiefs, more indians! 8

10 3. Identificeren en vormgeven van rollen Net als projecten vragen ook programma s om een goede bezetting van een aantal verschillende rollen. Wij onderscheiden in de basis zes hoofdrollen, die vrijwel altijd in een of andere vorm en invulling terugkomen. We zetten ze eerst in een notendop neer en geven ze vervolgens een nadere invulling: De opdrachtgever wil de doelen nastreven. Hij zorgt ervoor dat het programma uitgevoerd kan worden, onder meer door voor de benodigde condities, middelen en beslissingen te zorgen. De programmamanager start het programma op, stuurt het aan en brengt het tot een goed einde. Hij zorgt ervoor dat het programma uitgevoerd zal worden en de doelen steeds dichterbij komen. De inspanningsleider zorgt ervoor dat een inspanning (bijvoorbeeld een project) binnen het programma wordt gerealiseerd en het afgesproken resultaat of de afgesproken uitkomst wordt opgeleverd. De inspanningsmedewerker levert een bijdrage aan de realisatie van een inspanning. Hij is degene die het inhoudelijke, daadwerkelijk waarde toevoegende werk doet voor het nastreven van de doelen. De inspanningsopdrachtgever zorgt ervoor dat een specifieke inspanning kan worden uitgevoerd en dat opgeleverd wordt wat gewenst en afgesproken is, zoals een projectresultaat. De capaciteitsmanager stelt de mensen en middelen beschikbaar, die nodig zijn voor de uitvoering van bepaalde inspanningen, en draagt zorg voor de juiste kwaliteit van die mensen en middelen. Een bijkomende rol is de programmaondersteuner. Deze vult een deel van het takenpakket van de programmamanager in en zorgt er zo voor dat deze zich kan richten op een efficiënte en effectieve invulling van zijn rol. De primaire, operationele lijn bestaat uit de opdrachtgever, de programmamanager, de inspanningsleiders en de inspanningsmedewerkers. Zij vormen het hart van de programmaorganisatie. We zetten ze bewust naast elkaar om daarmee het onderscheid ten opzichte van de organisatiehark te markeren en te benadrukken dat de rollen een gelijkwaardige, en niet een hiërarchische verhouding met elkaar hebben. Figuur 5.4: De rollen in een programma Elk programma vraagt om een specifieke invulling van deze rollen. Het is wel mogelijk algemene typeringen te geven, die als vertrekpunt kunnen dienen voor uitwerking in een programma. In de bijlage geven we beknopte rolprofielen voor de opdrachtgever, de programmamanager en de inspanningsleider. 9

11 3.1 Opdrachtgever: wil de doelen nastreven De keuze voor programmamanagement is geen vrijblijvende. Het vraagt veel van de betrokkenen en zeker ook van de opdrachtgever. De wijze waarop hij zijn rol invult, zo wijzen ervaring en onderzoek uit, heeft namelijk grote invloed op het succes van het programma. Hoe ziet die rol van de opdrachtgever er dan uit? En wat komen we tegen bij deze rol dat zijn aandacht en die van de programmamanager vraagt? De opdrachtgever wil bepaalde doelen nastreven De opdrachtgever is degene die bepaalde doelen wil nastreven. Hij heeft een ambitie, wil een ingewikkeld probleem opgelost zien, een mooie kans grijpen, een bedreiging afwenden of een complexe verandering tot stand brengen. Hij beslist wat de kern van de opgave is en welke doelen daarbij horen, bakent het programma op doelenniveau af en kiest de bijpassende strategie en aanpak, op voorstel van de programmamanager. Hij staat voor het aanpakken van juist deze opgave en maakt de keuze om daarmee andere prioriteiten even te laten rusten of op een ander moment op te pakken. De opdrachtgever kiest, legitimeert en beschermt het programma De opdrachtgever maakt een bewuste afweging om de programma-aanpak te hanteren bij deze specifieke opgave en (onder)kent daarvan de consequenties. Hij legitimeert die keuze in de organisatie en naar eventuele andere partijen toe. Gedurende de looptijd zorgt hij ervoor dat het programma voldoende draagvlak heeft en levensvatbaar is. Hij beschermt het programma, zorgt voor voldoende status en aandacht, en draagt zijn persoonlijke engagement uit voor de realisatie van de ambitie. Hij kent daarbij het strategische speelveld en de belangen en prioriteiten van de spelers die daar hun rol spelen. De opdrachtgever maakt het programma mogelijk De opdrachtgever maakt het mogelijk dat het programma gerealiseerd kan worden, onder meer door voor gunstige condities en voorwaarden in de organisatie te zorgen. Een belangrijk aspect daarbij is het zoeken en kiezen van de persoon die de klus wat hem betreft het beste kan aansturen: de programmamanager. De opdrachtgever stelt daarnaast de benodigde middelen ter beschikking, zoals mensen, tijd, geld en faciliteiten. Samen met de programmamanager bekijkt hij wat er nog meer nodig is om het programma te realiseren. De opdrachtgever neemt tijdig beslissingen De opdrachtgever overweegt samen met de programmamanager hoe een goede inrichting van de besluitvorming eruit ziet en maakt hierover afspraken met betrokkenen. Hij beoordeelt programmaplannen, voortgangsrapportages, beslisdocumenten en bijsturingsmaatregelen op hun merites en neemt tijdig beslissingen. Hij geeft aan welke ruimte de programmamanager zelf heeft om beslissingen te nemen en delegeert ook bevoegdheden. De omgeving staat hem toe, of gunt hem, beslissingen te nemen. Hij beslist over het doorgaan, herprogrammeren en beëindigen van het programma. Om dit te kunnen doen, moet de opdrachtgever zelf op het goede niveau in de organisatie zitten. Het is ideaal als hij zelf mag beslissen over alle disciplines die bij het programma betrokken zijn. Dat vraagt dat hij op een niveau functioneert dat al deze disciplines overstijgt. Dan kan hij het meest makkelijk mensen en andere middelen ter beschikking stellen. Hij gaat er namelijk over en niemand anders. 10

12 In onderstaande figuur hebben we dat voor drie programma s, geplot op een organogram, weergegeven. Zoals u ziet, hoeft de opdrachtgever dus niet altijd op het hoogste niveau in de organisatie te acteren. Figuur 5.5: Niveau van de opdrachtgever (OG) ten opzichte van de programmamanager (PM) De opdrachtgever is beschikbaar en geëngageerd De opdrachtgever blijft gedurende het programma nauw betrokken, juist omdat hij zo graag wil dat het een succes wordt. Hij draagt de lusten en de lasten, deels samen met de programmamanager. Die laatste mag verwachten dat de opdrachtgever tijdens de looptijd van het programma voldoende tijd heeft om het programma te bespreken, te klankborden en knopen door te hakken. Als de opdrachtgever deze betrokkenheid en interesse niet toont, staat de programmamanager er alleen voor. Een geëngageerde opdrachtgever is onontbeerlijk voor een succesvol programma. De opdrachtgever heeft voldoende geduld Veranderingen komen niet zomaar tot stand, daar gaat tijd overheen. Een goede opdrachtgever weet dat en kan zijn ongeduld enigszins temperen. Zeker aan het begin wanneer vaak nog weinig te zien is van de beoogde effecten. Veel opdrachtgevers vinden dit lastig. De reflex is dan om zich met de projecten te gaan bemoeien. Hoeveel trainingen zijn er al uitgevoerd en hoe hoog was de deelname? In plaats van: Worden onze managers nu al beter in hun vak? Of: 'zijn die straten inmiddels al aangepakt?' in plaats van: 'weten we de leefbaarheid op te krikken?' Een begrijpelijke, maar ook onwenselijke reactie. Een goede opdrachtgever houdt de ambitie en de langere termijn in de gaten en weet wanneer hij nog even moet loslaten. De opdrachtgever is één persoon, van vlees en bloed Het is het meest ideaal als er één opdrachtgever is: één persoon, van vlees en bloed. Dat zorgt voor helderheid en slagvaardigheid in de besluitvorming. Dus niet de directie, maar één directeur. En ook niet de provincie, maar het afdelingshoofd Wegen en Kanalen. Soms is dit eenvoudig te realiseren, bijvoorbeeld wanneer de ambitie door één iemand gedragen wordt, die besluiten mag nemen over alle betrokken disciplines. Soms is dit alleen het geval als de directeur opdrachtgever is. Wanneer dat het geval is, gaat dit echter vaak ten koste van zijn beschikbaarheid voor en betrokkenheid bij al die programma's. 11

13 Als eenhoofdig opdrachtgeverschap niet geregeld kan worden of onhaalbaar is, dan kunt u een groep van beslissers samenstellen. Dat kan een bestaand orgaan zijn, zoals een directie of managementteam. Ook kunt u kiezen voor duaal opdrachtgeverschap, een stuurgroep of een commissie. Zeker wanneer onafhankelijke partijen participeren in het programma, is dit een logische stap. Verderop in dit hoofdstuk, in de paragraaf over overlegstructuren, komen we uitgebreider terug op de rol van een stuurgroep. Soms is er een gedelegeerd opdrachtgever In de praktijk zien we regelmatig dat voor de constructie van een gedelegeerd opdrachtgever wordt gekozen: iemand die plaatsvervangend de rol van opdrachtgever vervult en daarvoor de benodigde bevoegdheden krijgt. Het is zaak dan duidelijkheid te creëren over de vraag waar die gedelegeerde zonder last of ruggespraak over mag beslissen en in welke situaties de programmamanager alsnog met de echte opdrachtgever moet schakelen. Probeer te voorkomen dat de gedelegeerd opdrachtgever alleen maar een extra tussenschijf is. Op zijn best is hij dan namelijk slechts gemandateerd opdrachtgever en gaat hij over kleine beslissingen. Overheidsorganisaties kennen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgevers Binnen de overheid is vaak sprake van een ambtelijk opdrachtgever (AOG) en een bestuurlijk opdrachtgever (BOG). De ene keer geeft de BOG opdracht aan de AOG en de AOG op zijn beurt aan de programmamanager (trapsgewijs). De andere keer fungeren ze als een driehoek: de BOG en AOG geven samen opdracht. En soms schakelt de BOG rechtstreeks met de programmamanager, zonder tussenkomst van de AOG. Meestal wordt de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de wethouder, gedeputeerde of minister opgevoerd als reden om programma s te voorzien van een BOG. Ook zien wij dat bestuurders steeds vaker zelf rechtstreeks toegang willen tot een programmamanager. Die kan hen helpen om specifieke bestuurlijke ambities tot stand te brengen, bij voorkeur zonder tussenkomst van een AOG. Wanneer dat laatste gebeurt, worden eigenlijk twee uitvoeringsorganisaties gecreëerd: een voor de programma s en een voor de reguliere activiteiten. Dat vinden wij onwenselijk en raden we dan ook af. BOG s zullen veel aandacht en tijd moeten geven aan het programma. Dat gaat ten koste van de aandacht die ze kunnen geven aan de reguliere werkzaamheden van de organisatie. De ervaring van organisaties die dergelijke constructies hebben gekend, is vaak negatief. Er ontstaat frictie en wrijving. Het programma is aantrekkelijker, omdat het veel politieke aandacht krijgt. Er zijn meer middelen voor en het is beschermd tegen bezuinigingsopgaven. De medewerkers geven hun reguliere werk minder aandacht en werken liever voor het aantrekkelijker programma. Na vier jaar is de bestuurder en waarschijnlijk ook het programma weg. Het ligt voor de hand dat de reguliere organisatie de zaken dan over moet nemen: die staat daar niet om te trappelen want vier jaar geleden was ze er niet goed genoeg voor. Wij begrijpen echter de overwegingen. Indien gekozen wordt voor een model met een BOG, dan adviseren we de trapsgewijze constructie te hanteren, en niet het driehoeksmodel. In ieder geval is voldoende helderheid nodig over de vraag welke besluiten op welk niveau genomen worden. Een opdrachtgever is iets anders dan een financier Sommige programma s kennen financiers, veelal externe organisaties. Die hebben invloed op de besluitvorming in en over het programma. Een financier heeft niet zonder meer ook een rol als opdrachtgever: hij stelt financiële middelen beschikbaar voor het programma, omdat hij belang heeft bij het nastreven van de doelen maar daarvoor zelf niet de uitvoering ter hand neemt. Wat hij daarvoor in ruil krijgt is afhankelijk van de situatie. Als hij zeggenschap en inspraak in het programma krijgt, dan komt hij ook in de rol van opdrachtgever. Als hij enige inspraak in het programma verwerft, dan vervult hij vooral een adviesrol naar de eigenlijke opdrachtgever toe. Het is verstandig dit onderscheid helder te houden. 12

14 3.2 Programmamanager: zorgt dat doelen nagestreefd worden Dit boek gaat over programmamanagement, dus veel van wat we beschrijven gaat ook over de rol van de programmamanager. Toch stippen we hier een aantal punten aan die de rol nader omschrijven en karakteriseren. We beschrijven hieronder een algemene invulling van de rol van de programmamanager, verderop verbijzonderen we deze rol in vier varianten: programmacoördinator, -leider, - regisseur en -directeur. Die varianten zorgen voor nuances in onderstaande beschrijving. De programmamanager werkt de inhoud uit De programmamanager werkt de ambitie, de beoogde doelen, de programmastrategie en de concrete aanpak van het programma uit. Dit doet hij onder meer door goed te onderzoeken wat nu precies het vraagstuk of idee is, welke problematiek of uitdaging daaronder ligt en hoe de achtergrond daarvan eruit ziet. Hij concretiseert de doelen, werkt uit welke inspanningen bijdragen aan het nastreven van die doelen en koppelt daar uiteindelijk middelen aan. Al doende komt hij tot een concreet programmaplan. Dit hele proces vraagt een lange adem en een programmamanager zorgt ervoor dat dit goed verloopt. Dit alles doet hij niet alleen, hij haakt specialisten aan op het betreffende vakgebied of beleidsterrein. Voor een intern veranderprogramma zoekt hij er bijvoorbeeld een veranderarchitect bij. Deze helpt bij het maken van een goede veranderdiagnose, werkt passende interventies uit en ondersteunt in de uitvoering, bewaking en bijsturing. Hij hoeft niet zelf de beste deskundige te zijn, want als hij teveel de inhoud induikt, heeft hij geen tijd voor de kern van zijn rol en zit hij waarschijnlijk zijn mensen op hun nek. Het is overigens wel van belang dat de programmamanager affiniteit heeft met het inhoudelijke terrein waarop hij zich begeeft en gevoel heeft voor de verschillende manieren waarop veranderingen op dat gebied kunnen worden gerealiseerd. Daarmee creëert ook vertrouwen bij de opdrachtgever. De programmamanager zorgt dat het programma uitgevoerd wordt De programmamanager stuurt de uitvoering aan, na goedkeuring van het programmaplan door de opdrachtgever. Hij zorgt ervoor dat inspanningen ondernomen worden en tot uitkomsten leiden. Hij bewaakt de voortgang, houdt de bijdragen aan en voortgang op de doelen in de gaten, monitort de omgeving (actoren en factoren) en stuurt waar nodig en mogelijk bij. Die bijsturing stemt hij deels af met de opdrachtgever. De programmamanager houdt de voortgang van de inspanningen op hoofdlijnen in de gaten, bewaakt de samenhang en afhankelijkheden tussen inspanningen en de mate waarin ze bijdragen aan de doelen. Hij geeft ruimte en verantwoordelijkheid aan de inspanningsleiders, zodat zij hun werk kunnen doen en hun bijdrage kunnen leveren. Dit vraagt ook dat hij kan loslaten en overlaten. In onze visie is de programmamanager pas klaar als de doelen bereikt zijn of zoveel eerder als de opdrachtgever besluit om het programma te beëindigen, bijvoorbeeld omdat hij van mening is dat er voldoende is gedaan. Hij stuurt het programma dus doelgericht aan. De programmamanager geeft vorm aan organisatie en samenwerking De programmamanager richt de organisatie van het programma in en bouwt aan de samenwerking tussen de verschillende betrokkenen. Daarbij gaat het enerzijds om de systeemkant, zoals afspraken over rollen, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, (overleg)structuren en beschikbaarheid van mensen. Anderzijds, en nog belangrijker, gaat het om de (inter)menselijke kant: de gedeelde inspiratie voor en betrokkenheid bij het programma, het engagement op de doelen en de aanpak, de teamvorming in het programmateam, en de 13

15 samenwerkingsrelaties tussen mensen, organisatieonderdelen en organisaties. Vaak zijn er veel partijen bij programma s betrokken, dus het vormgeven aan die rolverdeling en samenwerking is van groot belang. We komen daar in het hoofdstuk Samenwerken uitgebreider op terug. Involvement, commitment of engagement Om echt stappen te kunnen zetten, nemen we met alleen involvement geen genoegen. Wij streven naar commitment, of liever nog engagement. Dat wil zoveel zeggen als er ook persoonlijk echt voor gaan en dat betekent dus practice what you preach. Zo tekenden wij op uit de mond van een programmamanager. Alleen afspraken nakomen is niet genoeg, bij een goede service hoort bijvoorbeeld ook hulp aanbieden. Dat is wat ik als programmamanager ook wil leveren. Vertrouwen als programmamanager win ik door ook zelf het voorbeeld te geven dat ik wil zien in anderen. En door uit te stralen dat ik zelf ook echt geloof in onze aanpak en in het programma. Involvement is voor mij niet genoeg, het gaat om jezelf in de strijd werpen! De programmamanager beslist en draagt zorg voor besluitvorming De programmamanager bereidt beslissingen voor en neemt deze voor een deel ook zelf. Hij stelt programmaplannen, beslisdocumenten en voortgangsrapportages op en laat deze goedkeuren door de opdrachtgever. Hiervoor moet hij zelf beschikken over gelijksoortige informatie over de inspanningen in het programma. Bovendien heeft hij input nodig over de mate van doelbereiking. Hij beoordeelt het geheel met behulp van de gekozen besturingscriteria. Belangrijk daarbij is welke beslissingsruimte hij krijgt van zijn opdrachtgever en welke ruimte hij op zijn beurt geeft aan de inspanningsleiders. De opdrachtgever beslist over de doelen, aanpak en middelen op hoofdlijnen en over de normen en marges op de besturingscriteria (hoe snel, hoe flexibel, etc). De programmamanager bestuurt op basis van het plan en de normen en marges op de besturingscriteria. Daartoe moet hij de bevoegdheden hebben die voor het dragen van deze verantwoordelijkheid nodig zijn. Het gaat om bevoegdheden die hem in staat stellen om de doelen na te streven en de inspanningen en activiteiten aan en bij te sturen. Dat betekent onder meer de bevoegdheid om bepaalde verplichtingen aan te gaan. Verderop komen we uitgebreider terug op het aspect bevoegdheden, vanuit de verschillende soorten programmamanagers die we onderscheiden. De programmamanager geeft leiding aan mensen Om het programma voor elkaar te krijgen, zal de programmamanager moeten bepalen welke stijl van leidinggeven passend is. Zowel bij het vraagstuk als bij de betrokken mensen. Zelden zal hij kunnen terugvallen op directief leidinggeven, afdwingen en controleren, des te meer zal hij het moeten hebben van inspireren, ondersteunen, verleiden en regisseren. Zelden is de programmamanager namelijk de hiërarchisch leidinggevende van de medewerkers in het programma. Vaak is hij slechts operationeel leidinggevende. Zeker in organisaties waarin de permanente organisatie dominant is, zult u zich ervan bewust moeten zijn dat u een fragiele positie bekleedt. Soms zijn er ook deelprogrammaleiders of clustertrekkers Soms zijn programma s zo groot dat ze in deelprogramma s of clusters moeten worden opgeknipt. Daarover schreven we al het een en ander in het hoofdstuk Programmeren. Per deelprogramma of cluster kunnen dan deelprogrammaleiders of clustertrekkers worden aangesteld. Zij zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de doelen van hun deelprogramma of cluster van inspanningen. Hun rol is vergelijkbaar met die van de programmamanager, maar dan op het eigen niveau. 14

16 3.3 Inspanningsleider: zorgt dat het er komt en werkt We komen nu steeds dichterbij de daadwerkelijke inspanningen in het programma: het werk dat ervoor moet gaan zorgen dat de doelen gerealiseerd kunnen worden. Vrijwel elk programma kent een veelheid aan inspanningen en daarmee ook aan inspanningsleiders om die activiteiten in goede banen te leiden. Het gaat hierbij onder meer om projectleiders, trajectleiders, procesbegeleiders, lijnmanagers en stafmanagers. Kortom, iedereen die ervoor zorgt dat de inspanningen worden gerealiseerd en daarmee een resultaat of uitkomst tot stand brengt die bijdraagt aan de doelen van het programma. De inspanningsleider stuurt de werkzaamheden aan De inspanningsleider zorgt ervoor dat een inspanning in het programma wordt gerealiseerd en het afgesproken resultaat of de afgesproken uitkomst oplevert, binnen de kaders van het overkoepelende programmaplan. Die inspanningen, of activiteiten, kunnen variëren van projecten, processen, trajecten, experimenten en pilots tot improvisaties en routines. Er zijn potentieel dus veel soorten inspanningsleiders. Daar waar het planmatige werkzaamheden betreft, maakt de inspanningsleider daar een apart plan van aanpak voor en legt daarin een verbinding met de doelen en aanpak van het programma. Na goedkeuring door de programmamanager, of de (inspannings)opdrachtgever, draagt hij zorg voor de uitvoering en bespreekt hij met enige regelmaat de voortgang en de mate van realisatie met de programmamanager. Bij een project geven het projectplan, beslisdocumenten en voortgangsrapportages hierbij houvast. Bij werk dat onder de hoede van een lijn- of stafmanager valt, kan gewerkt worden met reguliere afspraken of met specifieke prestatieafspraken (denk aan intensivering van bepaalde werkzaamheden, zoals het aantal controles op verkeersovertredingen of extra aandacht voor de kwaliteit van het klantcontact). Welk werk het ook betreft, de programmamanager (of de inspanningsopdrachtgever) moet ervoor zorgen dat hij een contract sluit met de inspanningsleiders over hun bijdrage aan het programma. Dat is niet alleen een inhoudelijk, transactioneel contract (hoe ziet je bijdrage eruit, wat lever je?), maar ook een mentaal en emotioneel contract dat verbindend is vanuit de ambitie van het programma: waartoe gaan we samen op weg? De inspanningsleider houdt ook de samenhang in de gaten De inspanningsleider stuurt de werkzaamheden aan vanuit de geest van het programma. Dat betekent dat hij zich rekenschap geeft van de ambitie, de strategie en de aanpak die voor het programma zijn uitgestippeld. Hij legt en bewaakt de relaties van zijn eigen inspanning met de doelen en andere aanverwante inspanningen. Het programmaplan geeft hierin inzicht. Hij stemt zijn eigen werk af op de andere inspanningen. Relaties tussen inspanningen hebben niet alleen te maken met de bovenliggende doelen, maar vaak ook met de middelen, de planning, de plaats en de deelnemers of betrokken medewerkers. Ook zijn er meestal wel verbindingen met inspanningen buiten het programma. Van inspanningsleiders mag verwacht worden dat ze zich van deze relaties vergewissen en met voorstellen komen hoe daar mee om te gaan. Dit klinkt logisch, maar blijkt in de praktijk niet altijd zo makkelijk te realiseren. Inspanningsleiders zijn soms vooral op hun eigen activiteiten en resultaten gericht. Zeker in grote programma s weet niet iedereen van elkaar wie wat doet en waar de afhankelijkheden liggen. Het is belangrijk regelmatig bij elkaar te komen om de samenhang tussen activiteiten op basis van een gemeenschappelijke aanpak te bespreken. 15

17 Natuurlijk kunnen allerlei systemen hierbij behulpzaam zijn. Toch zijn wij er voorstander van dat de programmamanager frequent contact heeft met de inspanningsleiders. Vaak luistert de timing en volgorde van activiteiten nauw. Er gebeurt veel rondom en door toedoen van een programma. Het helpt om daar gezamenlijk betekenis aan te geven en zo plannen op elkaar af te stemmen. Een goede projectmanager is nog geen goede programmamanager Nogal wat organisaties maken de vergissing om hun beste projectmanagers te promoveren tot programmamanager. Net zoals ze de beste specialisten promoveren tot leidinggevende. Dat komt deels doordat ze denken dat een programma hetzelfde is als een groot of lastig project of een bundel van projecten. Vaak wordt de rol van programmamanager als een volgende stap op de ladder gezien, met dito consequenties voor de financiële vergoeding die daar tegenover staat. Programmamanagement is echter écht een vak apart. Een goede projectmanager is dan ook niet zonder meer een goede programmamanager (zie ook Pellegrinelli, 2008). Natuurlijk, beide rollen delen verschillende kenmerken met elkaar. Zo zijn ze beide gericht op het realiseren van een unieke, tijdelijke en complexe opgave. Hun oriëntatie is echter anders. De projectmanager richt zich op een maakbaar en beloofbaar resultaat, de programmamanager op beïnvloedbare, maar niet te beloven doelen. Het gaat daarbij om hele andere energieën en overtuigingen. Veel projectmanagers missen in een rol programmamanager bijvoorbeeld de concreetheid, resultaatgerichtheid en korte termijn focus. Die willen bij thuiskomst kunnen vertellen wat voor moois ze tot stand hebben gebracht met hun team. Het managen van een programma vraagt vaak echter veel meer een lange termijn focus, geduld en tolerantie voor de complexiteit die komt kijken bij het tot stand brengen van veranderingen. De rol van programmamanager ligt qua aard dichter aan tegen de functie van manager in de permanente organisatie op middenniveau (afdeling, sector) of hoger (directie, business unit). Hoewel we dat nog niet hebben onderzocht, kunnen we ons voorstellen dat de stap van lijnmanager naar programmamanager een steviger basis biedt dan de stap van projectmanager naar programmamanager. Vooral ook omdat diegene doorgaans meer gevoel heeft voor de eigenaardigheden van een organisatie. Hieronder hebben we een paar verschillen tussen een project- en een programmamanager op een rij gezet, hier en daar overigens wat gechargeerd. De projectmanager De programmamanager Typering maker, bouwer, resultaatgericht beïnvloeder, regisseur, doelgericht Behoefte om iets tastbaars neer te zetten om een verandering tot stand te brengen Sturing wil in control kunnen zijn balanceert tussen sturen en loslaten Uitkomst een resultaat, een product effecten, verbeteringen, veranderingen Oriëntatie maakbare wereld beïnvloedbare wereld Onzekerheid wordt stap voor stap beperkt is vrijwel voortdurend aanwezig Maakt keuzes tussen kwaliteitscriteria tussen inspanningen en doelen Tabel 5.2: Verschillen tussen project- en programmamanagers Laten we op dit punt één ding duidelijk maken: wij beschouwen de projectmanager en de programmamanager als gelijkwaardige rollen. Los van degene die de rol invult, is de een niet beter of waardevoller dan de ander. Soms moeten er hele ingewikkelde nieuwe dingen gemaakt worden, kies dan vooral voor een goede projectmanager. En soms is er de wens planmatig een bepaalde doelgerichte verandering tot stand te brengen, overweeg dan om daarvoor een programmamanager in te zetten. 16

18 Over inspanningsleiders is elders veel meer te lezen Over de rol van inspanningsleider is uiteraard nog veel meer te zeggen. Voor een deel is hierop hetzelfde van toepassing als wat we bij de programmamanager hebben aangestipt, alleen dan op het niveau van de inspanning. Op deze plek verwijzen wij naar de rijke literatuur op het gebied van projectmanagement, procesmanagement en lijnmanagement voor meer toelichting op deze rol. 3.4 Inspanningsmedewerker: doet het feitelijke werk De inspanningsleider heeft medewerkers nodig om de beoogde uitkomsten of resultaten tot stand te brengen. Zij zijn het die het uitvoerende werk doen dat inhoudelijk waarde toevoegt voor het nastreven van de doelen. Het is hun werk waar het uiteindelijk allemaal om draait en waar het programma mee staat of valt. Zonder hen wordt er feitelijk slechts gepraat en gepland... De inspanningsmedewerker levert zijn inhoudelijke bijdrage De inspanningsmedewerker levert zijn inhoudelijke bijdrage aan de uitvoering van de activiteiten die in of ten behoeve van het programma worden uitgevoerd. Dit zijn specialisten of deskundigen op een bepaald vakgebied die vanuit die optiek hun inbreng hebben. Er is dan ook een grote diversiteit aan soorten inspanningsmedewerkers in programma s. Ook al heeft niet iedereen vanaf het begin een rol, het is zaak om de mensen die een uitvoerende bijdrage zullen gaan leveren tijdig te betrekken. Dit ondersteunt het creëren van betrokkenheid bij het programma en helpt om snel te kunnen schakelen wanneer hun bijdrage daadwerkelijk gewenst is, omdat ze er in hun planning al rekening mee hebben kunnen houden. De inspanningsmedewerker kent meerdere leidinggevenden De inspanningsmedewerker staat tijdelijk onder operationele aansturing van de inspanningsleider. Andere invloeden, functioneel en hiërarchisch, komen vooral van de leidinggevende die wij de capaciteitsmanager noemen. De inspanningsleider en de capaciteitsmanager kunnen ook één en dezelfde persoon zijn, bijvoorbeeld wanneer het om een lijnmanager gaat. Het is prettig als een inspanningsmedewerker weet hoe dit krachtenveld eruit ziet en wat daarvan de consequenties zijn. Voor inspanningsmedewerkers is het vaak schipperen tussen de werkzaamheden die zij voor het programma doen en de werkzaamheden die zij dagelijks voor de eigen afdeling verrichten, in hun reguliere functie. Meestal komen het werk voor een project of een programma er bovenop en dat leidt niet zelden tot extra werkdruk en allerlei planningsproblematiek. Het is zaak dat zoveel mogelijk te beperken, onder meer door goede afspraken tussen de inspanningsleider en de leidinggevende. Over inspanningsmedewerkers is elders meer te lezen Ook aan de rol van inspanningsmedewerker kunnen nog meer woorden worden gewijd. Op deze plek verwijzen wij wederom naar de literatuur op het gebied van onder meer projectmanagement, waarin over de rol van de projectmedewerker meer is geschreven (zie bijvoorbeeld Kor, 2008). 17

19 3.5 Inspanningsopdrachtgever: wil resultaten hebben De inspanningsopdrachtgever zorgt ervoor dat een specifieke inspanning in of ten behoeve van het programma kan worden uitgevoerd en dat opgeleverd wordt wat gewenst en afgesproken is, zoals een projectresultaat. Veel van wat we hebben beschreven aan taken en kenmerken bij de opdrachtgever van het programma is ook hier van toepassing, maar dan natuurlijk op een ander schaalniveau en met een minder brede scope. De inspanningsopdrachtgever stuurt de inspanningsleider aan De inspanningsopdrachtgever heeft belang bij het resultaat of de uitkomst van een inspanning. Dat kan een projectresultaat zijn, maar ook de uitkomst van een improvisatie, proces of een routine. Hij wil dat het er komt en zorgt voor de benodigde middelen om de inspanning te realiseren. Hij stelt deze ter beschikking van de inspanningsleider zodat deze daarmee zijn gang kan gaan. De persoon die de rol van inspanningsopdrachtgever vervult, stuurt de inspanningsleider operationeel (en in sommige gevallen ook hiërarchisch en functioneel) aan. Hij verleent de opdracht en geeft goedkeuring voor het starten van de werkzaamheden. De opdrachtgever zorgt waar mogelijk voor tijdige beslissingen en draagvlak. Hij is beschikbaar als sparringpartner van de inspanningsleider. De programmamanager is niet noodzakelijk de inspanningsopdrachtgever De programmamanager kan tegelijkertijd ook de rol van inspanningsopdrachtgever hebben, maar dat hoeft niet. Er kan ook een informerende relatie tussen hem en een inspanningsleider bestaan. De operationele aansturing van de inspanningsleider vindt dan bijvoorbeeld plaats door diens hiërarchisch leidinggevende of door een andere manager in de permanente organisatie. Bij de ontwikkeling van het stationsgebied in een grote gemeente lag het opdrachtgeverschap voor de aanleg van een parkeergarage in dat gebied bijvoorbeeld bij de directeur van de dienst die later ook het beheer over diezelfde garage zou uitvoeren. Een van de voordelen hiervan was dat daarmee bestaande relaties en verantwoordelijkheidverdelingen in tact bleven. Is de programmamanager niet ook inspanningsopdrachtgever, dan is afstemming tussen beide uiteraard nodig. Hun belangen kunnen uiteenlopen, onder meer waar het gaat om de doelen. Zo kan die dienstdirecteur willen wachten met de bouw van de parkeergarage, terwijl de programmamanager dan in de problemen komt met de rest van het programma. Dan komt de opdrachtgever van het programma in beeld. Helderheid is dan nodig over de vraag of, en zo ja welke invloed de programmamanager heeft op de betreffende inspanning en wat er gebeurt als in de (voortgang van een) inspanning dusdanige veranderingen worden aangebracht dat daarmee het nastreven van de doelen in het gedrang komt. De opdrachtgever van het programma heeft hierin vanzelfsprekend de doorslaggevende stem. De inspanningsopdrachtgever bij (grote) interne veranderprogramma s Bij interne veranderprogramma s kan het verstandig zijn om de rollen van programmamanager en inspanningsopdrachtgever voor een deel van de inspanningen door verschillende personen in te laten vullen. De programmamanager is dan bijvoorbeeld opdrachtgever van activiteiten die voorbereidend en ondersteunend van aard zijn, zoals activiteiten voor het ontwikkelen van nieuwe systemen, structuren en processen en voor het opzetten van leer- en ontwikkelactiviteiten. Hij zorgt ervoor dat de mogelijkheden gecreëerd en gestimuleerd worden om de beoogde verandering tot stand te brengen. 18

20 Het opdrachtgeverschap voor het implementeren en gebruiken van die mogelijkheden in de afdelingen kan vervolgens bij de afdelingsmanagers liggen. Op die manier ontstaat meer gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen bij de mensen die daar voor de langere termijn na afronding van het programma ook voor aan de lat staan, zoals meer efficiëntie of betere dienstverlening. De afdelingsmanager kan als inspanningsopdrachtgever zelf bepalen op welke manier hij de verandering aanpakt, zolang deze binnen de kaders van het programmaplan past. Binnen MSP wordt de rol voor het aansturen van de verandering in een bepaald organisatieonderdeel Business Change Manager genoemd. Verderop komen we op deze rol terug. 3.6 Capaciteitsmanager: draagt zorg voor mensen en middelen De capaciteitsmanager is degene die mensen en middelen beschikbaar stelt voor het programma, die nodig zijn voor de uitvoering van bepaalde inspanningen. Ook draagt hij zorg voor de vereiste kwaliteit van die mensen en middelen. Gechargeerd gezegd is dit de chef uitzendbureau die hiërarchisch, en vaak ook functioneel, leiding geeft aan mensen die een rol moeten gaan vervullen in het programma en die hij daarvoor tijdelijk uitleent. De capaciteitsmanager zorgt voor de goede mensen en middelen De capaciteitsmanager krijgt zonder meer te maken met de consequenties van het programma. Zijn mensen worden immers uitgenodigd aan het programma deel te nemen. Naast mensen kunnen ze overigens ook andere middelen ter beschikking stellen van het programma, die voor de realisatie ervan noodzakelijk zijn. Denk aan systemen, ruimte, infrastructuur, machines, en dergelijke. Meestal zijn dit de lijn- of stafmanagers van de afdelingen of teams die betrokken zijn bij de uitvoering van het programma. De programmamanager en de inspanningsleiders maken met hen afspraken over: de achtergrond en aard van de verwachte bijdragen de timing, kosten en kwaliteit van de in te zetten capaciteit de eventuele compensatie voor inzet van mensen en middelen de aard van de aansturing (operationeel, hiërarchisch, functioneel) de mogelijkheden voor ontwikkeling van medewerkers in het programma De capaciteitsmanager moet schaarste in capaciteit managen De capaciteitsmanager heeft belang bij een efficiënte inzet van mensen en middelen. Hij heeft bijna altijd te maken met een schaarste aan capaciteit en wil de ingezette medewerkers vaak liefst zo snel mogelijk terug hebben in zijn eigen organisatie (tenzij er een compensatie tegenover staat). Zijn belang is namelijk niet alleen het resultaat of de uitkomst van de inspanning, maar ook realisatie van zijn eigen doelen, een goede verdeling van de schaarste en ontwikkeling van de professionele kwaliteit van zijn eigen medewerkers. Deze belangen kunnen strijden met die van het programma en de inspanningen. Het gesprek tussen programmamanager, inspanningsleiders en capaciteitsmanagers is dan ook gediend bij openheid over die verschillende belangen en de beperkingen aan de mogelijkheden. Het is geen kwestie van u vraagt, wij draaien. Van de programmamanager en de inspanningsleiders vraagt het dat ze tijdig aan de bel trekken voor capaciteit, de spanning begrijpen en zoeken naar mogelijkheden om een win-win te bereiken. 19

21 De capaciteitsmanager bekommert zich om de geleverde bijdrage Een goede capaciteitsmanager realiseert zich dat medewerkers kunnen worstelen met hun loyaliteiten en prioriteiten: aan de afdeling of het team enerzijds en aan het programma anderzijds. Zeker wanneer medewerkers participeren in meerdere projecten en programma s kan dit de kop op steken. Waar nodig helpt hij ze om de goede prioriteiten te stellen, vraagstukken op te lossen en dilemma s hanteerbaar te maken. Hierbij denkt hij bij voorkeur niet alleen vanuit het eigen belang, hoe lastig dat ook kan zijn. Hij informeert zo nu en dan hoe het met de ingezette medewerkers gaat en hoe de inspanningsleiders of de programmamanager hun bijdrage waarderen. Ze bekijken waar eventuele verbeteringen nodig zijn en hoe die opgepakt kunnen worden, binnen het programma of de inspanningen, of daarbuiten. Uiteindelijk beoordeelt hij zijn medewerkers niet alleen op hun reguliere werkzaamheden, maar ook op hun activiteiten voor het programma. Zo krijgt het werk voor het programma de status die het verdient. 3.7 De programmaondersteuner: helpt de programmamanager in zijn rol De programmaondersteuner is een generieke rol en term die wij reserveren voor de mensen die een deel van het takenpakket van de programmamanager invullen en er zo onder meer voor zorgen dat deze zich kan richten op een efficiënte en effectieve invulling van zijn eigen rol. Feitelijk gaat het om een rol die is afgeleid van de taken van de programmamanager en die daarmee ook allerlei vormen kan krijgen, afhankelijk van de aspecten waarop de programmamanager ondersteuning nodig heeft. Het is geen hoofdrol, maar een ondersteunende rol. Hoe groter en complexer programma s worden, hoe meer verschillende invullingen van de rol van programmaondersteuner wij tegenkomen. Hieronder hebben we een aantal voorbeelden opgenomen: Programma-architect: ondersteunt de programmamanager bij het inhoudelijk vormgeven van het programma. Weet veel over het specifieke onderwerp van het programma en kan die kennis omzetten in een effectieve strategie en aanpak, met concrete inspanningen. Programmasecretaris: vaak een breed opgevatte rol, verantwoordelijk voor allerhande zaken. Doet werk van praktische aard (secretarieel werk zoals verslagen maken) tot meer conceptuele, managerial aard (zoals het vormgeven van de programmabesturing). Omgevingsmanager: helpt de programmamanager bij het vormgeven en onderhouden van constructieve relaties met relevante mensen en partijen in de omgeving. Heeft oog voor nieuwe ontwikkelingen en voor belangen en het verbinden daarvan aan elkaar en aan het programma. Communicatiemanager: maakt een communicatiestrategie en zet communicatieactiviteiten en middelen op. Zorgt ervoor dat de juiste doelgroepen op het goede niveau van informatie zitten en dat informatie uit de omgeving ook richting het programma vloeit. Programmacontroller: draagt zorg voor de financiële kant van het programma (planning en control, financieel advies, rapportage) en monitort de voortgang op het aspect efficiëntie. Adviseert de programmamanager hoe hij kan omgaan met de financiële middelen. Risicomanager: identificeert en analyseert risico s, faciliteert het prioriteren daarvan, stelt maatregelen voor en adviseert tussentijds over de sturing van het programma. Richt zich bij voorkeur niet alleen op bedreigingen, maar ook op mogelijke kansen. Informatiemanager: zorgt voor zorgvuldige opslag, beheer en distributie van documenten die in en over het programma gemaakt worden. Voert het beheer over templates, formats, distributielijsten, en dergelijke, inclusief ondersteunende informatiesystemen. 20

22 Programmaplanner: maakt en onderhoudt de tijdsplanning van het programma en monitort de voortgang op het aspect tempo. Richt zich daarbij vooral op de planning van de doelen en inspanningen, maar niet op de planning binnen de inspanningen zelf. Benefitmanager: ondersteunt bij het operationaliseren van doelen en geeft vorm aan de monitoring van de doelen en de doelgerichtheid van het programma. Onderzoekt op gezette tijden de voortgang en rapporteert daarover aan de betrokkenen. Contractmanager: begeleidt de selectie van externe opdrachtnemers en leveranciers, stelt contracten op, onderhoudt deze en signaleert afwijkingen. Bekijkt welke contracten beter op programma- dan op inspanningsniveau kunnen worden aangegaan. Resourcemanager: plant en volgt de inzet van mensen en middelen in of ten behoeve van het programma. Houdt in de gaten waar eventuele knelpunten kunnen ontstaan in kwaliteit of kwantiteit, signaleert dit bij betrokkenen en adviseert over oplossingen. Het kan nuttig en nodig zijn om dit soort rollen bij aparte personen te beleggen. Bijvoorbeeld wanneer de complexiteit en omvang van het programma dusdanig is, dat dit niet meer alleen door de programmamanager ingevuld kan worden. Een andere reden kan liggen in de complexiteit en aandacht die de omgeving van het programma vraagt. Dan hebben we het over programma s waarin draagvlak onder medewerkers of bij partijen in de omgeving van cruciaal belang zijn. Eenzelfde complexiteit kan ook gelegen zijn in bijzondere (innovatieve) contracteringsvormen, grote risico s of ingewikkelde financieringsstromen. Per programma vraagt het nadere uitwerking welke ondersteunende rollen nodig zijn en hoe de verhouding tussen de programmamanager en de verschillende programmaondersteuners eruit ziet. Naarmate er meer ondersteunende rollen nodig zijn, worden deze vaker ondergebracht in een programmabureau dat onder leiding kan staan van een aparte manager programmabureau. 3.8 En de Business Change Manager dan? Eerder schreven we al dat binnen MSP een belangrijke rol is weggelegd voor de Business Change Manager (BCM) of verandermanager. Deze is verantwoordelijk voor het realiseren van de benefits (doelen) die door het programma worden nagestreefd in het eigen organisatieonderdeel. Het is een rol die binnen een afdeling of business unit is belegd (de gebruikersorganisatie), waarbinnen de beoogde verandering tot stand moet worden gebracht. MSP richt zich hiermee dan ook vooral op interne veranderprogramma s. De BCM richt zich op benefits, de programmamanager op capabilities De beoogde verandering wordt volgens MSP gerealiseerd door de in het programma ontwikkelde capabilities (vaardigheden, bekwaamheden, resultaten) te implementeren. Denk aan verbeterde producten, diensten, methoden, bedrijfsprocessen of hulpmiddelen. De programmamanager richt zich op het opleveren van deze capabilities, vooral via projecten. Na oplevering neemt de BCM het over en draagt deze er zorg voor dat de eigen organisatie is voorbereid op het ontvangen van de capabilities, dat het veranderproces wordt begeleid, de capabilities worden gebruikt en de benefits worden behaald en aangetoond. MSP scheidt hiermee het leveren van resultaten van het nastreven van de doelen en splitst dat ook in rollen. Ieder door het programma geraakt organisatieonderdeel heeft zijn eigen BCM. Hij vormt de verbinding tussen programma en gebruikersorganisatie (als deel van de doelgroep). Bij voorkeur is hij volgens MSP diegene die na afloop van het programma de eindverantwoordelijke is in de afdeling waar de verandering tot stand wordt gebracht. De BCM rapporteert aan de opdrachtgever en niet aan de programmamanager. 21

23 Figuur 5.6: Organisatiemodel MSP met Business Change Manager Wat ons betreft geen standaardrol, maar wel een mogelijke rol Wij kennen aan de verandermanager niet een standaardrol toe, zoals MSP dat doet: Niet alle programma s zijn namelijk interne veranderprogramma s en daarom is het niet een rol die altijd voorkomt. Wij hebben ervoor gekozen rollen te definiëren die altijd aan de orde zijn. We hebben al de rol van inspanningsopdrachtgever, die hiermee vergelijkbaar is: dat kan een afdelingsmanager zijn opdracht geeft tot het uitvoeren van activiteiten om de doelen na te streven. Als het om de invulling van deze rol gaat, dan denken wij daar bovendien anders over dan MSP. Ten eerste zouden wij niet op voorhand de knip leggen tussen de oplevering van capabilities en het nastreven van de benefits. Het gaat bij programma s juist om sturing op samenhang en sturing op doelen: dit raak je kwijt als je die sturing vervolgens weer verdeelt over allerlei verschillende mensen. Ook gaat het in programma s om veel meer dan alleen het opleveren van resultaten in de zin van capabilities waar de programmamanager zich mee bezighoudt. Inspanningen in onze termen zijn niet alleen projecten, maar kunnen een veelheid aan soorten initiatieven omvatten. Beide rollen zijn in de praktijk dus niet zo zuiver te scheiden. Ook vinden we dat deze rol niet per definitie zou moeten rapporteren aan de opdrachtgever in plaats van aan de programmamanager. Dit hangt af van de positionering van het programma (zie paragraaf 5). Dat laat onverlet dat de BCM wel een rol is die in een programma goed bruikbaar of zelfs onmisbaar kan zijn. De naam bekt in zo n geval ook lekkerder dan inspanningsopdrachtgever en drukt beter uit waar degene die deze rol heeft in dat geval voor verantwoordelijk is. Het benadrukt de belangrijke rol van de managers in de permanente organisatie in het nastreven van de doelen bij interne veranderprogramma s. Een programma levert bijvoorbeeld nieuwe werkwijzen op die pas als ze frequent als routines ingezet worden, leiden tot de verwachte effecten. Het aansturen van die routines is de taak van de lijnmanager. Als je dat aan de programmamanager overlaat, wordt het programma langzamerhand lijnorganisatie. De programmamanager behoudt primair de focus op het nastreven van de doelen, monitort of de lijnmanagers de vastgestelde nieuwe werkwijzen toepassen en vooral of de effecten tot stand komen. Als dat niet het geval is, moet hij iets anders (laten) verzinnen dan wel de lijnmanagers aansporen de nieuwe werkwijzen alsnog goed te gebruiken. De programmamanager is dus niet klaar bij oplevering van de capabilities. 22

24 4. Verkennen van omgeving en speelveld Elk programma vindt plaats in een omgeving, die zich binnen en/of buiten de organisatie kan bevinden. Geen enkel programma kan succesvol zijn zonder een constructieve verbinding met die omgeving. Zo worden de doelen bijvoorbeeld vaak pas bereikt, wanneer mensen in die omgeving ander gedrag gaan vertonen (bijvoorbeeld door klantgerichter te werken of minder in de file te staan). Aan de programmamanager dus de uitdaging om de omgeving van zijn programma te vertalen naar benodigde rollen, een passende programmaorganisatie en constructieve samenwerkingsrelaties. En dat alles wetende dat het speelveld voortdurend verandert en dat dat aanleiding kan geven tot aanpassingen van de programmaorganisatie, de manier van samenwerken en/of de strategie. In deze paragraaf nemen we de omgeving van het programma onder de loep. In het hoofdstuk Samenwerken gaan we verder in op de programmaomgeving, het vormgeven van de samenwerkingsrelaties met de verschillende spelers en het inrichten van het omgevingsmanagement. 4.1 Inventariseren en analyseren van issues en actoren In modern omgevingsmanagement begint de analyse van de omgeving met het inventariseren van de issues om daarmee de relevante actoren op het spoor te komen. U start dus met het opsporen van de issues die bij het programma spelen. Dit is het noodzakelijke huiswerk dat u moet (laten) doen, voordat u in gesprek gaat met belanghebbenden (stakeholders) en ze een plek in de organisatie geeft. Eerst nadenken over de issues, voordat u (zoals vaak gebruikelijk) partijen gaat inventariseren en benaderen. Een issue is een (probleem)kwestie waarover verschil van mening bestaat, tussen mensen of partijen. Een bepaald issue kan al langer bestaan en een programma kan ook zelf issues veroorzaken. Denk bij organisatieissues bijvoorbeeld aan: gebruik van persoonlijke gegevens op internet, verplichte aanwezigheid op kantoor, de pensioengerechtigde leeftijd, de stijl van leidinggeven, en dergelijke. Voorbeelden van maatschappelijke issues: het boren naar of verspillen van grondstoffen, de criminaliteit in een wijk, de bereikbaarheid van een regio of stad, de vergrijzing of de leegloop van bepaalde gebieden. Issues zijn steeds aan verandering onderhevig. Dat betekent ook dat u continue bedacht moet zijn op het ontstaan van nieuwe issues en dat u er niet van af bent door aan het begin van een programma een issuelijstje vast te stellen en dat vervolgens niet meer te actualiseren. U zult regelmatig de omgeving moeten (laten) onderzoeken op zoek naar nieuwe, gewijzigde en verdwenen issues. De issues zijn relevant, omdat hiermee ook de belanghebbenden zichtbaar worden. Op basis van de issues gaat het programmateam namelijk op zoek naar actoren die zich manifesteren in het uiten van standpunten op die issues, omdat zij een positief of negatief effect van het programma ondervinden. En daar zal een belanghebbende het meestal niet bij laten: hij gaat dan ook invloed uitoefenen op zo n programma. Vaak zal blijken dat hij dat in het verleden al eerder gedaan heeft. Al doende ontstaat een beeld van de issues en de belanghebbenden die zich in de programmaomgeving manifesteren. U zult zowel de issues als de belanghebbenden op hun gewicht moeten beoordelen. Issues zijn bijvoorbeeld gewichtiger naarmate de mediagevoeligheid hoger is, er een relatie met andere issues is en het aantal actoren dat zich over het issue opwindt groter is. Op dezelfde manier kunt u ook het belang van een actor inschatten. Denk hierbij aan aspecten als de grootte van de achterban, de reputatie van de organisatie, de invloed op andere belanghebbenden en de macht van de vertegenwoordigers. 4.2 In kaart brengen van belangen, standpunten en perspectieven De volgende stap is dat u met uw team de standpunten en belangen van de stakeholders op de verschillende issues verzamelt, analyseert en concretiseert. De analyse zal zich uiteindelijk toespitsen op de belangrijkste issues en de belangrijkste stakeholders. Gesprekken met vertegenwoordigers van deze actoren zullen extra informatie genereren voor de oorspronkelijke issueanalyse. Uiteraard kan deze informatie leiden tot een herziene analyse. Uiteindelijk komt u tot een overzicht zoals in onderstaande tabel. In het hoofdstuk Samenwerken komen we hier nog iets uitgebreider op terug. 23

25 Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder 4 Stakeholder 5 Issue 1 Issue 2 Issue 3 Issue 4 Analyse belang Standpunt Standpunt Hoog/midden/ Belang Belang laag Standpunt Standpunt Hoog/midden/ Belang Belang Laag Standpunt Standpunt Hoog/midden/ Belang Belang Laag Standpunt Belang Tabel 5.3: Analyse van issues, standpunten en belangen Standpunt Belang Standpunt Belang Hoog/midden/ Laag Hoog/midden/ laag De mensen en partijen die op basis van de issues uit voorgaande analyse geïdentificeerd worden, kunnen op de verschillende manieren gerubriceerd worden. Wij onderscheiden vier perspectieven. Elk van die perspectieven vertegenwoordigt een andere rol ten opzichte van het programma en krijgt dan ook een andere relatie tot het programma. Op de verticale as bevinden zich de uitvoerders en de beslissers. Op de horizontale as onderscheiden we de leveranciers en de doelgroepen van het programma. Figuur 5.7: Omgevingskaart met vier soorten actoren Al deze actoren kunnen zich zowel binnen als buiten de eigen organisatie bevinden. Dat hangt af van de aard van het programma: is het gericht op interne organisatieverandering of op verandering bij externe doelgroepen? Wordt het geheel door de eigen organisatie gedragen, vindt het in samenwerking met andere organisaties plaats of wordt het zelfs in opdracht van een andere organisatie uitgevoerd? 24

26 Beslissers: zij die erover besluiten Hier vinden we de mensen die besluiten kunnen nemen over het programma en aan wie de programmamanager verantwoording aflegt. Eerst en vooral is dat de opdrachtgever en eventueel de gedelegeerd opdrachtgever. Daarnaast vinden we hier mensen die niet formeel als beslisser te boek staan, maar daar wel dicht tegenaan zitten, zoals financiers en sponsors. Ook de mensen die zich op informele wijze manifesteren in het besluitvormingsproces rond een programma zijn hier relevant. Zeker in de publieke sector ontstaat in dit kwadrant vaak een woud aan spelers, zeker als het programma over organisatiegrenzen heengaat. Elk van die spelers mag over een stukje van de puzzel beslissen en vaak ook nog in volgorde. Vanuit een organisatieperspectief is het de kunst om dit veld overzichtelijk te krijgen, helderheid te creëren over ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten opzichte van het programma, en daarmee de rollen te verdelen die allemaal gespeeld moeten worden. Wanneer het niet mogelijk of wenselijk blijkt om één opdrachtgever te benoemen, dan wordt het zoeken naar goede constructies om de besluitvorming te stroomlijnen. Dat kan bijvoorbeeld door middel van een stuurgroep, waarin ook de vertegenwoordigers van de doelgroepen en de leveranciers vertegenwoordigd zijn. Hierover schreven wij al het een en ander bij de rol van de opdrachtgever. Doelgroepen: zij die ervan profiteren Dit zijn de mensen op wie het programma zich richt: zij die te maken krijgen met de inspanningen en uitkomsten van het programma en zij bij wie en voor wie er gewerkt wordt aan verandering en verbetering. Dat kunnen de medewerkers van de organisatie zijn, maar ook medewerkers van andere organisaties, klanten, burgers, gebruikers of beheerders. Als het goed is, hebben zij baat bij het programma. Ook vinden we hier de mensen die als intermediair of vertegenwoordiger namens de doelgroepen optreden. Niet alleen de mensen die op de resultaten en doelen van het programma zitten te wachten vinden we hier terug, maar ook de boze en gefrustreerde slachtoffers. Dat zijn mensen die nadeel ondervinden van het programma, bijvoorbeeld degenen die harder aangepakt worden op hun criminele gedrag, die geconfronteerd worden met de consequenties van hun rijstijl op de snelweg of die hun baan kwijt raken vanwege het versimpelen van processen of het samenvoegen van verschillende organisaties. Vaak is het ondoenlijk en onwenselijk om alle mensen en partijen die zich in dit kwadrant bevinden een plek in de programmaorganisatie te geven of zelfs relaties mee te onderhouden. En toch is het belangrijk om van hen te weten hoe ze zich tot het programma verhouden en hun medewerking tot stand te brengen. Dan komt het er bijvoorbeeld op aan om slimme vertegenwoordigingen samen te stellen in de vorm van klankbordgroepen of soundboards. Hierin zitten dan mensen die de ins en outs kennen van de achterliggende doelgroep(en) en een vertaalslag kunnen maken daarvan naar het programma en omgekeerd. Uitvoerders: zij die het werk verrichten Hier staan de mensen die het uitvoerende werk doen, waarmee het programma de doelen dichterbij probeert te brengen en die daarover direct of indirect verantwoording afleggen aan de programmamanager. We denken dan in eerste instantie aan de inspanningsleiders en medewerkers die in projecten, in werkgroepen, vanuit de lijn of bij de staf hun inhoudelijke bijdrage leveren. Ook de programmaondersteuners horen bij de groep uitvoerders. Deze groep mensen kan van binnen en van buiten de organisatie afkomstig zijn. In de paragraaf over het inrichten van de programmaorganisatie gaan we uitgebreider in op dit kwadrant. 25

27 Leveranciers: zij die de input leveren Dit zijn de mensen die input leveren voor het programma, die noodzakelijk is om het uitvoerende werk te kunnen doen. Denk aan capaciteitsmanagers, die inspanningsmedewerkers aanleveren, en interne en externe leveranciers van middelen, systemen, materialen, kennis, en dergelijke. Hiertoe behoren bijvoorbeeld ook mensen die informatie aanleveren over de mate waarin doelen dichterbij komen, zoals onderzoeksbureaus, of mensen die adviseren over de aanpak van het programma. Ook vinden we hier de mensen die als intermediair of vertegenwoordiger namens de leverancier(s) optreden. De uitdaging bij deze groep is vooral om de te leveren bijdrage goed te contracteren. Dat hoeft niet noodzakelijk door middel van ingewikkelde documenten te gebeuren. Het belangrijkste is dat er helderheid bestaat over zaken als de aard van de bijdrage, de kwaliteit en kwantiteit, de periode, de tegenprestatie en de (andere) condities waaronder de levering plaatsvindt. En dat is bij een veranderlijk iets als een programma vaak een stevige uitdaging. Regelmatig contact om de gemaakte afspraken te overzien en zonodig bij te stellen is dan geen overbodige luxe, zeker niet als het om inzet van mensen gaat. Kijk naar mensen, niet alleen naar partijen Het uitgangspunt bij de omgevingsanalyse is zoveel mogelijk te werken met concrete namen en functies van mensen en zo min mogelijk met namen van achterliggende organisaties (de gemeente, het rijk, het bedrijf) of organen (de directie, het managementteam). Die mensen zijn immers degenen die, als het goed is, in beweging komen op het issue en die vanuit hun belang willen participeren in het programma. Zij zijn het die zich op een bepaalde manier gaan verhouden tot het programma, al dan niet namens hun organisatie of orgaan. Wanneer u zo met een omgevingsanalyse werkt, dan zult u merken dat diverse mensen op verschillende posities tegelijkertijd terecht zullen komen. Ze zijn bijvoorbeeld én uitvoerder én doelgroep, of ze zijn zowel leverancier als uitvoerder. Het is dan des te belangrijker is het om helder te onderscheiden in welke situaties u in welke hoedanigheid met elkaar te maken heeft en wat de consequenties zijn van deze dubbele rollen. Tot welke lastige vragen of dilemma s leidt dat bijvoorbeeld? Soms is dat vooral een kwestie van ter plekke duiden: praten we nu met elkaar als collega s in het projectteam of als projectleider en gebruiker? Het kennen van issues, standpunten en belangen van een persoon of partij kan hier veel helderheid verschaffen. 5. Positioneren van de programmaorganisatie Bij het organiseren van uw programma komt u voor de vraag te staan hoe u het positioneert ten opzichte van de organisatie(s), waarbinnen, waarmee of waarvoor u de doelen nastreeft. Met een programmaorganisatie creëert u een tijdelijke constructie die zich op een productieve manier moet verhouden tot zijn omgeving. Zeker in organisaties waarvoor programma s nieuw zijn, is dat vaak even zoeken. Deze positionering is vooral afhankelijk van de mate waarin de beslissers in de organisatie bereid zijn ruimte te bieden en macht en invloed te geven aan de programmamanager om de opgave aan te pakken. Het gaat dan om invloed op het stellen van de programmadoelen, het inrichten van de programmaorganisatie en het aansturen van de uitvoering in de vorm van allerlei inhoudelijke inspanningen. Die ruimte wordt bijvoorbeeld beïnvloed door het belang dat de betrokkenen hechten aan de doelen. In deze paragraaf gaan we dieper in op de afwegingen die hierbij komen kijken. 5.1 Regelen van macht en invloed voor de programmaorganisatie Het eerste begrip dat wij uitwerken om de positionering van de programmaorganisatie te verhelderen, is dat van de verschillende vormen van invloed die kunnen worden uitgeoefend op de werkzaamheden van mensen. Vervolgens kijken we ook naar de bronnen van macht en invloed. 26

28 Hiërarchische, operationele en functionele sturing Het eerder aangehaalde onderscheid tussen hiërarchische, operationele en functionele sturing is relevant voor het kijken naar de verdeling van macht en invloed. Deze drie vormen van sturing kunnen op verschillende manieren worden toebedeeld aan de verschillende rolhouders in het programma: het toekennen van operationele sturing aan managers in de programmaorganisatie ligt het meest voor de hand: de rolhouders, en dan specifiek de programmamanager en de inspanningsleiders, krijgen daarmee tijdelijk operationele invloed op de inspanningsleiders c.q. inspanningsmedewerkers het toekennen van hiërarchische en functionele sturing is minder logisch: het is verstandig om deze bij de managers in de permanente organisatie(s) te laten, tenzij een zelfstandige programmaorganisatie wordt ingericht waarin ook mensen worden aangenomen Belangrijk is vooral dat de verantwoordelijkheden die de programmamanager krijgt, in balans zijn met de bevoegdheden die nodig zijn om die verantwoordelijkheden waar te maken. Als u verantwoordelijk bent voor de doelen van het programma, maar geen of nauwelijks bevoegdheden krijgt, dan moet u dus veel, maar mag u weinig. Dat is niet alleen frustrerend voor uzelf, maar ook voor de opdrachtgever: uiteindelijk staat u namelijk om de haverklap aan zijn bureau om te vragen wat u wel en niet mag doen Meestal volstaat het omschrijven van de taak om de operationele sturing uit te drukken, bijvoorbeeld door termen als goedkeuren van projectplan of adviseren van de opdrachtgever te gebruiken. Vaak zien wij echter dat het blijft bij algemene aanduidingen van de rollen, zonder dat geëxpliciteerd wordt wat daar dan onder wordt verstaan. Per programma (stadium) kan een andere invulling nodig zijn, dus blijkt het vruchtbaar te zijn een meer uitgewerkte lijst van taken voor een roldrager op te stellen. Het professioneel hanteren van deze drie invloeden doet een stevig beroep op het zelfsturend vermogen van medewerkers. Zij zijn vaak als enigen op de hoogte van de precieze inhoud van de afspraken die ze met de diverse leidinggevenden maken. Ze moeten kunnen schakelen tussen verschillende rollen en posities. Op dat punt is nog veel winst te behalen. Niet door ingewikkelde mandaatregelingen en escalatiemodellen te maken, maar door met elkaar in gesprek te blijven over wat al dan niet tot iemands rol behoort. Bronnen van macht: persoonsmacht en positiemacht Het onderscheid tussen hiërarchische, operationele en functionele invloed heeft vooral betrekking op formele bevoegdheden. In veel gevallen is het echter lastig precies te omschrijven hoe die formele bevoegdheden tussen de programmamanager en de managers van de permanente organisatie(s) verdeeld en afgebakend zijn. Altijd zal er een bepaald schemergebied overblijven. Daarom is het nuttig wanneer u zich realiseert dat de betrokkenen bij het programma gebruik kunnen maken van diverse bronnen van macht en dus niet alleen formele bevoegdheden nodig hebben. Leidinggeven aan mensen in een organisatie kan namelijk niet zonder enigerlei vorm van macht. Macht heeft daarbij vaak een negatieve klank, maar is op zich een neutraal begrip (Kor, 2008). Macht is een relatie tussen twee individuen of groepen waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander of dit gedrag kan bepalen, en wel meer dan omgekeerd (Mulder, 2004). Het is het vermogen om richting te geven aan andermans gedrag, iets waarvan de bezitter al dan niet gebruik kan maken. Het is vergelijkbaar met invloed, alleen heeft dat woord meestal niet dezelfde connotaties. Macht is gebaseerd op diverse machtsbronnen, waarvan formele bevoegdheden er slechts één zijn. Wij onderscheiden daarbij in eerste instantie positie- en persoonsmacht. Die twee bronnen van macht zijn nog weer te verbijzonderen naar andere vormen, zoals we in onderstaande figuur hebben weergegeven. Wij beperken ons hierna tot een toelichting op persoons- en positiemacht. 27

29 Figuur 5.8: Verschillende bronnen van macht Positiemacht wordt door iemand boven in de organisatie aan iemand anders, lager in de organisatie, toebedeeld. Bij deze vorm van macht (die ook wel formele of legitieme macht heet) kunt u denken aan de mogelijkheid tot het opleggen van straffen en het geven van beloningen. Zeker in hiërarchisch ingestelde organisaties is het handig als de programmamanager beschikt over enige vorm van positiemacht. Mensen zullen dan iets voor hem willen doen, omdat ze vinden dat het hem rechtens is toegestaan aan hen opdrachten te verstrekken, aanvullend op hun echte leidinggevende. Op grond van de toegekende positiemacht krijgt de programmamanager het recht op toegang tot allerlei netwerken, plaatsen en informatie. Hij bezit deze vorm van macht ook wanneer hij beschikking krijgt over allerlei middelen, zoals mensen en geld. Het spreekt voor zich dat deze machtsbronnen alleen kracht hebben wanneer anderen deze middelen ook waarderen. De waarde van de positiemacht hangt niet alleen af van het belang dat de medewerker hecht aan iemands formele positie, net zo bepalend is de mate waarin de organisatie de middelen ook daadwerkelijk ter beschikking stelt. Persoonsmacht is gebaseerd op de persoon. Deze vorm van macht wordt door mensen beneden toegekend. In het dagelijks spraakgebruik heet dit ook wel charisma, invloed, reputatie, aantrekkingskracht of gezag. Hier doen mensen iets voor de mens achter de programmamanager, uit respect voor zijn kennis, ervaring, reputatie of energie. Soms krijgt hij iets van anderen gedaan, omdat mensen zich met hem willen identificeren, zich geïnspireerd voelen of bij zijn programma willen horen. Persoonsmacht is daarmee ook blijvender van karakter dan positiemacht, die meer tijdelijk van aard is. Iedereen kan dus verschillende machtsposities innemen en afhankelijk van de situatie beslissen gebruik te maken van deze macht door invloed uit te oefenen. Meestal is de positiemacht van de programmamanager daarbij relatief beperkt. Bij de zelfstandige programmaorganisatie, die we verderop bespreken, heeft hij nog de meeste positiemacht. Hij zal het dus in belangrijke mate van zijn persoonsmacht moeten hebben. Geen enkele programmamanager kan de klus echter klaren zonder enige vorm van macht. In het hoofdstuk Leidinggeven komen we terug op het aspect macht en de invloed daarvan op de manier van leidinggeven door de programmamanager. 28

30 5.2 Aspecten die de ruimte voor de programmaorganisatie beïnvloeden Er zijn verschillende aspecten die invloed hebben op de ruimte, macht en invloed die een programmamanager en zijn organisatie krijgen, of zouden moeten krijgen, voor het organiseren en uitvoeren van het programma. Wanneer u met de organisatie van uw programma aan de slag gaat, is het goed om deze aspecten eens langs te lopen en te bepalen hoe deze in uw situatie uitpakken. De bereidheid bij de managers van de betrokken organisatie(s) om macht en invloed af te staan, speelt hierbij een belangrijke rol. En die bereidheid hangt weer sterk af van zaken als: het belang dat gehecht wordt aan het (gezamenlijk) nastreven van de doelen de overtuiging dat een programmatische aanpak daarbij toegevoegde waarde heeft de impact van het programma op de eigen organisatie of het eigen organisatieonderdeel de mogelijkheden om mensen en middelen voor de uitvoering beschikbaar te stellen de hectiek van het primaire proces en de druk daarop vanuit de externe omgeving het vertrouwen dat zorgvuldig met de nieuwe verhoudingen wordt omgegaan het besef dat een ander het vanwege zijn kwaliteiten beter kan dan jijzelf het geloof in de specifieke persoon die de rol van programmamanager krijgt Breder dan de individuele bereidheid van de managers speelt de cultuur van de organisatie een rol bij het afstaan en verkrijgen van macht en invloed. Hierbij is de typologie van Handy (1976) bruikbaar als denkkader. Hij onderscheidt vier typen organisatieculturen. In de praktijk komen vooral mengvormen voor, die echter meestal door één van de vier worden gedomineerd. In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Dat kan gaan over persoonsmacht en positiemacht. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Een organisatie met een machtscultuur heeft vaak een sterke leidersfiguur die de touwtjes in handen heeft. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid (mits de machtigen meedoen). De afhankelijkheid van enkele machthebbers en van een beperkte omvang zijn zwakten. Vaak vinden er ook machtsspelletjes plaats. Deze cultuur is met name te vinden in kleine en beginnende bedrijven en ook in familiebedrijven. Om optimaal te functioneren zou een programmamanager aansluiting bij de machtige(n) moeten zoeken. In een rolcultuur bepalen functies, afspraken, regels en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Mensen zijn niet zo belangrijk en rol en status doen er meer toe dan prestaties. Procedures, posities en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Wanneer het werk volgens de regels wordt gedaan, wordt dit als juist en efficiënt gezien. Sterke punten zijn voorspelbaarheid, stabiliteit en doelmatigheid. Het geringe aanpassingsvermogen in het licht van veranderingen is een zwakte. De rolcultuur is vooral te vinden in grote, bureaucratische organisaties. De programmamanager doet er in zo n cultuur goed aan om zijn rol en positie in de organisatie goed te regelen. In een taakcultuur bepaalt de taak en het resultaat de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Resultaten zijn belangrijker dan regels, machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Mensen moeten goed kunnen samenwerken in kleine los-vaste werkeenheden. Pragmatische overwegingen domineren de besluitvorming. Sterke punten zijn resultaatgerichtheid en flexibiliteit. De kans op verwaarlozing van vakmanschap en beheersing is een zwakte. Deze taakcultuur is te vinden in kleine organisaties die voor een gemeenschappelijk doel zijn opgericht. In een dergelijke cultuur benadrukt een programmamanager zijn deskundigheid, toewijding en succes. In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. De organisatie is er voor de medewerkers en niet omgekeerd. De manager is de gelijke van de medewerker (primus inter pares). Er zijn weinig regels en procedures Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Alleen minimale coördinatie wordt getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte. Deze cultuur is te vinden in organisaties als adviesbureaus, maatschappen en advocatenkantoren. De programmamanager maakt vooral gebruik van zijn persoonlijkheid, expertise en prestaties. 29

31 Figuur 5.9: Cultuurtyperingen van Handy Een organisatie met een taakcultuur heeft het doorgaans makkelijker met programma s. In zo n organisatie staat de opgave van een programma centraal en zijn er minder gevoeligheden rond macht en invloed. Op internet zijn vragenlijsten te vinden waarmee u uw eigen organisatiecultuur in kaart kunt brengen. Een laatste aspect dat we aanstippen, is de ervaring met programmatisch werken. Programma s kunnen, nog meer dan projecten, bestaande verhoudingen en patronen in de organisatie behoorlijk overhoop halen. Organisaties die nog niet zoveel ervaring hebben met programma s worstelen daar nog wel eens mee, zeker naarmate ze minder kenmerken van een taakcultuur hebben. Naarmate de positieve ervaringen toenemen, heeft dat meestal ook een positieve invloed op de ruimte die programma s krijgen. Alles overziend onderstrepen we het grote belang van een gezamenlijk afwegingsproces tussen de (mogelijke) opdrachtgever, de managers in de permanente organisatie en de kwartiermaker van het programma als het gaat om de positie die een programma krijgt. Hou er daarbij rekening mee dat er tussen de permanente organisatie en het programma altijd spanningen zullen zijn. 5.3 Bepalen van verhoudingen tussen programma en organisatie Voor het concretiseren van de positie van de programmaorganisatie ten opzichte van de permanente organisatie(s) hanteren wij het integrale organisatiemodel DOR. Dat bestaat uit drie met elkaar samenhangende processen: het Doelenstellende, het Organiserende en het Realiserende proces, vandaar het acroniem DOR. In onderstaande figuur hebben we het model gevisualiseerd. Doelenstellende proces (richten, waartoe) Het doelenstellende proces bestaat uit richtinggevende activiteiten waardoor en waarmee de doelen van de organisatie worden vastgesteld. Doelen stellen houdt in dat bepaald wordt wat er op een bepaald moment door de (medewerkers van de) organisatie moet zijn bereikt. Het is pas echt goed mogelijk om doelen stellen wanneer er een gedeelde ambitie is, een gedeelde kijk op de wereld en een gezamenlijk idee van de rol die de organisatie in de maatschappij zou moeten vervullen. De missie en visie van een organisatie, die hiervan de resultante zijn, geven aan waarom het voor de mensen in dan wel betrokken bij de organisatie de moeite waard is zich voor het nastreven van de doelen in te spannen. 30

32 Figuur 5.10: Het DOR-model Vanuit het doelenstellende proces kunnen we ook naar de programmaorganisatie kijken. Voor een programma zal dit proces meestal bij het (top)management van de permanente organisatie(s) zijn ondergebracht. Zij zullen deze verantwoordelijkheid met de bijbehorende bevoegdheden, als het goed is, tijdelijk overdragen aan de opdrachtgever van het programma. Of het is de opdrachtgever die hiertoe zelf het initiatief neemt, omdat hij iets wil bereiken, als afgeleide van de organisatiedoelen. Het concretiseren van de ambitie en de doelen voor het programma, het bewaken en (binnen aangegeven marges) bijsturen ervan kan vervolgens in meer of mindere mate bij de programmamanager belegd worden. De vrijheid die de opdrachtgever en de programmamanager krijgen voor het kiezen, formuleren, operationaliseren en bijstellen van de programmadoelen, bepaalt hoe dit doelenstellende proces eruit ziet en ook hoe daarmee de verhouding tussen programma en organisatie vorm krijgt. Organiserende proces (inrichten, hoe) Het organiserende proces bestaat uit de inrichtende activiteiten waardoor en waarmee bepaald wordt hoe de organisatie (gegeven de missie, visie en doelen) het beste kan worden ingericht en vormgegeven. We onderscheiden hierbij zes organisatievariabelen: strategie: de manier waarop de vooraf gestelde doelen nagestreefd worden managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management systemen: de regels, procedures en middelen waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt personeel: de karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen en daaruit voortvloeiende manieren van doen structuur: de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan Deze zes variabelen vormen samen het ESH-raamwerk. In dit acroniem staat de letter E voor evenwichtig: alle variabelen zijn even belangrijk. De S staat voor samenhangend: een verandering in één van de variabelen brengt altijd een verandering teweeg in de andere vijf. De H staat voor heterogeen: elke variabele heeft een formele en een informele kant en een interne en externe oriëntatie. 31

33 Ook vanuit dit proces kunnen we naar de programmaorganisatie en de verhouding met de permanente organisatie(s) kijken. Ieder hebben ze specifieke kenmerken op de zes variabelen. Per programma en per organisatie ziet dat er anders uit. Elk element vraagt dus om een uitwerking ten aanzien van wat nodig of gewenst is om goed te kunnen functioneren, apart maar vooral ook samen. Hieronder hebben we de kenmerken van een permanente organisatie en een programmaorganisatie naast elkaar gezet en in algemene termen beschreven. De beschrijvingen zijn indicatief, gechargeerd en niet uitputtend of uitsluitend. In het hoofdstuk Ontwikkelen gaan we dieper in op de kenmerken van de programmavriendelijke organisatie, mede aan de hand van deze variabelen. Variabele Permanente organisatie Programmaorganisatie Strategie Continuïteit, focus op de missie en de organisatiedoelen, herhalend Tijdelijkheid, focus op de ambitie en de programmadoelen, eenmalig Managementstijl Throughput-/outputoriëntatie, ondernemend, de boel goed draaiende houden Outcomeoriëntatie, afmakend, zorgen dat er iets nieuws bereikt wordt Systemen Organisatiegericht, jaarplanning en jaarcyclus dominant, afdelingsbegrotingen Plangericht, programmaplanning en stadia dominant, (deel)programmabudget Personeel Voorgeschreven taken, specialisten met een functie, ieder voor zich Afgesproken taken, specialisten met een rol, samenwerkend Cultuur Rolgericht, routinematig, betrouwbaar, clubgeest, het kan steeds beter Taakgericht, situationeel, doelgericht, teamgeest, goed is goed genoeg Structuur Verticaal, hiërarchisch, functies, functiegebouw, relatief vast Horizontaal, coördinatie, rollen, netwerk, relatief fluïde Tabel 5.4: Kenmerken van permanente organisatie en programmaorganisatie De programmamanager vraagt dus zich af hoe hij zijn programmaorganisatie inricht op deze zes aspecten en tot welke verhouding dat leidt ten opzichte van de permanente organisatie(s). Dat er daarbij verschillen zijn tussen beide spreekt voor zich. Ze uiten zich echter vaak in de vorm van onvermijdelijke en natuurlijke spanningen, vooroordelen en labels, zoals die cowboys van het programma. Op zichzelf is het niet erg productief als dat niet besproken wordt. Een paar tips hierbij: Ga na welke verschillen nuttig en nodig zijn en waarom Onderzoek wat de positieve en negatieve consequenties van die verschillen zijn Bespreek dit goed met elkaar en respecteer daarbij elkaars andere manier van kijken Stem beide organisaties goed op elkaar af, met speciaal oog voor de win-win en doublures Leer van spanningen en conflicten voor toekomstige programma s (en projecten) De opdrachtgever heeft op dit vlak een cruciale rol, omdat hij degene is die hierin keuzes moet maken en er zorg voor kan dragen dat de organisatorische voorwaarden voor het programma ook daadwerkelijk worden ingeregeld in afstemming met de permanente organisatie. Realiserende proces (verrichten, wat) Het realiserende proces in een organisatie bestaat uit de verrichtende activiteiten. Het gaat hierbij om het uitvoeren van de dagelijkse, operationele werkzaamheden uit het primaire en secundaire proces. Denk onder meer aan het ontwikkelen, maken, verkopen en leveren van producten en diensten, het doen van onderzoek, het geven van voorlichting, het verlenen van service, het monitoren van geleverde kwaliteit, het uitvoeren van de financiële administratie, het inkopen, verzorgen en onderhouden van systemen. De verdeling van de realiserende taken tussen de permanente organisatie(s) en de programmaorganisatie kan per programma op verschillende manieren plaatsvinden. Dat ervoor gekozen wordt sommige werkzaamheden als programma vorm te geven en andere werkzaamheden als routine, project, proces of improvisatie is op 32

34 zichzelf al een invulling van het realiserende proces. Vervolgens gaat het om de vraag op welke manier dit gebeurt en hoeveel macht de organisatie wil afstaan bij het aansturen van de inspanningen. In de volgende paragraaf gaan we in op de concrete inrichting van de programmaorganisatie, onder meer voortvloeien uit de keuzes die op de DOR-processen worden gemaakt. 6. Inrichten van de programmaorganisatie De manier waarop de organisatie van een programma wordt ingericht, is een resultante van diverse impliciete en expliciete afwegingen op het Doelenstellende, Organiserende en Realiserende proces. Het feitelijk inrichten is het organiserende proces. Van belang is daarbij hoe de andere twee processen (het doelen stellen en het realiseren) vorm krijgen, zoals we hiervoor beschreven. Wanneer we deze gedachtegang volgen, leidt dit tot vier generieke organisatievormen voor programma s, die we in deze paragraaf uitwerken. Ook staan we stil bij de vormgeving van het programmateam en het programmabureau. 6.1 Vier grondvormen voor programmaorganisaties In de vorige paragrafen hebben we laten zien dat het vormgeven van de programmaorganisatie sterk afhangt van de mate waarin beslissers bereid zijn om macht en invloed over te hevelen naar het programma en van de culturele kenmerken van de organisatie. Het gaat daarbij om macht en invloed op twee aspecten, namelijk ten behoeve van (1) het stellen van de doelen en (2) het realiseren van de inspanningen. Als we deze aspect tegen elkaar afzetten in een matrix, dan kunnen we vier verschillende grondvormen onderscheiden voor programmaorganisaties. Voor die vier vormen kunnen we aan de hand van het tweede aspect, het inrichten van de programmaorganisatie, concreter maken welke van de zes organisatievariabelen ingevuld moeten worden en op welke manier. Figuur 5.11: Vier grondvormen voor programmaorganisaties We lopen de vier onderscheiden vormen eerst kort langs, vervolgens werken we ze verder uit. 33

35 Coördinatievorm In deze vorm heeft de permanente organisatie de invloed op het stellen van doelen en de manier van nastreven daarvan, dus zowel op het doelenstellende proces als op het realiserende proces. De coördinatievorm concentreert zich vooral op de systemen. De programmaorganisatie faciliteert plaats de totstandkoming van het programma en de monitoring daarvan op de voortgang, onder meer door informatie te analyseren en te verwerken in voortgangsrapportages. Alle beslissingen over het programma liggen echter bij de permanente organisatie(s). De betrokkenen hebben dus een rol op afstand en zorgen er vooral voor dat er overzicht blijft. Het echte werk ligt gewoon in de permanente organisatie. Regievorm In deze vorm stelt de programmaorganisatie prioriteiten over de doelen en neemt daar ook beslissingen over. Tot op zekere hoogte althans, want uiteindelijk ligt dit bij de opdrachtgever. De programmaorganisatie monitort of en hoe de inspanningen uitgevoerd worden om die doelen dichterbij te brengen, maar besluit daar niet over en heeft daarbij ook geen sturende rol. De betrokkenen adviseren de managers uit de organisatie over bijsturingsmaatregelen. Naast eigen systemen heeft deze vorm ook een invulling voor de strategie, namelijk het programma zelf. Veel overheidsorganisaties kiezen voor deze organisatievorm, zeker wanneer de uitvoering bij andere organisaties ligt. Een synoniem voor deze vorm is de strategievorm. Realisatievorm De permanente organisatie heeft in deze vorm de grootste invloed op de doelen. Het realiseren van de inspanningen komt bij de programmaorganisatie te liggen. De programmamanager heeft operationele zeggenschap over inspanningsleiders en zij op hun beurt over inspanningsmedewerkers. De programmamanager legt daarbij een eigen stijl van leidinggeven aan de dag om de klus te klaren. De programmaorganisatie in deze vorm voert zelf inspanningen uit en oefent operationele invloed uit op de inspanningen in de permanente organisatie(s). De uitvoering wordt daarbij ondersteund door eigen systemen, een eigen structuur, een eigen cultuur en een eigen manier van werken ( getting things done ). Zelfstandige vorm In deze vorm heeft de programmamanager op alle variabelen invloed. Strategische, tactische en operationele beslissingen vallen aan hem toe. Zijn rol, invloed en bevoegdheden zijn stevig tot zwaar. Hij laat zich ondersteunen door medewerkers die er mede voor zorg dragen dat het programma gerealiseerd wordt. De programmaorganisatie stelt niet alleen doelen, maar draagt ook zorg voor de uitvoering. In de meest extreme vorm kan het programma los komen te staan van de permanente organisatie, eventueel in een aparte organisatie met een eigen rechtsvorm. Ooit heeft Philips met Centurion deze vorm gekozen om een strategische ommezwaai te maken. Ook de voorbereiding van Transavia.com had deze kenmerken. Bekijken we deze vier vormen vanuit de koppeling en afhankelijkheid tussen de programmaorganisatie en de permanente organisatie, dan krijgen we de glijdende schaal zoals in onderstaande figuur is weergegeven. Bij de coördinatievorm is de koppeling het sterkst, bij de zelfstandige vorm het zwakst. 34

36 Figuur 5.12: Koppeling tussen programmaorganisatie en permanente organisatie Andere vormen dan bij Programmatisch Creëren Onze indeling lijkt op die van Bos, Licht en Van Loon (2013) in Programmatisch Creëren. Zij onderscheiden drie organisatievormen, op twee dimensies: operationele bevoegdheid en budget. Ze komen zo tot: - een regieorganisatie (sturen op basis van regie), die weinig heeft van beide - een budgetorganisatie (sturen met budget), die weinig bevoegdheid maar wel budget heeft - een bevoegdheidsorganisatie (sturen vanuit volledige bevoegdheden), die beide heeft De combinatie van bevoegdheid zonder budget onderscheiden de auteurs niet. 6.2 Voor- en nadelen van de vier organisatievormen Wanneer we de vier onderscheiden organisatievormen verder concretiseren, dan zien we allerlei voor- en nadelen per vorm ontstaan. Bij het uitwerken van uw eigen programmaorganisatie kunt u deze voor- en nadelen eens naast elkaar leggen en daarmee uw keuze of voorstel ondersteunen. Coördinatievorm Dit is een lichte organisatievorm die aantrekkelijk is als draagvlak bij en acceptatie door het management en de medewerkers van de organisatie(s) van belang zijn. De bestaande verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt namelijk nauwelijks veranderd. De programmaorganisatie is puur faciliterend en dat onderstreept de afhankelijkheid van de staande organisatie. Dit is meteen ook de valkuil: de programmamanager kan stranden op een gebrek aan doorzettingsmacht. Velen houden dit niet lang vol, omdat hun ambities verder gaan dan faciliteren en ondersteunen. Voor organisaties die net beginnen met programma s kan dit wel een eerste stap zijn, zonder dat alles overhoop gaat. Ook kunnen programma s zo beginnen om later naar een andere variant te bewegen. Deze vorm is geschikt voor programma s waar tempo en efficiëntie geen issue zijn, maar haalbaarheid (met name acceptatie) wel. Hij is minder geschikt voor langlopende trajecten, voor programma s die het moeten hebben van concrete uitkomsten en programma s waar besturing of grip op het totaal van belang is (daar gaat de programmamanager namelijk niet over). Voor het afbouwstadium kan dit wel een handige vorm zijn. De verantwoordelijkheid komt meer bij de lijn te liggen en dat is goed voor de borging van resultaten en effecten. 35

37 Deze vorm (zie figuur 5.13) heeft dan ook de neiging op een gegeven moment te verwateren. Pas in deze vorm wel op voor plannings- en rapportagefetisjisme, omdat besturing de kern van de activiteiten omvat. Figuur 5.13: Voorbeeld organisatieschema coördinatievorm Regievorm Deze vorm (zie figuur 5.14) helpt te focussen op de doelen en de bijpassende strategie. Hij is geschikt voor organisaties waarin het overzicht over, de prioritering van en de focus op doelen beperkt is. Daar zit voor veel organisaties een belangrijke uitdaging: te veel sturing op activiteiten en ad hoc zaken waarbij vragen als is het werk af, wanneer is het resultaat klaar, hoe staat het met de beschikbare tijd dominant zijn. Voor een doelengerichte sturing is meer nodig en deze vorm ondersteunt dat. De cruciale vragen voor de programmaorganisatie zijn dan: welk effecten bereiken we? Zijn we rendabeler, efficiënter en klantvriendelijker geworden? Zetten we meer producten en diensten af in een bepaalde markt, helpen de inspanningen die we doen daarbij? Extra sturing op de concrete uitvoering van de inspanningen is echter niet nodig of wordt vooral als verstorend ervaren door de lijn. De programmaorganisatie helpt de staande organisatie bij de les te blijven : waar willen we heen en bereiken we dat punt ook op de manier waarop we nu functioneren? De betrokkenen zijn vooral mensen met strategische en conceptuele capaciteiten, die ook organisatie- en omgevingssensitief zijn. Het operationeel aansturen van de projecten en andere activiteiten doen zij niet, maar ligt bij de lijn- en stafmanagers. De afstemming van de middelen gebeurt wel door managementafspraken: voorkomen moet namelijk worden dat capaciteit en geld alleen maar gaan zitten in reguliere activiteiten. 36

38 Figuur 5.14: Voorbeeld organisatieschema regievorm Realisatievorm In deze vorm (zie figuur 5.15) neemt de programmamanager de verantwoordelijkheid voor delen van de productie en het direct aansturen van stukken van de operatie voor zijn rekening. Dat is vooral behulpzaam, als die activiteiten los staan (of los te trekken zijn) van de dagelijkse praktijk. Voor veel ICT- en bouwprogramma s een goede keuze: het productieachtige en projectachtige van dat werk past uitstekend bij deze vorm. Aan het einde van het programma vraagt de verbinding met de permanente organisatie extra aandacht, omdat de resultaten van het programma geborgd moeten worden. Het risico is dat er een schaduworganisatie ontstaat die concurreert met de permanente organisatie. Figuur 5.15: Voorbeeld organisatieschema realisatievorm 37

39 Deze vorm is geschikt voor organisaties waarin het overzicht over en de prioritering tussen bepaalde inspanningen beperkt is of ontbreekt. Of voor organisaties die wel heldere ambities hebben, maar die niet goed weten hoe ze die moeten realiseren of daarbij steeds afdwalen. Extra inzet op het kiezen van de juiste aanpak en sturing op de concrete uitvoering kan dan helpen. De programmaorganisatie heeft vooral de rol om de staande organisatie tot uitvoering te laten komen, chaos te voorkomen of te verminderen en focus te houden op de vraag: doen we nog steeds de goede dingen, op de goede manier? In deze vorm werken vooral mensen met een daadkrachtige en actiegerichte instelling. Zelfstandige vorm Voor die omstandigheden waarin er sprake is van veel urgentie en belang om een bepaalde verandering tot stand te brengen, kan de zelfstandige programmaorganisatie helpen om tempo te maken, focus aan te brengen en te markeren: dit is belangrijk! In deze vorm heeft de programmamanager veel sturingsmogelijkheden en invloed. Meestal vraagt dit om een rechtstreekse lijn tussen de programmamanager en de top, bijvoorbeeld omdat het om een organisatiebreed verandertraject gaat. Of omdat er een strategisch belangrijk beleidsprogramma tussen de bestaande departementsindelingen moet worden uitgevoerd. Het verplicht de topmanagers of bestuurders om er extra aandacht aan te blijven geven. In deze vorm (zie figuur 5.16) is sprake van een organisatie binnen een organisatie of een organisatie tussen organisaties. Mensen zijn soms voor de duur van het programma, of een periode daarbinnen, in dienst van het programma. De programmamanager hoeft niet steeds met hun leidinggevenden te overleggen over de timing en wijze van uitvoering van hun werk. Het programma krijgt gaandeweg een eigen subcultuur en eigen rituelen. Vaak heeft het programma ook een eigen, herkenbare werkplek. Het geeft een duidelijk signaal af naar de buitenwereld: het programma is serieus, de veranderingen zijn zo ingrijpend dat een nieuwe organisatie moet worden gebouwd. De integratie van twee organisaties zou zo aangepakt kunnen worden. Niet alle organisaties hebben het er voor over om een programma zo stevig op te tuigen, ook omdat er veel voor geregeld moet worden. Bovendien bestaat het risico dat het programma te los komt te staan van de permanente organisatie. Sommige programma s houden het ook niet lang vol. Er blijken teveel zaken langs elkaar heen te gaan werken en de permanente organisatie begint afstotingsverschijnselen te vertonen. Uiteindelijk moet de organisatievorm groeien naar een tussenvorm waarbij de lijn weer zeggenschap krijgt over de doelen, resultaten en inspanningen van het programma. Figuur 5.16: Voorbeeld organisatieschema zelfstandige vorm 38

40 Niet één beste organisatievorm Het mag duidelijk zijn dat er niet één beste organisatievorm is. Zelden zien we ook programmaorganisaties die precies de kenmerken hebben die wij hiervoor hebben omschreven. Vaak zijn het mengvormen. Ze hebben ook niet altijd de namen die wij ze hebben gegeven, want meestal heten ze gewoon programmaorganisatie. Wij hopen met dit onderscheid echter wel enig houvast te geven bij het inrichten. In onderstaande tabel hebben we de verschillende organisatievormen samengevat. Coördinatievorm Regievorm Realisatievorm Zelfstandige vorm Belangrijkste focus Overzicht Doelgerichtheid Uitvoeringskracht Doelrealisatie Ondersteunend voor organisaties die Geschikt voor programma s die Kan stranden op gebrek aan Risico van Vooral effectief bij stadium Programmamanager lijkt het meest op Kenmerken medewerkers Bestaande structuren en afspraken in tact willen houden Verbeterend van aard zijn Doorzettingsmacht en daadkracht Plannings- en rapportagefetisjisme Oriëntatie, opbouw en afbouw Vooral bezig zijn met sturen op activiteiten in plaats van doelen Innovatief van aard zijn Uitvoeringscapaciteit en draagvlak in de uitvoering Te mooie vergezichten, geen resultaten Orientatie en opbouw Heldere ambities hebben, maar niet goed tot uitvoering komen Productief van aard zijn Aanhaking op de strategie Overmatige druk op de uitvoering, geen perspectief Uitvoering Tijdelijk alles op alles zetten om bepaalde doelen te bereiken Transformatief van aard zijn Verbinding met de permanente organisatie(s) Afstoting door lijn Opbouw en uitvoering Coördinator Regisseur Leider Directeur Geduldig, onderzoekend, toetsend Tabel 5.5: Kenmerken van de vier organisatievormen Strategisch, organisatie- en omgevingssensitief Daadkrachtig, actiegericht Doel- en resultaatgericht 6.3 Het programmateam kan allerlei vormen aannemen Een vraag die bij het organiseren van een programma ook aan de orde is, is uit welke rollen en mensen het programmateam bestaat. Dit is uiteraard sterk afhankelijk van de gekozen organisatievorm. Zo zal een coördinatievorm vooral bestaan uit programmaondersteuners, met een focus op mensen die de planning en de voortgang inzichtelijk kunnen maken en de communicatie daarover vormgeven. Een regievorm zal aangevuld worden met inhoudelijke specialisten en in een realisatievorm zullen naast de programmamanager ook inspanningsleiders zitten. Bij een zelfstandige vorm ligt het voor de hand dat in het programmateam inspanningsleiders of zelfs deelprogrammaleiders zitten en de manager van het programmabureau of de belangrijkste programmaondersteuners en adviseurs. De kunst bij deze groepen is om er meer dan alleen een groep van te maken en het niet te laten verworden tot louter een maandelijks overleg over de inspanningen. Vaak is dit wel even zoeken, zeker om dat het programmateam minder een werkeenheid met elkaar vormt dan bij de onderliggende projecten het geval is. De sleutel ligt vooral in het verbinden van de betrokkenen aan de ambitie en de doelen. Probeer het programmateam beperkt van omvang te houden, bijvoorbeeld tot maximaal 7 à 8 mensen. Met zo n groep mensen is nog enigszins slagvaardig te plannen en te vergaderen. Bovendien lukt het in deze omvang ook nog om voldoende betrokkenheid bij elkaar te creëren. Wordt de samenstelling groter, dan gaat dat vaak ten koste van de sociale cohesie en wordt het meer een groep dan een team. 39

41 Integraal programmamanagement model voor programma s? Rijkswaterstaat werkt met een integraal projectmanagement model, IPM genaamd. Dat onderscheidt vijf processen binnen een project: projectmanagement, risicobeheersing, omgevingsmanagement, technisch management en contractmanagement. Daaraan zijn vijf rollen gekoppeld: projectmanager, manager projectbeheersing, omgevingsmanager, technisch manager en contractmanager. In elk project dienen deze vijf rollen door één of meer personen bezet te worden. Hoe zou dat er voor programma s uit kunnen zien? Hoe zou de doorvertaling naar een integraal programmamanagement model eruit kunnen zien? Ten eerste uiteraard de programmamanager en omgevingsmanager zoals hierboven omschreven. Deze rollen lijken ons voor de hand liggen voor grote programma s die zich in complexe omgevingen bevinden. De manager projectbeheersing is eigenlijk meer een risicomanager. Deze heeft toegevoegde waarde in programma s die grote risico s met zich meebrengen of die zich in een risicovolle omgeving bevinden. We zouden hem echter niet manager programmabeheersing noemen, omdat wij de term beheersing niet op zijn plek vinden (zie het hoofdstuk Besturen). Wordt hij manager programmabesturing genoemd, dan zou hij zich op meer dan alleen de risico s moeten richten. De technisch manager zorgt in een project voor de inhoud. Zoiets is ook nodig in een programma: alle inspanningen hebben een inhoud die (hopelijk) gaat leiden tot het realiseren van doelen. De samenhang van al die inhoud zowel onderling (tussen inspanningen) als in relatie tot de doelen moet in de gaten gehouden te worden. Deze taak kun je in programma s aan iemand toekennen die ook technisch manager heet. Deze rol kan ook programma-architect of configuratiemanager worden genoemd, om het onderscheid te maken. De architect richt zich meer op de inhoud, de configuratiemanager op de samenhang en afstemming. De architectrol ligt daarbij meer voor de hand, omdat de programmamanager niet altijd van de inhoud is en zou moeten zijn. Configuratiemanagement zou wat ons betreft zoveel mogelijk bij de programmamanager en de inspanningsleiders moeten liggen. Tenslotte de contractmanager. Deze taak behelst het vormgeven van de relatie tussen marktpartijen en inspanningen binnen het programma. Je mag veronderstellen dat veel werk al wordt verricht in de projecten. Wat blijft er over op programmaniveau? Het afstemmen van al die afzonderlijke relaties, prijs, omgangsvormen, het vormgeven van een contractstrategie en dergelijke die al dan niet uniform moeten zijn voor het gehele programma. Dat zou de taak van een contractmanager kunnen zijn. 6.4 Het programmabureau bundelt de ondersteuning Meestal maken de mensen die ondersteunende taken uitvoren onderdeel uit van een stafbureau dat in het Engels ook wel Programme Office, Programme Management Office of Programme Support Office heet. Medewerkers die in dat bureau zitten, beschouwen wij als inspanningsmedewerkers die onder operationele leiding van de programmamanager werken of iemand anders die de programmamanager daarvoor heeft aangesteld (zoals de manager programmabureau). Een vraag waar het programmabureau zich over zal moeten buigen, is hoe de aansluiting op de bestaande systemen en processen in de permanente organisatie (of in andere programma s) wordt vormgegeven en welke standaarden worden toegepast (aspecten van het organiserende proces). We hebben het dan bijvoorbeeld over de programmacontroller: maakt deze gebruik van bestaande (financiële) processen en systemen uit de organisatie of tuigt hij een eigen aanpak op? Hoe afhankelijker de programmaorganisatie is van de permanente organisatie(s), hoe logischer en verstandiger het is om gebruik te maken van wat er al is aan methodieken en systemen. Hoe onafhankelijker, hoe meer ruimte er is om daarin zelfstandige keuzes te maken. Doe dat echter vooral als het ook echt niet anders kan, want dat scheelt tijd en gedoe. Voorop staat dat het helder geregeld en georganiseerd moet zijn, zodat er wederzijds begrip is en de communicatie over en weer soepel verloopt. 40

42 Soms wordt met het Programme Management Office (PMO) gerefereerd aan een groep medewerkers die diverse programma s (en projecten) tegelijkertijd ondersteunen (zie Thiry, 2010). Ze zijn dan niet specifiek aan één programma toegewezen, maar vormen een staforgaan waarvan meerdere programma s (en projecten) gebruik maken. Ze hebben dan de rol om verbanden tussen programma s te leggen, procedures en templates te ontwikkelen en bewaken, middelen te alloceren, en dergelijke. Het PMO functioneert dan onafhankelijk van de individuele programma s en heeft soms ook een portfoliomanagementrol. Wanneer er veel programma s tegelijkertijd lopen levert dit uiteraard efficiëntie- en kwaliteitswinst op. 7. Invullen van de rol van de programmamanager De positionering en de organisatievorm van het programma hebben consequenties voor de manier waarop de programmamanager zijn rol invult. Bij elke past een ander type programmamanager. Analoog aan de vier organisatievormen onderscheiden we vier rolinvullingen: de coördinator, leider, regisseur en directeur. We hebben ze deze namen gegeven daarmee om het onderscheid te verhelderen. Het betekent niet dat we vinden dat ze in de praktijk ook altijd zo moeten heten. Er kunnen allerlei redenen zijn om gewoon van programmamanager te spreken. Let in de praktijk vooral op de associatie die een naam oproept. Figuur 5.17: Verschillende typen programmamanagers Programmacoördinator De programmacoördinator overlegt veel over de na te streven doelen en de inspanningen en middelen die daarvoor nodig zijn. Hij weet dat de staande organisatie zelf de meeste ruimte en invloed heeft. Hij moet het vooral hebben van zijn informele, persoonsgebonden invloed. Daarom noemen we de programmamanager in deze variant programmacoördinator. 41

43 Aan taken zien wij vooral het monitoren van de voortgang van het programma op doelen, inspanningen en middelen, het uitbrengen van voortgangsrapportages, het voorstellen en adviseren van bijsturingsmaatregelen aan de opdrachtgever en de managers, het informeren van de medewerkers in de organisatie over het programma, en het operationeel leidinggeven aan programmaondersteuners. In deze variant moet een programmamanager louter ten dienste staan van de reguliere lijn. Iemand die vooral zelf de credits wil hebben voor de geleverde prestaties, zowel in de inspanningen als op effectniveau, zal zich ongelukkig voelen in deze variant. De programmacoördinator wordt er gelukkig van als anderen het op een betere manier voor elkaar krijgen. Programmaregisseur De programmaregisseur gaat sturend te werk bij het vaststellen en verder uitdragen van de doelen. Hij gaat horizontaal en overleggend te werk bij het kiezen van inspanningen en het daaraan koppelen van middelen en doelen. Hij accepteert dat hij zelf niet over de concrete uitvoering gaat en dat hij daarom soms op zijn handen moet zitten. Deze programmamanager noemen wij programmaregisseur. De focus van de werkzaamheden van de regisseursrol ligt op het onderzoeken van de gewenste richting van het programma, het vormgeven van de inhoud met een focus op ambitie, strategie en doelen, het zonodig voorstellen van fundamentele koerswijzigingen, het voeren van gesprekken met managers en externe partijen over de inhoud, en het operationeel leidinggeven aan een team inhoudelijk specialisten. De programmamanager in deze variant vindt vooral de strategische, lange termijn kant aantrekkelijk, zowel van het programma als van de context waarin dat programma zich bevindt. Hij is meer een denker dan een doener. Programmaregisseurs komen wij bijvoorbeeld tegen in beleidsomgevingen, zoals bij een provincie, die niet zelf over de uitvoering gaan, maar waarbij die uitvoering bij andere, vaak externe partijen ligt. Programmaleider De programmaleider heeft stevige operationele invloed op de inspanningen in het programma. Vaak is hij opdrachtgever van inspanningen. Als het gaat om het bijstellen van de doelen, dan ligt dat niet bij hem en is overleg nodig. De programmaleider heeft kenmerken van een multiprojectmanager, wanneer hij vooral projecten als inspanningen heeft. Zijn uitdaging is vooral om doelgericht te blijven werken. De programmaleider richt zich vooral op taken zoals het doorvertalen van de doelen naar de concrete uitvoering, het initiëren en beoordelen van de plannen van de inspanningsleiders, het monitoren van de realisatie en van voortgangsrapportages, het voorstellen van nieuwe activiteiten of het veranderen van lopende inspanningen, en het operationeel leidinggeven aan de inspanningsleiders. In deze variant haalt de programmamanager zijn energie vooral uit de realisatie en de actie die daarbij komt kijken. Hier gebeurt tenminste iets! De programmaleider is meer een doener dan een denker. Hij vindt het prima dat de doelen door andere (bij)gesteld worden. Dat zorgt er vooral voor dat hij zich kan richten op het tot stand brengen van mooie, als het even kan zichtbare resultaten en effecten. Manager of leider? Regelmatig komt de discussie naar boven over het verschil tussen een manager en een leider. De manager wordt daarbij niet zelden neergezet als de blauwe, systeem- en structuurgerichte figuur waarvan we er maar beter zo weinig mogelijk kunnen hebben. De leider is de persoonsgerichte, warme en empathische figuur die zijn mensen tot grootse daden weet aan te zetten. Met programmamanager en programmaleider willen we niet aan die discussie raken of refereren. Management is wat ons betreft niet boven leiderschap verheven, althans niet in de manier waarop we de woorden hier gebruiken. Het gaat ons op deze plek om de rollen en taken. Programmamanagement was er als term nu eenmaal al, dus hebben we programmamanager gekozen voor de generieke vorm en programmaleider voor één van de specifieke vormen. 42

44 Programmadirecteur De programmadirecteur beschikt over alle noodzakelijke bevoegdheden om de doelen na te streven, de inspanningen te realiseren en de middelen toe te kennen. Dit is de zwaarste vorm van een programmamanager die wij onderscheiden. De programmadirecteur krijgt in sommige gevallen een gelijke positie als andere directeuren in de permanente organisatie, maar dit is niet noodzakelijk. Bij de directeur gaat het om een combinatie van alle bovengenoemde taken bij de andere rolinvullingen. Hij geeft operationeel en soms ook hiërarchisch leiding aan de programmaorganisatie. Zijn taken zijn vrijwel altijd verdeeld over verschillende programmaondersteuners die samen het programmabureau vormen. Vaak zijn programmadirecteuren zelf eerder ook lijnmanager geweest. De programmadirecteur wil én richten én inrichten én (laten) verrichten, en niet slechts over een deel van de puzzel gaan. Hij voelt zich meest daartoe in staat gesteld met een zelfstandige programmaorganisatie die zijn gang kan gaan en niet voor elk wissewasje de staande organisatie hoeft te consulteren. Dit is een rol die wij bijvoorbeeld bij majeure transitie- en transformatieprogramma s tegenkomen. Het spreekt vanzelf dat voor de verschillende typen programmamanagers ook verschillende competenties en stijlen van leidinggeven vereist zijn. Daar gaan we in het hoofdstuk Leidinggeven dieper op in. 8. Inrichten van overlegstructuren Om de organisatie van het programma goed te laten draaien, zijn er verschillende overleggen nodig waar onder meer afgestemd wordt over de geboekte voortgang, over veranderingen in de omgeving van het programma en de inspanningen en over bijsturingsmaatregelen. Ook kan het handig zijn om organen in te richten waarmee geklankbord wordt. Laten we een aantal van die overleggen eens langs lopen en bekijken welke onderwerpen daar op de agenda thuishoren. Het spreekt voor zich dat ook de vormgeving en inrichting van deze overleggen afhankelijk is van de gekozen organisatievorm voor het programma. 8.1 Stuurgroep(en) Als het niet mogelijk of wenselijk is om één opdrachtgever te benoemen, dan kunt u een groep van beslissers samenstellen die met elkaar hebben uit te maken welke kant het op moet met het programma. Dat kan eventueel een bestaand orgaan zijn, zoals een directie of managementteam. Dat heeft wat ons betreft echter niet de voorkeur, omdat het gevaar bestaat dat het programma dan ondersneeuwt. Meestal krijgen de reguliere werkzaamheden en de brandjes van die week prioriteit boven het programma. Ook kunt u kiezen voor duaal opdrachtgeverschap, een stuurgroep of een commissie. Zeker wanneer onafhankelijke partijen participeren in het programma, is dit een logische stap. Vaak wordt dan een stuurgroep of een consortium opgericht met een onafhankelijke voorzitter of directeur. Wij zien steeds vaker dat ook voor interne programma s stuurgroepen worden ingericht. Soms lijkt het zelfs wel meer een vanzelfsprekendheid dan een uitzondering, vooral door de invloed van Angelsaksische benaderingen. Stuurgroepen lijken steeds vaker de norm MSP heeft de stuurgroep (Sponsoring Group) expliciet in haar aanpak opgenomen als standaard onderdeel van de programmaorganisatie. In lijn met Prince2 worden voor de projecten aanvullend ook stuurgroepen (Project Boards) in het leven geroepen. De programmamanager vervult dan in bepaalde gevallen de rol van opdrachtgever (Project Executive) in de stuurgroep van een project. Naast de Sponsoring Group onderscheidt MSP overigens ook nog de Programme Board, die ondersteunend is aan en rapporteert aan de Senior Responsible Owner. De Programme Board bestaat naast de Senior Responsible Owner ook uit de Programme Manager, de Business Change Managers en eventueel de Project Executives, vertegenwoordigers van stafafdelingen en hoofdleveranciers. 43

45 SPM heeft het in dit kader over de Program (Governance) Board, de groep van mensen die ervoor verantwoordelijk is dat de programmadoelen worden gerealiseerd en die ondersteuning geeft en organiseert bij het aanpakken van programmarisico s en -issues. Deze Board bestaat uit een cross-functionele groep van senior stakeholders die verantwoordelijk is voor het geven van richting en het nemen van beslissingen over die richting en over veranderingen die de programmadoelen beïnvloeden. Wij zien een aantal potentiële nadelen bij het werken met stuurgroepen, zoals: geen, onduidelijke of te trage besluitvorming veel tijd nodig voor (lastig te plannen) vergaderingen en overleg vaak lastig te verenigen eisen en wensen aan het programma onheldere verantwoordelijkheden en ontbrekend persoonlijk commitment mogelijkheid om besluiten anders te interpreteren (in eigen belang of dat van de achterban) Deze nadelen wegen lang niet altijd op tegen de vaak genoemde voordelen: groter draagvlak voor genomen besluiten meer betrokkenheid over de breedte van de organisatie(s) betere afweging over verschillende disciplines en belangen heen meer gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het grotere geheel geen aantasting van de gevestigde belangen en verhoudingen Wij pleiten ervoor om goed te bekijken of eenhoofdig opdrachtgeverschap mogelijk is en wat eventuele obstakels daarbij zijn. Soms is het een kwestie van gemak, traditie of onwetendheid dat voor een stuurgroep wordt gekozen. De vermeende obstakels kunnen goed overwonnen worden, zodra het bewustzijn ontstaat dat het ook anders kan. Vaak ligt het ingewikkelder, omdat er kwesties rond macht en vertrouwen spelen die maken dat het opdrachtgeverschap niet aan één persoon gegund wordt. Wanneer er toch een stuurgroep wordt geformeerd, dan ligt het voor de hand daarin de opdrachtgever en de verantwoordelijke managers van de participerende organisatieonderdelen of organisaties (danwel een vertegenwoordiger namens hen) plaats te laten nemen. De programmamanager is erbij, maar niet als lid. Per keer kunnen anderen, zoals inspanningsleiders of deelprogrammaleiders, aanschuiven om over een specifiek onderwerp toelichting te geven in het licht van de besluitvorming. Het is van belang een goede voorzitter te kiezen die knopen mag doorhakken bij stakende stemmen. Anders ligt alsnog het gevaar van een veelkoppig monster op de loer. Als de besluitvorming stokt, is het voor de programmamanager de uitdaging zich te realiseren, dat hij in deze situatie even niet aan de bal moet komen en de verantwoordelijkheid laat waar hij hoort: bij de stuurgroep. Voorkom dat u het gewicht van het nietbesluiten op uw schouders neemt, hoe moeilijk dat ook kan zijn. De stuurgroep wordt (op hoofdlijnen) geïnformeerd over zaken als de voortgang en knelpunten op inspanningen- of deelprogrammaniveau, de samenhang en afhankelijkheden tussen inspanningen en deelprogramma s, de realisatie van de programmadoelen, de kansen en bedreigingen voor het programma en het capaciteitsbeslag (incl. prognose) van het programma op de organisatie(s). De stuurgroep zelf is echter vooral een orgaan waar besluiten over het hele programma genomen moeten worden. 8.2 Programmateam Het programmateam is voor de programmamanager een belangrijk orgaan om zicht te krijgen op de stand van zaken en de prognoses voor de korte en lange termijn. Het voedt hem met de noodzakelijke inzichten en informatie om beslissingen te kunnen nemen of te kunnen laten nemen door de opdrachtgever. Dat is niet alleen maar door rapportages en systemen is op te vangen. Het is cruciaal elkaar zo nu en dan eens goed in de ogen te kunnen kijken en samen betekenis te geven aan al die smileys. 44

46 Op de agenda van het programmateam staan bijvoorbeeld de volgende onderwerpen: voortgang en knelpunten op inspanningen- of deelprogrammaniveau samenhang en afhankelijkheden tussen inspanningen en deelprogramma s voortgang op de realisatie van de programmadoelen in het licht van het plan kansen en bedreigingen voor het programma (risico- en omgevingsanalyse) capaciteitsbeslag en prognose van de inspanningen op de organisatie(s) besluitvorming door de opdrachtgever of in de stuurgroep De uitdaging voor de programmamanager is om van het programmateam een collectief te smeden dat zich samen bekommert om het programma als geheel. Het risico bestaat namelijk dat het alleen dient om informatie over ieders eigen stukje van de puzzel (inspanning of deelprogramma) te delen. Daar kan iedere keer namelijk veel tijd in gaan zitten. Vandaar ook dat op de agenda steeds een paar onderwerpen moeten staan die over die gezamenlijkheid gaan: de doelen, de samenhang, en dergelijke. Het programmateam komt niet alleen regelmatig bij elkaar voor overleg, maar belegt ook zo nu en dan aparte Programma Reviews. In die bijeenkomsten, die een halve dag, een dag of zelfs langer kunnen duren, wordt meer diepgaand gesproken over hoe het programma ervoor staat en wat aandacht verdient. Ook de samenwerking krijgt daar net wat meer aandacht dan gebruikelijk. Programma Reviews kunnen voorafgegaan worden door Project Reviews of zelfs evaluaties door (onafhankelijke) derden. 8.3 Adviesgroepen Het is tegenwoordig zeer gebruikelijk om bij programma s gebruik te maken van groepen die (on)gevraagd informatie, ideeën en advies verstrekken, waar het programma zijn voordeel mee kan doen. Denk aan klankbordgroepen (die ingebrachte stukken en ideeën toetsen) en soundboards (die op basis van gerichte vragen zelf met input komen). Dat soort groepen kunnen behulpzaam zijn om een breder beeld te krijgen van bijvoorbeeld de haalbaarheid en inhoudelijke kwaliteit van bepaalde voorstellen. In die groepen kunnen allerlei mensen zitting hebben, afhankelijk van de aard van het programma. Voor interne veranderprogramma s is het belangrijk dat er mensen in zitten die afkomstig zijn uit het primaire proces en daarvan een flink deel kunnen overzien. Ook interne en externe inhoudsdeskundigen hebben hier vaak een plek. Het liefst zitten er in zo n groep niet alleen mensen die allemaal vanuit hetzelfde perspectief kijken en wel mensen die ook kritisch durven zijn over het programma. Het is wel van belang om goed helder te maken wat de rol en positie is van dergelijke groepen. Wij zien hierover regelmatig onduidelijkheid ontstaan. Dan gebeurt het bijvoorbeeld dat de opdrachtgever de klankbordgroep ziet als een voorportaal voor de besluitvorming (terwijl die laatste zichzelf alleen als denktank beschouwt) of dat de klankbordgroep bij een negatief advies ervan uitgaat dat een voorstel niet verder gaat in de besluitvorming (terwijl zij geen rol in de besluitvorming heeft). 8.4 Deelprogramma s Bij grote programma s zien we steeds vaker deelprogramma s ontstaan, bijvoorbeeld georganiseerd naar regio of gebied, naar doelgroep of naar inhoudelijk onderwerp. Deze deelprogramma s hebben dan, net als het overkoepelende programma en de onderliggende inspanningen, weer een eigen organisatie met een eigen overlegstructuur. Die moeten vervolgens wel logisch passen binnen het gehele programma en hebben vaak ook een soortgelijke vorm als de organisatie en het overleg op programmaniveau. Bij het Deltaprogramma zien we bijvoorbeeld dat niet alleen het overkoepelende programma een stuurgroep heeft, maar ook de onderliggende gebiedsprogramma s. De vertegenwoordigers van de deelprogramma s zijn vertegenwoordigd in de Stuurgroep Deltaprogramma, onder voorzitterschap van de Deltacommissaris. In de deelprogramma s zijn bovendien maatschappelijke advies- en klankbordgroepen actief, die adviseren aan de stuurgroep. Alle deelprogramma s hebben ook een eigen programmabureau. 45

47 9. Bezetten van rollen door mensen Uiteindelijk gaat het er allemaal om dat de rollen en organisatievormen die we hiervoor beschreven, ingevuld worden door mensen. Ook dat is een aspect van het organiseren: ervoor zorgen dat de goede mensen aan boord komen die samen van het programma en de onderliggende inspanningen een succes gaan maken. Voor een programmacoördinator is dit uiteraard veel minder aan de orde dan voor programmamanager die meer de typologie van een programmaleider of een programmadirecteur heeft. In grote programma s, waar veel organisaties of organisatieonderdelen bij betrokken zijn, kan het organiseren van de capaciteit zeer complex zijn. De programmamanager en inspanningsleiders moeten met al die personen en organisaties overleggen en afspraken maken. De opdrachtgever heeft een belangrijke rol om ervoor te zorgen dat dit soepel verloopt. In sommige gevallen zien we dat de programmamanager een zelfstandige programmaorganisatie inricht met medewerkers die tijdelijk ingehuurd worden of voor de duur van het programma in dienst komen. Zo heeft hij meer zelf de beschikking over de capaciteit. Niet zelden ontstaat er discussie tussen de rolhouders in de programmaorganisatie en de functiehouders in de permanente organisatie, bijvoorbeeld als het aankomt op keuzes voor inzet van mensen en besteding van geld en tijd. Als het goed is, heeft de programmamanager daar in zijn programmaplan op ingespeeld. Hij kan echter niet alles over- en voorzien. Dan is een zorgvuldig en respectvol gesprek nodig, met open oog voor elkaars opgaven, belangen en dilemma s, en die van de deelnemende organisatie(s) als geheel. Op dit punt aangekomen zijn wij erg benieuwd naar uw ervaringen met het invullen van de rollen door mensen en verkrijgen van de gewenste capaciteit. Welke vragen of dilemma s komt u tegen? Op welke manieren slaagt u erin dit proces in goede banen te leiden? Wij horen het graag! 10. Ter afsluiting: de organisatie is per keer anders! Het puzzelen met rollen, organisatievormen en verhoudingen tussen een programmaorganisatie en de betrokken permanente organisatie(s) hoort bij alle programma s. Per organisatie, per opgave, per stadium en zelfs per kortere periode kunnen de concrete invulling van de rollen en de onderlinge relaties tussen de roldragers een andere gedaante aannemen. Er is geen one size fits all. Dit is voor sommige organisaties nog steeds zoeken, omdat ze eraan gewend zijn dat verhoudingen vastliggen in functiegebouwen, structuren en processen. Daar wijken programma s van af. Dit zal ook steeds gebruikelijker worden, omdat de grenzen binnen en tussen organisaties vervagen en het aantal programma s toeneemt. Daarmee is het moeilijker op vertrouwde structuren te rekenen. Het kunnen hanteren van het onderscheid tussen rollen en functies is een belangrijke succesvoorwaarde voor programma s. Een manager heeft tijdelijk de rol van opdrachtgever en moet uit dien hoofde beslissingen nemen, die hij als manager in de permanente organisatie wellicht op een andere manier zou nemen. Dit is afhankelijk van de beslisruimte die hij krijgt ten behoeve van het programma. Dit levert nog wel eens spanning en onduidelijkheid op. Spanning omdat in een programma andere personen beslissen over inhoud, middelen en prioriteiten dan gebruikelijk. Spanning ook doordat in een programma een vaak andere manier van werken geldt dan in de organisatie. De onduidelijkheid komt vaak voort uit te vage omschrijvingen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokkenen en van de opdracht en het plan die ten grondslag liggen aan het programma. Voor de programmamanager komt het erop neer hierin zo helder mogelijk te zijn. Voor de slagvaardigheid van het programma is het wenselijk en soms zelfs noodzakelijk dat de permanente organisatie macht, invloed en concrete bevoegdheden afstaat aan de programmaorganisatie. Deze noodzaak vloeit voort uit de taken van de verschillende roldragers. Als blijkt dat deze taken niet zonder die bevoegdheden te verrichten zijn, dan moet in de bestaande afspraken gesleuteld worden. Duidelijk is dat een succesvolle programma-aanpak staat of valt met een goede bezetting en invulling van en samenwerking tussen verschillende rollen. In het hoofdstuk Samenwerken belichten wij de voor een programma noodzakelijke samenwerking tussen alle betrokkenen. 46

48 Bijlage: Taken opdrachtgever, programmamanager en inspanningsleider Taken van de opdrachtgever Samengevat komen we bij de opdrachtgever tot de volgende taken: - zorgdragen voor een goed begin van het programma, formuleren van een heldere opdracht en bewust kiezen voor de programma-aanpak - selecteren, benoemen en steunen van de programmamanager; fungeren als strategische sparringpartner gedurende het programma - ervoor zorgen dat het programma binnen de organisatie(s) wordt ingebed, legitimiteit en draagvlak heeft en rugdekking krijgt op bestuurlijk of directieniveau - beschikbaar stellen van de benodigde middelen en beïnvloeden van de organisatorische condities voor een soepele uitvoering van het programma - afspraken maken over de wijze van besluitvorming over het programma, beslissen over maatregelen die buiten de marges van de programmamanager vallen - kiezen van de best passende aanpak en tussentijds in de gaten houden of het programma nog steeds bijdraagt aan de beoogde hoofddoelen - goedkeuren van tussentijdse stappen en eventueel behaalde resultaten, voor zover dat niet gebeurt door de programmamanager - bepalen hoe na afronding doorgewerkt zal worden aan het vasthouden van de ingezette of gerealiseerde verandering, beëindigen van het programma Taken van de programmamanager Samengevat komen we bij de programmamanager tot de volgende taken: - onderzoeken van de achtergrond, aanleiding en opgave, bepalen van de kern en doorvertalen daarvan in een ambitie, strategie en hoofddoelen - uitwerken van de aanpak in geoperationaliseerde doelen, inspanningen en middelen, bepalen van de onderlinge samenhang en afhankelijkheden - verkrijgen van voldoende menskracht, vormgeven van de organisatie en de relaties met de omgeving, leidinggeven aan mensen en stimuleren van de samenwerking - zorgdragen dat de inspanningen in het programma daadwerkelijk uitgevoerd worden en tot de beoogde uitkomsten leiden, die bijdragen aan de doelen - inrichten van de besturing van het programma, monitoren van de voortgang en andere ontwikkelingen en nemen van maatregelen om bij te sturen - communiceren met de omgeving over het programma, werken aan draagvlak en betrokkenheid, verbinden van uiteenlopende belangen - beslissen over mijlpalen en wijzigingen in het programma en voorstellen doen voor aanpassingen en andere maatregelen aan de opdrachtgever - uitwerken hoe na afronding van het programma doorgewerkt wordt aan het vasthouden van de ingezette of gerealiseerde veranderingen - zorgdragen voor tijdige overdracht en borging, voorbereiden van het beëindigen van het programma en ontmantelen van het programma 47

49 Taken van de inspanningsleider Samengevat komen we bij de inspanningsleider tot de volgende taken: - doorvertalen van het programmaplan in een plan van aanpak voor de eigen inspanning, met bijzondere aandacht voor de aansluiting op de ambitie, strategie en doelen - concretiseren van werkzaamheden en bepalen van de onderlinge samenhang en afhankelijkheden ten opzichte van de andere inspanningen in het programma - verkrijgen van voldoende menskracht, inrichten van de organisatie, vormgeven van de relaties met de omgeving, leidinggeven aan mensen en faciliteren van de samenwerking - inrichten van de beheersing van de inspanning, bewaken van de voortgang en van andere ontwikkelingen in de omgeving, nemen van maatregelen om bij te sturen - communiceren met de omgeving over de werkzaamheden, werken aan draagvlak en betrokkenheid, verbinden van uiteenlopende belangen - beslissen over mijlpalen en wijzigingen in de inspanning en voorstellen doen voor aanpassingen en andere maatregelen aan de inspanningsopdrachtgever - uitwerken hoe na afronding van de inspanning (bij tijdelijke inspanningen) de gerealiseerde uitkomst gebruikt, beheerd en onderhouden wordt - zorgdragen voor tijdige overdracht en borging, voorbereiden van het beëindigen van de inspanning en afronden van de werkzaamheden (bij tijdelijke inspanningen) Op kunt u ook een uitgebreid rolprofiel voor de programmamanager vinden, waarin tevens de vier verschillende varianten zijn beschreven. Bijlage: Inspiratiebronnen Voor dit hoofdstuk hebben wij onder meer gebruik gemaakt van de onderstaande inspiratiebronnen. Bos, J., Loon, A.J. van en Licht, H. (2013). Programmatisch creëren. Schiedam, Scriptum. Handy, C.B. (1976) Understanding Organizations. Oxford University Press. Mulder, M. (2004). De logica van de macht. Schiedam, Scriptum. OGC (2011). Managing Succesful Programmes. The Stationary Office. Pellegrinelli, S. (2008). Thinking and acting as a great programme manager. Londen, Palgrave Macmillan. PMI (2013). The Standard for Program Management. Pennsylvania, Project Management Institute, Inc. Tak, T. van der en G. Wijnen (2006). Programmamanagement, Sturen op Samenhang. Deventer, Kluwer. Thiry, M. (2010). Program Management, fundamentals of project management. Farnham, Gower Publishing Limited. 48

50 Over de auteurs Björn Prevaas Vanuit Twynstra Gudde adviseer en begeleid ik organisaties op het gebied van programmamanagement, projectmanagement, leren en organisatieontwikkeling. Ik vind programmamanagement een mooie manier om complexe doelen binnen, buiten en tussen organisaties na te streven. Toen ik er in 2002 mee in aanraking kwam, was ik eigenlijk meteen verkocht. Gaandeweg merkte ik echter dat het bepaald geen eenvoudige manier van werken is en dat er in de praktijk nog veel te ontwikkelen en uit te vinden is. Een uitdaging waar ik graag mijn handen aan vuil maak! Mijn opdrachten op het gebied van programmamanagement concentreren zich op het professionaliseren ervan breed in organisaties, op het begeleiden van programmamanagers, hun teams en hun opdrachtgevers en op het zelf doen van programma's. Daarnaast onderneem ik de nodige initiatieven om het vakgebied verder te ontwikkelen, samen met collega's uit andere organisaties. Theo van der Tak In mijn carrière als adviseur bij Twynstra Gudde ben ik ervan overtuigd geraakt dat de meeste vraagstukken voor bedrijven en overheden alleen maar doelengericht aangepakt kunnen worden. Programmamanagement is een manier om dat te doen. Met Gert Wijnen heb ik in 2002 het boek Programmamanagement, Sturen op Samenhang gepubliceerd. De afgelopen jaren heb ik dat concept verder uitgewerkt en veel toegepast. Door artikelen en blogs heb ik mijn ervaringen en suggesties beschikbaar gesteld aan geïnteresseerden in het vak. Op 31 maart 2013 heb ik mijn dienstverband met Twynstra Gudde beëindigd. Maar niet mijn verband met programmamanagement. Via mijn eenmanszaak DeLaBranche advies ga ik nog enkele jaren door in dezelfde richting. Copyright Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak Alle rechten voorbehouden. Tenzij anders vermeld berusten alle rechten op informatie (tekst, beeld, geluid, video, etc) die u in dit document aantreft bij Björn Prevaas en Theo van der Tak. De aangeboden informatie is hun intellectueel eigendom. Gehele of gedeeltelijke overname, plaatsing op andere sites, verveelvoudiging en/of commercieel gebruik van deze informatie is niet toegestaan, tenzij hiervoor uitdrukkelijk schriftelijke toestemming is verleend door Björn Prevaas en Theo van der Tak of tenzij aan de onderstaande voorwaarden wordt voldaan. Alle informatie mag worden bekeken op een scherm, gedownload of geprint worden en gebruikt worden in andere teksten, mits dit geschied voor persoonlijk, informatief en niet-commercieel gebruik, mits de informatie niet gewijzigd wordt, mits de copyright-tekst aanwezig is ( Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014) of een zorgvuldige verwijzing wordt opgenomen, en mits copyright en andere van toepassing zijnde teksten niet worden verwijderd. U plaatst zo mogelijk een duidelijke en werkende link naar de website Bij verwijzing gebruikt u de volgende tekst: Prevaas, B.C.J.G. & Van der Tak, T. (z.d.).werken aan Programma's. Beschreven op 49

51 50